Andreia Alves

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
andreia alves bernardes
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL
Revisão Bibliográfica
 Morrinhos	
2015
andreia alves bernardes
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL
Revisão Bibliográfica
Trabalho apresentado ao Curso Superior de Gestão de Recursos Humanos da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média semestral nas disciplinas de Treinamento, Desenvolvimento e Jogos Vivencias, Gerência, Motivação e Liderança, Saúde e Segurança do Trabalho
Orientador: Prof. Claudiane Balan 
 Edinei H. Suzuki 
 Henry T. Nonaka
 Marilucia Ricieri
Morrinhos 
2015
SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	DESENVOLVIMENTO	�
42.1	Treinamento e Desenvolvimento	�
52.1.1 Etapas de Planejamento de T&D	�
62.1.2 Tipos de Treinamento	�
62.1.3 Dinâmicas de Grupo	�
72.1.4 Jogos Aplicados em Treinamento	�
82.1.5 Avaliação dos Resultados de um Treinamento	�
93. Acidentes de trabalho	�
103.1 ppra e Pcmso	�
114.	Liderança	�
124.1.Estilos de Liderança	�
124.1.1	Estilos de Liderança - “Autocracia”	�
124.1.2 Estilos de Liderança - “Democracia”	�
124.1.3	Estilos de Liderança - “Carismática”	�
134.1.4	Estilos de Liderança - “Transacional”	�
135	AÇÕES DESENVOLVIDAS E PRATICADAS PELAS EMPRESAS COM O INTUITO DE ARTICULAR AS ÁREAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E A GESTÃO PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS PELA ORGANIZAÇÃO.	�
135.1	Gestão de Pessoas	�
145.2	Gestão de Segurança e Saude do Trabalho	�
156. CONCLUSÃO	�
168 REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
Ao fazer uma análise das organizações nos dias de hoje, busca-se descobrir como a evolução, causada pela globalização, influenciou no progresso dos processos de gestão de recursos humanos e na gestão de pessoas de uma forma geral. 
Os processos de treinamento e desenvolvimento passaram por grandes mudanças no decorrer do tempo. Ha tempos, acreditava-se que a mão de obra qualificada era aquela que conseguiria produzir mais em um tempo menor. Hoje em dia, o pensamento é outro. As empresas tiveram que adequar seus funcionários as exigências do mercado e isso se tornou um diferencial competitivo muito mais significativo que a qualidade do produto. É muito mais frequente ouvirmos que um cliente deixou de voltar a uma loja porque foi mal atendido do que deixou de ir porque não encontrou o produto que queria ou esse não era do seu agrado.
Veremos também que, tão importante quanto o treinamento e o desenvolvimento da mão de obra da empresa, é a preocupação desta com a gestão de saúde e segurança do trabalho, que irá garantir que medidas sejam adotadas para que o meio onde o funcionário exerce sua função não seja prejudicial a ele nem ao meio ambiente.
Este trabalho está organizado em 4 partes, sendo que na primeira parte abordaremos as fases do treinamento e desenvolvimento, buscando destacar a evolução destes dentro de uma organização, as etapas e a avaliação dos resultados de um programa de T&D; na segunda parte será tratado de assuntos relacionados a acidentes de trabalho, quando a empresa responde por estes e quais programas poderá ser implantado para a prevenção do mesmo; na terceira parte será discutido a importância de um líder e os tipos de liderança que existe no mercado e, por fim, será discutido algumas ações que as empresas de uma forma geral podem implantar para atingir seus objetivos.
Para a elaboração deste trabalho, foi realizada uma pesquisa nas bibliografias recomendadas, além de busca em sites e revistas eletrônicas que tratavam de assunto de forma clara e com o devido respeito e importância. 
DESENVOLVIMENTO
Treinamento e Desenvolvimento
Há algum tempo, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente passou-se ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre treinamento tem sido entendido como um processo pelo qual a pessoa e preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para o resultado do negócio. Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor ás pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações.
