Aulas PA

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1.1 Origens da Estratégia
1.2 Abordagens Estratégicas
1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
1
PA – AULA 1
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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2
Pereira, M.C. (2006). Evolução do Pensamento Estratégico nos Estudos Organizacionais (texto apresentado na disciplina: “Administração Estratégica”, doutorado em Administração, UFLA) (APOSTILA)
MONTGOMERY, C.A.; PORTER, M.E. (orgs.). (1998). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier (14ª reimpressão).
MINTZBERG, H. (2000). Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman.
1.1 Origens da Estratégia
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Princípio de Gause da Exclusão Competitiva 1934
Competição sem estratégia: adaptação e sobrevivência do mais apto (Darwin)
As organizações devem promover a construção de estratégias 
A combinação específica e lógica de recursos (a estratégia) pode influenciar na possibilidade de coexistência competitiva
As organizações devem conhecer suas vantagens competitivas e competências
“Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa” (Henderson, B. D. In: Montgomery & Porter, 1998: 5)
1.1 Origens da Estratégia
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Evolução da Estratégia:
Do planejamento estratégico para as ações estratégicas (1980)
1950: consolidação como disciplina acadêmica em cursos de “business”
1960: identificação de uma forma holística de se pensar organização e o ambiente externo (Andrews e Christensen) 
Adequação entre capacidades da empresa e ambiente competitivo (Porter)
Busca por uma coerência interna: unir estratégia com estrutura funcional
“frequentemente áreas funcionais não se dão umas com as outras, cada uma orientada por seu próprio senso de prioridade e em nada influenciadas pelas metas estratégicas da empresa”(Montgomery & Porter, 1998: XII Introdução).
1.2 Abordagens Estratégicas
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1) Estratégia Como Planejamento e Design
Forma de estabelecer caminhos
Ligação entre passado e presente
Voltada para resultados comparados
Planos deliberados com mecanismos formais de ajustes
Tipos de planejamento:
Estratégico, tático e operacional
Fins, meios, gerencial, recursos
Metodologias e instrumentos
Diagnóstico, missão, instrumentos, controle e avaliação
Construção de cenários
Análise SWOT (strength, weakness, opportunity, threat)
1.2 Abordagens Estratégicas
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2) Posicionamento Competitivo
Posição da empresa na cadeia de valor
Observação das forças competitivas
Ajustamento ao ambiente
Não previsibilidade: criação de estratégias e combinação de recursos
Metodologias e instrumentos
5 forças competitivas: rivalidade entre concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, novos entrantes, produtos substitutos (Porter)
Posicionamento em custo ou diferenciação (Porter)
Modelo do Boston Consulting Group (BCG): diferentes portfólios de produtos para garantir crescimento
Análise da cadeia de valor: atividades primárias e de suporte (Porter)
1.2 Abordagens Estratégicas
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3) Estratégia como Aprendizado
Os cenários são complexos e as estratégias não são fechadas nem definitivas
Mudança, formulação e implementação de estratégias convivem na organização
A administração estratégica pode ser feita durante o caminho
Não se restringe aos níveis gerenciais (emergente)
Identificação de estratégias em potencial
As empresas são portfólios de competências 
Empreendedores internos
O caso Honda
Papel da liderança: gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir
Aprendizado emerge do pensamento crítico 
Metodologias e “Instrumentos”
Circuitos de aprendizagem
Competências essenciais
Defesas organizacionais
Criação e gestão do conhecimento: socialização, exteriorização, combinação, interiorização
1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional: distribuição de funções, atividades e processos organizacionais em uma hierarquia
As funções, atividades e processos influenciam-se mutuamente
As pessoas e o ambiente reforçam a estrutura e vice-versa
A estrutura de uma organização não é fixa
A estrutura é composta por tecnologias, interações políticas, pessoas, recursos, interpretações sociais, papeis, poder... Dialética das relações organizacionais
Objetivo de estruturas organizacionais
Gerar resultados eficientes
Regular variações individuais
Controle dos indivíduos
1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional
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Tipo clássico de estrutura organizacional (burocracia de Weber):
Hierarquia de autoridades, Autoridades limitadas, Divisão do trabalho, Participantes tecnicamente competentes, Métodos de trabalho definidos, Regras para os ocupantes dos cargos, Remunerações distintas
Classificação de Burns e Stalker (1961): 
Organizações mecânicas (tipo weberiano)
Organizações orgânicas (oposto lógico)
As estruturas organizacionais variam pois são estratégicas e contingentes
1.3 Estratégia e Estrutura Organizacional
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As decisões estratégicas influenciam nas decisões funcionais e a forma como a organização se estrutura também influencia nas decisões estratégicas
As funções organizacionais como manufatura, desenvolvimento de produtos, vendas, marketing, P&D, logística são influenciadas pelas decisões estratégicas e sobre estrutura
A estratégia ajuda a manter ou modificar estruturas
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1.1 Origens do conceito
1.2 Competências Estratégicas
1.3 Desenvolvimento de competências individuais
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1
PA – AULA 10
Competências Estratégicas
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
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2
ZARIFIAN, PHILIPPE. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001
 FLEURY, AFONSO; FLEURY, MARIA TEREZA LEME. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. (APOSTILA)
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: campus, 1995. (APOSTILA)
1.1 Origens do Conceito 
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Evolução das teorias econômicas e da teoria da competência estratégica:
Teoria econômica clássica/neoclássica e economia industrial (Porter)
Pressuposto da estabilidade e tendência ao equilíbrio
Importância do posicionamento competitivo e estrutura de custos (cadeia de valor)
Exemplo: frutas e verduras no CEASA
1.1 Origens do Conceito 
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Teoria Econômica Evolucionária (darwinismo/naturalismo) e Teoria da firma (VBR)
O capitalismo é um processo histórico e dinâmico que não tende ao equilíbrio
A competitividade vem da capacidade emergente de inovação
VBR: a função empreendedora é a apropriação de recursos específicos da melhor maneira (tangíveis e intangíveis, como o conhecimento)
Diferencial: especificidade de ativos; aprendizagem e competências
Exemplo: especialização do trabalho modificou a oferta de trabalho (não-equilíbrio); propagandas de MKT influenciam a demanda, etc.
