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GESTÃO DE PROJETOS Aula 1: Conceitos da Gerência de Projetos Projeto: • Esforço temporário com o objetivo de atingir um único propósito (produto ou serviço); • Início e fim definidos; • Termina quando: ◦ Os objetivos são alcançados; ◦ Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos; ◦ A necessidade que originou o projeto não existe mais. • Único: Produz um produto, serviço ou resultado exclusivo. • Elaborado progressivamente: Desenvolvido em etapas, à medida que há um refinamento ou maior entendimento do escopo. Operação: • É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo; • Propósito de manter o negócio; • Produz o mesmo produto ou serviço. Em comum: • Realizado por pessoas; • Tem recursos limitados; • São Planejados, controlados e executados. Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para definir atividades do projeto com o objetivo de alcançar as expectativas e necessidades das partes envolvidas. História • Início do século: Henry Gantt - gráfico de Gantt; • Década de 50: novos métodos de planejamento usando diagrama de rede (PERT e CPM); • Década de 60: virou ciência; • 1969: PMI - documentação de práticas comuns em projetos; • 1987: conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projeto; • 1996: Guia PMBOK. Por que projetos falham? • 62%: não cumprimento dos prazos; • 59%: mudança de escopo; • 58%: problemas de comunicação; • 53%: Escopo indefinido; • 47%: Riscos não avaliados. As empresas para sobreviverem à competição, precisam cada vez mais: • Gerar novos negócios; • Buscar maneiras para aumentar a sua eficiência operacional; • Melhorar a satisfação do cliente. Além disto, necessitam se adequar constantemente às novas regras de segurança ou ambientais. A demanda por projetos tem crescido muito para atender às necessidades do negócio. A gestão de projetos é fundamental para alcançar os objetivos do projeto: dentro do prazo e custos previstos, utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz. Gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir os objetivos do projeto. • Programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter os benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente. • Portfolio é um conjunto de programas ou projetos que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos do negócio. Os projetos não precisam estar relacionados diretamente. Aula 2: Conceitos da Gerência de Projetos - continuação O Escritório de Projetos, geralmente, é uma unidade organizacional central que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de uma área ou de toda a organização. Dependendo do tamanho da organização podem existir um Escritório de Projeto Central e vários outros locais. O Escritório de Projetos pode ter autoridade total sobre os projetos ou apenas suportá-los. O Escritório de Projetos também pode ser chamado de “Escritório de Gerenciamento de Projetos” ou “Escritório de Gerenciamento de Programa” ou PMO “Project Management Office” Funções desempenhadas pelo PMO • Definição e suporte à metodologia, ferramentas e KPI de Gerenciamento de Projeto; • Apoio às áreas funcionais; • Gerir, manter e propagar o conhecimento relativo a projetos; • Treinamento em Gerenciamento de Projeto; • Revisão e auditoria de projetos. Partes interessadas no projeto - Stakeholders Partes interessadas são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto. Geralmente, influenciam ou são influenciadas pelo projeto. A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto no prazo, custo e escopo. • Gerente de projetos • Patrocinador • Cliente • Parceiros • Gerentes Funcionais • Equipe de Projetos • Escritório de Projetos Tipos de organizações e suas influências Organizações Funcionais São os tipos de estrutura mais tradicionais de organização das empresas. Como o nome diz, são agrupadas por função. Os funcionários são agrupados por especialidade em departamentos, como por exemplo: marketing, contabilidade e engenharia. Os Gerentes de Projetos nestas organizações, geralmente, são os próprios Gerentes Funcionais e têm outras responsabilidades além do projeto. • Diretor Executivo ◦ Gerente Funcional Marketing ▪ Equipes ◦ Gerente Funcional TI ▪ Equipes ◦ Gerente Funcional Finanças ▪ Equipes Organizações por projetos As organizações por projetos são, como o nome diz, agrupadas por projeto. Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e os recursos são dedicados ao projeto até a sua conclusão. • Diretor Executivo ◦ Gerente de Projetos ▪ Equipes ◦ Gerente de Projetos ▪ Equipes ◦ Gerente de Projetos ▪ Equipes Organizações matriciais São um misto da organização projetizada e a funcional. Os funcionários, geralmente, se reportam ao gerente funcional e no mínimo um gerente de projetos. O gerente de projetos é responsável pela gestão do projeto enquanto o gerente funcional responde pelas suas funções e aloca funcionários para os projetos. A disponibilidade de tempo dos funcionários é negociada pelo gerente de projetos em conjunto com o gerente funcional. Organização matricial forte: O gerente de projetos tem autoridade e poder totais. • Diretor Executivo ◦ Coordenador de Gerente de Projetos ▪ Gerente de Projetos ▪ Gerente Funcional TI • Equipes* ▪ Gerente Funcional Finanças • Equipes* *Equipes são ligadas ao Gerenciamento de Projeto Organização matricial fraca: O gerente funcional tem autoridade e poder totais. O gerente de projetos é coordenador. Semelhante organização funcional. • Diretor Executivo ◦ Gerente Funcional Marketing ▪ Equipes* ◦ Gerente Funcional TI ▪ Equipes* ◦ Gerente Funcional Finanças ▪ Equipes* *Equipes são ligadas ao Gerenciamento de Projeto Organização matricial mista A autoridade é balanceada entre o gerente funcional e o gerente de projetos • Diretor Executivo ◦ Gerente Funcional de Marketing ▪ Equipes* ◦ Gerente Funcional TI ▪ Equipes* ◦ Gerente Funcional Finanças ▪ Equipes* *Equipes são ligadas ao Gerenciamento de Projeto, que é ligado ao Coordenação de Projetos Ciclo de Vida: Projeto versus Produto O projeto pode ser dividido em fases designado ciclo de vida do projeto. Geralmente, uma fase só é iniciada quando a entrega da fase anterior estiver aprovada, mas pode ocorrer superposição de fases. O ciclo de vida do projeto segue uma série de fases até a entrega do produto final. Já o ciclo de vida do produto continua através da operação e venda do produto e só termina quando o produto for descontinuado. Em algumas áreas de aplicação, o ciclo de vida do projeto é considerado parte do ciclo de vida do produto. Por outro lado, durante o ciclo de vida do produto pode surgir um novo projeto, por exemplo, para melhorar o desempenho do produto. 