TRABALHO DESAFIO PROFISSIONAL LOGÍSTICA

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ANHANGUERA EDUCACIONAL
PÓLO CAMPINAS – OURO VERDE
CURSO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA
BENTO FLAVIO RODRIGUES PEREIRA – RA1221422762
JENIVAL SILVA DE OLIVEIRA – RA 0192587257
PATRICIA MARQUES DE FREITAS TRINDADE – RA 1221388524
RENATO RODRIGUES ALVES – RA 1600338734
ELIZABETH DA SILVA LUJAN – RA 0187590250
DESAFIO PROFISSIONAL
CAMPINAS / SP
2015
PEREIRA, Bento Flávio Rodrigues
FILHO, Jenival Silva de Oliveira
TRINDADE, Patrícia Marques de Freitas
ALVES, Renato Rodrigues
LUJAN, Elizabeth da Silva
Desafio Profissional
Trabalho do Desafio Profissional, apresentado ao curso de Tecnólogo em Logística, da Anhanguera Educacional, requisito parcial à obtenção do título de Tecnólogo em Formação.
Orientador (a): Érika Borbato
Campinas, SP
2015
SUMÁRIO
Introdução								 	 4
Estrutura Organizacional								 5
Modelo Atual Da Estrutura Organizacional Da Empresa			 6
Novo Modelo Organizacional da Empresa					 7
Plano de Capacitação e Desenvolvimento para Diretores e Gerentes	 9
Programa de Capacitação e Desenvolvimento para Área Operacional	12
Considerações Finais								14
Referências Bibliográficas								15
1 - Introdução
Após uma longa e específica auditoria, realizada por uma empresa especializada em gestão administrativa, na empresa Hipermercado Hoterdan, que possui suas atividades em uma cidade do interior do estado de São Paulo, foi percebido através da própria auditoria, que a empresa está passando por uma gestão equivocada no que se diz respeito ao processo de gerenciamento, podendo notar assim, que as funções gerenciais tais como, planejamento, organização, delegação e métodos de controle, não estão recebendo a atenção necessária que deveria por parte dos cargos de direção e gerência.
Foi observada também, a ausência de um plano de carreiras dentro da empresa, pois a mesma tem uma prática de política de promoções internas através de indicações e ligações políticas, desta maneira a empresa possui funcionários em cargos de níveis superiores que detém fortes traços de competência técnica e prática nas áreas de atuação operacional, porém deixando de maneira clara as determinações do seu cargo de gerência e diretoria.
Tendo o resultado da auditoria em mãos, percebendo também através de resultados financeiros vistos em reunião trimestral que os lucros da empresa estavam caindo a quatro trimestres consecutivos, entretanto percebendo-se que as vendas estavam bastante satisfatórias, mas notou-se que os custos estavam fora de controle, a empresa Hipermercado Hoterdan, através da sua diretoria executiva resolveu contratar-me como Diretor Administrativo e de Projetos e dessa maneira conseguir desenvolver uma modelagem de estrutura; uma capacitação e desenvolvimento de competências gerenciais, nos níveis operacionais, médios e estratégicos, além de implementar um programa de desenvolvimento e motivação para o operacional da empresa.
2 - Estrutura organizacional
O desenvolvimento de uma estrutura organizacional de uma empresa, é de fundamental importância para a vida longa e estável de uma estrutura organizacional, observando diretamente a necessidade de uma interação entre os departamentos da empresa, de uma maneira equilibrada e organizada.
A empresa em questão Hipermercado Hoterdan já exerce sua atividade comercial há vinte anos, tendo seu principio como um supermercado, teve seu crescimento e hoje detém uma fatia do negócio varejista da cidade correspondente a 70%, destacando sua liderança na venda de alimentos, eletrodomésticos e eletroeletrônico.
Como uma empresa que se destaca no seu ramo de atividade em sua região, tornando-se referência nesse mercado, almeja tornar-se em médio prazo uma rede de hipermercados com abrangência estadual, para isso, a diretoria entendeu que a profissionalização deverá ser considerada primordial para o alcance desse planejamento.
A estrutura organizacional da empresa atualmente tem um modelo funcional bastante usado em empresas desse mesmo ramo, porém foi detectado algumas alterações necessárias para essa estruturação ter uma função mais abrangente e uma divisão mais estruturada no modelo linear, focando também na delegação de tarefas, fazendo que cada função tenha a consciência da responsabilidade, evitando assim que funcionários de níveis intermediários, descuidem de suas atribuições para cuidar de tarefas mais operacionais, já visto que isso é uma das grandes preocupações da diretoria da empresa.
