ARH II - Resumo completo das 10 aulas

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II 
 
Aula 1 - Competências Organizacionais e Individuais 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Reconhecer a articulação entre a estratégia organizacional e as competências individuais; 
2. Identificar as competências organizacionais e as individuais. 
 
Introdução 
O processo de internacionalização dos mercados, apresentando novos ambientes a serem 
enfrentados pelas organizações, impõe a adoção de mudanças no modelo de gestão delas. 
Torna-se fundamental que a organização estabeleça as suas competências essenciais para 
enfrentar a concorrência globalizada, bem como identificar as competências individuais 
necessárias em seus colaboradores. Novas tecnologias de Gestão Organizacional surgem com o 
objetivo de proporcionarem uma melhor aplicação da força de trabalho dos empregados de 
maneira a propiciar maior agilidade e flexibilidade às organizações em suas respostas ao 
ambiente externo e isso é fundamental principalmente para as empresas que estão em fase de 
desenvolvimento do processo de enfrentamento da concorrência global. Ou seja, a permanência 
neste novo mercado e seu crescimento está diretamente relacionada à capacidade de seus 
empregados e de seus gestores. A área de Recursos Humanos e o profissional em atuação 
gerencial, como conhecedores das tecnologias de gestão organizacional e compreendendo os 
seus papéis como facilitadores das estratégias organizacionais, são elementos fundamentais nos 
processos de definição das competências organizacionais e individuais, principalmente no que 
se refere à aplicação dos recursos humanos no desenvolvimento dos Modelos de Gestão. Desta 
forma, é imprescindível ao gestor desenvolver habilidades e competências gerenciais para se 
tornar um bom gestor de pessoas e agir alinhando as competências individuais com as 
competências organizacionais. 
Há uma relação intrínseca entre as competências organizacionais e as competências individuais 
de seus empregados e a área de Recursos Humanos tem papel central na definição para o 
alinhamento de suas ações, de forma que os programas desenvolvidos pela área conduzam os 
esforços dos colaboradores, no exercício de suas competências ao alcance das competências 
organizacionais. 
Outro elemento de relevância nesse processo é o gestor, enquanto formador e desenvolvedor 
de equipes. Ao gestor cabe a busca e o desenvolvimento de profissionais com competências 
individuais para o desenvolvimento organizacional, devendo assim, identificar quais são as 
competências organizacionais para a constituição de times de trabalho que atendam as estas 
competências 
 
Entendendo de competências organizacionais 
São aquelas que definem os modelos organizacionais em seu processo de relacionamento com 
o meio externo e no ambiente interno, refletindo seus valores. Representa o saber da 
organização e que pode ser transmitido através da aprendizagem organizacional, onde o papel 
do gestor é o de coach ou mentor. 
Competências Organizacionais segundo Lado e Wilson 
Para Lado e Wilson (1994 apud Carvalho, 2009), as competências organizacionais se apresentam 
em quatro grupos: 
Competências de Gestão: A articulação da visão e das estratégias organizacionais pelos líderes 
aos seus liderados, capacitando a equipe ao alcance dos objetivos organizacionais. 
Competências de Entrada: Referem-se aos recursos necessários, inclusive os humanos, para 
gerarem os produtos e os serviços que atendam às exigências dos seus stakeholders. 
Competências Transformacionais: Relacionadas à conversão das entradas em saídas, ou seja, 
em produtos ou serviços e para tal envolvem a capacidade de inovar, o empreendedorismo, o 
desenvolvimento de uma aprendizagem organizacional. 
Competências de Saída: Relacionados ao valor dos produtos e serviços da organização para seus 
stakeholders. 
Competências Organizacionais segundo Joel Dutra 
Joel Dutra destaca que para avaliarmos as competências organizacionais devemos questionar 
os seus recursos, pois a articulação entre esses é que vão sinalizar as competências desta em 
relação às demandas do mercado. 
 Em todas as competências organizacionais as pessoas são o elemento que as produzem, através 
das suas próprias competências. Isso faz com que seja fundamental distinguir as competências 
organizacionais para que a área de Recursos Humanos possa recrutar, reter e desenvolver os 
profissionais que tenham as competências adequadas para a manutenção e o desenvolvimento 
das competências organizacionais. 
Competências Organizacionais segundo Mills 
Para Mills et al. (2002 apud Dutra, 2004, p. 25) é importante criar “categorias distintivas” de 
competências organizacionais conforme apresentamos a seguir: 
Competências Essenciais: Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua 
estratégia. 
Competências Distintivas: Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos 
competidores; conferem à organização vantagens competitivas. 
Competências de Unidade de Negócio: Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) 
esperadas pela organização das unidades de negócio. 
Competências de Suporte: Atividades que servem de alicerce para outras atividades da 
organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficiente em equipes podem ter grande 
influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização. 
Capacidade Dinâmica: Condição da organização de adaptar continuamente suas competências 
às exigências do ambiente. 
Competências organizacionais – Conclusão do professor 
 
Nossa conclusão é a seguinte: são as pessoas que, ao articularem os recursos da organização 
através das suas competências individuais, irão realizar as competências organizacionais, bem 
como desenvolvê-las para se adequarem as demandas do mercado. 
 
Competências Individuais 
Competências individuais são aquelas que agregam valor às pessoas e podem ser observadas 
em seu desempenho profissional em um determinado contexto organizacional. 
 Esta combinação segundo Fleury e Fleury (2004), pode ser dividida em três blocos: 
Competências de Negócio: dizem respeito ao entendimento de um indivíduo em relação ao 
“negócio” da sua organização, seus objetivos organizacionais, incluindo o conhecimento sobre 
o ambiente político e social no entorno da organização. 
Competências Técnico-profissionais: são direcionadas para os requisitos da operação, ocupação 
ou atividade. 
Competências Sociais: referem-se à capacidade social do indivíduo com as pessoas, como por 
exemplo: comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural e 
trabalho em equipe. 
 
Compreendendo conceito de ‘competência’ 
Para simplificação do conceito de competência segundo Fleury e Fleury (2004), entende-se 
competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que proporcionam 
ao profissional um melhor desempenho de suas atribuições funcionais, com eficiência no 
desenvolvimento das atividades e eficácia nos resultados do trabalho junto as suas 
organizações. 
Ou seja, é a capacidade do profissional e/ou organização em associar as suas qualidades 
individuais para um melhor desempenho na sua área de atuação: saber o que e por que faz, 
saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros, saber engajar-se e 
comprometer-se com os objetivos, ser responsável e ético, assumindo os riscos e as 
consequências de suas ações, conhecer e entender as atribuições da organização e seu 
ambiente, identificando oportunidades e alternativas. 
 
 
Gestão por Competências 
Não existe um modelo único previamente definido para a gestão de pessoas e competências 
Consequentemente deve haver um constante esforço do gestorem adaptar as organizações e 
seus funcionários a um modelo adequado à realidade, que envolvam e comprometam os 
empregados com os objetivos organizacionais. 
Para tal o gestor deve compreender as competências organizacionais, que são as de nível macro, 
aquelas que são essenciais para a organização crescer com sustentabilidade frente à 
concorrência definir as competências de nível micro, relacionadas às habilidades, aos 
conhecimentos, comportamentos e a capacidade de aprendizagem, dos indivíduos que irão 
compor sua equipe. 
 
Grupos e Equipes de Trabalho 
A formação dos grupos e equipes de trabalho envolve a compreensão da relação das 
competências organizacionais com as competências individuais de cada membro da equipe, 
sendo este o papel do gestor na constituição e no desenvolvimento delas. 
Saiba Mais. As equipes da NASA tinham de identificar rapidamente e chegar a um acordo quanto aos materiais e ao desenho das 
cápsulas espaciais que seriam utilizadas para trazer amostras de rochas e solo de Marte. Por mais incertas que fossem as condições 
a serem encontradas pela cápsula, os engenheiros deviam chegar a alguma decisão final. Foi a percepção geral das finalidades do 
projeto que permitiu que essas equipes concordassem com determinadas especificações técnicas sem se enredarem em opiniões e 
disputas pessoais (Dahle, 1999 apud Quinn, 2003, p. 66). 
Comprometer os indivíduos com as competências organizacionais fazendo com que coloque em 
uso as suas competências profissionais, motivar os indivíduos, comprometê-los com a 
compreensão de que são partes integrantes de um time, sem o qual os objetivos organizacionais 
não poderão ser realizados, torna-se a principal função do gestor a associação dos talentos 
individuais. 
Para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades individuais e na 
integração da equipe como um time onde os profissionais associam suas competências é 
necessário que o gestor apresente um plano de metas de desempenho especificando quais as 
metas individuais e o seu relacionamento com os resultados finais do setor. 
 