1.1 Origens do Conceito 
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Teoria Institucional
O contexto e as instituições são mutuamente dependentes
Não existe uma tendência ao equilíbrio natural assim como não existe uma capacidade interna independente do contexto social, cultural e econômico
As firmas devem “criar” e recriar estratégias, observando suas competências e o contexto
As estruturas formais de muitas organizações refletem os mitos de seu ambiente institucionalizado e não das práticas  os mitos se tornam práticas  importância dos mitos na estratégia (Meyer; Rowan; Eisenhardt...)
1.2 Competências Estratégicas
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Processo estratégico: estratégia pretendida – estratégia não realizada = estratégia deliberada + emergente  estratégia realizada
Criação da arquitetura estratégica: 
a arquitetura estratégia é basicamente uma planta de alto nível do emprego das novas funcionalidades, a aquisição de novas competências ou a migração das competências existentes e a reconfiguração da interface com os clientes. Não é um plano detalhado (ver exemplo página 129 Hamel & Prahalad, ver também construção da noção de identidade HP página 132).
1.2 Competências Estratégicas
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Incorporando a perspectiva da competência essencial
A competência essencial (ou estratégica) direciona o planejamento da rota de competências estratégicas: se a empresa não conhece, pode não abranger ou visualizar um nicho (exemplo da MTV).
A empresa pode prever seus fornecedores essenciais
A empresa pode desenvolver competências para ajudar no presente e essas competências podem apoiar novos negócios no futuro (exemplo da AT&T em cartões de crédito)
1.2 Competências Estratégicas
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Para proteger as competências essenciais, uma empresa precisa ser capaz de estabelecer a distinção entre um mau negócio e as competências potencialmente valiosas incorporadas a esse negócio (exemplo da Motorola que vendeu seu negócio de televisores mas também suas competências em monitores de vídeo)
Muitas empresas têm um “estoque” considerável de competências essenciais – um grande número de pessoas com habilidades classe mundial – mas uma velocidade de competência quase igual a zero – a capacidade de redistribuir esses indivíduos de acordo com as oportunidades dos novos mercados e contextualização prática. 
1.3 Desenvolvimento de competências individuais
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A competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara
A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos (grau de escolaridade, conhecimentos técnicos, gerenciais, comportamentais...), transformando tais conhecimentos à medida em que o trabalho se realiza.
Situações complexas dependem de competências individuais combinadas. 
Portanto, para que a competência seja uma vantagem competitiva, é preciso que a equipe seja competente. A competência da equipe é maior que a soma das competências individuais. 
1.3 Desenvolvimento de competências individuais
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Descrição de cargos
Qualificação (escolaridade)
Competências exigidas (ex. habilidades técnicas, habilidades de relacionamento, habilidades gerencias...)
Segundo a nossa(grupo de pesquisa GT&C) definição:
Competência será a utilização prática de tais qualificações e “competências” exigidas pela descrição.
A descrição de cargos é um elemento da nossa definição de competência.
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PA – AULA 11
Organização Flexível, Inovação e Aprendizagem Organizacional
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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2
 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
TEH, C. ; MARX, R. . A relação entre competências organizacionais e os resultados dos processos de inovação. REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia (Impresso), v. 5, p. 157-163, 2012. 
