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ESTUDO DIRIGIDO DE TÓPICOS DE PRODUÇÃO Neste módulo você aprendeu noções básicas fundamentais para o desenvolvimento e aprendizagem sobre Tópicos de Produção. Agora, chegou a hora de demonstrar seu conhecimento realizando as avaliações (objetiva e discursiva) pertinentes ao conteúdo. Para ajudá-lo, elaboramos este Estudo Dirigido como uma ferramenta para auxiliar no seu processo de aprendizagem. Nele você poderá rever aspectos importantes que possibilitarão o entendimento do conteúdo. Na recepção de muitas empresas é comum encontrarmos um quadro mostrando aos colaboradores e/ou visitantes, sua Missão, Visão e seus Valores. É muito importante aos funcionários conhecer bem esses pontos, pois todos os objetivos traçados pelo nível estratégico devem estar bem alinhados a eles. Entende-se Missão da empresa a situação em que ela se encontra no momento em relação ao mercado, aos produtos, aos seus concorrentes etc e também, pode ser entendida como o detalhamento da razão de ser da empresa e de seu propósito. Nela são definidos dados sobre o que a organização produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes, acionistas e colaboradores.. Já o entendimento da Visão da empresa, é a direção que a organização deseja seguir, ou seja, a empresa tem sua missão e que no futuro buscar algo mais amplo, indica ainda uma proposta de o que a empresa deseja ser, a médio e a longo prazo, e de como ela espera ser vista por todos, de maneira a traduzir crenças e aspirações, dai tem-se a Visão. Para sairmos da Missão e alcançarmos a Visão, é preciso de estratégias e para traça-las devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis no mercado e que facilitarão esse caminho. Uma das ferramentas muito usadas na busca dos objetivos é o plano de ação, o qual, pode ser entendido como um detalhamento dos objetivos, esclarecendo de que forma a empresa os atingirá. O plano de ação atua então como um direcionador e um facilitador para quem executa ou gerencia as ações. Uma sistemática geralmente usada em planos de ação é o ciclo PDCA, com a qual se busca a eliminação dos problemas através de ações de combate às causas raiz. O ciclo PDCA compreende as etapas de: Plan (P) – Do (D) – Check (C) – Action (A), que se traduzindo do inglês fica: Planejar, Fazer, Verificar e Agir. Na fase de Planejar (P) – Elaborar um plano – definir os objetivos – determinar as condições e os métodos – determinar as metas e as diretrizes – expressar os objetivos. Na fase do Fazer (D) - executar o plano – colocar em prática as ações – criar condições para executar o plano – educar e treinar todos os participantes. Na fase Verificar (C) - verificar os resultados – acompanhar a evolução das ações – corrigir eventuais anomalias – comprovar se os resultados foram alcançados – validar as ações praticadas. E na fase do Agir (A) - atuar continuamente no processo – atuar com novas ações de melhorias – aprimorar as ações – praticar ações para prevenir a ocorrência de novas falhas – estender a ação a outros processos. As metas são fundamentais para uma organização, pois permitem direcioná-la para os seus objetivos, estejam eles relacionados a sua missão ou a sua visão, entenda-se Dentro de uma empresa é comum os funcionários confundirem objetivos com metas e vice-versa, e isso pode provocar erros de interpretação de determinadas informações. Veja a seguir algumas dicas do que é cada termo: - Meta esta relacionada com palavras, ou seja, descrição do que fazer. - Uma meta pode ter mais de um objetivo. - Os objetivos devem ser mensuráveis e definidos de forma clara e direta. - Os objetivos são alinhados às metas e devem ser temporais, ou seja, renováveis. Podemos resumir, dizendo que meta é o caminho que a empresa deve seguir para alcançar seus objetivos. As metas servem para direcionar a empresa, descrevendo os pontos-chave para a obtenção do sucesso. Os objetivos devem carregar algumas características peculiares, conhecidas como SMART, ou seja, devem ser simples, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Veja algumas características de objetivos e sua definição: - Objetivo