Gestão de Pessoas Aula 03

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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES – CURSO 
PREPARATÓRIO PARA A POLÍCIA FEDERAL 2013 
 
1 
Prof. Flávio Sposto Pompêo www.pontodosconcursos.com.br 
 
Aula 3 – “Liderança e desempenho” 
Preparatório para DPF – AGENTE ADMINISTRATIVO 
Professor Flávio Sposto Pompêo 
 
Aula 3 – “Liderança e desempenho” ...................................................... 1 
1. Liderança. Natureza da liderança. ..................................................... 2 
1.1. Teoria dos traços ......................................................................... 2 
1.2. Estilos de liderança e situações de trabalho. .................................... 4 
1.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial ............................ 5 
1.4. Liderança carismática, transformacional e transacional .................... 11 
2. Desempenho ................................................................................. 13 
2.1 O processo de gestão do desempenho. ........................................... 13 
2.1.1. Planejamento de resultados e contratação de metas. .................... 14 
2.1.2. Execução do trabalho e acompanhamento do desempenho ............ 16 
2.1.3 Avaliação de desempenho .......................................................... 17 
2.1.4 Retroalimentação (feedback) ...................................................... 19 
2.2. Métodos de avaliação de desempenho. .......................................... 21 
2.3 Erros de avaliação ........................................................................ 29 
3. Lista de exercícios .......................................................................... 33 
4. Itens comentados .......................................................................... 43 
 
Olá, pessoal! 
Continuamos com o curso de “Noções de Gestão de Pessoas nas 
organizações”, preparatório para o cargo de Agente do concurso do 
Departamento de Polícia Federal 2013. 
Chegamos à aula 3, e hoje estudaremos os seguintes tópicos: 
Aula 3 (13/12/2013): Liderança, desempenho. 
Já passamos da metade de nosso curso, e hoje estudaremos dois 
temas importantes: liderança e desempenho. Também resolveremos 
hoje uma grande quantidade de itens do Cespe. 
 
 
 
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Não podemos perder tempo, vamos estudar? 
1. Liderança. Natureza da liderança. 
Liderança é um fenômeno de natureza social, existente nas mais 
diferentes situações sociais. Seja em um grupo de crianças na escola, 
seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente 
constituída na organização, sempre há pessoas que assumem a 
liderança e que são reconhecidas como líderes pelas outras pessoas. 
No estudo de organizações, que é o que nos interessa, a liderança 
também se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas 
formalmente em cargos de chefia e liderança, seja de forma 
espontânea, por pessoas que, por diferentes razões e em diferentes 
contextos, assumem o papel de líder. 
O conceito de liderança guarda grande semelhança com o conceito de 
poder. A liderança pode ser entendida como o exercício, a 
utilização, do poder. 
Lembram que, quando estudamos a motivação, vimos que existem 
diferentes maneiras de compreendê-la? O mesmo vale para a 
liderança. Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, 
ver quais são as principais, as que podem ser objeto de 
questionamento no nosso concurso. 
1.1. Teoria dos traços 
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por 
características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-
França e Eliete Arellano 1, cita três grandes tipos de traços que 
influenciam a liderança: 
 
1 As pessoas na organização, p 263 
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Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos, 
tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de 
voz; 
Habilidades: “inteligência, fluência verbal, escolaridade e 
conhecimento são tidos como características facilitadoras da 
liderança. Em princípio, quando alguém tem habilidade de se 
comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia a 
atenção”; 
Aspectos da personalidade: “moderação, introversão, extroversão, 
dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade 
interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes 
na aceitação ou não de um líder”. 
É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na 
liderança. Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma 
probabilidade maior de assumir um papel de liderança do que um 
indivíduo excessivamente tímido. Talvez um indivíduo alto e com voz 
grossa chame mais atenção do que um indivíduo baixo e com voz 
fina. Esta teoria tem, porém, inúmeras limitações. Mahatma Gandhi, 
o grande líder pacifista da Índia, é citado como contra-exemplo da 
teoria dos traços. 
O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes 
variáveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, 
características do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores físicos 
não são irrelevantes, mas não são determinantes. Sabe-se, 
também, que as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos 
da personalidade e traços comportamentais podem ser ajustados e 
praticados. 
Item 1. (Cespe / INSS 2008) A liderança exercida em decorrência de 
qualidades natas do líder é denominada liderança liberal. 
 
 
 
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Item errado. A teoria que diz que a liderança é exercida em razão de 
qualidades natas do líder é denominada teoria dos traços. 
1.2. Estilos de liderança e situações de trabalho. 
As teorias mais utilizadas de liderança são aquelas que relacionam os 
estilos de liderança com determinadas situações de trabalho. 
Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderança é aquela 
que fala da liderança autocrática, liderança liberal e liderança 
democrática. 
Liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas 
unicamente pelo líder, sem a participação da equipe. O líder 
autocrático decide sozinho quais são as metas e objetivos e quais as 
maneiras de alcançá-los. 
A liderança liberal, ou liderança laissez-faire, é aquela que 
praticamente não conta com a participação do líder. Neste estilo de 
liderança, a equipe tem total autonomia para decidir quais são os 
objetivos e as metas e como eles serão alcançados. 
Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os 
comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa 
autonomia e de decidir coletivamente, o líder encoraja e estimula a 
tomada de decisão, e orienta os membros da equipe. Como a equipe 
participa da tomada de decisão, ela se reconhece nas metas e 
objetivos, e possivelmente irá se sentir mais motivada para alcançá-
los. 
Alguns itens de prova que cobram este conteúdo: 
Item 2 (Cespe / DFTRANS 2008) A liderança autocrática tem como 
foco a automatização dos processos de trabalho e o 
compartilhamento das decisões com os membros da equipe. 
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Prof. Flávio Sposto Pompêo www.pontodosconcursos.com.brItem errado. Liderança autocrática é aquela em que as decisões são 
tomadas unicamente pelo chefe, ou seja, não são compartilhadas. 
Além disso, não tem nenhuma relação com automatização de 
processos de trabalho. 
Item 3 (Cespe / INSS 2008) Na liderança democrática, a equipe tem 
total liberdade para tomar decisões e a intervenção do líder é 
mínima. 
Item errado. O estilo de liderança em que a equipe tem total 
liberdade é a liderança liberal, ou laissez-faire. 
Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A 
verdade é que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, 
temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. 
Certamente, em uma situação de guerra, um batalhão do exército 
tem que funcionar com uma liderança autocrática. Se houvesse 
liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em 
certos contextos, como em organizações públicas em que a equipe é 
suficiente madura, é melhor implementar a liderança democrática ou 
mesmo a liberal. 
1.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial 
A liderança deve ser compreendida de acordo com a situação de 
trabalho, ou contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar 
características do líder, dos seguidores e da situação. Portanto, as 
teorias atuais de liderança não se focam apenas no líder. Não existe, 
assim, um estilo de liderança dado previamente e que seja superior 
aos demais, o que vai determinar o melhor estilo a ser adotado pelo 
líder é a situação. Em relação a este aspecto, temos as teorias 
situacionais de liderança. 
 