1.1 Casos de Inovação
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O caso 3M: 
15% do tempo dos colaboradores é livre para “inovação”; 
“Feira interna” anual onde cada laboratório apresenta suas ideias;
Rotação de colaboradores entre os laboratórios;Equipes flexíveis e com autonomia para mobilizar recursos humanos e equipamentos de suas unidades e de outras unidades para desenvolver inovações.
Brasilata: 
79 patentes depositadas no INPI até outubro/2012; 
Comitês descentralizados
Equipe: coordenador de RH, auxiliar técnico, auxiliar administrativo, um eletricista, dois mecânicos, mais uma equipe indireta de cinco voluntários.
Ideias recebidas e validadas pela Equipe; enviadas para aprovação pelo coordenador da área onde a ideia se aplica (prazo máximo: 9 dias desde a validação da ideia)
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DUAS formas de conhecimentos:
Explícito: produção e no uso de conhecimento científico e técnico codificado (Know-why). Importância de documentar os resultados. 
Tácito: experiência prática (Know-how/know-who). A transmissão desse conhecimento se dá pela comunicação. Depende da criação de ambiente técnico, social e cultural
Competência para inovação
Conhecimento como recurso estratégico
Processo de aprendizagem organizacional
Organizar para Inovar: competência e conhecimentos como estratégia
Criando um ambiente de aprendizagem!
Conhecimento tácito
Conhecimento explícito
Conhecimento como recurso estratégico
Processo de aprendizagem organizacional
Competência para inovação
O processo de aprendizagem é baseado no questionamento e na reflexão crítica, ou seja, na reformulação do próprio conceito de planejamento estratégico, do ponto de vista apenas deliberativo (Mintzberg). Ressalta-se a importância do envolvimento dos trabalhadores na elaboração das estratégias de trabalho (envolver, mesmo em um processo de consultoria, como o nosso)
5
Indicadores de um ambiente de aprendizagem
ESTRUTURA E AMBIENTE
Estrutura de P&D flexível;
Canais de comunicação com a cúpula/diretoria facilitados;
Estratégia de inovação definida e conhecida;
Heterogeneidade de estratégias e estruturas;
Estabelecimento de redes e parcerias com universidades e centros de pesquisas.
A partir disso podemos citar alguns indicadores de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 
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INDIVÍDUO
Pessoas envolvidas;
Cultura compartilhada;
Grupos interdisciplinares;
Círculos de qualidade;
Grupos Autônomos;
Integração de Funções;
Cooperação com consumidores.
Indicadores de um ambiente de aprendizagem
A partir disso podemos citar alguns indicadores de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 
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PROCESSO DA APRENDIZAGEM
Etapa 1: atualização da estratégia 
Etapa 2: conhecimento das práticas de inovação e histórias e indicadores do “indivíduo”
Etapa 3: conhecimento dos planos e/ou “caminhos para inovação” dentro da empresa
Etapa 4: consolidação de indicadores do “ambiente e estrutura”
Indicadores de um ambiente de aprendizagem
A partir disso podemos citar alguns indicadores
de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 
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PRODUTO DA APRENDIZAGEM
Mapa tecnológico;
Plano de negócio voltado para inovação;
Parcerias com instituições de pesquisa.
Indicadores de um ambiente de aprendizagem
A partir disso podemos citar alguns indicadores de um bom ambiente de aprendizagem (fatores podem dificultar ou facilitar um processo de aprendizagem nas empresas Morgan): 
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Construir a Plataforma de Aprendizagem e Organizar para diferentes
graus de inovação
Inovação incremental e inovação radical.
Como se pode aprender? (March, 1991)
Reforçando práticas (exploitation): processo reativo.
Criando novos conceitos (exploration): processo proativo.
Exploitation: reforça inovação incremental.
Exploration: suporta inovação radical.
Exemplo: dois “modelos possíveis” de organização para inovação (Marx, 2011)
Adhocracia
Google
Burocraciaem transição
Toyota
Prioridade competitiva
Inovação radical e contínua
Custos, qualidade, inovação incremental
Ambiente
Dinâmicoe complexo
Estávele simples
Estrutura organizacional
Reduzida hierarquia, grande autonomia para gestão de negócios, equipes flexíveis e orientadas para resultados
Hierarquia,autonomia reduzida, estrutura baseada em funções, equipes fixas
Estratégiade gestão do conhecimento
Comunidades de prática
“Codificação”
Fluxos de conhecimentos que geram inovação
Fluem em todos os sentidos,em mão dupla (inclusive com externos)
Fluem da operaçãoe demais áreas para as áreas responsáveis pela inovação
Indicadores de eficiência
Uso intenso de indicadores de inovação
Sugestões de melhoria
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1.1 Conceitos Básicos
1.2 Organização Mecânica e Orgânica
1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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PA – AULA 2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
EXPLICAÇÕES
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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2
 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
 HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Tradutor Roberto Galman. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.(APOSTILA)
1.1 Conceitos Básicos
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Estrutura organizacional: 
A estrutura organizacional pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas (Mintzberg) 
É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais e funções. A estrutura não acarreta uma conformidade total, mas tem por finalidade evitar o comportamento aleatório. As estruturas existem para regular e controlar.