Desenvolvimento e Construção de Equipes 
O processo de construção de equipes e seu desenvolvimento passam por etapas distintas, que 
podem ser identificadas segundo o comportamento de seus membros entre si e em relação à 
tarefa, pois as necessidades individuais e coletivas se modificam ao longo do tempo. 
Assim, quanto mais ciente o gestor estiver de qual estágio de desenvolvimento sua equipe está, 
poderá auxiliar o reforço do comprometimento dos indivíduos. 
Estágio 1: é a fase do teste, quando os indivíduos ainda estão aprendendo a se relacionar com 
suas tarefas e identificar seu papel no grupo. Normalmente se mantém em uma posição de 
reserva e precaução, no sentido de preservarem sua identidade e competências evitando abrir 
sua “caixa preta”. Cabe ao gestor desenvolver atividades que busquem a interação, defina bem 
o papel de cada um dentro da equipe, inspire a confiança mútua e gere um sentimento de 
complementariedade através do relacionamento interpessoal. 
Estágio 2: é o momento em que os membros do grupo começam a estabelecer uma estrutura 
de funcionamento, já se conhecem e são conhecidos em suas diferenças individuais. É natural 
surgirem conflitos e cabe ao gestor definir uma organização com o estabelecimento de normas 
e um sistema de compartilhamento da informação, incentivar a participação com sugestões e 
administrar os conflitos. 
Estágio 3: nesta fase, o gestor deve-se objetivar o estabelecimento da interdependência dos 
membros do grupo, desestimular a competição pela liderança única salientando que, em 
decorrência da natureza de cada tarefa, um membro pode estar mais qualificado para atuar na 
coordenação dos demais, criando assim um sistema de rotatividade da liderança informal. É 
importante que os membros da equipe ajam com autonomia e confiança, bem como exista entre 
eles o reconhecimento sobre suas competências individuais. 
Estágio 4: é a fase do amadurecimento da equipe, onde se entende como um time preocupado 
com a produção e avaliação coletiva do trabalho. Possuem um claro entendimento da 
competência e responsabilidade de cada um e entendem o resultado como fruto da contribuição 
de cada membro deste time. O gestor deve incentivar o feedback entre seus membros de forma 
construtiva e madura, bem como saber receber com segurança o retorno da equipe sobre sua 
atuação na gestão. 
Por isso a importância do processo de comunicação, da escuta reflexiva, do autoconhecimento, 
do conhecimento de suas forças e fraquezas e como estas se refletem em seu comportamento 
para poder estabelecer um relacionamento interpessoal bom com os membros de sua equipe e 
entre os mesmos 
 
Competências Gerenciais 
A análise das competências organizacionais demonstra que é necessário que os gestores tenham 
foco nos seus objetivos estratégicos, na aplicação dos seus Recursos Humanos, aproximando a 
ação dos empregados das atividades fins da organização, com o propósito de fornecer produtos 
e serviços que atendam melhor à demanda dos seus stakeholders. 
Um dos fatores mais críticos quando se fala em desempenho de uma organização é a gerência. 
Ela deve estar preparada para atuar na definição e na adequação dos Recursos Humanos na 
estratégia de gestão adequada à organização. Assim, é necessário o aprimoramento das 
competências destes profissionais através de ações de desenvolvimento gerencial como MBAs 
e cursos de pós-graduações. 
Não se trata apenas de empreender ações convencionais de aprimoramento dos modelos 
gerenciais comumente adotados, mas principalmente de buscar modelos mais flexíveis, menos 
hierarquizados que habilite os empregados à autogestão como forma de desenvolverem suas 
competências individuais para sustentarem e desenvolverem as competências organizacionais. 
 
Síntese da Aula 
Nesta aula, você: 
 Identificou a articulação entre a estratégia organizacional e as competências individuais; 
 Reconheceu os conceitos sobre as competências organizacionais e as individuais. 
 
Aula 2 - Modelo de Gestão por Competências 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Reconhecer o modelo de gestão de pessoas articulado por competências para a 
movimentação e o desenvolvimento de pessoas. 
 
Introdução 
Um modelo de gestão por competências perpassa pelas práticas de gestão articuladas com o 
modelo de Gestão de Recursos Humanos adotado pela organização. Assim, é através das 
políticas e práticas adotadas pela área de Recursos Humanos que se concretiza o modelo de 
gestão por competências. A partir do entendimento da realidade organizacional e suas 
necessidades de mudanças e melhorias é que a área de Recursos Humanos irá desenvolver as 
políticas, os programas e os instrumentos para ter uma ação interventora sobre esta realidade 
organizacional. Desta forma, a visão sistêmica de Recursos Humanos, associando os esforços e 
as ações de todas as áreas de recursos humanos, é que irá dar a sustentação necessária aos 
gestores das demais áreas para poderem atuar segundo um modelo de gestão por 
competências. 
Na aula anterior, finalizamos destacando a importância do pleno entrosamento entre os 
gestores e as políticas e práticas de Recursos Humanos para o desenvolvimento de um modelo 
de gestão empreendedor e que direcione as competências individuais no sentido das 
competências organizacionais. 
Suas ações devem ser compatíveis com um modelo de gestão de pessoas articulado por 
competências, comprometido com a movimentação de pessoas e seu desenvolvimento, que 
deve ser desenvolvido pela área de RH. 
Desta forma, o sucesso de um modelo de gestão por competências está intrinsicamentecomprometido por essa parceria entre a área de gestão de Recursos Humanos e os demais 
gestores da organização. 
Habilitar os empregados à autogestão instigando-os a demonstrarem e desenvolverem suas 
competências adotando um modelo participativo é sem dúvida o primeiro passo para promover 
a sustentação de um modelo de gestão por competências. 
 
Características Organizacionais 
Para Nadler et all (1994), criadores da arquitetura organizacional, há “um conjunto amplo de 
características organizacionais a ser considerado pelos executivos” ao proporem a construção 
de um novo modelo: 
1. Analisar a relação de adequação entre empresa e o seu ambiente externo. 
2. Promover a compreensão da organização como um sistema integrado, onde as partes 
interagem para se fazer cumprir os objetivos organizacionais. 
3. Deve-se observar as premissas básicas para se promover uma nova arquitetura física voltada 
a gerir uma organização mais eficiente. 
4. Princípio da finalidade: o modelo físico deve ser adequado à função da organização. 
5. Adequação arquitetônica: se mostrar ágil às respostas que a empresa deve proporcionar às 
variáveis externas. 
6. Atender às demandas internas: compreender as necessidades dos gestores, empregados em 
relação à melhoria dos processos administrativos. 
7. Desenvolver a organização: promover os valores organizacionais e sua cultura. 
 
Gestão de Portas Abertas 
Tão importante quanto a definição da modelagem organizacional é a empresa definir o seu 
modelo de gestão. 
Uma gestão com total transparência das informações em todas as direções, a definição das 
metas sustentadas pelas justificativas em consonância com os objetivos da organização, dos 
resultados alcançados responsabiliza os empregados em suas ações para com a organização. 
Este é o princípio da gestão de portas abertas que implica aos gestores não apenas em levar as 
informações aos empregados, mas saber ouvi-los e considerar suas informações como 
relevantes para o ajuste das forças organizacionais produtivas em uma mesma direção. 
Implica que haja um processo de comunicação fluindo entre as áreas, eliminando as “caixas 
pretas” entre gestores e empregados. 
Significa a empresa se perceber como um verdadeiro sistema orgânico onde o sucesso de um 
depende do sucesso de todos. 
Para tal é fundamental que a organização promova um bom clima e um ambiente que inspire a 
confiança entre seus membros e o espírito de cooperação que deve ser sustentado pelas 
políticas e programas desenvolvidos pela área de Recursos Humanos, inclusive no sentido de 
preparar os gestores para uma nova postura gerencial e com programas para agregar, 
desenvolver e reter pessoas com as competências necessárias à organização. 
 
Programas 
O momento altamente competitivo que as organizações enfrentam exige um novo modelo de 
gestão de pessoas que seja articulado por competências. 
As pressões sofridas pelas organizações não permitem mais ações vinculadas a um modelo 
tradicional de RH, requerendo programas que comprometam o empregado com a organização 
e vice-versa. 
Os programas de gestão de pessoas devem objetivar as ações de movimentação delas segundo 
suas competências, associando as ações de desenvolvimento de suas potencialidades e sua 
valorização segundo os resultados apresentados. 
Nesses aspectos, as ações da área de Recursos Humanos devem considerar a profunda 
relevância da parceria com os gestores organizacionais, não somente no sentido de fornecer 
subsídios para serem desenvolvidos tais programas, como também de aplicá-los de forma 
transparente utilizando-se as ferramentas de gestão de RH de forma adequada e justa. 
 
Expectativas 
Segundo Dutra (2004, p. 58) deve-se considerar as seguintes expectativas em relação a um 
modelo de gestão de pessoas por competências: 
 Permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre as pessoas e os riscos de cada 
alternativa para a empresa, para a pessoa, para a equipe e para o próprio gestor; 
 Permitir ao gestor avaliar os desdobramentos da decisão tomada; 
 Garantir um processo contínuo de aprendizado quanto à gestão de pessoas. 
 