Sange (2005, p.11) considera que “a única vantagem competitiva sustentável, é a capacidade de aprender mais rápido e melhor que os concorrentes. Ele sugere que a organização deve estar aberta para o aprender, porque muito mais que o controlar, é o conhecimento que alavancara os resultados. 
As pessoas carregam consigo seus próprios valores e estes são inseridos na cultura organizacional da empresa. Segundo Tachizawa (et al, 2001, p.249) nesses valores predominam não só a razão, a intuição e a emoção, mas também a experiência sensorial, a crença na autoridade e o conhecimento científico, por isso é tão importante conhecer cada indivíduo e quais são seus reais interesses no ambiente de trabalho para dessa forma alinhar seu comportamento com os interesses e objetivos organizacionais.
Dessa forma pode-se perceber que o treinamento é oferecido e planejado pela organização, porém o desenvolvimento será algo mais individual, pois depende da capacidade de cada um de absorver aquilo que está sendo transmitido a ele.
O equilíbrio está em um modelo de T&D que esteja adequado a realidade da empresa e que os indivíduos que a compõem consigam assimilar o seu papel para contribuir com o desenvolvimento da empresa e ao mesmo tempo com o seu próprio desenvolvimento.
Há um ponto em comum na definição de diversos autores, a motivação para a ação.
Na busca por desenvolvimento, seja profissional ou pessoal, o indivíduo precisa de disposição e muitas vezes, superar seus limites. Desenvolver novas competências requer vontade de aprender a vencer desafios. Não é possível obrigar ninguém a ser competente.
2.1.1 Etapas de Planejamento de T&D
Para que o processo de treinamento e desenvolvimento dentro de uma organização seja eficiente, é necessário que o planejamento siga etapas rigorosas e bem elaboradas, sendo elas:
 Levantamento das necessidades: Será feita uma análise da empresa de uma forma geral, uma análise das tarefas desenvolvidas e principalmente uma análise das pessoas que ali trabalham.
Definição do programa de treinamento: Será definido o foco do treinamento, avaliando o que é necessário treinar, o público alvo, o período em que o treinamento será realizado, o local, a didática que será utilizada e os profissionais que estão envolvidos no processo;
Implementação do programa de treinamento: na fase de execução do programa de treinamento, é necessário que os responsáveis estejam atentos à qualidade do material, do local, do preparo dos instrutores e da organização do evento de uma forma geral.
Avaliação dos resultados do treinamento: A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para avaliar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – que incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados do seu cargo – requer-se um retorno razoável desse investimento. Respostas as questões seguintes, podem ajudar a determinar a eficáciado programa de treinamento:
As barreiras forma removidas?
Os custos de trabalham por unidade diminuíram?
As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes?
A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos?
	 Se a resposta as questões acima forem positivas, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e seu esforço foi invalido e sem efeito.
2.1.2 tipos de treinamento
Sampaio e Tavares (2001) afirmam que normalmente a tipologia do treinamento é dividida de acordo com o local de realização. Nesse sentido, os autores dividem os programas em treinamento on the job e treinamento out the job. Os treinamentos on the job, ou dentro do ambiente de trabalho, são treinamentos no próprio serviço com conteúdos profissionalizantes. Já os treinamentos out the job, ou fora do ambiente de trabalho, são mais formais e realizados em salas de aula, laboratórios ou locais alugados para a sua realização.
O treinamento on the job é frequentemente utilizado para cargos não gerenciais, e possui a vantagem de permitir experiências sobre as condições do trabalho e propiciar a construção de relacionamento entre os funcionários (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,2003). As variações desse tipo de treinamento, englobam o treinamento introdutório, a rotação de cargos e os programas de estágio e trainee. 