Os elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcançar uma congruência interna ou harmonia, bem como uma congruência básica com a situação da organização(Mintzberg)
1.1 Conceitos Básicos
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Porquê existem diferentes graus de complexidade, formalização e centralização nas organizações?
Organizações podem criar estratégias para suas estruturas /ou o ambiente e as instituições podem transformar as estratégias organizacionais: teoria institucional (isomorfismos)
As estruturas são influenciadas e influenciam os seguintes fatores contextuais de uma organização: 
Tamanho: capacidade física, pessoal, insumos ou resultados
Tecnologia:operações, materiais, conhecimento
Cultura interna e externa
A escolha estratégica nunca é a ótima pois é realizada em condições de racionalidade limitada
1.2 Organização Mecânica e Orgânica
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações Industriais:
 As organizações MECÂNICAS
Estrutura Organizacional é Burocrática
A Autoridade é baseada na hierarquia e no comando único
Os cargos e tarefas são estáveis e bem definidos.
As decisões estão centralizadas na cúpula da organização.
As comunicações são quase sempre verticais.
A confiabilidade é colocada sobre as regras e regulamentos formalizados, prescritos e impostos pela empresa. 
1.2 Organização Mecânica e Orgânica
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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As organizações orgânicas:
Estrutura Organizacional é flexível, mutável. 
A Autoridade é baseada no conhecimento e na consulta.
Os cargos e tarefas são provisórios, mutáveis e definidos constantemente.
As decisões são descentralizadas
As comunicações são quase sempre horizontais.
 
a forma MECÂNICA de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. 
1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Ambiente
Micro ambiente (empresa)
Meso ambiente (ambiente tarefa):  É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Engloba operações com fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras 
Macro ambiente (ambiente geral)
Ambiente homogêneo: pouca segmentação ou diferenciação dos mercados (ex.: commodities; alimentos como frutas, verduras, carnes; materiais de construção...) 
Ambiente heterogêneo: muita diferenciação dos mercados (eletrodomésticos, serviço de hotéis...). Os ambientes homogêneos e heterogêneos constituem dois extremos de um continuum
Ambiente estável: é o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudança e previsibilidade 
Ambiente instável: é o ambiente dinâmico que se caracteriza por baixa previsibilidade
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1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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 Hierarquia:
 Distribuição de poder entre os cargos na organização. 
 Sequência do processo de organização: 
 divisão do trabalho
 identificação de unidades de trabalho (departamentos ou funções)
 definição das responsabilidades (conjunto de obrigações das pessoas ao realizar tarefas e atividades)
 descrição dos conjuntos de tarefas (cargos)
 distribuição hierárquica dos cargos, funções e departamentos
 atribuição das autoridades. 
Uma organização possui vários níveis de escalões hierárquicos
1.3 Ambiente, Hierarquia e Organograma
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Organograma:
Representação gráfica da estrutura organizacional. 
Todo organograma deve conter as seguintes divisões: 
divisão do trabalho e definição de responsabilidades (retângulos); 
autoridade e hierarquia (níveis de distribuição); 
comunicação (linhas de ligação)
Tipos de organogramas que representam tipos de organizações: 
funcional, geográfico, por produto, por cliente, por conhecimento, por projeto, por processo (suprimentos), por unidades de negócios
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1.1 Mecanismos de Coordenação
1.2 Partes da Organização
1.3 Planejamento das Posições Individuais
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PA – AULA 3
FUNDAMENTOS PARA PLANIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
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2
 Nadler, D.A.; Gerstein, M.S.; Shaw, R.B. & Associados. (1999). Arquitetura Organizacional - A Chave para a Mudança Empresarial. Rio de Janeiro: Campus. (APOSTILA)
 Galbraith, J.R (1995). Organizando Para Competir no Futuro. Makron Books. (APOSTILA)
 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
 HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Tradutor Roberto Galman. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.(APOSTILA)
1.1 Mecanismos de Coordenação
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Como as organizações coordenam suas tarefas?
Ajustamento mútuo: comunicação informal. Organizações simples e mais complexas(orgânicas)(empresas nascentes, empresas por projetos de inovação)
Supervisão direta: responsabilidade e monitoramento (pequenas empresas, varejo, pequenas oficinas, empresas familiares)
Padronização dos processos: execuções programadas. A coordenação é conseguida antes do trabalho ser executado (linha de montagem)
Padronização dos resultados: saídas especificadas (unidades de negócios, serviços domésticos)
Padronização das habilidades: treinamento especificado (médicos em hospitais)
1.2 Partes da Organização
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Cúpula estratégica: equipe responsável pelo cumprimento e administração da missão organizacional
Linha intermediária: cadeia de gerência que liga a CE ao NO. Responsáveis pela formulação e controle de estratégias departamentalizadas
Núcleo operacional: base de execução do trabalho de produzir produtos ou operar serviços
1.2 Partes da Organização
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Assessoria de apoio: profissionais de apoio, fora do fluxo do trabalho operacional. Não estão preocupadas com recomendações de padronização, mas com serviços de apoio. Quando o controle sobre determinados serviços é importante, a empresa escolhe por delinear uma assessoria ao contrário de contratar um serviço terceirizado. Algumas assessorias são “mini-organizações”.