1. Plano de Negócio 2. Ideia 3. Início até o Fim 4. Produto 5. Operação 1. Melhoria de perfomance: Nova ideia 6. 6. Venda Ciclo de vida do produto O ciclo de vida do produto continua através da operação e venda do produto Só termina quando o produto for descontinuado Durante o ciclo de vida do produto pode surgir um novo projeto Ciclo de vida do projeto Dividido em fases. Fase inicia depois que a entrega da fase anterior estiver aprovada, mas pode ocorrer superposição de fases. Segue uma série de fases até a entrega do produtofinal. Em algumas áreas, o ciclo de vida do projeto é considerado parte do ciclo de vida do produto . 5 Grupos de Processos de gerenciamento de projeto Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco grupos de processos, segundo definição do PMBOK. São eles: 1. Iniciação: inclui as ações necessárias para o início de um projeto ou fase 2. Planejamento: inclui as ações para planejar e manter um plano de trabalho viável para atingir os objetivos definidos para o projeto 3. Execução: coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase 4. Monitoramento e Controle: Monitora e avalia o desempenho do projeto a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos 5. Encerramento: formaliza o encerramento do projeto ou fase Áreas de conhecimento de gerenciamento de projeto O PMBOK também agrupa os processos de gerenciamento de projeto em nove disciplinas chamadas Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Este agrupamento ocorre a partir de características comuns dos processos. As 9 áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBOK são: 1. Gerenciamento de Integração do Projeto: Garantir que os diversos elementos do projeto estão sendo coordenados de maneira adequada; 2. Gerenciamento de Escopo do Projeto: Garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto; 3. Gerenciamento do Tempo do Projeto: Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto; 4. Gerenciamento de Custos do Projeto: Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto; 5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados; 6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Garantir a utilização mais efetiva dos recursos humanos do projeto; 7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada. 8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto. 9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto: Adquirir bens e serviços externos a empresa executante do projeto, quando aplicável. Os processos de cada área de conhecimento são distribuídos pelos grupos de processos de gerenciamento de projeto, conforme veremos nas próximas aulas. Apesar dos grupos de processos de gerenciamento de projeto serem apresentados no decorrer das aulas como objetos distintos eles interagem entre si e entre os processos de diferentes áreas de conhecimento. Aula 3: Iniciação do Projeto As necessidades de projetos originam-se de demandas internas (cliente interno) ou externas (novas tecnologias ou mercado) à organização. Que projetos selecionar e priorizar? No ambiente empresarial, altamente competitivo, é importante que a escolha de um projeto esteja alinhada com o planejamento estratégico da organização. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - SELEÇÃO DE PROJETOS Além do alinhamento estratégico, outros critérios podem ser definidos pela organização para apoiar a avaliação de um determinado projeto, como por exemplo: • Análise custo/benefício: Compara os custos do projeto com os benefícios financeiros obtidos com a implantação do projeto. Os custos do projeto incluem os custos de comercialização e de manutenção. Se os custos do projeto estiverem abaixo do retorno financeiro esperado, o projeto será aprovado. • Período de payback ou retorno: Corresponde ao tempo necessário para que as receitas geradas pelo projeto recuperem o investimento inicial. • Valor Presente Líquido (VPL): Calcula o valor no momento presente dos fluxos de caixa futuros do projeto descontado o investimento inicial. O projeto é aprovado se possuir o VPL positivo. • Taxa Interna de Retorno (TIR): Taxa de desconto para a qual o valor presente líquido do projeto é zero. Quanto maior a TIR maior será a rentabilidade do projeto. A avaliação de investimento de um projeto, em algumas organizações, é tratada como um projeto cujo resultado é um Estudo de Viabilidade Técnico-Econômica (EVTE) ou Business Case. Nessas organizações, em geral, a iniciação do projeto não ocorre formalmente até que um business case seja elaborado. Iniciando o projeto Atividades: • Autorização formal do projeto; • Entendimento da justificativa do projeto; • Definição do gerente do projeto; • Identificação das pessoas interessadas ou envolvidas no projeto, suas expectativas, papéis e responsabilidades. O Documento que autoriza formalmente o inicio do projeto ou uma fase do projeto é denominado Termo de Abertura do Projeto. O Termo de Abertura do Projeto (TAP) • Define o gerente de projetos, suas responsabilidades e autoridade; • É emitido pelo iniciador ou patrocinador, podendo ser externo à organização do projeto; • Documenta as necessidades de negócio e o entendimento das necessidades do cliente. Em diversas organizações existem modelos padrões do Termo de Abertura do Projeto próprio da organização ou departamento. O Termo de Abertura do Projeto pode conter as seguintes informações, não se limitando a elas: • Descrição do Projeto: Descreve o produto ou serviço do projeto. • Justificativa do Projeto: A justificativa pode estar relacionada a um objetivo do negócio • Objetivos ou fatores críticos de sucesso: Definição dos fatores que determinarão o sucesso do projeto. • Requisitos: Nesta fase inicial, os requisitos do projeto são de alto nível. Os requisitos podem ser características ou especificações já identificadas nesta fase. As expectativas e requisitos dos clientes e de outras partes interessadas, também, podem ser documentadas. • Riscos: Os riscos já identificados no inicio do projeto podem ser documentados. • Cronograma de Marcos: Os marcos são agrupamentos de tarefas ou entregas e funcionam como um ponto de controle. Na fase inicial, podem existir entregas com datas pré-definidas, por exemplo. • Orçamento: Estimativas de custos para o projeto. É comum, na fase inicial, que esta estimativa seja baseada em histórico de projetos anteriores semelhantes ou em verba disponível para o projeto, mas deve-se avaliar os riscos envolvidos nesta estimativa. • Gerente