O treinamento out the job é aquele realizado fora do ambiente de trabalho e pode acarretar benefício para a empresa, pois ele é mais formal e permite a imersão total do funcionário nos ensinamentos. Dentre as técnicas mais utilizadas estão: palestras, seminários e conferências, simulações, dramatizações, estudos de caos e jogos de empresa.
2.1.3 dinâmicas de grupo 
O conceito de dinâmica de grupo surgiu entre 1935 e 1955 em psicologia social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o individual e o coletivo. Como elementos centrais da definição de um grupo, pode-se destacar a interdependência funcional entre os seus membros, a partilha de objetivos comuns e a existência de papéis e normas.
Dentre diversos conceitos podemos dizer que a dinâmica de grupo é a ciência que tem como objetivo o estudo da natureza e o funcionamento dos grupos pois o grupo não se restringe apenas a soma dos indivíduos, mas a análise do funcionamento a partir da amplitude do entendimento dos indivíduos, uma vez que o crescimento do ser humano se dá através das relações interpessoais, da interação dos grupos de trabalhos, equipes, lideranças e convivências com as organizações.
Participamos e coordenamos vários grupos ao longo da vida: na escola, em casa e no trabalho. Cada grupo tem um objetivo e dinâmicas próprios. Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontram no sábado à noite, o objetivo maior e se divertir, trocar ideias, enfim, passar um tempo agradável ao lado de pessoas que gosta. Por outro lado, em um processo de seleção, a dinâmica é utilizada para identificar comportamentos que não são totalmente passiveis de serem identificados em testes, sendo melhor observados em grupo. Comportamento esses como: liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências comportamentais. É preciso entender que as decisões sobre admissão de profissionais nos dias de hoje não permitem erros, tanto para o profissional que é indicado para uma vaga errada quanto para a empresa que o recebe. O custo de erro de seleção é altíssimo.
2.1.4 jogos aplicados em treinamento
 Pode ser definido como um método de ensino e/ou treinamento essencialmente objetivo, que visa transportar o aluno no tempo e no espaço para situações semelhantes a problemática operacional que ele efetivamente encontrará nas empresas em que trabalhar.
As principais características dos jogos são:
Meta no aprendizado;
Definições claras de quais os comportamentos que fazem ou não parte da atividade, e quais são as consequências desses comportamentos;
Ha um elemento de competição entre os participantes;
Na maioria dos casos, há um resultado definido (vencedores, perdedores e pontuação)
Segundo Maria Rita Gramigna, professora e uma das especialistas no assunto, em uma entrevista ao Portal do Servidor – Senado em 2007, “Jogos de empresa e Dinâmicas de Grupo são duas metodologias diferentes, sendo que para atuar com o jogo é recomendável, também, conhecimento das técnicas dos grupos. O jogo tem como alvo os processos empresariais, como o planejamento; e as dinâmicas, os processos grupais, que interferem diretamente nos resultados da empresa, logo, um é auxiliar do outro. “
2.1.5 AVALIAÇÕES dos resultados de um treinamento
A forma mais correta de apresentar esses resultados e através dos indicadores de T&D.
Segundo BOOG (2006), os indicadores podem ser divididos em quatro níveis: 
Reação ou satisfação: tem como objetivo avaliar as questões práticas do treinamento, por exemplo, avaliar o material, o local, o conteúdo, a carga horaria e o instrutor. Pode ser realizada ao término do treinamento, através de um questionário.
Aprendizagem: visa identificar que, apesar dos colaboradores terem gostado do treinamento, podem não tem aprendido nada com ele. Pode ser feita através de uma prova ou analise do supervisor, no dia a dia do colaborador, no desenvolvimento de suas necessidades, com o objetivo de analisar se o conteúdo transmitido no treinamento foi entendido e absorvido pelo treinado.
Mudança de comportamento: Analisa se o colaborador absorveu o conteúdo e consegue aplicá-lo no seu trabalho, pois este pode ter dificuldade em transmitir o conteúdo devido a problemas extrínsecos (falta de equipamentos adequados por exemplo) ou ainda intrínsecos (falta de motivação), fatores que devem ser levados em conta no momento de fazer a avaliação e analisar seus resultados. Depois que eles forem identificados, devem ser encaminhados para um tratamento adequado.