Simples - uma ação direta que produz o resultado esperado. - Objetivo Mensurável - possam ser medidos, controlados. - Objetivo Atingível – lima vez determinado o objetivo, o mesmo deve ser possível de ser alcançado, pois caso contrário desmotiva a equipe. - Objetivo Relevante - devem gastar tempo e investimento em ações importantes, que possam dar retorno esperado. - Objetivo Temporal - alinhados às metas e devem ser renováveis. É fundamental que a empresa tenha seu planejamento industrial claramente definido e difundido dentro da organização, pois este envolve desde a definição de sua visão e missão até as metas e objetivos. Em face disso, os níveis da estrutura da empresa onde estão a decisão/elaboração da: visão/missão e das metas/objetivos são respectivamente no Nível estratégico e no Nível tático/operacional. O nível estratégico quando vai tomar uma decisão de aceitar ou não um determinado pedido do cliente, deve levar em conta a capacidade de seu sistema produtivo. Com isso, a capacidade de um sistema produtivo é sempre determinada pela sua Restrição, ou seja, nenhuma área deve produzir mais do que a Restrição do sistema determina, também usamos nas empresa que quem determina a capacidade de produção é o gargalo produtivo. Lembre sempre: Restrição do sistema, ( também chamada de gargalo de produção) é qualquer evento que, em uma empresa, impeça ou limite seu movimento em direção a seus objetivos. Pode-se definir também como sendo a quantidade de produção da máquina ou equipamento que tem o maior tempo de operação, ou seja, todas as outras produzem muito mais que a máquina gargalo, e é o gargalo que dita o ritmo de produção da empresa. Lembro que a teoria das restrições, também denominada de TOC, foi inicialmente descrita por Dr. Goldratt e Jeff Cox no livro “A meta: um processo de melhoria contínua”. Para eles, a meta de uma organização deve ter o que como objetivo principal o LUCRO. Falando em restrições de sistema (gargalos produtivos) são definidos dois tipos de gargalos em uma empresa, veja quais são: Físicos e Não Físicos (Político / Administrativo). Restrição Física: Máquinas, equipamentos, veículos ou meios de transporte, instalações prediais, capacitação e número de mão-de-obra etc. Não Físicas: demanda por um produto, restrições da política da empresa, procedimento corporativo etc. A teoria das restrições (TOC) pode ser aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão, são eles: Análise de Rentabilidade – gerência da produção – gestão de processos. Os primeiros estudos sobre o tempo de produção no universo organizacional surgiram com o objetivo de padronizar o trabalho e determinar os tempos das operações. Frederic Taylor foi quem implantou esses estudos dentro de uma empresa, no início do século XX. Vamos descrever a seguir a sequência básica para a determinação do tempo padrão de produção ( ou tempo de ciclo): Após o analista tomar conhecimento da operação da qual ele fará o estudo de tempos, o mesmo realiza a divisão da operação em elementos: registra cada elemento na folha de tomada de tempos e em seguida realiza a cronometragem de um número “X” de amostras, registrando um a um na folha de tomada de tempos. Após essa etapa cumprida, o analista deverá fazer o nivelamento dos tempos, ou seja, o analista deve eliminar tempos incorretos ocorridos durante as medições. Em seguida deve aplicar o fator de correção em relação ao Ritmo de Trabalho do operador e para isso deve avaliar osseguintes aspectos: Treinamento do operador, habilidade na operação e esforço despendido e com isso aplicar esse fator sobreo o tempo cronometrado. Após essa etapa temos o tempo básico de produção e sobre ele deve ser aplicado os valores das concessões, os quais, cobrirão tempo de necessidades fisiológicas, fadiga etc e o analista deve conhecer bem a operação para poder fazer os ajustes mais próximos da realidade. Para a aplicação desse fator de correção, existem tabelas que os orientarão na decisão correta. Como exemplo podemos citar: No caso da fadiga, essa concessão se dá para proporcionar ao operador um tempo de recuperação do cansaço provocado pelo trabalho. A porcentagem