de Projeto (responsabilidades e nível de autoridade): O nome do gerente de projetos e o esclarecimento de suas responsabilidades e autoridade delimitam sua atuação. Estudo de Caso “Treinamento Ferramenta PRO MANAGEMENT” Francisco Lima é responsável pelo escritório de projetos central de uma empresa de telecomunicações. Semanalmente, o escritório de projetos central recebe relatórios de acompanhamento dos projetos que compõem o portfólio de projetos da empresa. As informações contidas nestes relatórios, em alguns casos, precisam de análise ou aprovação no âmbito da diretoria. Conseqüentemente, a demora na disponibilização destes relatórios está ocasionando atrasos em alguns projetos. Através de pesquisas realizadas nos escritórios de projetos locais detectou que este atraso ocorre porque os gerentes de projetos têm dificuldade em utilizar a ferramenta de gestão de projetos PRO MANAGEMENT. Francisco Lima contatou o gerente de projetos de Recursos Humanos Pedro Móbil para providenciar um treinamento nesta ferramenta para todos os gerentes de projetos envolvidos nos projetos estratégicos. Este treinamento deverá ocorrer nas dependências da empresa e ser realizado no prazo máximo dequatro meses. Ao final do treinamento, para garantir a efetividade do mesmo será realizada uma avaliação prática onde 90% dos gerentes de projetos deverão ter nota mínima 9,0.Os alunos que tiverem 75% de presença receberão um certificado. Pedro Móbil levantou o número de pessoas que precisam ser treinadas e contatou três empresas para solicitar o orçamento do treinamento.A partir destas propostas chegou-se a um orçamento de R$ 50.000,00. No orçamento está contemplado a contratação dos professores, aluguel dos equipamentos, manual do treinamento, emissão de certificado, coffee-break, capacitação de 50 pessoas e avaliação do treinamento. O diretor financeiro aprovou a verba do treinamento e autorizou ao Pedro Móbil a contratação da empresa de treinamento desde que não ultrapasse o orçamento aprovado. • Descrição do Projeto: O projeto consiste em realizar um treinamento na ferramenta PRO MANAGEMENT para os gerentes de projetos envolvidos em projetos estratégicos na organização. • Justificativa do projeto: A principal justificativa da realização do treinamento é a demora na disponibilização dos relatórios de acompanhamento dos projetos. Em alguns casos esta situação ocasiona falta de avaliação ou aprovação da diretoria e, conseqüentemente, atrasos nos projetos. • Objetivo (mensurável) do projeto: O treinamento deve garantir que 90% dos gerentes de projetos tenham nota mínima 9,0 na avaliação prática. • Identificação dos requisitos: O treinamento deverá ocorrer no prazo máximo de quatro meses. Os alunos deverão realizar uma avaliação prática ao final do treinamento. • O orçamento do treinamento não poderá ultrapassar R$ 50.000,00 • Risco que pode afetar uma necessidade do cliente: O risco de atraso da realização do treinamento por indisponibilidade da empresa de treinamento na data solicitada. O risco do treinamento não ser efetivo. • Marco do projeto: Data de Término do Treinamento. • Responsabilidade(s) do gerente de projetos: O gerente de projetos tem autoridade de selecionar e contratar a empresa de treinamento. Partes interessadas ou envolvidas no projeto ou stakeholders Você já participou de algum projeto que no dia da reunião de entrega do produto final você é apresentado a um usuário que nunca participou de qualquer reunião do projeto? Quanto mais cedo identificar as pessoas envolvidas e interessadas menor o impacto no projeto! As partes interessadas ou stakeholders são pessoas, grupos e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto. São exemplos de partes interessadas no projeto: • Gerente de Projeto: O gerente do projeto é o responsável pelo sucesso do projeto e pela gestão de todos os aspectos relacionados ao projeto. • Patrocinador: Geralmente, é um executivo na organização que fornece os recursos financeiros para o projeto. Participa ativamente durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e escopo inicial. • Cliente: É quem solicita e, geralmente, quem utiliza o produto, serviço ou resultado do projeto. • Gerentes Funcionais: Podem ser afetados pelo projeto diretamente através de participação efetiva no projeto, indiretamente na disponibilização de recursos humanos para o projeto ou ainda possuir interesses no projeto. • Equipe: A equipe do projeto é composta pelo próprio gerente de projetos, as pessoas que participam do gerenciamento do projeto e aquelas que executam os projetos. • Escritório de Projetos: O Escritório de Projetos, geralmente, é uma unidade organizacional central que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de uma área ou de toda a organização. Ao identificas os stakeholders é necessário analisar os seguintes aspectos: • interesses e expectativas; • nível de influência dos interesses e impacto no projeto; • traçar e revalidar estratégias durante a execução do projeto; • nome, cargo, papel, função no projeto, contato, principais interesses, nível de influência e autoridade, impacto no caso dos interesses não serem atendidos, estratégias para minimizar os riscos negativos; • plano de gerenciamento de comunicação do projeto; • gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Aula 4: Planejamento do Projeto Sobre o estudo de caso “Vendas de produtos na internet”, quais as principais causas do fracasso do projeto? O estudo de caso retrata a importância do gerenciamento do projeto que se inicia na identificação das pessoas interessadas e no planejamento das ações necessárias para atingir os objetivos do projeto. É fundamental que o gerente de projetos possua ou desenvolva as competências e habilidades para este gerenciamento. Dentre as habilidades necessárias para o gerente de projeto podemos citar: • Uma boa comunicação tanto escrita quanto oral; • Facilidade na elaboração de orçamentos; • Administração de conflitos; • Técnicas de negociação; • Liderança; • Técnicas de formação e gestão de recursos humanos. Como você observou no estudo de caso “Vendas de produtos na internet”, a elaboração de um planejamento é fundamental para o sucesso do projeto. O planejamento do projeto abrange definir ações para planejar e manter um plano de trabalho viável para atingir os objetivos do projeto. Integração Elaborar um plano de gerenciamento de projeto para definir como executar, controlar e encerrar o projeto. Levantar todos os requisitos Escopo Definir o escopo do projeto que corresponde ao trabalho que deve ser realizado