Resultados: nesse nível deve-se transformar os dados obtidos em valores numéricos, ou seja, vamos apresentar através de aumentos dos resultados da empresa, os resultados do treinamento. Aqui podemos avaliar se o custo com o treinamento foi inferior aos seus benefícios. Isso pode ser feito através de um indicador financeiro, o ROI (retorno de investimento).
3. Acidentes de trabalho
A lei 8.213 de 24 de julho de 1991, em seu artigo 19 conceitua acidente de trabalho como aquele “…que ocorre pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”.
O dever de indenizar surgiu da teoria do risco gerado, ou seja, se é o empregador quem cria o risco por meio de sua atividade econômica (empresa), a ela caberá responder pelos danos causados, independente de dolo ou culpa. A este contexto atribui-se a teoria da responsabilidade objetiva.
A constituição federal dispõe em seu artigo 7º, inciso XXVII, que é direito dos trabalhadores o seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa.
Ora pode-se comprovar que houve culpa do empregado no acidente de trabalho pela falta de cuidado ao manusear o equipamento ou executar a tarefa, mesmo com todas as orientações e treinamentos necessários, ora pode-se comprovar que houve culpa do empregador que, por não observar as normas de segurança ou por obrigar o empregado a laborar frequentemente em horas extras causando-lhe desgaste físico e mental, proporcionou o acidente.
Assim, o acidente de trabalho, por si só, é insuficiente para gerar a obrigação indenizatória por parte do empregador, pois, somente se verificará a obrigação de ressarcir os danos quando na investigação da causa, ficar comprovado que este dano é consequência direta e imediata de uma atuação dolosa ou culposa do empregador.
Os acidentes de trabalho geram custos também para o Estado. Incumbe aoInstituto Nacional do Seguro Social (INSS) administrar a prestação de benefícios, tais como auxílio – doença acidentário, auxilio acidente, habitação e reabilitação profissional e pessoal, aposentadoria por invalidez e pensão por morte. Estima-se que a Previdência Social gastou, só em 2010, cerca 17 bilhões de reais com esses benefícios.
 
3.1 ppra e Pcmso
O significado das siglas são: PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional e PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.
O PCMSO tem como objetivo avaliar e controlar a saúde dos trabalhadores de acordo com os riscos a que estão expostos, identificando as condutas a serem adotadas no que diz respeito a prevenção, monitoramento e controle sobre os possíveis danos à saúde do empregado. Visa integralmente o campo da saúde do trabalhador.
O PPRA tem a função de detectar antecipadamente os riscos ambientais: químicos, físicos e biológicos, existentes ou não no local de trabalho e que possam colocar em risco a saúde do trabalhador. Visa não somente a saúde do trabalhador, mas também a segurança, a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais.
Implementar essas normas é importante sobretudo para cumprir a legislação em vigor. Além disso a empresa pode prevenir possíveis consequências decorrentes do aparecimento de doenças ocupacionais, como processos cíveis, criminais e previdenciários, e ainda:
Afastamento por acidentes de trabalho;
Afastamento por doenças ocupacionais;
Estabilidade funcional;
Atuação de sindicatos e fiscais da DRT;
Redução da perda de material e pessoal;
Ganho na otimização dos custos;
Liderança 
Liderança é um processo por meio do qual um indivíduo influencia outras pessoas, transformando-as em uma equipe que gera resultados. E a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançar os objetivos da organização (SOUZA,2005, p.1). Um líder não é necessariamente um chefe. Ele lidera com o consentimento de seus liderados, já o chefe é uma autoridade formal, que nem sempre é um líder.