 
 
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Item 4 (Cespe / PGE-PA 2006) Liderança não pode ser imposta pela 
organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das 
características do líder. 
Hoje em dia, sabemos que a liderança não depende apenas das 
características dos líderes. Ela depende, também, do contexto, das 
características dos liderados e do objetivo a ser alcançado. Além 
disso, ela pode sim ser imposta, já que as chefias são 
institucionalmente determinadas pela organização, mesmo que as 
pessoas não concordem. Item, portanto, errado. 
Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas é a teoria de 
Fiedler, “que propõe que o desempenho do grupo depende da 
combinação entre o estilo do líder de interagir com seus seguidores e 
o grau em que a situação dá controle e influência ao líder”2. 
 Assim, a eficácia do líder seria determinada pela interação da 
orientação do empregado com três variáveis situacionais básicas que 
influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder: 
• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento 
pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos 
de confiança e respeito; 
• Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, 
procedimentos e orientações no grupo; e 
• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um 
líder tem sobre seus subordinados. 
Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a 
situação geral era muito favorável (boas relações líder-membros, 
tarefa estruturada, forte influência do líder) ou muito desfavorável 
(relações líder-membros ruins, tarefa não estruturada, posição pouco 
influente), o estilo de liderança mais eficaz era o autoritário. No 
 
2
 As pessoas na organização, p. 265. 
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entanto, quando a situação se caracterizava por favorabilidade 
mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, mas 
tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais 
eficaz era o democrático”3. 
Questão de prova: 
Item 5 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo 
contingencial desenvolvido por Fiedler, o líder eficaz é aquele que 
possui características especiais que o distinguem dos seus liderados, 
o que se denomina teoria dos traços. 
Item errado. Com base no que acabamos de estudar, este item era 
fácil, né? O modelo contingencial desenvolvido por Fiedler é centrado 
na situação. O item descreve a teoria dos traços, segundo a qual o 
melhor líder tem traços inatos que o fazem ser um bom líder. 
Vamos ver, agora a teoria situacional mais famosa. É a teoria de 
Hersey e Blanchard. Esta teoria é melhor compreendida com base na 
figura abaixo4: 
 
3
 Gil, p. 225-226. 
4
 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif. 
 
 
 
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A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do 
liderado. Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, 
M2, M3 e M4, que são os quatro estágios de maturidade por que 
passa um indivíduo na organização. Dependendo do estágio de 
maturidade dos liderados, o líder deve adotar um estilo de 
relacionamento diferente. 
Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo 
horizontal é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O 
eixo vertical é o comportamento de relacionamento. 
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O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se 
concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui 
maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o 
próprio líder que distribui as tarefas e determina como elas serão 
feitas. Entenda que, no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao 
relacionamento e alta à tarefa. 
No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o 
líder deve ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no 
relacionamento. As pessoas já conhecem os trabalhos, mas ainda não 
tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. 
O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já 
conhecem bastante do trabalho e já tem vontade de tomar decisões 
sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos. 
O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem 
maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, 
o líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e 
quando os trabalhos serão realizados. Neste quadrante, a orientação 
é baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. 
Conseguiram entender os quatro quadrantes (“quadrados”) do gráfico 
(E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é fácil, mas costuma ser muito 
cobrado em provas de Gestão de Pessoas. 
Item 6 (Cespe / Terracap 2004) Com relação a liderança situacional, 
de Hersey e Blanchard, é correto afirmar que são enfatizados 
especialmente os seguidores. 
Item certo. Segundo a teoria da liderança situacional de Hersey e 
Blanchard, a liderança deve ser escolhida com base na maturidade 
dos seguidores. 
 
 
 
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Outra teoria de liderança parecida com a de Hersey e Blanchard, mas 
menos cobrada, é o Grid Gerencial de Blake e Mouton. Esta teoria 
tambémpode ser objeto de nossa prova. 
Basicamente o grid gerencial possui dois eixos: na vertical, a 
preocupação com as pessoas, enquanto na horizontal temos a 
preocupação com a produção. A figura abaixo ilustra essa teoria: 
 
Esta teoria não é situacional, pois Blake e Mouton diziam que a 
opção 9.9 (Gerência da equipe) seria a forma mais efetiva de 
liderança em todas as situações. 
No ponto 1.1, temos a gerência empobrecida, em que há um mínimo 
de esforço para manter resultados. No ponto 9.1, o foco é a 
obediência à autoridade, de forma que os elementos humanos 
interfiram o mínimo possível na eficiência operacional. Já no ponto 
1.9, temos a gerência do clube de campo, em que há grande foco da 
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liderança no atendimento da necessidade das pessoas, levando a um 
bom clima organizacional, conforto, qualidade de vida. Já no centro 
do gráfico, há a gerência do homem organizacional, em que há um 
equilíbrio entre o foco na produção e a preocupação com as pessoas. 
Deve-se buscar o ponto 9.9, em que as pessoas estão comprometidas 
com a organização e com o trabalho, uma relação de respeito e 
confiança em que a liderança se preocupa tanto com o bem estar e 
satisfação das pessoas como com a produção no máximo nível 
possível. 
1.4. Liderança carismática, transformacional e transacional 
Os assuntos deste tópico são mais recentes, e têm sido menos 
cobrados em provas de concursos, mas já foram cobrados algumas 
vezes pelo Cespe, então trago aqui tal tópico para evitar surpresas. 
“A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as 
características do líder carismático, House aponta confiança nos 
seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam 
aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, 
envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e 
crença na capacidade de contribuição. 
Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e 
seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e 
motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização 
e envolvimento e ativa a busca da auto-realização. 
“Na liderança transacional, o processo é compreendido como a 
ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e 
seguidores em determinado contexto situacional. O líder transacional 
 
 
 
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guia seus seguidores na direção das metas e esclarece as exigências 
de papel e da tarefa”5. 
Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderança transacional e a 
liderança transformacional a partir dos ensinamentos de 
Vasconcelos6: 
"A liderança transacional caracteriza-se pela troca não duradoura 
entre o líder e o liderado. Essa liderança é marcada pelo 
comportamento condicionado, no qual um indivíduo aceita seguir um 
líder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por 
meio de remuneração, da influência política etc. No processo de 
liderança transacional, o seguidor aceita as ordens do líder por uma 
questão de poder formal. O líder geralmente consegue a submissão 
das pessoas às suas idéias devido a esse poder formal e à 
prerrogativa da recompensa ou da punição. A relação de troca entre o 
líder e o seguidor desaparece no momento em que aquele não pode 
mais recompensar ou punir os liderados." 
"A liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder 
influencia na definição da realidade dos liderados e caracteriza-se 
pela articulação da experiência e dos significados compartilhados pelo 
grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ação. O 
líder transformacional assume a complexidade de motivações e de 
interesses que caracteriza os indivíduos e procura motivos potenciais 
entre seus seguidores. Em um processo de liderança transformacional 
o líder não necessita de sua autoridade formal para conseguir a 
adesão de seus liderados. Os vínculos entre os dois tornam-se mais 
próximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado 
siga o líder voluntariamente." 
 