para entregar tanto o produto ou serviço final quanto os produtos ou serviços intermediários. No estudo de caso “Vendas de produtos na internet”, por exemplo, não foram identificados previamente todo o trabalho e as entregas do projeto. Tempo Identificar todas as atividades necessárias para entregar o produto ou serviço, finais e intermediários. Organizar as atividades na sequência que podem ou devem ser realizadas. Definir a duração e os recursos necessários para cada atividade e por fim, informar as datas, de forma a gerar um cronograma do projeto. Avaliar os caminhos críticos do projeto onde qualquer atraso pode gerar impacto no projeto. No estudo de caso “Vendas de produtos na internet”, por exemplo, a elaboração do design fazia parte do caminho crítico, pois o desenvolvimento do site dependia da finalização do design. Custo Elaborar o orçamento do projeto, considerando todos os recursos necessários para o projeto. Avaliar diferentes cenários para elaboração do orçamento e seus impactos no projeto. Prever reservas de contingências no caso de riscos previstos e não previstos. Comunicação Planejar a comunicação do projeto a partir da análise das partes envolvidas ou interessadas e das necessidades do projeto. Recursos Humanos Identificar os recursos humanos necessários ao projeto e as habilidades necessárias. Levantar necessidades de treinamento, definir papéis e responsabilidades. No estudo de caso “Vendas de produtos na internet”, por exemplo, não houve uma definição clara de quem seria o responsável pela contratação de agência de design. Riscos Identificar previamente os riscos envolvidos e planejar ações para prevenir, transferir, mitigar ou eliminar os riscos. No estudo de caso “Vendas de produtos na internet”, o risco de atraso do projeto relacionado a falta de conhecimento dos analistas não foi avaliado previamente. Qualidade Definir os critérios de qualidade do projeto e do produto. Aquisições Planejar as contratações e todas as ações necessárias para efetivação do contrato. Os processos de planejamento possuem forte iteração entre si. À medida que os processos de Planejamento do Projeto são elaboradosgeram análises mais detalhadas em outros processos. Por exemplo, a limitação de custo ou prazo pode aumentar o número de riscos do projeto. Por outro lado, um plano de ação relacionado a um risco pode prever a inclusão de atividades no cronograma para minimizá-lo. É provável que na etapa de planejamento do projeto não se tenha todo o detalhamento do trabalho a ser realizado. A documentação gerada durante o planejamento do projeto possibilita identificar os riscos associados a esta falta de detalhamento e que ações devem ser tomadas durante a execução e controle do projeto para lidar com estas mudanças. A identificação de uma mudança durante a execução e controle do projeto, provavelmente implicará na análise de pelo menos um ou mais processos envolvidos no planejamento. Plano de Gerenciamento do Projeto Segundo o “Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)” o propósito do Plano de Gerenciamento do Projeto é definir como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. O Plano de Gerenciamento do Projeto integra todos os planos auxiliares dos processos selecionados para o projeto. Ele pode ser resumido ou detalhado dependendo do tamanho e complexidade do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto documenta as seguintes informações, mas não se limitam a elas: • Os processos de gerenciamento de projetos selecionados para o projeto. Por exemplo, se não houver contratação de fornecedores não é necessário planejar as aquisições do projeto. • Ferramentas e técnicas a serem utilizadas em cada um dos processos. • Como documentar e controlar as mudanças do projeto. No caso de envolvimento de diversas pessoas envolvidas ou interessadas no projeto, haverá necessidade de criação de um comitê de aprovação de mudanças? Pode conter um ou mais dos seguintes planos: • Plano de gerenciamento do escopo; • Plano de gerenciamento de requisitos ; • Plano de gerenciamento do cronograma; • Plano de gerenciamento dos custos; • Plano de gerenciamento da qualidade; • Plano de melhorias no processo; • Plano de gerenciamento dos recursos humanos; • Plano de gerenciamento das comunicações ; • Plano de gerenciamento de riscos; • Plano de gerenciamento de aquisições. Outros componentes que podem integrar o plano de gerenciamento de projetos serão vistos nas próximas aulas. Este documento serve como referência no controle de mudanças do projeto e, geralmente, é revisado e atualizado após uma mudança no projeto. Grandes empresas desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos que abrange a definição dos processos de gerenciamento de projetos, ferramentas utilizadas e modelos de documentos adequados às necessidades da organização ou de um determinado departamento. Geralmente, estas metodologias são elaboradas utilizando o guia PMBOK como referência. Aula 5: Planejamento e Definição do Escopo A elaboração de um bom planejamento inicia compreendendo claramente algumas questões. • Quais as necessidades e expectativas das pessoas envolvidas ou interessadas no projeto? • Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas expectativas? • Que trabalho não será considerado? • Quais são os produtos, serviços ou resultados que devem ser entregues durante e ao final do projeto? Estas questões estão relacionadas à compreensão da abrangência do escopo do projeto. Segundo o “Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”. Como você estudou na 3ª aula, alguns requisitos são identificados no inicio do projeto e documentados no termo de abertura do projeto. Quanto mais detalhados, melhor o entendimento das necessidades do cliente e mais facilmente gerenciáveis. Existem diversas técnicas de levantamento e validação dos requisitos amplamente conhecidas como: • Entrevistas; • Workshops; • Brainstorm; • Questionários; • Pesquisas; • Prototipação. Os requisitos podem ser classificados em: • Requisitos do projeto (requisitos de negócio, de gerenciamento de projeto, de entrega); • Requisitos do produto (requisitos técnicos, de segurança, de desempenho). Imagine se você fosse elaborar um questionário para levantar os requisitos do estudo de caso “Treinamento PRO MANAGEMENT”. Quais questões poderiam constar neste questionário? • Qual a expectativa do cliente em relação ao treinamento? • Qual o público alvo? • Onde será realizado o treinamento? • Existe alguma data pré-definida para realização do treinamento? • Quantas pessoas participarão do