Segundo Max Weber, a liderança:
É subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por outros;
É limitado ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência;
Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos interesses ou resolve os problemas do grupo;
É efêmera, pois depende da sintonia entre os interesses dos seguidores e as proposições do líder;
É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade;
Para melhor entender o processo de liderança, é importante distingui-la da autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente, numa organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posição, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar as decisões e de se fazer obedecido, durante um período chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do trabalho. Portanto o seguidor (funcionário) obedece ao líder (gerente) porque tem a obrigação de fazê-lo. 
A autoridade formal, recapitulando os conceitos de Max Weber:
Baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por seguidores e condutores;
Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma figura de autoridade: chefe, juiz, comandante, juiz;
Estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a ação das figuras de autoridade;
É permanente para o cargo, enquanto o cargo existir;
É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminando o mandato, o ocupante perde os poderes formais que o caro lhe conferia, e os transfere para seu sucessor.
4.1.Estilos de Liderança 
Conhecer melhor alguns modelos de liderança, ajuda a compreender melhor a arte de liderar.
Existem alguns estilos de liderança que os lideres podem praticar. Alguns líderes podem apresentar mais de um estilo em sua liderança. Isso é um ponto positivo, pois as organizações estão sujeitas a muitas situações distintas no dia a dia.
 Estilos de LIDERANÇA - “autocracia”
Também conhecida como Liderança Orientada para tarefas, quem manda é o líder. Não há nenhum tipo de participação dos seus liderados. “Ele determina as diretrizes de trabalho e as tarefas a serem cumpridas e as impõe aos demais. ” (SOUTO, 2206.p.65). As recompensas geralmente são de caráter material.
4.1.2 Estilos de LIDERANÇA - “democracia”
Também conhecida como Liderança Orientada para pessoas, o líder tem a característica de compartilhar sua autoridade com os liderados. Ele precisa do grupo para tomar decisões. Quando há recompensas são feitas pela própria equipe.
Estilos de LIDERANÇA - “carismática”
Segundo HOUSE (1977) o termo Liderança Carismática é utilizado para definir qualquer líder que tenha os efeitos carismáticos em um grau excepcionalmente alto.
House afirma que a liderança carismática está muito mais ligada com o emocional do que com o racional. Pensando por essa maneira, cabe o alerta, tudo em exagero pode se tornar prejudicial, pois pode acarretar falta de respeito dos liderados. Se bem aplicado, esse estilo de liderança garante um colaborador alegre, motivado, devoto ao seu líder.
Estilos de LIDERANÇA - “transacional”
A Liderança Transacional envolve a atribuição de recompensas em troca de sua obediência, é definida em termos de efeitos sobre os seguidores e age inspirando, estimulando, considerando.
O líder conscientiza o seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforço, monitoriza o desempenho dos seguidores e adota ações corretivas caso não alcancem os padrões estabelecidos.
 AÇÕES DESENVOLVIDAS E PRATICADAS PELAS EMPRESAS COM O INTUITO DE ARTICULAR AS ÁREAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E A GESTÃO PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS PELA ORGANIZAÇÃO.
GESTÃO DE PESSOAS
Toda organização que tem consciência da importância da Gestão de Pessoas para a obtenção de êxitos, preocupa-se em criar sistemas que auxiliem de forma independente a administração de pessoal. De acordo com o que preceitua Marras (2007), esses sistemas compõem-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do quadro de pessoal na organização, por responderem individualmente por cada uma das funções da administração de recursos humanos. Esses subsistemas se referem, dentre outras coisas, a questão do recrutamento e seleção, passando pelo treinamento e desenvolvimento, remuneração, cargos e salários, até mesmo a vacância desses cargos, além de estabelecer o redirecionamento profissional.
Sobre Sistema de Gestão de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude, em forma de resumo, divisões em subáreas, tais como: “Educação Cooperativa, Identificação e Alocação de talentos, Gestão de Desempenho, orientação Profissional, Remuneração e Benefícios, etc.... 