Implementação 
Para implementar um modelo de Gestão por competências, faz-se necessário seguir os passos: 
 Movimentação de pessoas. Baseia-se no levantamento de necessidades de Recursos 
Humanos. 
 Procura no mercado de RH por pessoas com as competências necessárias à organização 
que não foram identificadas dentro do espaço organizacional. 
Vale a observação de que para cada espaço ocupacional existe a pessoa com as competências 
mais adequadas e, partindo-se desse princípio, busca-se, em primeiro plano, a realocação dos 
empregados segundo seu potencial e as necessidades organizacionais. 
Assim, para Dutra (2004, p. 61) a captação de pessoas adequadas às necessidades da 
organização exige a concretização dos seguintes aspectos: 
 Perfil profissional; 
 Perfil comportamental esperado da pessoa; 
 Entregas desejadas da pessoa, para atender as necessidades da organização tanto 
presentes quanto futuras; 
 Condições de trabalho; 
 Condições de desenvolvimento profissional; 
 Condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem estabelecidos. 
 
Desenvolvimento Pessoal 
No momento atual, tanto a empresa necessita de pessoas com um perfil estabelecido pelas suas 
competências essenciais, organizacionais, quanto as pessoas necessitam de empresas que as 
permitam desenvolver suas competências individuais. 
Como isso representa a exigência de tempo para que esse relacionamento se estabeleça ao 
ponto de gerar resultados para a organização junto ao mercado, cabe a ela elaborar programas 
de desenvolvimento e recompensas dos talentos individuais, para que estes desenvolvam o 
capital intelectual da organização diferenciando-a no mercado competitivo. 
Como a rotatividade de pessoas com competências desejadas pelas organizações é atualmente 
de alto custo e complexidade o foco principal observado na tabela a seguir, é a trajetória na 
carreira, sendo assim, destaca-se a necessidade de programas de desenvolvimento de pessoas 
gerando a capacidade de assumir as atribuições cada vez mais complexas e com níveis de 
responsabilidade maior. 
Dutra (2002) apud Dutra (2004, p. 63) apresenta as diferenças entre a abordagem tradicional e 
a abordagem por competências. 
 
Desta forma, deve-se mensurar o nível de desenvolvimento da pessoa, considerando-se que a 
crescente complexidade do trabalho torna o nível de desenvolvimento da pessoa perecível com 
o tempo e que pessoas com esse perfil de competências necessitam de estímulos constantes, 
desafios, para manterem seu grau de motivação. 
 
Competência Interpessoal 
Para se estabelecer a competência interpessoal, ou seja, a capacidade de conhecer o outro e 
estabelecer um bom relacionamento com ele, é necessário desenvolver a competência 
intrapessoal que está relacionado à capacidade de autoconhecimento, identificar suas 
habilidades e competências. 
Considerando que para se estabelecer equipes interativas, potencialmente competentes e 
competitivas é fundamental que o gestor tenha um alto conhecimento de si. Esta deve ser uma 
prática constante no seu contexto organizacional. 
Devemos compreender que por mais que as pessoas de uma equipe tenham algumas 
características comuns, cada indivíduo guarda em si características específicas que associadas 
aos demais elementos da equipe faz com que esta seja mais fortalecida e capacitada a responder 
as expectativas organizacionais. 
Assim, cabe ao gestor identificar as habilidades e as competências de cada participante de sua 
equipe, bem como seu comportamento diante das situações, além de seus interessese 
necessidades próprias para propiciar o inter-relacionamento entre os membros de sua equipe, 
estabelecendo quem trabalha melhor em uma determinada tarefa, com quem trabalha bem em 
harmonia e complementação. 
 
Autocompreensão 
A autocompreensão permite ao indivíduo compreender seus sentimentos, suas habilidades e 
competências, bem como seus limites e fraquezas, e relacioná-los aos seus atos, avaliar suas 
experiências com ênfase em um aprendizado e buscar o autodesenvolvimento, revelando-se um 
profissional mais autoconfiante e seguro gerencialmente. 
A técnica do feedback é uma ferramenta importante para ampliar nossa autocompreensão e 
entendermos como nossas ações estão sendo percebidas pelos outros, além de ajudar-nos na 
compreensão dos outros, como funcionam evitando que em nossas ações criemos situações de 
exposição dos outros e as áreas de conflito no desenvolvimento do grupo. 
Apresentando um comportamento de sensibilidade e respeito às necessidades e áreas sensíveis 
e privadas dos outros, o gestor demonstra abertura à participação dos demais membros da 
equipe e propicia que sigam este comportamento como exemplo para suas próprias ações. 
Isso reforça a capacidade de empatia*, de se colocar no lugar do outro o que aumenta a 
tolerância e a capacidade de enxergar a situação sob a ótica do outro, ajustando seu 
comportamento a esta percepção podendo evitar conflitos e criar uma ação mais cooperativa e 
integradora de uma equipe de colaboração mútua. 
*Algumas práticas para o desenvolvimento da capacidade de empatia segundo a visão de Quinn (2003, p. 39): 
1. Antes de mais nada é preciso realizar um autoexame. Se você não quiser verdadeiramente compreender o outro, se for 
insincero, a empatia não vai funcionar. 
2. A comunicação envolve mais que palavras. Procure ser sensível aos casos com que os pensamentos e os sentimentos expressos 
não são congruentes. É preciso ler tanto os indícios não verbais quanto os verbais. 
3. Não se precipite diante de descrições imprecisas dos fatos; atente para os sentimentos ocultos no subtexto antes de apressar-
se em corrigir os fatos. 
4. Permita que a pessoa fale a verdade emocional, que talvez inclua sentimentos negativos a seu respeito. Esteja pronto a 
explorar abertamente esse feedback negativo. 
5. Utilize a escuta reflexiva. 
 
Comunicação Interpessoal 
A comunicação interpessoal é uma ação aparentemente simples, mas ao analisarmos mais 
especificamente esta importante competência gerencial, compreendemos melhor seu alto grau 
de complexidade e o grande esforço a ser despendido pelos envolvidos nesse processo. 
Podemos nos achar claros ao transmitir uma mensagem, mas essa clarificação depende de várias 
análises que antecedem a ação de comunicar. 
Traduzir em palavras e símbolos nossos pensamentos depende, em primeiro lugar, em entender 
como eles serão compreendidos pelo receptor. “Muitas coisas influenciam o processo de 
codificação, entre elas a urgência da mensagem, a experiência e a habilidade do emissor e a 
imagem que ele tem do receptor.” (Quinn, 2003, p. 42). 
 
Comunicação Interpessoal – Meio e Feedback 
A escolha do meio também é fundamental e esta escolha depende da análise do conteúdo a ser 
transmitido, sua complexidade, a necessidade de sigilo, o envolvimento de outros no processo 
etc. 
Assim, entre a escolha de um e-mail, um telefonema, uma reunião individual ou em equipe, uma 
videoconferência, entre outros, deverá haver uma cuidadosa análise por parte do gestor. 
Algo que não pode ser esquecido é a necessidade de se aplicar o feedback no processo de 
comunicação. 
Entre o comunicador e o receptor deve-se estabelecer uma linha aberta ao feedback, condição 
elementar para se evitar ruídos que distorçam o teor e o objetivo da mensagem. 
Delegação 
Através do processo de delegação o gestor deverá pôr em prática todos os pontos abordados 
nesta aula até o momento, entendendo envolver etapas que não devem ser esquecidas sob 
pena de não permitir ao subordinado a realização de sua tarefa com eficiência e eficácia. 
Antes de tudo é necessária a compreensão de que a responsabilidade pelo sucesso do 
empreendimento a ser realizado por seu subordinado sempre será sua responsabilidade ao final 
enquanto gestor. 
Desta forma, a comunicação ao subordinado segundo os critérios estabelecidos anteriormente, 
o monitoramento e a supervisão deverá ser exercida continuamente pelo gestor, sempre 
acompanhada por uma escuta reflexiva. 
 
Síntese da Aula 
Nesta aula, você: 
 Reconheceu o modelo de gestão de pessoas articulado por competências para a 
movimentação e o desenvolvimento de pessoas. 
 
Aula 3 - Modelo de Gestão por Competências 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Reconhecer os Modelos de Avaliação de Desempenho e Potencial. 
 
Introdução 
Nesta aula, vamos abordar uma das principais ferramentas de suporte para uma gestão com 
base em competências. Trataremos da Avaliação de Desempenho e Potencial que tem por 
propósito não somente salientar as necessidades de adequação ao cargo, cujo empregado 
ocupa no presente momento da organização, mas de sinalizar o seu potencial para ocupar 
outros cargos tanto em tempo atual quanto em situações futuras. Através de uma Avaliação do 
Potencial latente do empregado o gestor e a área de Recursos Humanos podem investir suas 
ações de desenvolvimento de competências nas pessoas segundo suas reais necessidades de 
crescimento profissional, bem como sobre as necessidades organizacionais futuras preparando 
as pessoas para novas ocupações. 
 