5 As pessoas, p 266-267 
6 Vasconcelos, Isabela F Gouveia de Mascarenhas, André Ofenhejm Organizações em aprendizagem São Paulo: Thomson Learning, 2007 
 
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2. Desempenho 
2.1 O processo de gestão do desempenho. 
Pessoal, todos vocês já devem ter participado ou ouvido falar de um 
processo de avaliação de desempenho, certo? Afinal, as organizações 
precisam avaliar a atuação de seus funcionários. 
Entretanto, nas empresas que têm adotado modelos mais arrojados 
de gestão de pessoas, a tendência atual é a substituição de um 
processo simplesmente de avaliação de desempenho por um processo 
de gestão de desempenho (ou administração do desempenho). 
Trata-se de uma abordagem mais ampla, de responsabilidade 
compartilhada entre os gerentes e os membros das equipes. 
Em um processo de gestão do desempenho, é percorrido um ciclo7 
que vai desde a pactuação de objetivos consensuais até o feedback 
(retorno) individual sobre o desempenho de cada colaborador. O foco 
não é na punição, e sim no desenvolvimento organizacional e 
individual contínuos. Nesse modelo, “o sistema de avaliação serve 
como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho 
das pessoas, alavancar a sua satisfação, melhorar o contexto do 
trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores 
resultados em termos de eficiência e eficácia”8. 
Dessa forma, a responsabilidade na gestão do desempenho é 
“constante, contínua e abrangente e deve acompanhar todos os 
passos da equipe e de cada pessoa que a integra”9. 
Martins10 explica que, para ser bem sucedido, o processo de gestão 
do desempenho deve ser: 
 
7
 Esse ciclo pode ser quadrimestral, semestral ou anual, de acordo com o modelo de cada 
organização. 
8
 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.179 
9
 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.175 
10
 Boog, Madalena (coord.) Manual de Gestão de Pessoas e equipes, volume 2. São Paulo: Editora 
 
 
 
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Alinhado com a estratégia organizacional; 
Patrocinado pela alta administração; 
Integrado aos demais processos de RH; 
Aderente à cultura da organização; 
Compatível com a realidade da empresa; 
Voltado para a continuidade das ações. 
Para compreendermos melhor o ciclo da gestão do desempenho 
vamos ver agora cada uma de suas fases. 
2.1.1. Planejamento de resultados e contratação de metas. 
O primeiro momento na gestão do desempenho consiste no 
planejamento dos resultados que se pretende obter no período. Isso 
é feito a partir do estabelecimento de objetivos consensuais entre 
gerente e equipe e pactuação de metas individuais. Essa é uma 
característica de um modelo participativo, pois, ao longo do tempo, 
percebeu-se que simplesmente impor metas a serem cumpridas, 
alijando o funcionário doprocesso de planejamento, não era uma 
maneira muito efetiva de se alcançar resultados. É claro que as 
metas individuais devem estar alinhadas às necessidades 
organizacionais, aos planos e objetivos mais amplos da organização. 
Um grande desafio nessa fase é estabelecer os indicadores que serão 
utilizados ao final do processo para medir se as metas foram 
cumpridas ou não. Indicador é uma relação matemática que mede, 
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, 
com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas 
preestabelecidas. 
 
Gente, 2002, p.60 
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Essa fase é de extrema importância para que o funcionário entenda 
bem o que é esperado dele. Há, assim, um nivelamento de 
expectativas e todos sabem quais são os resultados esperados de 
cada um e da equipe no período em questão. 
Para que os funcionários possam buscar efetivamente os objetivos 
estabelecidos, os meios e recursos necessários devem ser 
identificados e estar disponíveis para utilização. Por outro lado, é 
necessário também que as pessoas estejam motivadas e dispostas a 
buscar o desempenho esperado. “Esse esforço pessoal é eficaz na 
medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a 
execução da tarefa e as condições ambientais não lhe provoquem 
restrições ou limitações”11. Vejam que o desempenho é um fator 
complexo, que depende de diversas variáveis, como a estrutura de 
gestão, a motivação, as competências pessoais, as condições 
ambientais e o suporte gerencial. 
Vamos ver uma questão que ilustra um ponto importante dessa 
primeira fase da gestão do desempenho: 
Item 7. (Cespe – TJDFT 2007) O processo de gestão do desempenho 
deve permitir ao funcionário conhecer os aspectos de comportamento 
e desempenho valorizados pela organização, bem como quais são as 
expectativas e a opinião dos avaliadores a respeito de seus pontos 
fortes e fracos. 
Item certo. O item trata da necessidade do estabelecimento de 
expectativas comuns entre o funcionário e a organização em relação 
ao seu desempenho e comportamento. Como vimos, isso é realizado 
no momento em que se planejam os resultados a serem alcançados e 
quando objetivos consensuais são estabelecidos. Assim, o funcionário 
 
11
 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.176. 
 
 
 
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sabe o que se espera dele e pode se preparar melhor para alcançar 
esse desempenho. 
Passemos agora à segunda etapa do ciclo da gestão do desempenho. 
2.1.2. Execução do trabalho e acompanhamento do 
desempenho 
Após o planejamento de resultados, estabelecimento de objetivos e 
pactuação de metas, passamos para a fase de execução dos 
trabalhos que devem ser realizados para que tais objetivos sejam 
atingidos. 
Nesse momento, é indispensável que haja um acompanhamento 
sistemático do gerente em relação ao desempenho de toda equipe. 
O acompanhamento periódico deve ser realizado de forma que seja 
possível identificar dificuldades e corrigi-las a tempo. Assim, pode-se 
evitar que um pequeno problema comprometa significativamente o 
desempenho do funcionário e prejudique a sua avaliação ao final do 
processo. 
Dessa forma, é importante que ocorram avaliações parciais do 
trabalho que está sendo desenvolvido, assim como feedbacks 
intermediários, para que o funcionário perceba onde está se saindo 
bem e em que pontos precisa estar mais atento para uma melhoria 
da performance. 
Atenção para um exemplo de item que ilustra esse assunto: 
Item 8. (Cespe – MDS 2006 - adaptada) O acompanhamento da 
gestão do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu 
primeiro ciclo de implementação; após esse período a manutenção e 
o controle da gestão do desempenho podem ser dispensados, pois a 
prática já estará internalizada pelos avaliadores e avaliados. 
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Item errado, pessoal! Em um processo de gestão do desempenho 
nunca podemos abrir mão do acompanhamento! Por mais que as 
práticas de gestão do desempenho já estejam internalizadas, sempre 
será necessário o monitoramento e controle do processo pelo gestor 
responsável. Caso contrário, corre-se o risco de os desvios em 
relação ao planejado serem percebidos somente no final do processo, 
no momento da avaliação. 
2.1.3 Avaliação de desempenho 
Ao final do período para o qual foram desenhadas as metas de 
desempenho, chegamos ao momento formal de avaliação, em que o 
funcionário receberá uma nota ou um conceito que classificará seu 
desempenho naquele período. Ocorre a comparação entre os 
resultados alcançados e os esperados e identificam-se as causas para 
eventuais dissonâncias. Dizemos momento formal porque, como 
vimos no tópico anterior, a avaliação já vem sendo feita durante todo 
o processo, por meio do acompanhamento dos trabalhos. 
A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo 
estratégico, pois “é um dos mais importantes instrumentos gerenciais 
de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da 
atuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a 
partir da avaliação dos potenciais de seus talentos”12 
É importante notar que essa avaliação deve ser realizada com 
objetivos específicos e construtivos, voltados para o desenvolvimento 
da organização, das equipes e dos indivíduos. 
Unindo as idéias de Rocha-Pinto13 e Gil, podemos dizer que a 
avaliação de desempenho deve ter como objetivos: 
 
12
 Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2003, p.80 
13
 Idem. 
 