treinamento? • Serão emitidos certificados de participação? • Qual a frequência mínima do aluno para emissão do certificado? • Haverá distribuição de manual do treinamento? • O treinamento será realizado durante o expediente ou à noite? • Qual será o horário do treinamento? • Quantos dias na semana? • Existe uma carga horária máxima? Respostas: • O treinamento deverá ser realizado para os gerentes de projetos estratégicos. • O treinamento será realizado nas dependências da empresa. • O treinamento deve ser realizado no prazo máximo de quatro meses. • O treinamento será realizado para 50 gerentes de projetos. • Os alunos que tiverem 75% de presença receberão o certificado de participação. • Nos dias de treinamento será servido coffee-break. • Ao final do treinamento, os participantes preencherão uma avaliação sobre o mesmo. • Haverá distribuição de manual do treinamento para os participantes. • O custo do treinamento não pode ultrapassar o orçamento do projeto. • O treinamento deverá prever uma aplicação prática ao final do treinamento. Quanto mais detalhados os requisitos, melhor a compreensão do escopo do produto e do projeto. Vamos entender as diferenças entre escopo do produto e escopo do projeto? “O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado.” (PMBOK). São representados por requisitos ou especificações do produto. Imagine um projeto de construção de uma casa. O memorial descritivo da obra é um exemplo de especificação do produto. "O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas” (PMBOK). A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como, a entrega desses projetos são exemplos do escopo do projeto. Entrega é qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto. No caso da casa, por exemplo, existem várias entregas intermediárias durante o projeto: projeto de arquitetura, projeto de urbanismo, projeto de estrutura, projeto de instalações elétricas, licenças, alvenaria, esquadrias, revestimentos, pavimentação, habite-se e etc. Declaração do Escopo do Projeto A Declaração do Escopo do Projeto é um documento elaborado com os seguintes objetivos: • Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto; • Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no Projeto; • Orientar a equipe durante a execução; • Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo. Este documento contem as seguintes informações, não se limitando a elas: • Descrição do escopo do produto: Características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado. • Escopo não incluído ou escopo excluído: Explicita o que está excluído do escopopara não causar dúvidas ou suposições. • Entregas do projeto: Qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto. • Restrições do projeto: Restringe as opções da equipe do projeto. Por exemplo: restrição de recursos, restrição de tecnologia, restrição de prazo ou restrição de custo. • Premissas do projeto: São pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito de planejamento. Caso não aconteçam podem impactar o projeto. 1) Descreva as entregas do estudo de caso “Treinamento PRO MANAGEMENT” Contratação empresa; Disponibilização da Infra-Estrutura do Treinamento; Realização das Inscrições; Convocação do Treinamento; Elaboração do Manual do Treinamento; Realização do Treinamento; Avaliação do Treinamento; Emissão dos Certificados; Pagamento dos Fornecedores; Encerramento do Projeto. 2) Descreva uma premissa e duas restrições do estudo de caso “Treinamento PRO MANAGEMENT” Premissa: • Haverá disponibilidade de sala de treinamento na empresa durante o período do treinamento. Restrição: • O treinamento deverá ser realizado no prazo máximo de quatro meses. • O custo do treinamento não poderá ultrapassar o orçamento de R$ 50.000,00. Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structures(WBS) Segundo o “Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, a EAP é uma forma de representar o trabalho que será realizado no projeto, em forma de entregas. • Consiste em decompor as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e facilmente monitorados e controláveis. • Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacote de trabalho. • A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto. • A EAP pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores. É possível realizar medições a partir do elemento da EAP e avaliar quais entregas já foram realizadas, quantas estão em andamento e quais estão atrasadas. Existe um documento complementar a EAP denominado dicionário de EAP. Ele contém, mas não se limita a: um código identificado de conta, a descrição de cada trabalho, recursos necessários, estimativas de custos e requisitos de qualidade. Após a aprovação da declaração do escopo, da EAP e do dicionário da EAP cria-se uma linha de base do escopo que é uma “fotografia” destas informações. É comum estas informações fazerem parte do plano de gerenciamento do projeto ou plano do projeto. A linha de base do escopo serve como referência quando ocorrerem dúvidas se determinado trabalho ou entrega está ou não contemplada no escopo aprovado. A EAP se refere as entregas. Aula 6: Planejamento do Prazo Como você viu na primeira aula, 62% das empresas que participaram do “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute – Chapters Brasileiros” citaram que um dos problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da organização é o “não cumprimento dos prazos“. Inicie o planejamento do prazo do projeto avaliando as seguintes questões: 1. Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto? 2. Qual a dependência entre estas atividades? 