usual que é acrescida ao tempo para os operadores de trabalhos leves em um bom ambiente, é de 10% e esse fator vai aumentando de acordo com a complexidade das operações, chegando a 50% para os operadores de trabalhos pesados em condições inadequadas? O tempo-padrão de produção é o resultado de um estudo de tempos. Ele é realizado considerando todos os aspectos que possam influenciar no resultado final, e é de grande importância para a empresa, pois permite gerar informações necessárias à tomada de decisões em nível estratégico e/ou tático. Permite também a determinação da capacidade de mão de obra; a capacidade de produção instalada; permite o dimensionamento correto da quantidade de mão de obra produtiva, facilita o cálculo da produtividade da mão de obra e auxilia na determinação mais apurada dos custos unitários de produção e serve de subsídio para o cálculo do lead time. Segue abaixo um exemplo de cálculo da capacidade de produção deu uma operação, quando se tem em mãos o tempo padrão: Considerando que em uma empresa trabalha-se 2 turnos de 8 horas por dia e o tempo de ciclo de uma determinada operação é 45 segundos, qual o volume de produção diária esperado nessa operação? Resposta: tempo padrão (Tc) = 45 segundos, tempo disponível de produção/dia = 8 + 8 = 16 horas, se o tempo padrão é em segundos, então temos disponível por dia ( 16 * 3600 = 57.600 segundos), então: produção por dia = tempo disponível / tempo padrão = 57.600/45 = 1280 peças / dia. O termo Takt time ou ritmo de produção é uma caracterização (em unidade de tempo) para a produção de uma determinada peça ou de um produto referente à demanda de um cliente ou de uma produção a ser entregue. Em relação às vantagens da definição do takt time para a empresa, podemos citar: - Oferece base para a implantação de ferramentas como: kanban, just in time e sistema one piece flow. - Promove a obtenção de alta produtividade, por meio de trabalho dedicado. - Oportuniza o balanceamento da linha em todos os processos em termos de tempo de produção. - Proporciona a definição de um ritmo de abastecimento logístico. Em relação à segurança que o takt time promove para o processo produtivo, podemos afirmar: - Redução dos custos de estocagem; - O lead time corresponde à exata velocidade em que a empresa precisa trabalhar; - Redução dos custos pela diminuição dos desperdícios nos processos; - Melhoria na confiabilidade do cliente, pois aumenta a capacidade de atender aos volumes e quantidades por ele solicitados, dentro do tempo estipulado. - Qualidade obtida com a redução dos lapsos de tempo entre o surgimento e a detecção de defeitos. Apesar das vantagens que o takt time traz para a empresa e/ou processo produtivo, existem alguns casos de sistemas produtivos em que NÃO é recomendável aplicá-lo. Quanto às áreas de NÃO aplicabilidade, podemos citar: - Produção sob encomenda. - Produção de baixa repetibilidade. - Produção com altas variações de demanda. - Sistemas de produção por projetos. - Sistemas de produção com alta variação de mix. Vamos agora apresentar um cálculo prático para se determinar o Takt time: Qual deve ser o takt time (em segundos) de uma linha de produção, cujo volume de produção do cliente é de 900 peças por dia, para um tempo de abertura de um turno de produção de oito (6) horas e que apresenta um tempo de produção com as seguintes condições: - reunião de início de turno = 8 minutos. - liberação de processo = 15 minutos. - refeição = 60 minutos. Veja que a pergunta pede o takt time em segundos, com isso todos os parâmetros dados devem ser expressos em segundos, ou seja: produção de 6 hs = 6 * 3600 = 21.600 segundos, início de turno 8 min = 8 * 60 = 480 segundos etc. Resp. takt time = [(6h * 3600 s) – (8*60 + 15*60 + 60*60)]/900 = 18,47 seg. A partir de agora vamos falar sobre algumas ferramentas aplicadas na produção: Kanban - é uma ferramenta considerada como base do sistema just in time e é fundamental na aplicação do sistema de produção enxuta. Com base nessa informação, aplica-se essa ferramenta nos sistemas de produção seriada. O Kanban é uma ferramenta de gerenciamento visual para as ordens de produção e de