Todos os autores referenciados concordam que toda organização necessita de um sistema de gestão de pessoas capaz de facilitar e integrar as pessoas que a compõe com a finalidade de obter melhores resultados.
Alguns exemplos de ações que podem ser articuladas pelas empresas para atingir seus objetivos, seguindo essa linhagem, seria uma campanha de arrecadação de roupas de frio ou brinquedos, por exemplo, para trabalhar na equipe o aspecto de solidariedade e de empatia.
GESTÃO DE SEGURANÇA E SAUDE DO TRABALHO
Para fazer cumprir a política de segurança e saúde do trabalho e implementar o SGSST – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde do trabalho – a empresa deve organizar e estruturar:
Responsabilidade e relações entre os indivíduos que integram seus ambientes de trabalho;
Recursos técnicos, materiais e financeiros, meios de comunicações e documentos necessários;
O planejamento para o SGSS deve considerar desde diretrizes gerais da organização até o detalhamento para o controle de riscosespecíficos e estabelecer métodos, programas e ações para a melhoria contínua.
Durante o planejamento, a empresa deve integrar tecnologia, organização do trabalho, condições de trabalho, relações sociais e influências dos fatores ambientais, entre outros, levando em considerações disposições legais e regulamentares relativas a riscos específicos.
A empresa deve avaliar o desempenho do SGSST por meio do acompanhamento da implementação de seus elementos, com a finalidade de determinar em que extensão a política está sendo implementada e se os objetivos estão sendo atingidos.
6. CONCLUSÃO
Neste trabalho foi abordado o tema que trata do treinamento e desenvolvimento de uma forma geral. Vimos que o treinamento é algo oferecido pela empresa, para aperfeiçoar seus colaboradores e dessa forma atender os objetivos e necessidades da mesma, enquanto o desenvolvimento é algo pessoal e depende da vivência de cada um. Foi visto também a necessidade de programas de prevenção de acidentes para que a empresa, antes de qualquer coisa, obedeça a legislação e ainda se previna de desgastes com substituição de pessoal e multas. Vimos ainda que a liderança não e algo que todo chefe tem, pois existem diferenças entre ser chefe e ser líder. Enquanto um líder é aquele que mobiliza a equipe e faz parte dela, o chefe é aquele que ocupa o cargo. E por fim, foi analisado as ações que a empresa pode implantar para alcançar seus objetivos, como programa de prevenção de acidentes e campanhas solidarias.
Os objetivos propostos foram alcançados pois foi possível aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre por meio da revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados.
Este trabalho foi muito importante para o aperfeiçoamento do meu desenvolvimento como profissional, pois me permitiu ter contato com assuntos que até o momento, são só teoria devido ao fato de não trabalhar na área. Além de me ter permitindo aperfeiçoar competências de investigação tão necessárias para uma pesquisa científica.
7 REFERÊNCIAS
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2009. 332p.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. v 1. 262p.
BACCARO, Thais Accioly. Treinamento e desenvolvimento: curso superior de tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 176p.
Disponível em < http://inbep.com.br/blog/a-importancia-da-seguranca-do-trabalho-nas-empresas/ >. Acesso em setembro 2015
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson, 2009. 536p.
Disponível em < http://www.sindiconet.com.br/7148/Informese/Questoes-trabalhistas/O-que-e-PPRA-e-PCMSO >. Acesso em setembro 2015
Disponível em < http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI176748,81042-Obrigatoriedade+de+todo+e+qualquer+empregador+ter+o+PCMSO+e+o+PPRA >. Acesso em setembro 2015
Disponível em < http://exame.abril.com.br/pme/noticias/os-4-principais-tipos-de-lideres-empreendedores >. Acesso em agosto 2015
Disponível em < http://portalrecursoshumanos.blogspot.com.br/2011/12/lider-formal-e-informal.html >. Acesso em setembro 2015
Disponível em < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552002000300002 >. Acesso em outubro 2015