3. Quantos recursos são necessários para realizá-las? 4. Qual a duração de cada atividade? Na prática, as etapas de elaboração do cronograma estão disponíveis em ferramentas de gestão de projetos, como por exemplo o MS Project. Lista de Atividades do cronograma As atividades do cronograma são decompostas a partir das entregas definidas na EAP. Quanto mais detalhadas, mais gerenciávei. As dependências entre as atividades podem ser: • Obrigatória: inrente a natureza do trabalho, também chamada de lógica rígida; • Arbitrária ou preferencial: baseada em experiências anteriores ou melhores práticas; • Externa: atividades externas ao projeto (exemplo: aprovação de órgãos reguladores). Para representar as dependências entre as atividades, utiliza-se o método do diagrama de precedência (MDP) que é a técnica mais utilizada nos softwares de gerenciamento de projetos. Este método permite quatro tipos de relações de dependência: • Término para Início: A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade predecessora. Este é o tipo mais utilizado. FUNDAÇÃO para Estrutura; • Término para término: A atividade sucessora só pode terminar após o término da atividade predecessora. Encerrar Projeto e Controlar mudanças do projeto • Início para Início: A atividade sucessora só pode iniciar após o início da atividade predecessora. Levantar requisitos e Documentar requisitos • Início para término: O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Raramente existe. Desativação sistema legado <- Implantação do Novo Sistema Identificar os tipos de recursos: pessoas, equipamentos, software, hardware, material e quantidade... A análise dos recursos considera: • O custo do recurso • A disponibilidade do recurso • Recurso “próprio” ou “terceiro” Técnicas para realizar estimativas: • estimativas de projetos anteriores; • alternativas de execução (ex "fazer" ou "comprar"?); • dados publicados para auxílio a estimativas; • estimativas do nível de atividades. Custo do projeto está relacionado ao custo dos recursos. Duração das atividades Algumas técnicas utilizadas na elaboração das estimativas de duração: • Opinião especializada: Baseada na experiência com atividades similares em outros projetos. Devem-se considerar desempenhos e produtividade dos recursos afetarem as estimativas. • Estimativas por analogia: baseada em informações históricas de atividades reais similares. Utilizada quando não se tem muita informação sobre o projeto. • Estimativas paramétricas: é um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia. Comum na construção civil. • Estimativa de três pontos: se baseia na definição de três tipos de estimativas: mais provável, otimista e a pessimista. Cronograma do Projeto O cronograma é elaborado a partir dos produtos dos processos anteriores: lista de atividades, diagrama de rede, estimativas de duração e recursos. Após a aprovação do cronograma, este servirá como linha de base (referência) para controle do projeto. Geralmente, no Plano de Gerenciamento do Projeto a linha de base pode ser representada pelos principais marcos ou pelo próprio cronograma. Para finalizar o cronograma faltam determinar as datas de inicio e fim das atividades. Método do caminho crítico Método do Caminho Crítico é uma técnica de análise de rede seqüencial do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de cada atividade do cronograma considerando sua duração e precedência. Neste momento não são avaliados a disponibilidade do recurso. A partir deste cálculo, é possível avaliar o tempo de folga ou flexibilidade do cronograma. O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração onde todas as atividades possuem folga zero. Neste caso, qualquer atraso nas atividades do caminho crítico pode ocasionar atraso no projeto. Atraso em tarefas que não se encontram no caminho crítica não necessariamente afeta a duração do projeto, pois possuem folgas. Pode haver mais de um caminho crítico no projeto. O conhecimento do caminho crítico do projeto é fundamental para a avaliação dos riscos e controle, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deveser criteriosamente avaliado. Aula 7: Planejamento de Custos, Qualidade e Recursos Humanos O planejamento de custos consiste em: – Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para completar o trabalho do projeto. – Consolidar estes custos para compor o orçamento do projeto. Estimativa dos custos O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para concluir o projeto. A estimativa é elaborada para todos os recursos cujos custos serão atribuídos ao projeto, como por exemplo: mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações. Técnicas e ferramentas para auxiliar estimativas Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo) Baseada em informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião especializada. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto. Geralmente, são utilizadas no início do projeto, quando não se conhece todas as informações do mesmo, Normalmente, são menos precisas. Estimativa Paramétrica Utiliza relação estatística e outras variáveis. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade. Por exemplo, utiliza-se este modelo na estimativa de custo de construções. Análise das Reservas para contingência As reservas de contingência podem ser calculadas a partir da análise quantitativa de riscos, que veremos mais adiante ou da inclusão de um percentual adicional do custo para prever incertezas. Software de gestão de projetos ou planilhas são amplamente utilizadas para elaboração da estimativa de custos. Estimativa bottom-up (de baixo para cima) Estima-se o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las numa estimativa de custo total do projeto. Na prática, o custo é estimado a partir das atividades do cronograma do projeto, através de alguma ferramenta. Por exemplo, um projeto onde o custo é apropriado a partir de homem-hora (HH), a estimativa é feita a partir da previsão de homem-hora por atividade. Estimativa de três pontos Se baseia na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos. Uma técnica utilizada é a Análise PERT que utiliza três tipos de estimativas: mais provável, otimista e a pessimista. O cálculo da estimativa da atividade é calculado a partir da seguinte fórmula: PERT = (Otimista + 4 x Provável + Pessimista)/6. Orçamento do projeto Após a elaboração das estimativas dos custos das atividades, o próximo processo é elaborar o orçamento total do projeto. Esta etapa consiste em agregar os custos estimados de cada atividade para definir uma linha de base de custos a ser utilizada na medição do desempenho do projeto. Neste momento, pode ser definida uma reserva de contingência de gerenciamento para mudanças inesperadas, mas necessárias. Esta reserva não é considerada na linha de base de custos e só pode ser utilizada depois de aprovada. Planejamento da Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto deve considerar a qualidade do projeto e do produto. O objetivo do planejamento da qualidade é definir: • Padrões de qualidade relevantes para o projeto e produto. • Critérios de qualidade para avaliar as entregas. • Técnicas a serem utilizadas específicas para o produto. • Métricas (desempenho dentro do prazo, desempenho de custo, frequência de defeitos). A qualidade no contexto do projeto, normalmente, determina se as expectativas das partes interessadas foram atendidas. Em geral, as empresas já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada. Já os padrões podem ser estabelecidos