movimentação dos materiais ao longo de todo o fluxo produtivo, o qual pode ser de dois (2) tipos, kanban de fluxo puxado e kanban de fluxo empurrado. Em relação a esse sistema, podemos afirmar que o mesmo apresenta algumas características peculiares, tais como: - Fácil gerenciamento das ordens de produção. - Fácil compreensão por toda a organização. - Rapidez nas tomadas de decisão. - Autonomia nas decisões pelo sequenciamento das ordens de produção. Podemos distinguir dois tipos de kanban que têm aplicações específicas, o kanban de movimentação ou transferência, o qual, funciona no circuito entre cliente e fornecedor e pode se dar entre unidades, plantas ou empresas diferentes e o kanban de produção, o qual, é utilizado como ordem de produção (OP)entre processos e possui a função de gerenciar os estoques e as necessidades dentro da unidade. Dentro da filosofia Kanban existe um sequenciador da produção chamado de “fila de espera”, o qual serve para indicar a ordem de produção, ou seja, a exata ordem de chegada, modelo e quantidade de fabricação dos produtos. Em resumo, o sistema Kanban quando bem dimensionado e aplicado, proporciona à organização vantagens em termos de autonomia nas ordens de produção, pois, com isso, a empresa fabrica o produto necessário, na quantidade necessária e no momento certo. Para funcionar devidamente, esse sistema deve seguir algumas regras (orientações), são elas: - Peças não conformes (refugos e retrabalhos) não podem circular com cartas kanban; - O número de peças dentro de uma embalagem deve ser respeitado; - Caixas ou produtos não podem circular sem cartas kanban; - Qualquer carta kanban perdida deve voltar imediatamente ao circuito; - A produção sem cartas kanban é proibida; - A produção deve seguir as sequências dos lotes de fabricação; - Estoques de segurança devem possuir cartas e sistemas de controle separados; - As cartas kanban devem somente ser encontradas em caixas de construção de lotes, filas de espera e caixas ou produtos em estoque ou em circulação. - A antecipação dos lotes é proibida. - As quantidades dos ciclos devem ser reavaliadas de acordo com as variações de volume. - As cartas não devem ficar paradas em estações de trabalho ou, ao contrário, em movimentação com os operadores. Outra ferramenta muita usada é o Kaizen, que origina de uma palavra japonesa que significa “Mudança para Melhor”. Essa expressão não é só uma ferramenta, é uma filosofia de vida para quem a pratica. Essa ferramenta ou filosofia para ser eficiente deve seguir os “seis princípios do Kaizen” que são: 1 – Aprimoramento contínuo: significa incentivar todos os colaboradores a gerarem ideias de melhoria.2 – Aceitar o fato de que problemas existem: reconhecer as necessidades de intervenção de um grupo de melhoria. 3 – Resolução dos problemas: diz respeito a implementação de métodos de análise e de resolução para as principais causas de problemas. 4 – Equipes multifuncionais: é importante que o grupos de trabalho sejam formados por colaboradores envolvidos diretamente com o problema e colaboradores de demais áreas de apoio. 5 – Desenvolver a autodisciplina: significa criar rotinas para as atividades de aperfeiçoamento e de melhorias dos processos. 6 – Capacitação: todos os operadores devem receber treinamento para a atividade que executam. Um programa Kaizen bem planejado é dividido em três segmentos, de acordo com a orientação definida para ele, são eles: Orientado para administração: consiste nas ações voltadas para o aprimoramento das questões estratégicas da organização e para as melhorias no desenvolvimento dos processos e projetos. Orientado para o grupo: procura desenvolver o processo de resolução de problemas dentro da organização, atentando para as necessidades de melhoria, com a execução da análise dos problemas, coma identificação das causas que são a raiz dos problemas. Orientado para a pessoa: visa desencadear melhorias para os colaboradores. As ações são direcionadas para uma maior satisfação do colaborador em relação ao seu local de trabalho. O aprimoramento de um processo pode ser alcançado de duas formas distintas: através de um melhoramento revolucionário