 
 
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• Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a 
organização; 
• Identificar funcionários que possuem qualificação superior à 
requerida pelo cargo; 
• Identificar funcionários que necessitam de treinamento; 
• Dar suporte para a tomada de decisão sobre promoção, 
remuneração, remanejamento, atribuição de novas 
responsabilidades, dispensa e identificação de talentos; 
• Identificar em que medida os programas de treinamento e 
desenvolvimento têm contribuído para a melhoria do desempenho 
dos funcionários; 
• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos 
empregados; 
• Identificar o incentivo mais adequado aos funcionários; 
• Estimular a produtividade; 
• Divulgar os padrões de desempenho da organização; 
• Oferecer feedback para o avaliado; 
• Obter subsídios para a elaboração de planos de ação para 
desempenhos insatisfatórios. 
Vejamos um item do Cespe que trata da avaliação de desempenho no 
setor público: 
Item 9. (Cespe – Inmetro 2007) No setor público, a avaliação do 
desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores 
com rendimento abaixo do esperado, casoem que deverá ser 
instaurado processo de demissão. 
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Item errado. Assim como em grande parte do setor privado, o 
objetivo precípuo da avaliação de desempenho no setor público é 
promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. 
Vimos que na atual concepção de gestão do desempenho, o foco não 
é a punição, e sim o desenvolvimento. 
A avaliação de desempenho pode ser aplicada por meio de várias 
técnicas, que estudaremos um pouco à frente. Vamos estudar agora 
a última etapa do ciclo de gestão do desempenho. 
2.1.4 Retroalimentação (feedback) 
O ciclo da gestão do desempenho se completa com a 
retroalimentação do processo, a partir do feedback da avaliação de 
desempenho aos funcionários e equipe. 
Essa fase é extremamente importante, pois é somente com o 
feedback que o objetivo de desenvolvimento contínuo pode ser 
alcançado. O objetivo do feedback é “esclarecer o empregado acerca 
de seu desempenho, salientando seus pontos fortes e fracos e 
comparando-os com os padrões esperados. Isso é importante porque 
muitas vezes o empregado acredita estar indo bem em seu serviço e 
não sente, consequentemente, necessidade de melhorá-lo, quando na 
realidade seu desempenho é deficiente”14 
Este é um momento muito propício para o diálogo e a troca de 
informações. Além de ouvir o seu gestor, o funcionário pode também 
explicitar sua opinião sobre o processo e falar sobre suas boas 
práticas e dificuldades. Assim, essa etapa irá retroalimentar o 
processo e o próximo planejamento será feito de maneira 
aperfeiçoada, tanto por parte da organização como do funcionário. 
 
14
 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 
2001, p.163. 
 
 
 
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Podemos concluir que “a avaliação de desempenho é um importante 
meio de retroação para cada pessoa – retroação do seu desempenho, 
da sua competência técnica, das suas habilidades, da importância do 
seu trabalho para a organização. E obter essa retroação constitui uma 
importante aquisição pessoal: saber o que os outros sabem a seu 
respeito. Isso também é motivação e participação”15. 
Vamos dar aquela “descansada” fazendo alguns exercícios sobre a 
gestão de desempenho? 
Item 10. (Cespe – HFA 2004) Um método moderno de avaliação de 
desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de 
objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos 
empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de 
recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a 
monitoração constante dos resultados alcançados em comparação 
com os resultados esperados. 
Item correto. Chamamos atenção para o fato de, nesse item, o 
examinador ter utilizado a expressão “avaliação de desempenho”, ao 
invés de “gestão de desempenho”. Isso ainda ocorre em muitos livros 
e muitas provas, pessoal, pois a expressão avaliação de desempenho 
ainda está muito arraigada nos estudos de gestão de pessoas. 
Portanto, nesse caso, temos que ser um pouco flexíveis com os 
conceitos, ok? Vejam que as etapas do processo estão perfeitamente 
descritas e a avaliação de desempenho foi utilizada em um sentido 
mais amplo, correspondendo ao que chamamos na aula de gestão do 
desempenho. 
Item 11. (Cespe – Inmetro 2007) Um processo adequado de gestão 
do desempenho permite à organização identificar os servidores que 
necessitam de treinamento em determinadas áreas, bem como 
 
15
 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.180 
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selecionar aqueles em condições de receber promoções ou novas 
responsabilidades. 
Item certo. A afirmativa está em plena concordância com os objetivos 
de uma avaliação de desempenho estudados há pouco. Vejam que o 
examinador destacou a utilização da gestão do desempenho para o 
desenvolvimento dos funcionários. 
Item 12. (Cespe – TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de 
desempenho na busca de maior objetividade do processo de gestão 
de desempenho. Indicador é uma relação matemática que mede, 
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, 
com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas 
preestabelecidas. 
Item correto. Realmente a utilização de indicadores numéricos visa à 
diminuição da subjetividade em processos de avaliação de 
desempenho. A definição de indicador corresponde à que vimos em 
aula. 
2.2. Métodos de avaliação de desempenho. 
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas de avaliação de 
desempenho tradicionais, de acordo com a classificação de Gil16: 
Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação 
de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar 
seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua 
responsabilidade. 
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam 
documentada a opinião emitida. 
 
16
 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 
2001, p. 153-161 
 
 
 
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Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem 
deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e 
dificultam a tabulação dos dados obtidos. 
Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as 
linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas 
o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que 
se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de 
maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam 
quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada 
um dos fatores. 
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos 
avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os 
relatórios. 
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou 
fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das 
necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. 
Quando se deseja uma maior profundidade na avaliação, este método 
precisa ser complementado por outros procedimentos. Vejam um 
exemplo simplificado de um formulário baseado no método das 
escalas gráficas: 
Avaliação de desempenho 
Nome: cargo: 
data: 
Fatores Categorias de avaliação 
Ótimo Bom Regular Ruim 
Quantidade de 
trabalho 
 
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Qualidade do 
trabalho 
 
Assiduidade 
Cooperação 
Iniciativa 
Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos 
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho 
individual. O avaliador recebe formulários organizadosem blocos de 
duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá forçosamente 
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do 
funcionário. 
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona 
resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da 
subjetividade do avaliador. 
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona 
maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado. 
Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em 
determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Este 
padrão poderá ser, por exemplo: 
10% inferior 
20% médio-inferior 
40% médio 
20% médio-superior 
10% superior 
 
 
 