Tecnoestrutura: analistas, fora do fluxo do trabalho operacional. Auxiliam na elaboração de padronização de tarefas, fluxos e treinamentos especialistas (analistas de tempos e movimentos; analistas de planejamento e controle; analistas de pessoal, para padronização de habilidades) 
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1.3 Planejamento das Posições Individuais
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ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL: 
tarefas, divisão e repetição do trabalho, padronização
ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL: 
autoridade e controle sobre a tarefa reduzidos
AMPLIAÇÃO DO TRABALHO: 
visa minimizar os problemas de comunicação e desenvolvimento criados pela especialização do trabalho e da autoridade. A ampliação do trabalho faz com que o trabalhador realize mais tarefas e com maior controle sobre elas (exemplo: produzir o motor todo e decidir como)
O trabalho pode ser especializado em partes da organização (combinações entre especializações)
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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FORMALIZAÇÃO: 
com relação à quão regulada é a comunicação (SIGs), fluxo de trabalho, decisões
A formalização existe para predizer e controlar os comportamentos e para garantir a segurança na execução dos serviços (bombeiros)
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL
Cadeia de comando na hierarquia formal : gerentes possuem maior autonomia
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL
Cadeia de comando fora da hierarquia formal
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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Cinco tipos de centralização/descentralização
Tipo A: Centralização vertical e horizontal. O poder de decisão está concentrado nas mãos de um único indivíduo, o dirigente situado no topo da hierarquia.
Tipo B: Descentralização horizontal limitada (seletiva) . Nesse tipo encontramos a organização burocrática com tarefas não especializadas que confia na padronização dos processos de trabalho para a coordenação. A estrutura é centralizada na dimensão Vertical
1.3 Planejamento das Posições Individuais
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Cinco tipos de centralização/descentralização
Tipo C: Descentralização vertical limitada (paralela) . Nesse tipo, encontramos a organização que está dividida em unidade de mercado ou divisões, cujos gerentes recebem delegação (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decisões
Tipo D: Descentralização vertical e horizontal seletiva. 
Tipo E: Descentralização vertical e horizontal. O poder de decisão está amplamente concentrado no núcleo operacional
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1.1 Mecanismos de Coordenação
1.2 Partes da Organização
1.3 Planejamento das Posições Individuais
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1
PA – AULA 4
ESTRUTURA SIMPLES
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
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2
 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
1.1 Mecanismos de Coordenação
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3
ESTRUTURA SIMPLES Exemplos: novos entrantes, varejo, escola de cursos rápidos, pequenas oficinas, empresas nascentes incubadas...
Quais são as condições de existência e aparecimento?
Novos mercados ou produtos
Pequeno porte: até 20 funcionários
Em crise
Coordenada pela supervisão direta: 
Centralização do poder e tomada de decisão na cúpula. 
Flexibilidade e respostas rápidas perante às mudanças contextuais (salvo por questões culturais)
1.2 Partes da Organização
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4
Cúpula Estratégica: principal parte da Estrutura Simples
a administração é constituída pelo proprietário, ou proprietários, acompanhados de pessoas de confiança na área administrativa 
O executivo principal: 
formula as estratégias, 
detém o controle da tomada de decisão, 
monitora a informação, 
lida com os distúrbios,
Lidera
Tende a ser carismático ou autocrático
1.2 Partes da Organização
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Linha Intermediária:
Muito reduzida ou inexistente
Formada por pessoas de confiança da cúpula estratégica
Funções pouco definidas e estruturadas
Tecnoestrutura e Assessoria:
Inexistentes ou misturadas com a cúpula estratégica
Por isso, o planejamento estratégico de médio e longo prazos, muitas vezes, não existe
O apoio logístico não é planejado
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
6
Núcleo Operacional:
Confusão entre as questões estratégicas e questões operacionais
Pouco profissionalizado
Baixa especialização de tarefas
 Por que a coordenação não se dá por ajustamento mútuo?