implementado pela INOVAÇÃO ou por um melhoramento contínuo baseado na ferramenta KAIZEN. No caso da INOVAÇÃO, a mesma carrega algumas características, tais como: - É momentânea e intermitente. - Requer grandes investimentos. - Pode ser realizada ou desenvolvida individualmente. - Requer baixa manutenção. - Visa a resultado e a lucro imediato. - É voltada, muitas vezes, para as tecnologias. - Busca as melhorias por meio de inovações tecnológicas ou novas teorias. Outra ferramenta muito usada nas empresas é o Poka-yoke , esse termo é de origem japonesa que significa “evitar e/ou prevenir um erro”, ou seja, uma ferramenta “à prova de erros” ou “isenta de falhas”. O termo pode ser entendido, então, como qualquer dispositivo que auxilie na prevenção de falhas ou erros em processos produtivos. Por erro entendemos: é o resultado derivado do ato de errar e corresponde a um equívoco ou engano- Ex. Informação dada não confere com a realidade (confusa), operador apertou o botão errado. Pode ser considerado como um desvio da qualidade daquilo que é padrão ou de uma determinada especificação. Já a falha é entendida como: o efeito de falhar e pode se caracterizar como uma interrupção do funcionamento normal, um defeito ou ausência de um determinado item do processo produtivo – Ex. Equipamento não liga, falta um adesivo na lateral do tanque de combustível. A ferramenta poka-yoke também é utilizada para eliminar inspeções dispensáveis ou ainda para realizar inspeções fundamentais, a fim de evitar procedimentos desnecessários e corrigir/prevenir o surgimento de falhas, essas inspeções são conhecidas como: Inspeção na fonte, inspeção de controle e inspeção final. Inspeção na fonte: é de caráter preventivo, essa inspeção é capaz de eliminar a ocorrência de defeitos, pois o controle é exercido na origem e não sobre os resultados do processo. Inspeção de controle: é aquela realizada durante o processo de uma operação. Inspeção final: é aquela em que o produto é classificado de acordo com suas especificações, sendo avaliado se passa ou não para a próxima etapa. Existem dois tipos de poka-yoke aplicados nas empresas, o poka-yoke de produto (está ligado diretamente às características do produto, quanto a sua forma, tamanho, cor etc) e o poka-yoke de processo (leva em consideração certas características do produto e do processamento para evitar erros ou falhas de produção) , ambos são apresentados em 6 formas possíveis de aplicação. 1 – Poka yoke de controle: seleciona e identifica uma falha ou um erro após processamento. 2 – Poka yoke de advertência: evita o uso de uma máquina devido à existência de uma falha potencial. 3 – Poka yoke de posicionamento: só permite a realização da operação quando o produto está posicionado corretamente. 4 – Poka yoke de contato: baseado na liberação da condução de uma operação a partir do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada para a operação. 5 – Poka yoke de contagem: dispositivo atua por meio de contagem de produtos processados. 6 – Poka yoke de comparação: dispositivos que fazem comparação de grandezas físicas tais como temperatura, pressão, torque etc. Existem vários exemplos de poka-yoke utilizados nas empresas, veja os exemplos de aplicação de poka-yoke a seguir: - Sensores colocados em máquinas que permitem a liberação do equipamento após correta montagem da ferramenta ou da peça no dispositivo. - Barreiras de segurança que possibilitam a detecção de acesso não permitido durante o processamento. - Contadores de máquinas que garantem a correta quantidade de peças produzidas. - Aplicação de cores em tomadas, a fim de indicar a correta conexão dos cabos. Para a aprovação de um dispositivo de poka-yoke, é necessário que sejam feitos testes para garantir a eficácia do sistema, ela pode ser obtida por meio de simulações com peças boas e peças que NÃO estão conforme as especificações. Para isso são preparadas amostras de peças boas (normalmente pintadas de verde) e de peças NÃO conformes (pintadas de vermelho). Geralmente, usa-se 10% de peças boas e 90% peças NÃO conformes. Essas peças servem para que dentro de uma frequência determinada, essas peças sejam passadas pelo sistema poka yoke instalado e o mesmo deve identificar se as mesmas podem ou não ser aprovadas. Caso o sistema aceite como boa uma peça VERMELHA, o processo deve ser interrompido e o poka yoke revisado até liberação do mesmo. Quando se trabalha na redução de desperdícios, dentro do sistema de produção enxuta, deve-se atacar as sete perdas de produção, que são: 1 – Perda por superprodução: Esta ligada á produção antecipada de produtos e ao excesso de produtos fabricados. 