pela empresa ou por órgãos independentes, como, por exemplo, a ISO (Internacional Organization for Standardization). Os principais benefícios do gerenciamento de qualidade são: • Aumento da satisfação das partes interessadas. • Redução dos custos (custos de correção de falhas). • Aumento da produtividade. • Geração de menos retrabalho. Geralmente, existe um custo de atender aos padrões de qualidade para o projeto denominado custo da qualidade. Existem três tipos de custos de qualidade: • Custo de prevenção: documentação do processo, treinamento. • Custo de avaliação do produto/serviço: teste e inspeção. • Custo de falhas ou má qualidade: retrabalho, perda de negócio. A análise custo/benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade compensa o valor do benefício. Por vezes, o custo de corrigir problemas é maior do que preveni-los. Existem diversas metodologias proprietárias de gerenciamento de qualidade amplamente conhecidas como: seis sigma, Lean seis sigma e CMMI (Capability Maturity Model Integration). Durante o planejamento são definidas as métricas de qualidade utilizadas durante os processos de garantia da qualidade e controle. Algumas métricas utilizadas com frequência são: • Desempenho no prazo. • Desempenho de custo. • Frequência de defeitos. Planejamento de Recursos Humanos Consiste em: • Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. • Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal. Alguns fatores devem ser considerados para o planejamento da equipe do projeto como: tipo de organização, fatores técnicos, habilidades interpessoais, localização da equipe e influência das partes interessadas. Os requisitos dos recursos das atividades definidos no processo de estimativa de recursos são utilizados, também, para o planejamento da equipe do projeto. O plano de recursos humanos deve abranger, entre outros itens: • Papéis e responsabilidades. • Organogramas do projeto. • Plano de gerenciamento de pessoal. É subconjunto do plano de gerenciamento do projeto e contém: plano de mobilização de pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, plano de liberação de pessoal, reconhecimento e recompensas. Aula 8: Planejamento das Comunicações, Riscos e Aquisições do Projeto Planejamento das Comunicações A falha de comunicação nos projetos representa uma das maiores ameaças para o sucesso do projeto, como se pode observar no estudo de caso Venda de produtos na internet. Como você acompanhou na primeira aula, 58% das empresas que participaram do “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute – Chapters Brasileiros consideram que a comunicação é um dois problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da organização. “Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias” (PMBOK, 2009). Planejar adequadamente a comunicação envolve identificar: O que precisa ser comunicado? Informações como: • TAP; • plano de gerenciamento do projeto; • relatórios de status do projeto; • relatórios de desempenho do projeto; • identificação de riscos; • ocorrência de riscos; • mudanças solicitadas; • mudanças aprovadas/rejeitadas; • lições aprendidas e demais informações relevantes. Quem deve ser comunicado? As pessoas interessadas e envolvidas no projeto, como por exemplo: patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do projeto e Escritório de Projetos. Como deve ser comunicado? A comunicação pode ser: • Escrita ou oral; • Formal (relatórios, documentos, apresentações) ou informal (e-mails, memorando); • Interna ou externa (cliente, público); • Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre pares). Existem diversos meios de transmissão das informações como, por exemplo:reuniões, e-mail, vídeo conferência, ferramentas de colaboração e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto. Quando deve ser comunicado? A frequência de distribuição da informação pode ser, por exemplo: semanal, mensal, diária, no inicio do projeto ou no encerramento do projeto. A definição da frequência depende do tipo de informação, meio, tamanho do projeto e da disponibilidade do destinatário. Por exemplo, uma reunião presencial de acompanhamento do projeto em conjunto com o cliente pode ocorrer apenas mensalmente, por indisponibilidade de tempo do cliente. Plano de gerenciamento das comunicações Na prática, o plano de gerenciamento das comunicações fornece as seguintes informações, mas não se limitam a elas: • Descrição da informação a ser comunicada; • Motivo da distribuição da informação; • Pessoa responsável pela distribuição da informação; • Pessoas que receberão as informações; • Formato da informação (ata de reunião, documento word); • Métodos ou Meio de transmissão (e-mail, reunião); • Frequência de distribuição da informação (semanal, mensal). O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos. Devem ser considerados no planejamento das comunicações os dados já identificados sobre as partes interessadas, como: • grau de interesses; • nível de influência; • impacto. “Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto” (PMBOK, 2009). Os riscos podem impactar escopo, custo, tempo ou qualidade. Os riscos podem ser identificados, analisados e considerados no planejamento. Estes riscos são chamados de conhecidos. Ao longo do projeto, podem surgir riscos até então desconhecidos, a prática é alocar uma contingência para suportar estes novos riscos identificados. Segundo o “Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, os processos de planejamento relacionados ao gerenciamento dos riscos são: • Planejar o gerenciamento de riscos; • Identificar riscos; • Realizar análise qualitativa de riscos; • Realizar análise quantitativa de riscos; • Planejar respostas aos riscos. O plano de gerenciamento de riscos define como será o planejamento e execução das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Abrange, também, alguns elementos como: • Tipos de categorias de riscos (Por exemplo: riscos técnicos, de gerenciamento do projeto, organizacional); • Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas, como por exemplo: ◦ Escala de probabilidade: “alta”, “média” e “baixa”. ◦ Escala impacto: ”baixo”, “moderado” e “alto”. • Matriz de probabilidade e impacto. • Identificação dos riscos Após o planejamento do gerenciamento de riscos, devem-se identificar os riscos que podem afetar o projeto e suas características. Diversos envolvidos podem participar na identificação dos riscos, incluindo a equipe do projeto e demais partes interessadas. Na prática, diversos elementos podem ser avaliados para auxiliar nesta