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Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será 
avaliado como inferior, dois como médio-inferiores, quatro como 
médios, dois como médio-superiores e um como superior. 
Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem 
como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, 
ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima 
equipe sem cometer injustiças? 
Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas 
por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir 
delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se 
identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor 
ações corretivas. 
Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a 
avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e 
outros processos de gestão de pessoas. 
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que 
realizam as entrevistas e lentidão do procedimento. 
Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é 
comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação 
a diversos fatores de desempenho. 
Vantagem: aplicação simples. 
Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a 
respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças 
individuais no trabalho. 
Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da 
escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário 
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contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao 
desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco 
preciso. 
Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu 
próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas 
gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando 
aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional. 
Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou 
comportamentos extremos (incidentes críticos), que são 
desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva 
em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os 
excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e 
fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes 
críticos. 
Avaliação 360º 
A avaliação 360 graus é uma técnica muito moderna e tem 
sido bastante cobrada em provas de concursos, razão pela qual 
daremos uma atenção maior a ela. 
Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado 
apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma 
auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da auto-
avaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O 
funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à 
organização, como os clientes, fornecedores e parceiros. 
Souza17 nos apresenta um conceito bastante completo. “A avaliação 
360 graus é um dos mais relevantes avanços no campo da gestão de 
 
17
 Souza, Vera Lúcia de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2003, p.50. 
 
 
 
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resultados humanos, caracterizada por ser uma abordagem que 
privilegia o diálogo entre todas as pessoas afetadas pelos resultados 
– pares, clientes, usuários, lideranças e a própria pessoa (...) é um 
modo de gerenciamento centrado em feedbacks, razão pela qual 
acarreta intensa resistência, por substituir a exclusiva análise 
quantitativa tradicionalmente empregada por dados qualitativos”. 
Devemos perceber que a implantação de um processo de avaliação 
360 graus não é algo simples. É um processo de mudança que tende 
a gerar fortes resistências, devido ao medo das pessoas de terem 
seus pontos fracos expostos, assim como pelo medo de avaliar outras 
pessoas. Além disso, é um método caro e demorado. Para dar certo 
precisa haver um forte patrocínio da alta administração e 
envolvimento pleno da equipe de gestão de pessoas. 
Para estudarmos um pouco mais as dificuldades no uso desse tipo de 
avaliação, vamos ver uma questão cobrada pelo Cespe: 
Item 13. (Cespe – TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da 
avaliação 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a 
poder, a recursos, a pesquisas e à tecnologia. 
Questão correta. Vejamos um exemplo de limitação relativo a cada 
um dos aspectos citados na questão: 
Aspectos culturais – em muitas organizações não há uma cultura 
democrática suficientemente desenvolvida para sustentar um 
processo tão participativo. 
Aspectos relativos a poder – A força da hierarquia e da autoridade é 
muito forte em algumas organizações. Isso dificulta intensamente o 
processo, pois nesse tipo de organização aqueles que possuem uma 
posição de chefia considerariam perda de poder serem avaliados 
formalmente pelos seus subordinados. 
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Aspectos relativos a recursos – como citamos anteriormente, a 
avaliação 360 graus é um processo caro, pois abrange horas de 
trabalho de todos os funcionários. Além disso, em geral é necessário 
a contratação de uma consultoria ou equipe de apoio, pois, 
raramente, o setor de gestão de pessoas terá recursos humanos 
suficientes para tocar um processo de tamanha amplitude. 
Aspectos relativos à pesquisa: imaginem a amplitude de uma 
pesquisa para avaliação de desempenho 360 graus em uma empresa 
média ou grande. Devemos ressaltar a necessidade de ser uma 
pesquisa extremamente criteriosa e com bases científicas. Temos 
ainda a tabulação de um número grandioso de dados como exemplo 
de limitação nesse aspecto. 
Aspectos relativos à tecnologia: Em empresas de médio e grande 
porte é indispensável a sustentação tecnológica para um processo tão 
abrangente. Afinal de contas, é difícil conceber a idéia de tabular 
manualmente 5000 avaliações, por exemplo. Entretanto, o 
desenvolvimento de um sistema para avaliação de desempenho 360 
graus pode ser demorado e requerer grandes investimentos 
financeiros. 
Para fixar, vejamos um resumo das principais vantagens e 
desvantagens da avaliação de desempenho 360 graus18: 
Avaliação de desempenho 360 graus 
Vantagens Desvantagens 
Sistema mais democrático, dá voz a 
quem normalmente não tem. 
Não é para qualquer empresa. Se não 
houver uma cultura de portas abertas, 
uma comunicaçãoeficiente e um forte 
 
18
 Revista Você SA. Nº16, dez 1999 in Gil, 2001. 
 
 
 
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senso de equipe, poderá gerar intrigas. 
 
Em vez de uma única opinião, há 
muitos pontos de vista sobre o 
desempenho. Essa diversidade 
geralmente resulta em julgamentos 
mais equilibrados. 
Muita gente acaba não falando a 
verdade, com medo de sofrer 
retaliações. 
 
Possibilita uma visão abrangente dos 
pontos fortes e fracos do indivíduo, 
ajudando no planejamento da carreira. 
Corre-se o risco de haver avaliações 
subjetivas e pessoais. 
 
Para finalizarmos esse tópico, vejamos mais alguns itens: 
Item 14. (Cespe – TJDFT 2007) A avaliação de desempenho em 
360º é aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo 
nível hierárquico do avaliado. 
Item errado. A avaliação de desempenho é realizada por colegas do 
mesmo nível hierárquico, mas também por aqueles de níveis 
hierárquicos diferentes, sejam eles subordinados ou superiores. 
Item 15. (Cespe – Inmetro 2007) A avaliação de desempenho 360º 
é uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior 
número possível de pessoas que interagem de alguma forma com o 
avaliado. 
Item certo. Quanto maior for o número de pessoas capazes de avaliar 
o desempenho do funcionário, maior é a chance de que a avaliação 
corresponda fielmente à realidade de seu desempenho. 
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2.3 Erros de avaliação 
Ocorrem erros em avaliações de desempenho quando o avaliador se 
deixa influenciar por seus valores pessoais, preconceitos e 
estereótipos ou faz julgamentos e observações equivocados. As 
chefias devem ser treinadas para avaliar, o que reduz a chance de 
ocorrência dos erros. Os erros mais comuns em avaliação de 
desempenho são os seguintes: 
Efeito halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa 
encubra todas as demais, influenciando na sua avaliação – é o 
chamado “julgamento à primeira vista”. Assim, por exemplo, uma 
impressão geral favorável, em relação ao desempenho em um 
determinado fator, pode resultar em pontuações positivas em todos 
os subfatores e uma impressão desfavorável, em avaliações 
negativas. 
Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra 
certos grupos específicos em relação à raça, religião, política ou 
preferência por certos tipos humanos. 
Complacência (“Ser bonzinho”): O erro de complacência decorre da 
pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças 
existentes entre os avaliados no que se refere aos padrões de 
desempenho estabelecidos, fazendo-o atribuir muitas notas máximas 
indiscriminadamente. 
Rigor (“Ser malvado”): O erro de rigor caracteriza-se pelo uso 
indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação e resulta, 
mais uma vez, da pouca habilidade do avaliador em observar e 
identificar as diferenças sutis de desempenho expressas nos 
diferentes pontos da escala de avaliação. Também é chamado de 
severidade. 
 