2 – Desperdício de material em espera no processo: Esta relacionado ao material parado aguardando sequência de processo. 3 – Desperdício de transporte: Esta ligado ás atividades de movimentação de materiais ao longo do processo. 4 – Desperdício de processamento: Esta ligado a atividades de montagem realizadas desnecessariamente para que o produto fabricado atinja as especificações de projeto. 5 - Desperdício em movimentação das operações: Relativo às ações consideradas inúteis ao processo e que são realizadas em linhas de fabricação ou em máquinas. 6 – Perdas por fabricação de produtos defeituosos: Relativo a produtos que não atendam as especificações e características requeridas pelo processo. 7 – Desperdícios de estoque: Devido a grandes áreas ocupadas, grandes espaços entre processos, altos custos de estocagem. Existem diversas ações para reduzir os desperdícios gerados por ineficiência dos equipamentos em uma empresa, uma delas é aplicar o TPM (sigla em inglês),que em português significa Manutenção Produtiva Total. A manutenção produtiva total (TPM) é atualmente muito usada nas empresas, pois dá autonomia ao operador da máquina e/ou equipamento para intervir em pequenos reparos. Para que a máquina e/ou equipamento volte às condições de produção sem a intervenção da área de manutenção, existem dois conceitos bem conhecidos e devem ser aplicados pelos operadores, são eles:5 S’s e Housekeeping. Principais objetivos do TPM: Reduzir os custos da manutenção preventiva / diminuir o nível de planejamento e verificações realizadas pelo pessoal da manutenção / elevar a autonomia dos colaboradores no processo / melhorar a confiabilidade e a eficiência dos equipamentos / melhorar e implementar segurança no ambiente de trabalho. De acordo com o que vimos acima, a busca constante das empresas por alta performance, flexibilidade e competitividade faz com que todas as organizações trabalhem centradas na redução dos desperdícios, visando o aumento de lucros. Devido a isso, dentro do conceito de produção enxuta, as metas colocadas devem ser determinadas com a finalidade de se buscar o máximo de produtividade e de eficiência, por meio da eliminação dos desperdícios (ataque às 7 perdas). É necessário para que obtenhamos o máximo proveito das instalações de produção que as máquinas e/ou equipamentos sejam aproveitadas ao máximo e para isso a empresa deve contar com um bom departamento de manutenção, estruturado e pronto para atender qualquer tipo de interferência ao longo do dia. Geralmente as intervenções da manutenção nas máquinas e/ou equipamentos podem ser feitas de três maneiras: corretiva, preventiva e preditiva, onde a Manutenção Corretiva, atua na substituição de componentes que apresentaram problemas durante trabalho normal e devem ser substituídos para se dar andamento ao processo produtivo. Na Manutenção Preventiva, a Substituição de peças é antecipada, onde a parada é programada para a troca de peças desgastadas, detectadas visualmente ou por ruído. E por fim a Manutenção Preditiva, a substituição também é antecipada, porém o componente a ser substituído estava sendo monitorado e apresentou a iminência de uma falha. A princípio todo equipamento deveria apresentar uma taxa de utilização de 100%, ou seja, ter todo o tempo disponível (24 h) comprometido com a transformação e o beneficiamento de produtos. Porém alguns fatores são responsáveis pelas perdas de produtividade e eficiência, o que , consequentemente, gera perdas de utilização do equipamento. Vejam alguns desses fatores: 1 – Anomalia organizacional – AO: Paradas do equipamento por falta de material, matéria prima, operadores, ferramentas, energia e água. 2 – Parada programada – PP: Causadas por intervalos não produtivos, como, turno não trabalhado, treinamentos, reuniões de início de turno, manutenções preventivas e ensaios. 