Avaliação de Desempenho 
A Avaliação de Desempenho é uma atividade que sempre gera ansiedade e desconforto nas 
pessoas, quer seja ao avaliador, quer seja ao avaliado. Em parte, por não haver um processo 
sistematizado corretamente, na maioria das organizações, como também por não haver uma 
preparação correta dos envolvidos no processo. 
Associamos a Avaliação de Desempenho a críticas de conotação negativa e perdemos a 
oportunidade de aproveitar esse momento para observarmos melhor as condições que devem 
e podem ser melhoradas no nosso desempenho. 
Pode ser o momento de destacarmos as potencialidades do empregado e do gestor para que as 
ações dos programas de Recursos Humanos tenham uma ação mais direcionada às reais 
necessidades de desenvolvimento e planejamento de carreiras, além de poderem gerar 
promoções e premiações associadas à remuneração variável de forma justa e transparente. 
Em um contexto da gestão por competências, a Avaliação de Desempenho deve ter seus 
objetivos associados às estratégias organizacionais verificando como a organização está 
caminhando para o alcance de suas metas e como seus empregados estão sendo aplicados nos 
seus processos e nas suas atividades. 
Na medida em que o empregado identifica a harmonia de valores entre os seus e os da 
organização, recebem o respeito pelo seu talento por parte da empresa através da oportunidade 
de participar e crescer profissionalmente; aumenta a sua vontade de se desenvolver 
profissionalmente e investir na organização. 
Segundo Vergara (2000, p. 48) “é natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser 
reconhecido”. Dessa forma, a Avaliação de Desempenho é o instrumento pelo qual o talento 
possa se sentir reconhecido e relevante para a organização, sendo estimulados a apresentarem 
suas competências e habilidades com satisfação em fazer parte dos resultados organizacionais. 
Desta forma, a Avaliação de Desempenho vai além de uma ferramenta de mensuração dos 
resultados obtidos pelos empregados no desempenho de suas atividades, tornando-se um 
mecanismo essencial ao planejamento estratégico da organização. 
 
O Planejamentode Recursos Humanos 
O Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificação e 
análise das necessidades organizacionais para subsidiar a área de RH no desenvolvimento de 
políticas, programas, sistemas e atividades que atendam às necessidades organizacionais a 
curto, médio e longo prazo, assegurando a realização das suas estratégias, dos seus objetivos e 
de sua continuidade sob condições de mudanças, constantes no mundo globalizado. 
Identificar, analisar e ajustar as necessidades organizacionais do corpo funcional, em nível de 
competência profissional e de desempenho, promovendo programas de atração e retenção, de 
forma a assegurar a efetividade organizacional é papel da área de Recursos Humanos em 
parceria com os demais gestores da organização. 
Assim, para a implementação de tais ações, a Avaliação de Desempenho se apresenta como uma 
ferramenta fundamental nos subsídios necessários. 
 
A importância da Avaliação de Desempenho 
A ferramenta de Avaliação de Desempenho se mostra importantíssima para diagnosticar as 
necessidades de desenvolvimento da qualificação e do potencial dos empregados, fornecendo 
recursos para que as organizações respondam, em tempo hábil, às mudanças e a 
imprevisibilidade do mundo moderno segundo Lucena (1992, p.15). 
Assim, o grande desafio para as empresas é desenvolver o potencial de seus colaboradores para 
obter, em contrapartida, alto desempenho, partindo-se do reconhecimento que o desempenho 
humano é o fator impulsionador do sucesso da empresa. 
Para Chiavenato (2004, p. 223), a avaliação do desempenho é: 
(...) uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que 
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento. A Avaliação de Desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar 
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo qual é a sua contribuição para 
o negócio da organização. 
Sendo assim compreendido, o desempenho do empregado está ligado a diversas variáveis como 
motivação e remuneração de forma individual; variáveis estas que terão significado e 
importância distinta, devendo ser consideradas as diferenças individuais*, pois tanto em 
desempenho quanto em potencial há diferenciações. 
*Naturalmente cabe aos gestores e à área de Recursos Humanos detectarem, no cotidiano organizacional, as características que 
diferenciam os profissionais, na execução de tarefas e nos aspectos comportamentais, identificando as habilidades individuais e as 
características de personalidade dos seus funcionários. Isto tudo para determinar o seu correto posicionamento em cargos onde 
elas sejam mais bem aproveitadas. 
Bergamini (1986, p. 59), cita as causas das diferenças individuais de desempenho no trabalho: 
 Primeiro: porque já nasceram diferentes umas das outras; são as chamadas variáveis inatas. 
 Segundo: porque passaram por experiências de vida diferentes; são as chamadas variáveis adquiridas. 
 
Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho 
Dependendo da política de RH da empresa, a responsabilidade pela Avaliação de Desempenho 
pode ser atribuída da seguinte forma: 
 
Nas organizações, atualmente, observamos em sua na maioria, ser atribuída à responsabilidade 
do gestor, compreendendo que pela sua ação diária junto ao empregado é o personagem que 
possui as informações necessárias sobre o seu subordinado e as habilidades requeridas para 
cada tarefa relacionada aos cargos do seu setor. 
Mas, para que essa atribuição seja bem executada pelo gestor é necessária a orientação da área 
de RH na sua preparação sobre a importância e os critérios que devem ser observados no 
momento da avaliação do seu subordinado, tais como: 
 A imparcialidade, 
 O conhecimento do trabalho do avaliado, 
 Manter-se sempre como observador, 
 Utilizar os métodos e as ferramentas desenvolvidos pela área de RH adequadamente e 
 Registrar o desempenho do funcionário durante todo o período compreendido pela 
avaliação de desempenho. 
Uma curiosidade a ser destacada sobre John Rawls vem do seu interesse por questões sociais. Isso ocorreu devido ao envolvimento 
de sua mãe com movimentos feministas e por sua indignação diante da situação das populações negras da cidade de Baltimore, que 
viviam em condições muito inferiores aos brancos, além de ter tido contato com brancos pobres em outras regiões. 
 
Periodicidade das ações de avaliação 
Outra questão que deve ser observada como relevante é a periodicidade das ações de avaliação, 
pois durante o período de 1 ano, os dados referentes ao desempenho do empregado podem 
variar, segundo diversas variáveis sofridas por ele dentro e fora da organização. Principalmente 
quando a avaliação se encontra associada às ações de treinamento e desenvolvimento e 
recompensas. 
Em virtude disso, muitas organizações têm realizado as ações de avaliação em períodos 
menores, trimestrais, quadrimestrais ou semestrais, realizando ao final do ano a curva do 
desempenho do empregado, tornando assim o método mais preciso e justo. 
 
Meios de Avaliação 
 Organização democrática 
Organizações com uma política mais democrática costumam utilizar a autoavaliação, levando o 
empregado a avaliar seu próprio desempenho e gerando no indivíduo um senso de 
responsabilidade pelos seus resultados. 
Em um segundo momento, o gestor imediato e o indivíduo comparam e discutem os resultados 
das avaliações e juntos se responsabilizam pelo fechamento da avaliação de desempenho. 
Essa metodologia compromete ambas as partes com os resultados, principalmente os futuros, 
gerando maior participação de ambos, bem como uma maior motivação dos empregados, que 
não se sentem alijados do processo, principalmente no estabelecimento de objetivos para cada 
cargo, dando ênfase na mensuração e no controle dos resultados através de um sistema 
contínuo de avaliação. 
Sendo assim, a orientação é para o planejamento do desempenho futuro conciliando as 
necessidades da organização com os objetivos de carreira do avaliado. 
 Organização Autocrática 
Nas empresas mais autocráticas, a área de Gestão de Recursos Humanos é uma opção mais 
utilizada. O RH assume a maior parte da responsabilidade pela Avaliação de Desempenho de 
todos os funcionários da empresa e busca informações sobre a atuação com cada gerente. 
Normalmente, também, não há o processo de autoavaliação, impedindo o empregado de 
vivenciar esse método, o que gera o sentimento de alijamento pelos resultados atuais e futuros, 
já que não permite a participação que causa o comprometimento dos empregados com suas 
ações e resultados. 
Saiba Mais. Outra opção utilizada, em algumas organizações, é a da Comissão de Avaliação de Desempenho, que tem como 
desvantagens o fato de exigir um maior número de pessoas e tempo reservado para a avaliação. 
A comissão deve ser constituída por profissionais de diversos órgãos, todos comprometidos com a tarefa. As suas vantagens estão 
em neutralizar a questão do subjetivismo por parte do avaliador que, no caso, não sendo o gestor direto do empregado se torna um 
elemento neutro na avaliação, bem como tem caráter uniforme nos padrões de avaliação, já que todos estarão sendo avaliados 
pelos mesmos indivíduos e sob os mesmos critérios. 
 
Avaliação 360º 
Quando observamos a Avaliação de Desempenho com o caráter de desenvolvimento de 
competências a Avaliação 360 Graus, onde o funcionário é avaliado por todas as pessoas que de 
alguma forma mantêm contato profissional com ele, apresenta-se como um método mais 
preciso. 
Nessa metodologia, o gestor imediato, o próprio empregado, os seus subordinados, os colegas 
de trabalho, os clientesinternos e externos da organização são envolvidos na avaliação do 
empregado. 
Por ultrapassar o espaço organizacional, bem como envolver todos os que têm alguma forma de 
interface com o indivíduo avaliado é considerada uma metodologia mais completa, pois 
consegue obter informações de diferentes percepções sobre o empregado. 
Entretanto, sua aplicação torna-se muito mais trabalhosa, já que envolve um grande número de 
avaliadores, devendo ser definidos para cada empregado. 
Observe abaixo o esquema de Chiavenato que demonstra o processo. 
 