O núcleo operacional “sente” as demandas do mercado, mas está sob a supervisão direta
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
7
Baixa especialização horizontal
Baixa formalização
Centralização vertical e horizontal
Tecnologia: não depende de ambiente técnico muito elaborado
Problemas e contexto:
Suportada com baixo crescimento
Anacronismo da Estrutura Simples: baixa especialização com supervisão direta
 Estrutura mais orgânica porém com baixa autonomia para o NO
Fragilidade financeira pelo tamanho e baixo planejamento
Empresas familiares (princípios rígidos)
8
Principal mecanismo de coordenação
Supervisão direta
Parte chave da organização
Cúpula estratégica
Principais parâmetros para delinear
Centralização; estrutura orgânica
Fatores situacionais
Pequena e jovem
Sistema técnico pouco elaborado
Ambiente simples e dinâmico
Cúpula da organização briga pelopoder
9
AULAS/Aula PA_5.pptx
1.1 Mecanismos de Coordenação
1.2 Partes da Organização
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
1
PA – AULA 5
BUROCRACIA MECANIZADA
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
2
 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
1.1 BM: Mecanismos de Coordenação
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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3
BUROCRACIA MECANIZADA Exemplos: grandes indústrias, correios, franquias, prisões
Quais são as condições?
Ambiente estável
Organizações maduras
Grande porte
Principal mecanismo de coordenação: padronização
Formalização do comportamento
Especialização de tarefas e padronização de processos
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
4
Cúpula Estratégica:
Formada por um presidente ou Chefe Executivo; por uma sociedade anônima e por uma comissão de diretoria.
O poder mais estratégico é centralizado, de cima para baixo, mas existe uma descentralização de decisões mais táticas
Foco na eficiência da máquina burocrática
Assessoria e Tecnoestrutura:
Existe assessoria para atividades administrativas ou que fogem do foco estratégico
A tecnoestrutura é a principal parte da BM
Objetivo é propor, gerir e controlar a padronização de processos
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
5
 Linha Intermediária:
Altamente desenvolvida
Possui poder para decisões táticas
Formalização da comunicação
Não trabalham com conflitos e riscos, auxiliam no planejamento estratégico departamentalizado 
Núcleo Operacional:
Trabalha sob a formalização de todos os procedimentos
Tarefas altamente especializadas 
Baixa autonomia 
Presença clara de planejamento e padronização
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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6
Especialização horizontal e vertical
Tecnologia: depende de ambiente técnico bem desenvolvido
Alta formalização da comunicação
Ambiente relativamente estável
Problemas e Contexto
Núcleo operacional 
Comunicação
Baixa capacidade de reagir às mudanças e inovar
Estrutura inflexível
7
8
AULAS/Aula PA_6.pptx
1.1 Mecanismos de Coordenação
1.2 Partes da Organização
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
1
PA – AULA 6
BUROCRACIA PROFISSIONAL
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
2
Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
1.1 Mecanismos de Coordenação
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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3
BUROCRACIA PROFISSIONAL Exemplos: universidades, hospitais, produção artesanal, auditorias, consultorias, escritórios de advocacia...
Condições:
Demanda de trabalho profissional complexo em ambiente estável
Principal Mecanismo de Coordenação: padronização de habilidades
As habilidades são reguladas por meio de treinamentos e doutrinação
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
4
Cúpula Estratégica:
O administrador resolve problemas estruturais e responde por cumprimento de normas 
As estratégias são mais pulverizadas
Linha Intermediária:
Pulverizada entre a hierarquia principal
Funções não são especializadas e existe autonomia
Tecnoestrutura e Assessoria:
A tecnoestrutura existe, mas na maioria das vezes, serve para mediar e gerenciar a tecnoestrutura externa (principal reguladora)
A assessoria de apoio exerce papel fundamental nessa estrutura e as vezes é composta por hierarquias paralelas (ex.: setor de biblioteca, segurança, etc em uma universidade)
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
5
Núcleo Operacional: principal parte da BP
Os profissionais do núcleo operacional são especialistas
O profissional está mais perto do cliente/usuário e tem mais autonomia
Existe um “padrão” do que deve ser um profissional e “padrões” do que e como deve ser realizado o trabalho
A burocracia mecanizada se apoia na autoridade de natureza hierárquica (poder do cargo); a burocracia profissional enfatiza a autoridade profissional (poder da perícia)
Os processos de trabalho geralmente são mais complexos
Tarefas do profissional: classificar necessidades dos clientes e executar o programa
Autonomia de decisão
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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6
Baixa especialização horizontal e vertical
Descentralização vertical e horizontal seletiva (a assessoria de apoio é centralizada, são hierarquias paralelas)
Como no nome indica, este tipo de estrutura é burocrática, pois apresenta elevada formalização interna, com muitos regulamentos e regras a cumprir. 