3 – Troca de ferramentas – TF: Tempo em que o equipamento está em set up. 4 – Avarias – AV: Tempos das paradas para manutenções corretivas realizadas no equipamento. 5 – Não Qualidade - NQ: é o tempo gasto na produção de peças não conformes. 6 – Microparada – MP: é a diferença existente entre o tempo produtivo e as demais paradas. Decorrem de variações no tempo de ciclo ou de falhas de apontamentos. Para ser considerada uma MP, o tempo de duração deve ser inferior a 3 minutos. Um dos indicadores de performance da manutenção é analisado de acordo com a taxa de utilização de equipamentos (TUE), a qual, consiste em conhecer a capacidade máxima de uso das máquinas e o quanto elas estão sendo utilizadas em relação à demanda atual. Com a aplicação do estudo da taxa de utilização de equipamentos, a empresa pode obter vários resultados, tais como: - quantificação das perdas de capacidade desses meios e sua redução. - estabelecimento de um indicador de progresso para a fábrica. - visão do funcionamento da fábrica. - tratamento das situações que apresentam anomalias. - aumento da carga dos equipamentos pesados e redução dos custos unitários de produção. - determinação de um indicador para marketing comercial. - prioridade dos planos de ações. Para o cálculo dessa TUE, usa-se a fórmula: TUE=(nº de peças boas * tempo de ciclo * 100)/tempo de abertura. Um gerenciamento adequado da manutenção traz grandes benefícios para as empresas. Em relação aos benefícios advindos de uma boa manutenção, podemos citar: - Aumento da segurança. - Melhoria da qualidade. - Redução de custos. - Aumento da confiabilidade... A troca rápida de ferramentas (TRF) é um ponto crítico para qualquer tipo de empresa, pois durante o tempo de troca a máquina fica inoperante e ,consequentemente, a empresa não produz. Existem técnicas desenvolvidas para reduzir cada vez mais esse tempo de troca (set up) e com isso disponibilizar o equipamento para sequência de produção. Os parâmetros adotados para se medir esse tempo perdido, é o seguinte: Inicia com o término da última peça boa do lote anterior até a produção da primeira peça boa (OK) do lote novo. Na troca rápida de ferramentas (TRF), existem quatro etapas bem distintas, que são: preparação para a troca, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, ajustes dos equipamentos e/ou ferramentas e processamentos inicias. Na primeira etapa, em geral se gasta cerca de 30% de todo o tempo de troca, na segunda etapa, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, se gasta cerca de 50% do tempo total de troca, já na terceira etapa, ajustes dos novos equipamentos, fica comprometido por volta de 15% e os 5% restantes vão para a última etapa, processamentos inicias da nova peça, a qual, só termina após a primeira peça OK do lote novo. As técnicas de melhoria dos processos de troca de ferramentas envolvem determinadas etapas que devem ser seguidas. A metodologia proposta para a TRF pode ser dividida em três grupos, que são: Estratégico, preparatório e operacional. Dentro da metodologia de TRF, foi desenvolvida por Shingeo Shingo uma estratégia de redução do tempo de troca para apenas um dígito de minuto para o set up. Para essa metodologia foi dado o nome: Smed (Single Minute Exchange of Die). A aplicação dessa estratégia proporciona para a empresa o trabalho em pequenos lotes, o que resulta em vantagens competitivas. Veja a seguir algumas vantagens em se produzir em pequenos lotes: A redução de perdas por superprodução, redução dos custos ligados aos estoques, o aumento da taxa de utilização dos equipamentos, a resposta rápida às mudanças de mix e de produtos, a flexibilidade da capacidade, a redução do lead time do processo e a redução dos estoques em processo. O serviço de manutenção em uma máquina e/ou equipamento é de vital importância para recolocá-lo em ritmo de produção novamente. Toda intervenção da manutenção em um processo produtivo gera custos, e no caso da manutenção podemos