Deve-se observar que podem ser utilizados diversos processos de avaliação para obter as informações que serão processadas e 
utilizadas no processo. Sendo que a escolha do método a ser utilizado pela empresa é um fator fundamental para o sucesso da 
Avaliação de Desempenho, devendo ter seus objetivos ajustados aos propósitos das organizações e seus critérios estabelecidos de 
forma clara. 
 
Métodos de Avaliação de Desempenho 
1 - Método das Escalas Gráficas 
Utiliza-se um formulário de dupla entrada, onde nas linhas horizontais estão listados os fatores 
e nas colunas o grau de avaliação. Estes graus estão intercalados entre desempenho fraco ou 
insatisfatório e ótimo ou excelente. 
É o método mais simples e justamente em virtude disso é mais suscetível à subjetividade do 
avaliador. 
A forma de apresentação dos resultados é outra crítica ao método, pois prioriza todos os 
resultados em formatos numéricos, estatísticos e matemáticos. Em contrapartida as vantagens 
estão em ser de fácil aplicação e apresentar uma visão resumida dos fatores de avaliação e a 
facilidade no registro. 
2 - Método da Escolha Forçada 
Utilizam-se frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, dispostas em 
blocos, onde o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas frases que mais se 
assemelham ao desempenho do avaliado. 
Devido à complexidade exigida, na sua montagem e elaboração dos instrumentos, exigem um 
planejamento cuidadoso, sendo um ponto de crítica negativa, além de se tratar de um método 
comparativo e discriminativo que apresenta resultados possíveis de serem encontrados no 
comportamento do indivíduo avaliado sem muitas informações ao avaliador, apenas descrimina 
os empregados entre bons, médios e fracos. 
Uma crítica positiva está em eliminar os efeitos de halo, quando um avaliador compreende como 
bom ou ruim o desempenho do indivíduo avaliado em todos os aspectos questionados pela 
avaliação, sem uma análise mais criteriosa por conta do subjetivismo e do protecionismo do 
gestor sobre o empregado. 
3 - Método da Pesquisa de Campo 
É baseado em entrevistas de um especialista em avaliação com o supervisor direto do 
empregado, onde se procura diagnosticar o seu desempenho, identificando as causas do 
desempenho considerado inadequado e seguindo uma sequência de ações: 
 Avaliação inicial, 
 Análise suplementar, 
 Planejamento e 
 Acompanhamento. 
Por permitir avaliar o desempenho e suas causas, bem como planejar em conjunto com o 
supervisor formas para o seu desenvolvimento e o acompanhamento do desempenho do 
empregado, é o método é mais completo. 
Como vantagens podemos observar que proporciona ao avaliador uma assessoria e um 
treinamento relacionado ao acompanhamento de um especialista em avaliação, gerando um 
planejamento para melhorar o desempenho futuro do empregado e do gestor e proporcionando 
uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada empregado. 
 
Avaliação de potencial 
No contexto de uma economia globalizada e de alta concorrência, a avaliação de potencial é 
uma ferramenta fundamental para preparação dos talentos necessários à empresa, 
principalmente nos aspectos relacionados ao seu futuro, identificando os empregados que 
possuam talento e potencialidades que serão canalizados para suprir as necessidades futuras da 
organização quanto à aplicação de Recursos Humanos qualificados. 
Assim, para diagnosticar o potencial de seus empregados as organizações buscam dados 
relacionados ao comportamento do indivíduo, seus processos de trabalho, suas habilidades 
específicas que o diferenciam dos demais e indicam ser possíveis de serem desenvolvidas para 
levá-los a novas ocupações e carreiras. 
Segundo Lucena (1995, p.134): 
O potencial que o indivíduo possui distingue o que ele é capaz de fazer hoje e o que será capaz de fazer amanhã, dimensiona o que 
ele é hoje e o que poderá ser no futuro. Este potencial refere-se às características inatas do indivíduo, tais como habilidade, aptidões, 
inteligência, raciocínio lógico etc. e características adquiridas como conhecimento, experiências. 
 
Talentos e potencial 
Identificamos as pessoas classificadas com talentos para a organização como aquelas que se 
destacam no desempenho de suas atividades e demonstram condições de irem além das que já 
ocupam. 
Naturalmente demonstram um prazer na realização de seus objetivos organizacionais e gostam 
de assumir maiores desafios e investimentos em suas carreiras. Têm característica de 
procurarem empresas que lhes proporcionem estas condições, que tenham um ambiente de 
trabalho dinâmico e um bom clima organizacional. Também objetivam trabalhar em 
organizações que proporcionem o desenvolvimento de suas carreiras e as recompensas 
financeiras e sociais. 
Além de ter bem estabelecidas as competências individuais, do cargo e da organização a área 
de Gestão de Recursos Humanos deve estabelecer estratégias de desenvolvimento dos talentos 
detectados, conhecimento dos resultados almejados pelo negócio e o acompanhamento da 
evolução do quadro de pessoas como veremos nas aulas a seguir. 
 
Síntese da Aula 
Nesta aula, você: 
 Reconheceu o modelo de gestão de pessoas articulado por competências para a 
movimentação e o desenvolvimento de pessoas. 
 
Aula 4 – Remuneração Estratégica 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Reconhecer os Modelos de Avaliação de Desempenho e Potencial 
 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da Remuneração Estratégica que tem por propósito não somente 
recompensar o esforço e as competências individuais, como também reter os investimentos 
realizados em recursos humanos no desenvolvimento dos talentos organizacionais. Estabelecer 
os princípios da Remuneração Estratégica baseada na remuneração variável, definindo as 
diferenças entre as recompensas financeiras e não financeiras, bem como o papel do gestor na 
operacionalização delas junto aos membros de sua equipe de trabalho. 
 
Estruturas organizacionais 
As empresas vêm sofrendo constantes modificações em suas estruturas organizacionais, 
alterando a distribuição e a forma de funcionamento dos setores e em decorrência da 
composição dos próprios cargos. 
Mas você sabe o que propõe esses novos modelos de estruturas? 
Mais flexibilidade e menos níveis organizacionais, refletindo na construção de cargos mais 
amplos, mais maleáveis e que permita que seus ocupantes tenham tarefas enriquecidas através 
de uma visão ampla do contexto organizacional interno e externo. 
Dentro desta nova ordem de construção das organizações é possível a formação de equipes 
multidisciplinares e autogerenciadas, o que é o pilar para um novo modelo de Gestão, mais 
participativo e exigente com as competências e as habilidades dos empregados, com um grau 
de cobrança contínuo sobre o nível de participação do indivíduo na dinâmica organizacional. 
Observando o grau de exigência que tem sido cobrado deste novo perfil de profissionais, o 
sistema de remuneração tem que acompanhar com a mesma dinâmica e flexibilidade. 
O indivíduo deve ser recompensado adequadamente por todo o esforço produtivo e interativocom a sociedade organizacional, com o foco em resultado. 
 
A constituição do cargo 
Para todas as áreas do sistema de Recursos Humanos a constituição do cargo é fundamental, 
pois a base das descrições de tarefas e funções do cargo é o subsídio para as ações de 
Treinamento, Avaliação de Desempenho, Planejamento de Carreiras entre outras. 
O cargo identifica para o empregado suas ações no esforço produtivo, sua responsabilidade e 
amplitude de autoridade e poder, bem como para os gestores que supervisionam os seus 
ocupantes. 
Através da descrição do cargo fica mais clara a complexidade das tarefas e o grau de 
responsabilidade que é exigido de seu ocupante, podendo-se assim identificar as competências 
e as habilidades exigidas de seus ocupantes. 
 
A área de ocupação e o nível hierárquico 
A área de ocupação e o nível hierárquico também são demonstradores das competências que 
devem ser exercidas pelo empregado no espaço organizacional, além do modelo de 
produtividade e o estabelecimento de metas a serem cumpridas para alavancarem a 
organização ao cumprimento do seu planejamento estratégico. 
A descrição do cargo é importante porque através dela podemos identificar: 
 As qualificações necessárias aos seus ocupantes; 
 O processo de trabalho e sua metodologia; 
 Os conhecimentos necessários ao desempenho das funções e tarefas; 
 Sua relação com a estrutura da organização; 
 A relação de poder, autoridade e responsabilidade. 
Assim, podemos estabelecer não somente o valor relativo deste cargo para a organização, sua 
importância para a empresa, como também o valor absoluto, em termos de remuneração. 
 
O Diferencial 
Um diferencial da atualidade nas empresas é ir além deste tipo de avaliação convencional de 
cargos, segundo objetivos de remuneração, para considerar o valor do indivíduo no exercício do 
seu cargo, procurando diferenciar o desempenho significativo para o sucesso da empresa. 
Isto se justifica em virtude da dinâmica de atuação que é solicitada das organizações para darem 
respostas ao ambiente externo altamente competitivo, cobrando que as empresas revejam suas 
estruturas e modelos de gestão para adquirirem maior flexibilidade e agilidade em suas 
respostas aos stakeholders. 
 