2.1 - Modelo Atual Da Estrutura Organizacional Da Empresa
Figura 1: Organograma atual Hipermercado Hoterdan
Fonte: Próprios autores
Observando a estrutura organizacional atual da empresa percebemos que um dos motivos para a gerência e a diretoria estarem de certo modo não executando suas atribuições de liderança é a falta de delegação de funções entre aqueles que já estão na área operacional.
Por exemplo, se eu tenho um funcionário na padaria que tem uma boa estrutura de relacionamento com os demais, tem uma visão do negócio mais expandida, vontade de crescer na empresa e uma tendência para liderança, por que não aproveitar esse mesmo funcionário para atuar como uma ponte entre a gerência e os funcionários?
Este funcionário em questão atuaria como um Líder daquele setor onde ele tem o conhecimento técnico da atividade e evitaria o envolvimento do gerente daquele setor no em atividades mais funcionais, dando tempo e visão para o gerente se dedicar a assuntos mais voltados ao controle de metas, planejamentos voltados ao setor como um todo e organização do dia a dia dos setor.
2.2 – Novo Modelo Organizacional da Empresa
Foi elaborado um organograma de maneira a atuar dessa maneira citada acima em todas as áreas/divisões da empresa, fazendo uso do próprio capital humano da empresa para encontrar talentos de liderança, capacitando os mesmos para tais atividades.
Figura 1: Novo Organograma Hipermercado Hoterdan
Fonte: Próprios autores
Dessa maneira como foi demonstrada na figura 2 com o novo organograma o problema citado no relatório de auditoria, “Não é raro encontrar diretores e gerentes de nível intermediário nas áreas operacionais examinando e comentando problemas técnicos.” tende a diminuir drasticamente e em curto prazo deverá desaparecer utilizando práticas de melhoramento constante de liderança.
Foi observada também a necessidade de reestruturar os níveis de diretoria, entendendo que em empresas com pequeno número de funcionários, essa reestruturação se torna mais fácil, mesmo assim se faz necessário executar essa mudança nesse momento, para que em médio prazo quando a empresa espera estar atuando em uma esfera estadual, suas diretorias já estejam atuando de acordo com o mercado atual e com o projeto de expansão da empresa.
Levando em conta todos esses dados levantados anteriormente, principalmente em auditoria, foram feitas as seguintes mudanças:
O cargo de Diretor Administrativo e de Projetos estará ligado diretamente a presidência da empresa, para poder obter dessa maneira, maior autonomia para gerir as mudanças propostas e apresentar, os novos projetos;
As diretorias de compras e de finanças foram fundidas em uma única diretoria, haja vista suas possíveis ligações, ficando assim a cargo de apenas um diretor;
Essa diretoria de compras e finanças terá um gerente para compras e outro gerente para finanças tentando aproveitar seu próprio capital humano nesses setores, esses gerentes é que responderão ao Diretor de Compras/Finanças;
A diretoria de operações, será dividida, Diretoria de Operações Alimentos e Diretoria de Operações, desta maneira obteremos uma maior atenção de cada diretor para produtos diferentes, entendendo que existe contratos diferentes para fornecimento de alimentos como produtos perecíveis e outras características e de produtos como eletrodomésticos, têxtil e outros;
Os gerentes subordinados a ambas as diretorias de operações, terão Líderes de setor, que por sua vez se reportarão a esses gerentes, evitando assim quegerência e diretoria estejam ligadas diretamente com a área técnica e operacional.
Os Líderes de setor deverão ser encontrados e treinados dentro da própria empresa aproveitando assim o potencial de liderança de cada um, não havendo em algum setor um aproveitamento adequado, se fará necessário um processo seletivo para essa função.
Essas mudanças visam, além de preparar a empresa para um crescimento programado, estruturar formas de gestão e liderança, também procura dissolver as coalizões politicas nos departamentos, entendendo-se que essa prática é prejudicial aos modelos de gestão modernos e funcionais.
3 - Plano de Capacitação e Desenvolvimento para Diretores e Gerentes
Uma das designações atribuídas ao cargo de Diretor Administrativo e de Projetos foi a criação de um Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Gerentes e Diretores, visando o maior aproveitamento do potencial de gestão destes funcionários, seguindo o interesse de crescimento da empresa baseado nas competências e profissionalização do seu corpo diretor e gerêncial.
Com esse plano de capacitação buscaremos melhorar a eficácia gerencial de diretores e gerentes, desenvolver líderes, construir equipes de alto desempenho buscando o maior aproveitamento de todo corpo diretor e gerencial da empresa e obter profissionais capacitados a exercer uma liderança situacional, ou seja, não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.