dividir esses custos em dois tipos: custos relativos à MÁQUINA PARADA (custo de máquina inoperante durante manutenção) e também os custos relativos às peças de reposição usadas na manutenção das máquinas e equipamentos. Levando-se em conta o exposto, o impacto do custo de manutenção de MÁQUINA PARADA em empresas que usam a manutenção corretiva como principal é muito ALTO. Falaremos agora sobre indicadores usados nas empresas: Os indicadores podem ser definidos como representações visuais ou numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade. São fundamentais para uma organização que pretende atingir a eficácia de suas operações e promover a melhoria contínua nos processos. Tipos de indicadores e suas características: - Produtividade: é uma medida de eficiência econômica que mostra como os recursos de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como principal objetivo a otimização dos recursos de entrada (inputs) para maximização dos recursos de saída (outputs). - Qualidade: grau de satisfação dos requisitos do produto e consiste na condição necessária para se garantir o sucesso de uma operaçãode manufatura. - Velocidade: capacidade de reação às necessidades de produção e de processamento. Quanto maior for a capacidade de reação, maiores serão os benefícios da empresa. - Confiabilidade: significa realizar as operações solicitadas, respeitando os critérios de qualidade, o custo e o prazo. - Flexibilidade: é a capacidade de mudar as condições de operação do processo para atender nova demanda. - Custos: o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de produtividade a um custo baixo. Para terminar esse estudo dirigido, apresentaremos a seguir alguns exercícios resolvidos, os quais constam dentro do conteúdo estudo e poderão ser cobrados nas provas: 1 - Considerando que uma empresa de caixas metálicas tem em sua linha de produção uma prensa hidráulica, a qual de acordo com os relatórios da manutenção apresenta um tempo médio entre falhas (TMEF) de 80 horas de trabalho e um (TMDR) tempo médio de reparo dessas falhas de 20 horas. Pergunta-se: qual é o índice em % de disponibilidade (D) dessa máquina? Resp. capítulo 11, p. 138 – D = TMEF/(TMEF + TMDR) = D = 80/(80+20) = 80/100 = 0,80 = 80%. 2 - Em uma fábrica de lâmpadas trabalhou-se 20 dias no mês em uma jornada de 20 horas por dia e testou-se 11.550 lâmpadas. Desse total, 20 lâmpadas apresentaram problemas (falhas). Pergunta-se, qual é a taxa de falhas? Resp. capítulo 11, p. 136 -TF = nº de falhas/tempo de operação => TF = 20 / (20 *20) = 0,050 3 - Em uma linha de produção de caixas metálicas, temos o seguinte fluxo de processo: operação 10 – corte da chapa (máquina 01), operação 20 – dobra da chapa (máquina 02), operação 30 – montagem da caixa (máquina 03) e operação 40 – pintura da caixa (máquina 04). Com os dados de confiabilidade de cada máquina, obtidos junto a área de manutenção, qual a confiabilidade do sistema, considerando: Confiabilidade da máq. 01 = 90%. Confiabilidade da máq. 02 = 100%. Confiabilidade da máq. 03 = 100%. Confiabilidade da máq. 04 = 90%. Resp. capítulo 11, p. 137 _ Conf. do sistema = C máq. 01 * C máq. 02 * C máq. 03 * C máq. 04 = 0,9 * 1,0 * 1,0 * 0,9 = 0,81 que é igual 81%. 4 - Uma máquina de corte de chapas de madeira trabalhou 20 dias durante o mês em uma jornada de 20 horas diárias. Nesse período toda a manutenção foi acionada para intervir na máquina cinco vezes devido a falhas de funcionamento. Qual o tempo médio entre falhas (TMEF) dessa máquina? Resp. capítulo 11, p. 137 – TMEF=hs de produção / número de falhas = 20 *20/5 = 80 hs. Pessoal tudo o que foi visto nesse Estudo Dirigido é o resumo do que foi passado a vocês ao longo de seis aulas, onde foi abordado termos, conceitos e situações importantíssimas sobre Tópicos de Produção. Não se limite apenas a esse estudo dirigido, complete o aprendizado com a leitura do livro base, e a revisão das videoaulas dadas, pois com certeza o professor regente esclarece ainda mais através de exemplos práticos cada ponto aqui mencionado. Bons estudos e boas provas. Prof. Douglas Agostinho.
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