Mudanças nos modelos de remuneração e incentivo 
Da mesma forma, as organizações transferem aos empregados parte destas cobranças, no 
sentido de que eles assumam novas tarefas e responsabilidades, tendo que apresentar um 
desempenho com resultados que estejam diretamente relacionados com o desempenho 
organizacional. 
Dentro destas premissas cabe observar que os modelos de remuneração e incentivo tiveram 
que evoluir em seus princípios anteriormente formados, dentro de parâmetros de uma 
estrutura rígida e inflexível, baseada em cargos estreitos para atender as expectativas de cargos 
amplos e enriquecidos. 
Através do aumento gradativo de tarefas mais complexas e desafios propostos em sua execução 
e em relação aos objetivos organizacionais o enriquecimento do cargo delega mais 
responsabilidade ao seu ocupante, trazendo uma maior satisfação intrínseca ao empregado, 
reconhecendo-o como um ser mais participativo e autônomo no contexto organizacional. 
 
Programas de Incentivo 
São programas que visam incentivar o empregado a aumentar seu desempenho e seu grau de 
participação na empresa, objetivando ganhos diretos tanto de cunho social quanto de 
remuneração. Embora estes programas tenham premissas comuns, cada organização tem a 
flexibilidade de criar um modelo adequado a sua cultura e aos seus objetivos estratégicos. 
O importante é que sejam bem definidos os critérios para a participação do empregado nestes 
programas e que sua divulgação seja ampla e transparente, para não causar dúvidas sobre os 
resultados. 
Não podemos esquecer que de forma indireta os programas de incentivos trazem uma 
conotação de punição aos que não sejam premiados. Assim, os modelos de incentivo devem ser 
cuidadosamente estruturados para não descaracterizar um trabalho de equipe através de uma 
competição desagregadora e desleal. 
Um bom programa deve observar ganhos individuais que destaque os desempenhos 
excepcionais e ganhos coletivos como reconhecimento da importância do trabalho em equipe. 
De forma geral os modelos de recompensas relacionam o conjunto de benefícios que a empresa 
oferece aos seus empregados e as condições desta oferta, cabendo ao empregado enquadrar-
se a estas e aceitar as condições apresentadas pela empresa. 
É normal que as empresas para evitarem abusos no uso dos benefícios e vantagens estabeleçam 
condições aos empregados incluindo até mesmo descontos percentuais em seus salários para 
se estabelecer o direito ao benefício oferecido. 
Exemplo. Como exemplo, podemos citar o auxílio creche, estabelecendo que o empregado 
tenha filhos em idade que requer este suporte ao seu bem-estar enquanto os pais estão 
trabalhando. 
Algumas empresas optam por pagamento integral em creches credenciadas ou um valor teto, 
podendo o empregado matricular a criança em um estabelecimento de sua preferência e arcar 
com a diferença na mensalidade. 
Outro exemplo é o vale refeição, que muitos empregados, em cargos executivos, são 
desestimulados a aceitarem em virtude do desconto a ser feito em seus salários serem 
superiores ao valor do benefício a ser recebido. 
Esta medida é executada pela empresa por ser perceptível que estes empregados desviavam tal 
benefício aos filhos para divertimento pessoal ou aos seus empregados domésticos, enquanto 
o objetivo da aplicação do benefício é o bem-estar e a saúde do empregado durante o horário 
de trabalho. 
O desconto de um percentual de 2%, por exemplo, sobre o valor do salário de um operário tem 
um reflexo diferenciado deste mesmo desconto sobre o salário de um executivo. 
Assim, enquanto para um operário este percentual é muito inferior do valor do vale refeição, 
para um executivo é o vale alimentação que será bem inferior ao desconto que sofrerá em seu 
salário. 
Desta forma, o benefício não restringe a participação do empregado, mas o próprio empregado 
reconhece que aquele vale não lhe é conveniente e não o solicita a organização. 
Atenção. Também é importante a participação financeira do empregado no custo do benefício por uma questão 
de gestão das condições de sua oferta. A partir do momento em que há um desconto financeiro, por menor que seja 
o empregado sente-se no direito de cobrar um melhor atendimento e auxilia a área de RH a supervisionar as 
condições de oferta deste benefício, principalmente quando é proveniente de uma empresa terceirizada. 
A participação do empregado nos resultados da empresa 
Embora não possamos desconsiderar que os benefícios são uma forma de recompensa aos 
empregados, nosso foco nesta aula é a recompensa que diferencia a participação do empregado 
nos resultados da empresa. 
Ou seja, na visão de Chiavenato (2010), aquelas que: 
• Aumentam a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo dentro da organização. 
Isto é, que incentivam o espírito de missão na empresa. 
• Ampliam a interdependência do indivíduo para com o grupo e do grupo para com toda a 
organização. Em outras palavras, estimulam o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. 
• Ajudam a enfrentar a constante criação de valor dentro da organização. Impulsionam as ações 
que agreguem valor à organização, ao cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente 
deve ser premiado. 
 
Modelos de Remuneração 
Há vários modelos de remuneração vinculada aos incentivos à participação do trabalhador, cabe 
à organização verificar qual atende melhor aos seus objetivos estratégicos, bem como as suas 
condições de manutençãode oferta destes incentivos, pois, como sabemos, segundo a visão de 
Herzberg os incentivos financeiros podem até não motivar o empregado a desenvolver um 
comportamento mais produtivo, mas a retirada deles, com certeza, irá desestimular o 
empregado trazendo perda de produtividade. 
Desta forma, o estudo preliminar destes objetivos da organização e de suas condições de 
manutenção dos estímulos financeiros deve ser muito bem verificado. 
 
Reconhecimento 
É importante também entender que “nem só de pão vive o homem” e que reconhecimentos, 
principalmente os motivacionais, levam o empregado a ser reconhecido afetiva e socialmente 
dentro e fora do grupo organizacional, bem como a sua autorrealização profissional e pessoal é 
fundamental para sua motivação no trabalho. 
Assim, os planos de incentivo* devem observar não somente os ganhos financeiros, mas 
também o reconhecimento por parte da organização, dos gerentes e demais empregados pela 
atuação do indivíduo no contexto organizacional. 
*O processo de Avaliação de Desempenho deve ser a base principal destes modelos de 
incentivos, observando questões objetivas, associadas à produtividade do indivíduo, e também 
seu comportamento junto ao grupo organizacional. 
 
Tipos de planos de incentivos 
Qualquer que seja o modelo escolhido pela organização é fundamental que as regras sejam 
claras e amplamente divulgadas, bem como o processo de Avaliação de Desempenho do 
empregado seja o mais transparente possível. 
1 - Remuneração Variável: Parte do estabelecimento de uma remuneração fixa por ocupação 
ou função a partir deste patamar e através da Avaliação de Desempenho dos seus ocupantes 
estabelece percentuais sobre esta remuneração fixa. Assim, se diferencia financeiramente 
aqueles empregados que apresentam um desempenho superior aos demais. 
2 - Plano de Bonificação Anual: É uma variante da remuneração variável, mas a contrapartida 
ao desempenho do empregado é anual. Através de critérios estabelecidos pela organização, 
como aumento nos lucros, na produtividade, na qualidade do produto e nos clientes entre 
outros, estabelece o grau de participação do empregado para o alcance da empresa e de seu 
sucesso. 
3 - Distribuição de Ações: É uma variação da bonificação anual, substituindo o valor em dinheiro 
por ações da organização. Neste modelo, as ações são doadas aos empregados em uma 
proporção direta ao seu desempenho e aos resultados obtidos com esta participação do 
indivíduo pela organização. 
4 - Opção de Compra de Ações: É uma variação da distribuição de ações, mas com a participação 
ativa do empregado. Segundo o desempenho do indivíduo e sua participação no sucesso da 
empresa, há a oferta, a preços subsidiados, de suas ações aos empregados. Cabe ressaltar que 
tanto a distribuição de ações como a opção de compra não são modelos muito observados nas 
empresas brasileiras. Naturalmente não são muito apreciados pelos indivíduos ocupantes de 
cargos mais baixos na hierarquia organizacional que têm preferência por remunerações mais 
imediatas e por valores monetários expressos em sua remuneração. 
5 - Participação nos Resultados Alcançados: É relacionado ao desempenho do indivíduo ou do 
grupo com as metas e os resultados estabelecidos pela organização para determinado período. 
Estas metas organizacionais devem estar decompostas entre os departamentos e seus setores 
e estabelecidas no âmbito do indivíduo. 
6 - Remuneração por Competência: Também identificada como habilidades ou qualificação 
profissional, remunerando o indivíduo pelas habilidades e competências, técnicas e 
comportamentais, que ele empreende na sua atuação, na empresa, independente das 
exigências do cargo. Assim, criatividade, motivação e traços de sua personalidade são bem 
valorizados, além de seu conhecimento técnico e experiência. Esta participação personalizada 
parte de um processo que envolve a discussão entre o gestor e seu subordinado sobre quais as 
habilidades e as competências são importantes para a organização e através da análise dos 
pontos fortes e fracos do indivíduo são estabelecidas as metas de melhoria de seu desempenho. 
Naturalmente deve haver uma ação conjunta da empresa e do empregado em estabelecer um 
programa de treinamento, que crie um comprometimento mútuo com a melhoria do 
desempenho do empregado. Entende-se que a partir daí uma remuneração individual pode ser 
mais coerente com o grau de envolvimento do indivíduo para com a empresa. 
7 - Distribuição do Lucro: Este tipo de remuneração anual foi estabelecido no Brasil a partir de 
1946, pela Constituição Federal, e define que a empresa distribua parte do seu lucro aos seus 
empregados. É uma imposição legal e remunera coletivamente, não criando diferenciais 
individuais. 
Segundo Chiavenato, um plano de incentivos é interessante quando na organização: 
• As unidades de resultados podem ser facilmente medidas. 
• Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade de resultados 
alcançados. 
• Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição dos 
resultados. 
• A qualidade é menos importante do que a quantidade ou quando é facilmente medida e 
controlada. 
• As condições de competição impõem que as unidades de custo sejam precisas e conhecidas. 
Assim, os planos de incentivo devem recompensar os indivíduos na medida diretamente 
proporcional a sua participação na produtividade da empresa, cabendo a ela fornecer as 
condições necessárias ao exercício profissional do empregado. 
É fundamental que as regras estabelecidas pela empresa para a sua concessão sejam: 
• claras e mensuráveis pelo empregado para garantir um resultado transparente. 
• sejam viáveis de serem alcançadas. 
• sejam estabelecidas junto com os empregados, negociadas entre os gestores e seus 
subordinados, com o devido apoio da organização às necessidades do empregado para 
superarem seu desempenho. 
O corpo gerencial da organização deve apoiar o modelo de remuneração variável estabelecido 
pela organização e em hipótese alguma a empresa deve reduzir os incentivos quando os 
resultados forem alcançados. 
 