Tecnologia: base é o conhecimento do especialista
Problemas e contexto:
Democrática e autônoma
O controle do trabalho é baixo
Só pode coordenar o núcleo operacional pela padronização de habilidades
Conflitos de poder
Estrutura pode dificultar inovação
Em comparação com Burocracia Mecânica, esta estrutura apresenta um melhor desempenho quando solicitada à mudança (mas depende da natureza pública x privado)
7
8
AULAS/Aula PA_7.pptx
1.1 Mecanismos de Coordenação
1.2 Partes da Organização
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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1
PA – AULA 7
FORMA DIVISIONALIZADA
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
2
Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
1.1 Mecanismos de Coordenação
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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3
FORMA DIVISIONALIZADA Exemplos: universidades privadas com vários campos, grandes corporações, sistemas governamentais
 Condições?
Idade e grande porte
Necessidade de criação de unidades independentes
Diversificação baseada em cliente, região ou produto
O sistema técnico tem que ser passível de ser separado
Ambientes razoavelmente complexos e dinâmicos
 Mecanismo de coordenação: padronização de resultados
Com base em metas quantitativas definidas pelo escritório central
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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4
Cúpula Estratégica:
A administração, de forma a assegurar um bom desempenho das divisões, fornece serviços de apoio e faz avaliações constantes ao desempenho de cada unidade. 
Funções do escritório central:
administra a carteira estratégica
Aloca recursos financeiros globais;
Delineia o sistema de controle de resultados;
Substitui e designa gerentes das divisões
Monitora o desempenho das divisões
Provê serviços coletivos de suporte para as divisões.
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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5
Linha Intermediária:
Pouco desenvolvida
Foco é no relacionamento e comunicação com os gerentes de cada unidade estratégica
Tecnoestrutura e Assessoria de Apoio
Tecnoestrutura pouco desenvolvida ou pulverizada em cada unidade estratégica
Papel importante da assessoria de apoio que é bem desenvolvida
Núcleo Operacional:
São as unidades estratégicas
cada unidade tem a sua estrutura. 
Usualmente as unidades assumem a configuração da Burocracia Mecanizada
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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6
Estágios na transição para a forma divisionalizada:
Forma integrada pura
atividades de produção formam uma cadeia integrada, sem interrupções , com produto final único: não divisionalizada (fábrica de
sorvetes)
Forma por produto secundário
Descoberta de produto secundário, desenvolvimento da produção e início de venda para o mercado: divide apenas a venda de um produto (pó para sorvete e picolé)
Forma por produto relacionado
as vendas de suas divisões para esse mercado se tornam mais importantes: divide unidades semi-autônomas para a produção e desenvolvimento de produtos (divisão de composto para sorvetes e picolés) 
Forma conglomerada
As divisões criadas se tornam mais independentes e novos produtos e negócios começam a ser desenvolvidos: forma divisionalizada pura (divisão de sorvetes; divisão de pesquisas)
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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7
Descentralização vertical limitada 
Mercado diversificado 
A comunicação entre escritório central e divisões é formal
A principal vantagem da Estrutura Divisionalizada: administração concentrada essencialmente nos problemas de médio e longo prazo. 
Como desvantagem, a Estrutura Divisionalizada apresenta elevados custos organizacionais 
Como existem várias unidades, esta estrutura tem tendência a gerar conflitos entre as unidades.
8
Principal Mecanismo de Coordenação
Padronização dos resultados
Parte chave da Organização
Linha intermediária
Principais parâmetros de Design
Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralização vertical limitada
Fatores situacionais
Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dor gerentes intermediários; acompanha a moda.
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AULAS/Aula PA_8.pptx
1.1 Mecanismos de Coordenação
1.2 Partes da Organização
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
1
PA – AULA 8
ADHOCRACIA
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
2
 Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. (APOSTILA)
1.1 Mecanismos de Coordenação
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
3
ADHOCRACIA Exemplos: empresas de pesquisa e tecnologia de ponta, Nasa, petroquímicas, laboratórios, Empresas de Base Tecnológica, Empresas de Softwares, Empresas Inovadoras, escritórios de serviços autônomos, indústria aeroespacial, robótica.
Condições?
Ambiente dinâmico e complexo
Multinacionais
Mudança no produto
A base de conhecimento e sistema técnico são importantes
Principal mecanismo de coordenação: ajustamento mútuo
Equipes multidisciplinares
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
4
Cúpula Estratégica
A cúpula monitora os projetos
A estratégia é emergente
Linha Intermediária
Existe uma ampla linha de gerentes
Assessoria de Apoio
Não existe diferença entre linha e assessoria
Tecnoestrutura
A tecnoestrutura é inexistente
Configuração baseia-se nas qualificações e competências profissionais e não na cadeia hierárquica e padronização 
1.2 Partes da Organização
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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5
Núcleo Operacional
As equipes são multidisciplinares
Peritos trabalham em equipes de projetos
As equipes de projetos se baseiam no mercado 
Presença de especialistas que muitas vezes dependem de uma base tecnológica
As Adhocracias podem ser operacionais ou administrativas:
Operacional 
Objetivo: inovar e resolver os problemas dos clientes, fazendo com que o trabalho operacional e administrativo se confundam. A parte chave da Adhocracia Operacional é o centro operacional. 