 
 
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Tendência Central: É o famoso “Ficar em cima do muro”. O erro de 
tendência central é comum quando o avaliador não quer avaliar os 
comportamentos como ótimos ou péssimos, e, assim, avalia sempre 
nos pontos médios da escala. Para minimizar esta situação, as 
escalas podem conter um número par de indicadores; mesmo assim, 
é adequado identificar as diferenças entre os pontos médios da 
escala. 
Efeito Recenticidade (“Ter memória curta”): Quando não é feito um 
registro sistematizado do acompanhamento do desempenho do 
servidor, as ações mais recentes são as mais lembradas. Dessa 
forma, se as ações mais recentes forem ótimas ou péssimas, as 
avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou péssimas, 
porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o 
período avaliativo. 
Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo 
isolado e não no conjunto. 
Erro constante ou defeito de caráter: situar as pessoas em 
valores altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de 
ser do avaliador. 
Erro de função: avaliar a pessoa levando em conta a função 
exercida por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função. 
Avaliação congelada: perpetuar um conceito sobre uma pessoa. 
Considera que, se um colaborador teve um mau desempenho no 
passado, ele continuará tendo este mesmo desempenho. 
Erro de proximidade aos centros de decisão: situar nos valores 
altos de avaliação os colaboradores "mais poderosos", em detrimento 
dos que não estão próximos aos centros de decisão. 
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Erro de definição: ocorrem quando as definições sobre o processo 
de avaliação não estão suficientemente claras e suscitam dúvidas nas 
interpretações. É necessário que todos saibam o que, como e por que 
estão naquele processo. 
“O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e 
identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando 
desempenho desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva. 
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, 
ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, 
creditando-lhes somente aspectos positivos dos seus desempenhos 
indiscriminadamente”19. 
Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são 
próprios do avaliador ou que não são comprovados objetivamente, 
mas apenas inferências de desempenho. 
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga 
importantes em termos de desempenho. 
Supervalorização da avaliação: acreditar que um processo de 
avaliação das diferenças individuais possa corrigir os "defeitos" das 
pessoas. 
Vamos fixar os métodos e erros mais comuns da avaliação de 
desempenho por meio de exercícios? 
Item 16. (Cespe – MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os 
avaliados fornecendo especial consideração às qualidades que eles, 
avaliadores, percebem em si mesmos, estão cometendo o erro de 
efeito de halo. 
 
19
 http://www.sinasempu.org.br/Institucional/legisla/avalia.htm 
 
 
 
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Item errado. Vimos que o efeito de halo ocorre quando o avaliador se 
deixa levar por uma primeira impressão do avaliado, não estando 
relacionado às qualidades que os avaliadores percebem em si 
mesmos (subjetivismo). 
Item 17. (Cespe – TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho 
do seu subordinado, considera que seu desempenho é mediano em 
vários comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados 
em vários trabalhos realizados, comete o erro de avaliação 
denominado avaliação congelada. 
Item errado. Vimos que quando o avaliador tende a classificar o 
avaliado sempre na média o que ocorre é um erro de tendência 
central. 
Item 18. (Cespe – PRPREVI 2002) O método de escolha forçadaconsiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases 
descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais 
vantagens incluem o fato de sua elaboração ser simples e de 
apresentar resultados específicos, enriquecendo a avaliação. Entre as 
principais desvantagens, está o fato de ser pouco isenta de 
influências subjetivas e de ter uma aplicação bastante complexa. 
Item errado. Vimos que a elaboração do método da escolha forçada é 
complexa e não simples. Além disso uma de suas vantagens é ser 
um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois 
minimiza a influência da subjetividade do avaliador. 
Item 19. (Cespe – Banese 2002) O método do incidente crítico 
avalia o comportamento dos empregados em situações 
extraordinárias, não se aplicando a situações rotineiras. 
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Item certo. Vimos que no método dos incidentes críticos destacam-se 
desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos. O 
desempenho normal e rotineiro não é considerado nesse método. 
Item 20. (Cespe – Banese 2002) O uso de instrumentos 
matemáticos permite evitar os erros no processo de avaliação de 
desempenho tais como a excessiva benevolência ou severidade. 
Item errado. O uso de instrumentos matemáticos não consegue 
extinguir os erros de avaliação, já que esta é feita por uma pessoa, 
que pode ser influenciada pelos seus valores pessoais e por 
julgamentos equivocados, mesmo que o sistema de avaliação seja 
baseado em métodos quantitativos. 
3. Lista de exercícios 
Item 1. (Cespe / Detran 2009) Segundo a teoria da contingência de 
Fiedler, a liderança está atrelada à pessoa do líder e à situação. 
Item 2. (Cespe / Banco da Amazônia 2010) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito 
de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade 
prática. 
Item 3. (Cespe / Banco da Amazônia 2010) Segundo o modelo 
contingencial de liderança de Fiedler, a relação entre líder e liderados 
diz respeito à camaradagem e à preocupação pessoal do líder com 
seus liderados. 
(Cespe / FUB 2009) Acerca da motivação e da liderança nas 
organizações, julgue os itens seguintes. 
Item 4. Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras 
pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obtenção 
de determinados objetivos. 
 
 
 
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Item 5. Uma liderança bem sucedida depende mais dos traços 
pessoais do que de comportamentos, habilidades e ações 
apropriados. 
Item 6. Os líderes participativos abordam alguns empregados e 
pedem suas contribuições antes de tomarem as decisões, sem, no 
entanto, descentralizarem a autoridade. 
Item 7. (Cespe / FUB 2009) Liderança não tem influência nas 
relações interpessoais exercidas em determinada situação, mas é 
dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução 
de um ou de diversos objetivos específicos. 
Item 8. (Cespe / FUB 2009) Estilos de liderança referem-se aos 
estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, 
isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Há três 
estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. 
Item 9. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderança adotado por uma 
organização influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso 
da liderança orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo 
são características marcantes. Já no estilo de liderança voltado para 
as pessoas, as características são democracia e participação dos 
funcionários. 
(Cespe / Embasa 2010) Liderança é a influência interpessoal exercida 
em determinada situação e dirigida, por meio do processo da 
comunicação humana, à consecução de um ou de diversos objetivos 
específicos. Com relação às teorias de liderança, julgue os próximos 
itens. 
Item 10. A teoria dos traços de personalidade baseia-se no 
pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação de 
diversos traços de personalidade, que, ao serem analisados, 
permitem que sejam identificados líderes potenciais. 
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Item 11. Segundo essas teorias, os estilos de liderança podem ser 
classificados em autoritário, liberal e democrático. 
Item 12. (Cespe / MS 2009) O modelo de liderança situacional 
proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem 
comportamental, vincula a competência e a motivação como 
elementos importantes do processo de liderança, além de reconhecer 
que a maturidade dos subordinados define o comportamento do líder 
mais orientado para a tarefa ou para o relacionamento. 
Item 13. (Cespe / ANS 2013) A liderança democrática é direcionada 
para equipes maduras e autônomas, que não necessitam de 
supervisão constante, possibilitando, assim, maior liberdade aos 
funcionários para a execução de projetos. 
No que diz se refere à gestão do desempenho, julgue os próximos 
itens. 
Item 14. (Cespe / CPRM 2013) A utilização de procedimentos 
estatísticos e a identificação de tendências são exemplos de 
salvaguardas para que qualidade, aceitação e efetividade da 
avaliação 360 graus sejam asseguradas nas organizações. 
Item 15. (Cespe / CPRM 2013) Uma das desvantagens dos vários 
tipos de avaliações de desempenho nas organizações é a complexa 
combinação de todas as respostas emitidas por avaliadores e por 
avaliados em relação aos fatores de desempenho, o que torna o 
processo moroso e dispendioso. 
Item 16. (Cespe / CPRM 2013) O treinamento constante de 
avaliadores de desempenho permite que planos de avaliação sejam 
elaborados para guiar os processos avaliativos e mitigar possíveis 
erros presentes nas emissões dos juízos de valores por parte de 
avaliadores. 
Com relação aos processos de gestão de pessoas nas organizações, 
julgue o item seguinte. 
 