A seguir veremos tópicos importantes que nos ajudarão nesse desenvolvimento e melhoria de gestão.
3.1 - Eficácia gerencial
As gerencias e diretorias precisam andar conforme uma linha de desenvolvimento da empresa, um pensamento linear, ao que se diz respeito ao crescimento da empresa. Portanto devem-se criar reuniões com as diversas gerências, diretorias e presidência para elaborar planos de ação e responder a feedbacks de problemas levantados com suas devidas soluções. Apresentar demonstrativos de resultados propostos anteriormente buscando através de esse compartilhamento obter sugestões que venham a agregar.
Buscar através de convênios com instituições públicas ou privadas, cursos e treinamentos para nível de diretoria e gerência, buscando o aperfeiçoamento de suas competências e habilidades. Focando no constante aperfeiçoamento e busca pela excelência profissional.
3.2 - Desenvolvimento de Líderes
“A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.” (CHIAVENATO, 2003, p. 122)
Todos os Cargos de Diretoria e Gerencia dentro da empresa deverá passar por um processo avaliativo anual, para ser analisado como estão desenvolvendo suas funções de controle ligadas ao seu cargo diretivo e gerencial.
Buscar por meio de treinamentos internos e específicos o aprimoramento de todos os líderes. Aproveitando esses treinamentos para implementar um sistema de back-up para essas funções (líderes, gerentes e diretores), determinando que dessa maneira funcionários estejam aptos a exercer essas funções no futuro.
Desenvolver programas de premiações para cargos de diretoria e gerência vinculadas aos resultados e metas, criando assim uma proposta mais atrativa que evite a saída de diretores e gerentes para empresas concorrentes.
Criar uma rotina de comunicação interna entre o operacional e a diretoria/presidência para sugestões, melhorias e solução de problemas primários, essa rotina deverá ser organizada utilizando uma rede de comunicação informal (comunicação eletrônica, caixas de sugestão, etc).
“A tradicional organização hierárquica e piramidal com características autocráticas e impositivas está cedendo lugar a redes informais de comunicação para facilitar a interação das pessoas e a dinamização da organização.” (CHIAVENATO, 2003, p.18)
3.3 - Líderes Situacionais
A maneira mais concreta e de um certo ponto simples de se conseguir um quadro de bons líderes situacionais, aquele que se adapta mais facilmente a situações diversas em vários ambientes produtivos, seria aproveitando o próprio capital humano que a empresa já possui, em busca de talentos com as características de um líder situacional.
Esse líder precisa dispor de suas competências e habilidades, e saber guiar e delegar as funções de acordo com o perfil dos profissionais que compõem sua equipe. Para isso é muito importante que o líder possua um alto grau de maturidade e a capacidade de ler o liderado, interpretar a sua equipe em diversos momentos, inclusive e principalmente os momentos de crise.
A empresa deve investir no desenvolvimento das habilidades deste líder. O líder irá retribuir esse “investimento” com empenho em tornar a equipe mais coesa e alinhada em todas as suas determinações.
O líder situacional é aquele com “jogo de cintura”, e que, de acordo com as demandas e o ambiente, consegue adaptar-se rapidamente e contornar os problemas de forma a eliminá-los, seja qual for seu estilo de liderança (autocrático, democrático ou liberal). Assim, a liderança situacional se apresenta melhor em momentos de crise, e neste caso, o trabalho do gestor é fundamental. (Trecho do artigo - Liderança situacional e a teoria de Hersey e Blanchard Autor: Nathaly Bispo - 10/05/2013 – Site: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-lider-situacional)
3.4 - Equipes de alto desempenho
A empresa necessitará implementar, uma equipe de alto desempenho, em todas as escalas para firmar uma posição sólida em busca da expansão a nível estadual almejada a médio prazo pela empresa Hipermercado Hoterdan.
Além das competências técnicas, bases para qualquer profissional do mercado, estão sendo cada vez mais valorizadas pelas empresas, as competências comportamentais e habilidades interpessoais, como comunicação, resiliência (capacidade de adaptação) e o trabalho em equipe.
Mais uma vez a empresa deverá investir em treinamentos e estudos para aplicar em suas equipes e verificar como estão sendo conduzidas as formações de equipes para que as mesmas tenham um desempenho acima de satisfatório, caracterizando uma equipe de alto desempenho.