Prós e os contras de uma remuneração 
Chiavenato ainda destaca os prós e os contras de uma remuneração variável, que devem ser 
observados pela organização ao resolver adotar um modelo de incentivos desta natureza: 
 
 
Modelo de incentivo baseado em remuneração 
Não podemos deixar de admitir que um sistema de remuneração flexível permita ao empregado 
uma autogestão do seu desempenho e uma maior participação produtiva no contexto 
organizacional, mas devemos garantir por parte da organização um estudo pormenorizado das 
vantagens e desvantagens da adoção e manutenção de um modelo de incentivo baseado em 
remuneração. 
Cabe à organização, também, reconhecer que não basta apenas estabelecer um programa desta 
natureza baseado apenas no esforço de seus empregados, devendo proporcionar as condições 
para eles executarem suas ações e superarem seus pontos fracos, gerando melhorias nos seus 
desempenhos. Assim, um processo de avaliação de desempenho deve estar alinhado com ações 
de Treinamento & Desenvolvimento profissional. 
 
Síntese da Aula 
Nesta aula, você: 
 Reconheceu os princípios da Remuneração Estratégica. 
 
Aula 5 - Benefícios como Incentivo 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Benefícios como incentivos; 
2. Identificar os principais tipos de benefícios oferecidos pelas organizações. 
 
Introdução 
Na aula anterior, observamos a importância da remuneração variável para incentivar a 
participação e a produtividade do empregado nas organizações. Atualmente, os Benefícios & 
Serviços oferecidos pelasorganizações aos seus empregados são percebidos por ambos os lados 
como “salários indiretos” agregando valor à qualidade de vida do trabalhador, bem como 
potencializando seu poder econômico na medida em que retiram ou minimizam os custos com 
despesas para adquirirem tais serviços de forma individualizada e particular. Para as 
organizações os benefícios garantem, além da qualidade de vida do trabalhador, uma forma de 
atrair e reter talentos, enquanto para o empregado significa, além da qualidade de vida, uma 
forma de remuneração indireta que aumenta o poder de compra do seu salário, desonerando-
o dessas despesas cobertas pelos benefícios ofertados pela organização. 
 
A importância dos benefícios para as organizações e para as pessoas 
Os benefícios surgiram, nas organizações, baseados nas necessidades humanas fisiológicas, de 
forma paternalista e com objetivos bem definidos de manter os aspectos de alimentação e 
saúde do empregado, adequados para eles estarem aptos à produtividade. 
Evolutivamente, os benefícios são encarados, na atualidade, como serviços oferecidos aos seus 
empregados de forma direta ou indireta, pela organização, objetivando prover condições de 
bem-estar e como forma de um pagamento adicional ao salário. 
 
Tipos de Benefícios 
As organizações visam com esses produtos ou serviços aumentar, também, o poder aquisitivo 
dos empregados, bem como melhorar a captação e a retenção deles em suas fronteiras. 
Segundo Chiavenato (2008) os benefícios podem ser oferecidos de forma monetária e não 
monetária, sendo os principais: 
Benefícios Monetários X Benefícios não Monetários 
Benefícios Monetários são concedidos em dinheiro, comumente através da folha de 
pagamentos e gerando encargos sociais decorrentes. 
Os principais são: 
 Férias; 
 13º salário; 
 Gratificações; 
 Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doenças etc. 
Benefícios não monetários são os benefícios não financeiros oferecidos na forma de serviços, 
vantagens ou facilidades para os usuários, como: 
 Refeitório; 
 Assistência médico-hospitalar; 
 Assistência odontológica; 
 Serviço social e aconselhamento; 
 Clube ou grêmio; 
 Transporte de casa para a empresa e vice-versa; 
 Horário móvel ou flexível etc. 
 
Objetivos assistenciais, recreativos e supletivos 
Além dos benefícios obrigatórios por lei, como 13º salário e férias, as empresas, cada vez mais, 
vêm investindo em benefícios assistenciais, recreativos e supletivos. 
Esses benefícios têm como objetivos aumentar a qualidade de vida do trabalhador e sua família 
e, com isso, diferenciar a empresa no mercado de trabalho, tornando-a mais atrativa aos 
candidatos às vagas e aos empregados contratados, promovendo assim a manutenção do 
empregado no seu quadro funcional. 
 
Benefícios assistenciais 
É de grande importância a oferta de tais benefícios, principalmente aqueles que ocupam as 
deficiências deixadas pela previdência social, como plano de saúde, odontológico, 
complementação salarial em caso de licença médica superior a 15 dias. 
Desta forma, os assistenciais têm por característica prover o empregado e sua família de 
recursos relacionados à saúde, à educação, à complementação de aposentadoria, aos 
empréstimos sociais, ao seguro de vida entre outros citados por Chiavenato. 
 
Benefícios recreativos 
Os recreativos proporcionam lazer aos empregados e podem ser estendidos aos familiares, 
objetivando o alívio do estresse, trazendo qualidade de vida à saúde física e psicológica do 
empregado. 
Desta forma, é comum a área de Recursos Humanos organizar festas comemorativas em datas 
especiais como Natal, Dia dos Pais entre outras, convênios com clubes e academias de ginástica, 
campeonatos de futebol entre departamentos, passeios etc. 
Atenção. É importante salientar que tais atividades proporcionam, para a organização, um fortalecimento das 
relações dos grupos informais gerando um sentido de time, de parceria entre os empregados da empresa que resulta 
em benefícios à organização informal que favorecem a organização formal. 
 
Benefícios Supletivos 
Já os supletivos procuram ofertar facilidades aos empregados como agência bancária no local 
de trabalho, bolsas de estudos, restaurantes no local de trabalho, horário flexível entre outros. 
De toda forma, os benefícios buscam a qualidade de vida do funcionário, aderência à 
organização, um sentimento de que a empresa se preocupa com eles; elevam o nível de 
comprometimento dos empregados com a organização e com seus grupos de trabalho, 
refletindo diretamente no clima organizacional. 
 
Benefícios como opção 
É importante, para a empresa, que os benefícios ofertados estejam compatíveis com o perfil dos 
seus trabalhadores, em suas necessidades, para serem atrativos e atenderem aos objetivos 
primários da organização de captação e retenção dos empregados. 
Para tal, é aconselhável que se atue com uma pesquisa que levante as reais necessidades dos 
empregados e que se comece a implantação pelos mais requisitados por eles. 
Assim, a empresa pode ser mais assertiva quanto a este investimento bem como desenhar um 
Plano de Benefícios adequado aos interesses dos empregados. 
Atenção. O sistema de oferta desses benefícios pode ser flexível, permitindo que os empregados optem por aqueles 
que lhe são mais interessantes, assim, por exemplo, se um dos empregados já tem um plano de saúde, considerado 
melhor que o ofertado pela empresa, através de seu cônjuge, pode abrir mão desse benefício ofertado. 
Bem como não há sentido em um empregado receber auxílio creche se não tem filhos na faixa etária compatível com 
tal benefício. 
Outra característica do sistema de oferta é associar algum percentual de desconto à oferta do 
benefício. 
Por exemplo, o vale-refeição. 
Considerando-se um valor de desconto igual ou superior ao valor do benefício, isso estimula que 
o próprio empregado o descarte de sua cesta de benefícios. 
Desta forma, a empresa tem mais segurança de que o benefício será usado a favor da própria 
empresa e não repassado a terceiros e, portanto, aplicado como um investimento direto da 
empresa à qualidade de vida do trabalhador. 
 