 
 
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Item 17. (Cespe / Ibama 2013) O atrelamento das metas de 
desempenho individual aos desempenhos nos demais níveis 
organizacionais é uma característica da avaliação de desempenho no 
âmbito da administração pública. 
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele um diretor, gerente, 
chefe ou supervisor — desempenha as funções que constituem o 
processo administrativo. A gestão de pessoas procura auxiliar o 
administrador a desempenhar tais funções, porque ele não realiza 
seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua 
equipe. 
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 
14. 
Tendo como referência inicial o fragmento de texto acima, julgue o 
item seguinte, acerca da gestão de pessoas. 
Item 18. (Cespe / MC 2013) Os modelos de liderança que 
possibilitam a análise do estilo motivacional do líder incluem o 
modelo transformador e o modelo transacional, aos quais podem ser 
associados o carisma e o poder manipulativo, respectivamente. 
Item 19. (Cespe / Unipampa 2013) Os estudos de liderança têm 
maior validade científica quando correlacionam características de 
personalidade com comportamentos exemplaresexibidos por líderes 
empresariais. 
A gestão de pessoas envolve vários processos de gestão estratégica, 
liderança, negociação e gerenciamento das diversidades. Em relação 
à avaliação de desempenho, julgue os itens que se seguem. 
Item 20 (CESPE/UnB – TJ/AC 2012) Diferentemente do que se 
observa no setor privado, no serviço público, a adoção da avaliação 
de desempenho tem prejudicado a gestão dos serviços públicos e das 
políticas públicas. 
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Item 21 (CESPE/UnB – TJ/AC 2012) A avaliação de desempenho, 
embora contribua para o alcance dos resultados organizacionais, 
dificulta o desenvolvimento das pessoas na organização. 
Item 22 (CESPE/UnB – TJ/AC 2012) A avaliação de desempenho 
consiste em importante instrumento para a gestão estratégica de 
recursos humanos, embora sua adoção gere diversas críticas 
referentes à subjetividade dos critérios de avaliação adotados e à 
tendência à complacência dos avaliadores. 
Item 23 (CESPE/UnB – TJ/AC 2012) A avaliação de desempenho 
preocupa-se essencialmente com o cumprimento das tarefas pelos 
colaboradores, não estando voltada para a busca de resultados 
organizacionais. 
Item 24 (CESPE/UnB – TJ/AC 2012) Uma das principais 
características da avaliação de desempenho é o envolvimento da alta 
administração da empresa na avaliação do funcionário. 
No que concerne a avaliação e gestão de desempenho, julgue os 
próximos itens. 
Item 25 (CESPE/UnB – CNJ 2013) As escalas de avaliação ancoradas 
em comportamentos seguem os pressupostos da abordagem relativa 
do desempenho, visto que elas procuram enfatizar comportamentos e 
atributos individuais como evidências de desempenho no trabalho. 
Item 26 (CESPE/UnB – CNJ 2013) Qualidade do trabalho, aptidão 
para coordenar, comprometimento, melhoria do tempo de resposta 
ao pedido do cliente e diminuição de atividades pendentes são 
exemplos de medidas subjetivas de desempenho. 
Item 27 (CESPE/UnB – CNJ 2013) Tema central da gestão de 
pessoas, a gestão do desempenho é definida como um processo 
contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos 
e equipes e de alinhamento do respectivo desempenho com os 
objetivos estratégicos da organização. 
 
 
 
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Item 28 (CESPE/UnB – CNJ 2013) Uma das desvantagens da 
denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou feedback, em 
diferentes momentos do processo, de avaliadores que já participaram 
dessa avaliação, o que torna as medidas obtidas mais discrepantes e 
também conflitantes entre si. 
Diversas teorias organizacionais foram incorporadas às 
fundamentações da área de gestão de pessoas de forma que, 
atualmente, muito se discute sobre os conceitos e a relevância da 
função para a sobrevivência e a competitividade organizacional. Com 
relação a esse assunto, julgue o item que se segue. 
Item 29 (CESPE / UnB – INPI 2013) O domínio de determinadas 
características pessoais, como motivação ao êxito, autoconfiança e 
flexibilidade, tornam qualquer indivíduo um líder. 
A respeito de gestão de pessoas, julgue o item abaixo. 
Item 30 (CESPE/UnB – MCT 2012) O modelo de liderança proposto 
por Blake e Mouton, também conhecido como grade gerencial, 
apresenta dois comportamentos — autocracia e democracia — como 
pontos opostos de uma escala. A essência desse modelo é a 
combinação do nível de maturidade dos subordinados. 
Apesar de alguns novos modelos de gestão de pessoas 
supervalorizarem o indivíduo como fonte geradora de desempenho, a 
literatura especializada considera que tal desempenho esteja 
relacionado também a questões de outra ordem que não as 
características humanas adquiridas. 
Com relação a essa temática da área de comportamento 
organizacional, julgue os itens a seguir. 
Item 31 (CESPE/UnB – AL/CE 2011) É objetivo da gestão do 
desempenho estabelecer padrões de resultados e comportamentos 
individuais ou grupais que traduzam as metas e os objetivos 
organizacionais. 
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Item 32 (CESPE/UnB – AL/CE 2011) Entendendo-se liderança como 
a capacidade de alguém exercer influência sobre outras pessoas, é 
correto afirmar que a motivação é extrínseca ao indivíduo. 
Item 33 (CESPE / UnB – ANP 2012) A organização que pretenda 
adotar uma técnica de avaliação de desempenho que proporcione 
facilidade de planejamento e construção do instrumento avaliativo, 
com simplicidade e facilidade de compreensão e utilização, deverá 
utilizar o método denominado escolha forçada. 
Acerca de objetivos, desafios e características da gestão de pessoas e 
de comportamento organizacional, julgue o próximo item. 
Item 34 (CESPE/UnB – MPE/PI 2011) A liderança contemporânea é 
caracterizada pela capacidade de o líder conduzir a equipe na direção 
de objetivos sob a autoridade do cargo. 
Item 35 (CESPE/UnB – ANCINE 2011) As lideranças 
transformacional e transacional assemelham-se quanto ao estilo 
comportamental do líder, sendo elemento comum dessas abordagens 
a capacidade de adequação do comportamento de liderança ao 
contexto. 
Considerando que a gestão de pessoas é a função gerencial 
responsável por promover a cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações objetivando o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais, julgue o item seguinte. 
Item 36 (CESPE/UnB – SESA/ES 2011) O gerente que, para avaliar 
o desempenho de seus subordinados, utiliza um formulário de dupla 
entrada cujas linhas representam os fatores que estão sendo 
avaliados, e as colunas, os graus de avaliação, faz uso de escalas de 
observação dirigida. 
Item 37 (CESPE/UnB – CAPES 2012) No método de avaliação de 
desempenho denominado escolha forçada, a elaboração do 
 