4 - Programa de Capacitação e Desenvolvimento para Área Operacional
Deve-se impulsionar o crescimento profissional em todas as escalas da empresa e como já foi apresentado, um plano de desenvolvimento para cargos diretivos, gerenciais e de liderança, também se faz necessário a elaboração de programas que visam desenvolver e capacitar todos os funcionários da esfera operacional.
Um dos passos fundamentais que a empresa dará, será ir em busca de convênios com instituições de ensino profissionalizantes para que o seu funcionário tenha um total desenvolvimento técnico da sua função e por consequência um aproveitamento melhor para a empresa.
Criação de um programa de metas e premiações, com metas específicas para cada setor e metas que serão de uso geral em todas as células de trabalho, contando ainda com metas de mensuração individual, o funcionário terá um acompanhamento mensal de suas metas pessoais e de equipe (células de trabalho), que serão totalizadas em um período de trimestres, a título de sugestão uma dessas metas individuais seria a inclusão do funcionário em algum dos programas de treinamento que a empresa oferecerá através dos convênios, estimulando o funcionário a aderir aos cursos. Ao final de cada três meses haverá uma premiação individual e em equipe em um evento onde participará só as equipes melhores colocadas.
Será importante também para reconhecimento do trabalho do funcionário um plano de cargos e salários linear e de acordo com o mercado. As promoções e aumentos salariais irão pertencer a uma política de regras previamente definida, evitando assim utilização de outros meios de classificação de funcionários como por exemplo, motivos políticos ou de apreço pessoal.
Implantação de um programa de avaliação de desempenhosemestral onde o avaliado tenha um retorno de padrões desejados pela empresa a serem seguidos e contendo nessa avaliação resultados que sejam mensurados em porcentagens co-relacionados com valores de bonificação.
“Dentro desse aspecto, surge a necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar seu desempenho e habilidades”. ( CHIAVENATTO, 2003, p. 129)
Será de fundamental importância a implantação de normas e padrões para os trabalhos operacionais para que com a padronização qualquer outra pessoa que seja treinada nessas normas possa exercer uma função diferente da que atuava de acordo com a necessidade da empresa.
Entrada da empresa em programas de contratação de menores aprendizes, gerando oportunidades para jovens talentos e adquirindo respaldo aos órgãos governamentais.
Envolver os funcionários em grupos que estarão voltados ao voluntariado, criando programas dentro da empresa para definir trabalhos a serem realizadas junto a comunidade envolvendo o tipo de negócio da empresa, comércio e varejo, atividades voltadas a Ong´s, comunidades carentes, proteção e cuidados com o meio ambiente.
5 - Considerações Finais
Foi percebida, nesse desafio profissional, a importância de uma estrutura organizacional para a empresa, independente do modelo administrativo, ou do porte da empresa a estrutura organizacional, tem que ser definida desde o seu principio.
Foi percebido também que diretores e gerente precisam de uma figura de liderança que faça para eles a ligação e a filtragem entre eles e o processo operacional para que assim, eles possam se dedicar mais as suas atividades de controle.
Buscando sempre a melhoria constante da empresa e de seus funcionários se faz muito necessário a criação de vários programas internos e externos, tanto de capacitação como de interação com os resultados da empresa e com a própria comunidade que a cerca.
A constante melhoria pessoal e profissional deve ser considerada como parte fundamental para os planos de crescimento da empresa, que deve ser disseminada como cultura e missão em todas as escalas da empresa desde a presidência até o operacional, somente dessa maneira obteremos a excelência no atendimento e no fornecimento de produtos de alta qualidade para nossos clientes.
6 – Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
VELER, Equipe. http://veler.com.br/blog/7-dicas-para-capacitar-seus-funcionarios-para-que-ele-se-tornem-grandes-gerentes. Acesso em 08 de Setembro de 2015.
RENA,Supermercados.http://www.supermercadosrena.com.br/index.asp?c=paginas&modulo=conteudo&url=294&titulo_secao=&titulo_categoria=&titulo_subcategoria. Acesso em 10 de Setembro de 2015.
Hersey & Blanchard, Psicologia para Administradores de Empresas, Epu, p.187. https://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a_situacional. Acesso em 10 de setembro de 2015.
BISPO, Nathaly. Liderança situacional e a teoria de Hersey e Blanchard. http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-lider-situacional. Acesso em 11 de setembro de 2015.
BRESSANO, Alércio. Formando equipes de alto desempenho, parte 1: Início e fases de evolução. http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-desempenho-p1. Acesso em 14 de Setembro de 2015.
AZEVEDO, Carlos Eduardo de; HENRIQUE, Raquel de Oliveira. Desafio Profissional 
de Processos Gerenciais e Matemática.