Desconto 
O desconto em proporção ao nível salarial, em que se enquadra o favorecido, permite que a 
empresa atenda aos empregados que realmente deles necessitam, bem como estabelece uma 
relação de gestão participativa nos serviços prestados, uma vez que ao serem descontados os 
empregados sentem-se lesados quando à qualidade dos serviços não estão atendendo 
qualitativamente as suas necessidades. 
Chiavenato (2004, p.321) destaca os prós e os contras dos Benefícios Flexíveis conforme a seguir. 
 
A administração dos benefícios, na organização, depende do desenho organizacional, pode ser 
realizada por um setor independente ou vinculada ao Serviço Social. 
Mas não é incomum estar localizada na área de Administração de Pessoal e Cargos & Salários, 
visto que são compreendidos como salários indiretos concedidos aos empregados. 
As próprias pesquisas salariais desenvolvidas pelas organizações junto ao mercado, na maioria 
das vezes, incluem os benefícios que estão sendo ofertados pelas demais empresas e a forma 
de concessão aos seus empregados. 
A seguir veremos essas formas de concessão. 
 
Formas de Concessão 
Por mera liberalidade. Aqueles benefícios que não são obrigatórios e que a empresa decide 
ofertar aos empregados como forma de melhoria da qualidade de vida e aderência dos 
interesses dos empregados em se manterem na organização; 
Por força de lei. Aqueles que estão prescritos na legislação trabalhista; 
Por força de acordos sindicais. Aqueles que são negociados pelos sindicatosatravés do Acordo 
Coletivo de Trabalho como ganhos indiretos e melhoria da qualidade de vida do trabalhador. 
Cada organização tem suas características próprias que irão definir o seu modelo de plano de 
benefícios, isso depende de seus interesses estratégicos, dos interesses dos empregados e da 
capacidade orçamentária para proporcionar e manter os produtos e os serviços relacionados 
aos benefícios propostos. 
Assim sendo, não há uma quantidade ou tipos de benefícios padronizados a serem ofertados, 
cabendo a cada organização desenvolver seu pacote de benefícios conforme as premissas 
citadas anteriormente. 
 
Etapas do plano de benefícios 
Entretanto podemos citar algumas etapas que devem ser observadas na elaboração do desenho 
do plano de benefícios por parte da organização, segundo Chiavenato (2004, p. 321): 
1 - Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios 
Existem três tipos de estratégias de benefícios. 
1.1 - Estratégias de pacificação: Oferecer os benefícios que os funcionários desejam em função 
de suas expectativas. 
1.2 - Estratégias comparativas de benefícios: Proporcionar programas similares aos programas 
existentes no mercado. 
1.3 - Estratégia de benefícios mínimos: Oferecer os benefícios espontâneos de menor custo. 
Essas decisões dependem dos objetivos que a organização pretende alcançar, antes de 
concentrar-se nos custos, com os benefícios. Se ela pretende criar um contexto de trabalho 
extremamente atraente ou apenas atender às exigências legais são aspectos que devem ser 
levados em conta como critérios básicos. 
2 - Envolver todos os participantes e sindicatos 
Escolhidos os objetivos e as estratégias, o passo seguinte é pesquisar e saber o que os 
funcionários realmente desejam e necessitam. 
Isso requer ampla consulta e participação. 
Algumas organizações fazem pequenas pesquisas internas, enquanto outras criam equipes de 
funcionários para consultar, desenhar e sugerir planos de benefícios. 
3 - Comunicar os benefícios 
Um poderoso método para melhorar a eficácia dos benefícios é desenvolver um amplo 
programa de comunicação. 
Para que os benefícios afetem a satisfação das pessoas é necessário que elas compreendam 
perfeitamente o plano e suas condições. 
Meios de comunicação, como boletins, brochuras, relatórios anuais, avaliação dos funcionários, 
relatórios de custos, devem ser intensamente utilizados. 
4 - Monitorar os custos 
Os benefícios devem ser administrados corretamente. 
O monitoramento requer acompanhamento e constante avaliação do desempenho e dos custos 
envolvidos. Comparar de forma contínua os custos e os benefícios é indispensável. 
Os seguintes aspectos devem ser avaliados e ponderados: 
 4.1 Custo total dos benefícios mensal e anual para todos os funcionários. 
 4.2 Custo mensal e anual por funcionários. 
 4.3 Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual. 
 4.4 Custo por funcionário, por hora. 
 4.5 Participação da organização e do funcionário no programa. 
 4.6 Retorno do investimento para a organização e para o funcionário. 
 
Sistema de Auditagem 
Deve-se manter um sistema de auditagem constante sobre as formas como os benefícios estão 
sendo utilizados pelos empregados e a relação custo/benefício que têm trazido para a 
organização, com total ciência de que os benefícios, para a empresa, devem refletir uma ação 
de investimento na qualificação do bem-estar e da segurança dos empregados, resultando em 
uma maior fidelização à empresa e um comprometimento com os resultados estratégicos 
objetivados por ela. 
Atenção. Outras questões devem ser consideradas por parte da organização para a avaliação da concessão dos 
benefícios como a isenção de impostos que podem ser abatidos pela empresa, o conceito da Responsabilidade Social 
que se sobrepõe no contexto atual criando uma boa imagem da organização para a sociedade. 
 
Observações importantes 
A reação dos empregados enquanto força de trabalho deve ser mensurada também, além de 
serem analisados os resultados nas pesquisas de clima que demonstram a percepção dos 
empregados sobre a qualidade de vida pessoal e no trabalho. 
Outra observação que deve ser feita é em relação à redução no índice de turnover e do 
absenteísmo, o aumento na capacidade de atração e retenção de mão de obra e o aumento da 
produtividade na organização. 
E, principalmente, analisar a relação entre o salário e os benefícios como salário indireto 
ampliando o poder aquisitivo do empregado. 
 
Síntese da Aula 
Nesta aula, você: 
 Compreendeu a importância dos benefícios para as organizações e para as pessoas; 
 Identificou a distinção entre as necessidades atendidas pelos benefícios; 
 Aprendeu as diferentes formas de concessão dos benefícios; 
 Compreendeu a importância da flexibilização dos benefícios. 
 
Aula 6 - Planos de Carreira e de Sucessão 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Reconhecer a importância de as empresas adotarem planos de desenvolvimento de 
carreiras associados ao planejamento sucessório da empresa; 
2. Avaliar o planejamento de carreiras como estratégia de retenção de talentos pelas 
organizações. 
 
Introdução 
Na atualidade, as organizações vêm demandando cada vez mais mão de obra qualificada tanto 
no nível técnico quanto no gerencial como forma de garantir seu diferencial competitivo. 
Também os profissionais buscam trabalhar em empresas que desenvolvam programas de 
aproveitamento do potencial latente de seus empregados, ofertando planos de carreiras que 
sinalizem oportunidades de crescimento profissional. As organizações, que em sua maioria 
promoviam seus empregados tendo por base o desempenho, hoje têm por objetivo o potencial 
do indivíduo que traga retorno ao investimento aplicado. Desta forma, há de se observar a 
relação direta entre o processo sucessório da organização e o planejamento de carreiras 
desenvolvido pela área de Recursos Humanos. 
 
Sucessão na Área Empresarial 
A sucessão na área empresarial é um assunto que tem ocupado um crescente espaço na mídia 
e no meio acadêmico. 
Especialistas, no Brasil e no exterior, pesquisam e discutem a respeito do momento mais 
apropriado para o presidente ou o fundador se afastar da organização e escolher o seu sucessor 
ou os sucessores de cargos estratégicos. 
Reconhecer que é a hora de parar não é tão simples quanto parece, pois envolve aceitar seus 
limites e a dificuldade de se adaptar ao novo contexto socioeconômico. 
O executivo precisa ter muita autocrítica para reconhecer suas limitações e decidir pelo 
afastamento. 
É importante tanto para a empresa quanto para o profissional que o afastamento seja planejado. 
Contudo, saber o momento certo de parar ainda é um dilema para muitos executivos 
experientes. 
Há vários motivos que propiciam o executivo a decidir pelo afastamento do comando dos 
negócios. 
 Dificuldade de manter os negócios competitivos; 
 Necessidade de novas habilidades para conduzir o negócio; 
 Demonstração de cansaço no comando da empresa; 
 Falta de motivação para continuar a desempenhar as atividades na empresa; 
 Dificuldade de acompanhar a dinâmica da mudança no ambiente empresarial; 
 Queda dos resultados; 
 Vontade de trocar as atividades de executivo nas empresas por atividades mais nobres 
em uma ONG; 
 Querer dedicar mais tempo à família; 
 Vontade de aprender coisas novas; 
 Desejo de montar o seu próprio negócio. 
 
Plano de Sucessão 
O planejamento sucessório é importante e essencial para a continuidade da organização, mas, 
às vezes, se torna uma situação embaraçosa para as pessoas envolvidos. Nem todas as 
organizações dão a devida atenção que o assunto merece, porém, na