Administrativa
Objetivo: assumir projetos em benefício próprio, existindo a nítida distinção entre trabalho administrativo e operacional. A Administração é a parte chave nesta organização. 
1.3 Planejamento das Posições Individuais
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
6
Descentralização vertical e horizontal
Formalização reduzida 
Rápida adaptação e flexibilidade
estrutura altamente orgânica
Trabalho “especialista” na horizontal 
Desvantagens:
conflitos entre os profissionais
Tensões e atrasos de projetos
7
Principal mecanismo de Coordenação
Ajustamento mútuo
Parte-chave da Organização
Assessoria de apoio (naAdhocraciaAdministrativa e junto ao núcleo operacional naAdhocraciaOperacional)
Principais parâmetros de Design
Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si.
Fatores situacionais
Ambiente complexo e dinâmico;
Jovem;
Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado
Segue a moda
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AULAS/Aula PA_9.pptx
1.1 Trabalho de Alto Desempenho
1.2 Trabalho em Equipes
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
1
PA – AULA 8
 SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO E TRABALHO EM EQUIPE
1
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL PARA ENGENHARIA EPD001
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
2
 Nadler, D.A.; Gerstein, M.S.; Shaw, R.B. & Associados. (1999). Arquitetura Organizacional - A Chave para a Mudança Empresarial. Rio de Janeiro: Campus.
Galbraith, J.R (1995). Organizando Para Competir no Futuro. Makron Books.
1.1 Trabalho de Alto Desempenho
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
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3
Trata-se de uma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologia e informações de modo a otimizar a congruência entre elas. 
É o modelo sócio-técnico flexível
Trata-se da abordagem STAD: é um modo de pensar sobre o processo e projeto.
1.1 Trabalho de Alto Desempenho
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
4
Princípios dessa arquitetura: 
Projeto focalizado no cliente e no ambiente
Unidades autônomas
Trabalho em equipe no núcleo operacional
Direção e metas claras
Controle na origem dos problemas
Fluxo de informação flexível e ágil
Descentralização de práticas de RH
Gestão de projetos e capacidade de reprojeto
1.1 Trabalho de Alto Desempenho
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
5
O processo de projeto (como fazer o mapeamento e coletar dados):
coleta (participativa) de dados tanto sobre o sistema social como técnico: envolver funcionários do núcleo operacional e outros
análise das necessidades do cliente, do ambiente e das estratégias: coletar informações básicas sobre o mercado e contexto
análise do processo de trabalho (mapeamentos, fluxogramas: especialização, organogramas)
análise do sistema social (organogramas, clima, cultura, fluxo de informação e poder: centralização e formalização)
1.1 Trabalho de Alto Desempenho
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
6
projeto da nova organização ou do novo sistema
planejar a transição
implementar (novos fluxos e organogramas; novos processos e padrões; novas ferramentas e sistema de informação)
avaliar, refletir, aprender e melhorar
Novos projetos estratégicos: redes, alianças...
 
1.2 Trabalho em Equipes
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
7
Tipos de configurações de equipes:
Redes: 
interações ou relacionamentos entre colaboradores interdependentes 
cooperação para um objetivo
ausência de fronteira clara entre a rede e a organização
a composição de membros poderá ser fluída e difusa
Se estende além das fronteiras da equipe (várias equipes de projetos podem fazer parte de uma rede)
estrutura de liderança é distribuída
pessoas podem trabalhar em locais diferentes
Devem existir programas de integração e troca de informações. 
Exemplo: empresas de consultoria de âmbito
nacional ou internacional; empresas de pesquisa.
1.2 Trabalho em Equipes
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
8
Equipes paralelas: 
suplementam as estruturas normais de trabalho e geralmente são temporárias
suprem um gap da organização normal (equipes para solução de problemas, círculos de qualidade)
tem fronteiras bem definidas, é possível distinguir com segurança quem faz parte dela e quem não faz
Suas atividades devem estar relacionadas a objetivos de desempenho específicos
1.2 Trabalho em Equipes
Projeto de Arquiteturas Organizacionais – EPD042
PROFESSORA: MARIA CECÍLIA PEREIRA 
9
Equipes de projeto e desenvolvimento: 
os membros são especialistas. 
reunidos para conduzir um projeto que satisfaça às necessidades dos clientes e seja do foco da competência essencial das empresas. 
Exemplos: equipes de desenvolvimento de novos produtos ou processos; equipes de pesquisa e desenvolvimento, etc. S
voltadas para inovação, tanto em produtos, como serviços, negócios, processos e organizacionais (ou mkt). 
equipes semi-autônomas. 
Equipes de trabalho: 
responsáveis pela produção de produtos ou serviços. 
executam trabalho regular, continuamente.