 
 
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instrumento de avaliação é complexa, e os resultados apresentados 
aparecem sem muitas informações específicas. 
No que diz respeito à gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. 
Item 38 (CESPE/UnB – EBC-1 2011) O processo de avaliação 
constitui ferramenta que auxilia o trabalhador a identificar, para si e 
para a organização, as competências que ele possui e as que terá de 
buscar desenvolver ou incrementar, devendo as competências 
individuais estar alinhadas às competências essenciais da própria 
organização. 
(Cespe / Inmetro 2009) Com relação à movimentação e captação de 
pessoal, julgue os itens que se seguem. 
Item 39. A utilização de escalas gráficas é indicada para o órgão 
público que pretenda evitar a ocorrência do efeito halo durante o 
processo de avaliação. 
Item 40. A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada 
tem como vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para 
sua aplicação. 
Item 41. A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui 
custo operacional elevado e tem processo lento com pouca 
participação do avaliado. 
Item 42. O método de avaliação de desempenho de uma carreira 
que obriga o avaliador a só conceder avaliação máxima a um 
percentual limitado de servidores é denominado método de 
distribuição forçada. 
Item 43. Além daavaliação de desempenho, a gestão de 
desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem 
perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista 
de avaliação em que se dá o feedback de todo o processo. 
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Item 44. (Cespe / Antaq 2009) A avaliação de desempenho é vista 
com reservas por vários teóricos e profissionais em recursos 
humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na conclusão 
do processo. 
(Cespe / Inca 2010) A avaliação de desempenho é importante 
ferramenta do subsistema e aplicação de pessoas, no âmbito da 
administração de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os 
itens seguintes. 
Item 45. O baixo comprometimento da liderança e a participação 
sistemática dos avaliados são fatores que contribuem para o fracasso 
da implementação de métodos de avaliação de desempenho nas 
empresas. 
Item 46. A avaliação 360 graus é caracterizada pelo 
compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas 
pelos resultados com quem executou o trabalho. 
Item 47. O método que se utiliza de análises comparativas entre um 
e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele 
atua é o método da comparação forçada. 
(Cespe / TRE-BA 2010) Com relação à avaliação de desempenho, 
julgue os itens subsequentes. 
Item 48. Para ser considerada ferramenta de gestão, a avaliação de 
desempenho deve restringir-se às dimensões intrínsecas do trabalho 
e às condições em que ele é executado. 
Item 49. A avaliação 360 graus é um método de avaliação de 
desempenho que utiliza a estratégia de múltiplos avaliadores, como 
superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem, 
contudo, considerar as autoavaliações, por constituírem fatores 
críticos de favorecimento pessoal. 
 
 
 
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Item 50. Avaliação de desempenho baseada em competências busca 
identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado 
período, a partir da comparação entre as competências previstas para 
a função e aquelas demonstradas no exercício das atividades. 
Item 51. Na fase de acompanhamento da avaliação de desempenho, 
pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar 
potencialidades e indicar ações de capacitação. 
 (Cespe / SEBRAE 2º/2008) No que se refere à atuação da 
organização em gerenciar o desempenho de seus colaboradores, 
julgue os itens que seguem. 
Item 52. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a 
avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de controle para 
processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte 
de um contexto organizacional e social mais amplo. 
Item 53. O modelo de avaliação de desempenho evoluiu do foco 
unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do 
subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado 
discutem em conjunto o desempenho deste último. 
Item 54. A avaliação 360º propõe a utilização de múltiplas fontes; 
nela, o empregado é avaliado por diversos atores envolvidos no 
trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados. 
Item 55. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o 
acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos 
recursos necessários a sua realização. 
Item 56. Um papel da área de gestão de pessoas é atuar como um 
facilitador de cada etapa envolvida nesse processo. 
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Item 57. Os resultados da etapa de avaliação do desempenho 
devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gestão de 
pessoas da organização, para preservar o sentido de gestão. 
(Cespe / Sebrae-BA) A avaliação de desempenho, importante etapa 
do processo de gestão de pessoas, apresenta-se como um desafio 
permanente. 
A respeito desse tema, julgue os itens a seguir. 
Item 58. Nas organizações, um processo de gestão de desempenho 
deve envolver, além da avaliação, o planejamento e o 
acompanhamento do desempenho. 
Item 59. Cabe, primordialmente, às chefias imediatas a 
responsabilidade pelo sucesso da avaliação de desempenho dos 
empregados/funcionários de uma grande organização. 
Item 60. O feedback que o indivíduo recebe sobre seu desempenho 
representa um diferencial no alcance dos resultados do trabalho 
desenvolvido nas organizações. 
Item 61. O desempenho a ser negociado entre chefe e subordinado 
deve ser baseado nas metas que a organização precisa alcançar. 
4. Itens comentados 
Item 1. (Cespe / Detran 2009) Segundo a teoria da contingência de 
Fiedler, a liderança está atrelada à pessoa do líder e à situação. 
1. Item certo. A teoria de Fiedler é uma das abordagens 
contingenciais ou situacionais da liderança. 
Item 2. (Cespe / Banco da Amazônia 2010) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito 
de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade 
prática. 
 
 
 
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2. Item errado. Hoje em dia, sabemos que a aplicação do estilo de 
liderança depende da situação. A liderança autocrática, aquela 
centralizada no líder e em que não há participação dos liderados nas 
decisões, ainda está presente em importantes processos, por 
exemplo nas decisões militares. 
Item 3. (Cespe / Banco da Amazônia 2010) Segundo o modelo 
contingencial de liderança de Fiedler, a relação entre líder e liderados 
diz respeito à camaradagem e à preocupação pessoal do líder com 
seus liderados. 
3. Item errado. Este modelo diz que o desempenho resulta da relação 
entre a situação, o controle que o líder tem sobre ela e o estilo de 
liderança adotado. 
(Cespe / FUB 2009) Acerca da motivação e da liderança nas 
organizações, julgue os itens seguintes. 
Item 4. Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras 
pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obtenção 
de determinados objetivos. 
4. Item certo. Liderança é o exercício da influência sobre outras 
pessoas. Na organização, queremos estruturar um sistema de 
liderança que favoreça comportamentos desejados para o alcance de 
objetivos e metas. 
Item 5. Uma liderança bem sucedida depende mais dos traços 
pessoais do que de comportamentos, habilidades e ações 
apropriados. 
5. Item errado. A concepção de que a liderança depende de traços 
pessoais é denominada teoria dos traços. Hoje em dia sabe-se que tal 
teoria está errada e a liderança depende de inúmeros fatores do líder 
e dos liderados, bem como de cada situação. 
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Item 6. Os líderes participativos abordam alguns empregados e 
pedem suas contribuições antes de tomarem as decisões, sem, no 
entanto, descentralizarem a autoridade. 
6. Item errado. O líder, quando busca ser participativo, deve 
descentralizar a autoridade, dar autonomia e capacidade de decisão 
às pessoas. 
Item 7. (Cespe / FUB 2009) Liderança não tem influência nas 
relações interpessoais exercidas em determinada situação, mas é 
dirigida