identificação como, por exemplo: • Análise SWOT para identificar pontos fortes e fracos da organização e seus impactos no projeto; • Histórico de projetos similares; • Requisitos que podem causar incertezas; • Premissas e restrições do projeto; • Grau de detalhamento dos requisitos e escopo; • Atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou aumento de custo. Este processo é iterativo porque novos riscos podem surgir ao longo do projeto. Análise Qualitativa dos Riscos Em seguida, os riscos identificados passam pelo processo de análise qualitativa de riscos onde são avaliados e classificados em relação aos impactos e probabilidades de ocorrência. Após a classificação, é possível priorizar os riscos de maior impacto no projeto. Após a análise qualitativa, os riscos priorizados passam pelo processo de análise quantitativa dos riscos. Este processo avalia os impactos dos riscos e atribui uma probabilidade numérica a cada risco. Algumas das técnicas utilizadas são: a simulação de Monte Carlo e análise de decisões. Em decorrência desta análise é possível avaliar as probabilidades de cumprimentos dos objetivos de custo e tempo do projeto, bem como, o grau de certeza associado a cada um. Estes resultados são utilizados para quantificar o tempo e custos das reservas para contingência. Respostas aos riscos O último processo de planejamento dos riscos é responsável pela elaboração de procedimentos e técnicas para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As estratégias utilizadas para reduzir ou controlar os riscos negativos ou ameaças são: • Aceitar ativamente o risco, buscando planos alternativos de contingência (tempo, custo ou recursos), caso venha a ocorrer. • Aceitar passivamente o risco. • Prevenir o risco, planejando ações com o objetivo de eliminar a ameaça. • Transferir o risco, normalmente repassando-o para terceiros. É o caso, por exemplo, de transferir o risco de transporte de um equipamento, contratando uma apólice de seguro. • Mitigar o risco, planejando ações que possam reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto, caso venha a ocorrer. As estratégias utilizadas para ampliar as oportunidades são: • Explorar o risco, fazendo com que a oportunidade possa efetivamente acontecer. • Compartilhar o risco, atribuindo sua propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer e, conseqüentemente, beneficiar o projeto. • Melhorar o risco, aumentando a probabilidade e/ou impacto do risco. Planejamento das Aquisições O planejamento das aquisições abrange a tomada de decisão de fazer com recursos próprios ou adquirir o fornecimento de terceiros fora do âmbito do projeto, elaborar os termos de documento de aquisição (edital/convite da licitação) e identificar os potenciais fornecedores. Decisões de compra do projeto A análise de fazer ou comprar deve considerar: • Os custos diretos da aquisição e os custos indiretos para a administração; • Restrições de orçamento; • Alternativa de comprar ou alugar (leasing); • As condições de oferta e demanda do mercado fornecedor; • Os riscos envolvidos na decisão e a escolha do tipo de contrato a ser usado. Elaboração do documento de aquisição Cada tipo de contrato é adequado para uma determinada contratação. O tipo de contrato selecionado e as condições contratuais definem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor. Os tipos de contrato são: • Contrato com preço fixo ou global: envolve um preço fixo total para o fornecimento de serviços ou produto. Este tipo de contrato pode incluir incentivos ou bonificações metas a serem cumpridas, como por exemplo, entrega antes da data. Neste tipo de contrato o risco é praticamente assumido pelo fornecedor. • Contrato com custos reembolsáveis: envolve o reembolso para o fornecedor de todo os custos do projeto. Neste tipo de contrato o comprador assume a maior parte do risco. São adotados tipos derivativos, tais como: ◦ Custo mais remuneração percentual do custo inicial estimado; ◦ Custo mais remuneração fixa ; ◦ Custo mais remuneração de incentivo. • Contrato de custos unitários ou T&M (tempo e material): contêm ambos os aspectos dos tipos anteriores. Sujeitos a um aumento de custo para o comprador, pois as quantidades dos itens a serem fornecidos são estimadas e sua variação podem impactar no valor total do contrato. Já os preços unitários por unidade são ser pré-definidas. Este tipo de contratação namão de obra, quando não se tem a definição de todo o escopo do projeto, mas o custo do homem-hora é conhecido. Além da escolha do tipo de contrato, devem ser elaborados os termos e condições do documento de licitação. As empresas que realizam licitações com freqüência têm diversos padrões deste tipo de documento. A escolha do tipo de contrato e a elaboração criteriosa do documento de licitação são determinantes para o sucesso da aquisição. Os critérios de avaliação das ofertas geralmente são incluídos nos documentos de solicitação de aquisição. Em geral, eles devem ser objetivos e usados para pontuar e classificar as propostas. Exemplos de critérios utilizados para seleção: • Preço de compra; • Custo total (custo da aquisição + custo da operação + custo da manutenção); • Capacidade técnica; • Capacidade gerencial; • Abordagem técnica; • Capacidade financeira; • Capacidade de produção; • Tamanho e tipo de negócio; • Referência de outros clientes. O documento de aquisição é utilizado para solicitar propostas aos possíveis fornecedores. São também chamados: convite para licitação, solicitação de proposta e solicitação de cotação, dentre outros. Identificação dos possíveis fornecedores A identificação dos potenciais fornecedores envolve a seleção dos eventuais participantes da licitação, principalmente se o comprador considera importante ter algum grau de influência nas decisões de compra. Aula 9: Execução do Projeto A execução do projeto abrange: • Alocar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto; • Executar as atividades do projeto; • Gerar as entregas do projeto; • Realizar auditorias de qualidade; • Gerenciar os diversos canais de comunicação; • Coletar informações sobre o desempenho do projeto como, por exemplo: progresso do cronograma, situação das entregas (concluídas, atrasadas, não iniciadas) e custos realizados; • Coletar e documentar as lições aprendidas; • Identificar e propor plano de ações preventivas ou corretivas para corrigir potenciais desvios (prazo, custo); • Implementar mudanças aprovadas como: ◦ Ações corretivas para realinhamento das atividades do projeto; ◦ Ações preventivas para evitar problemas futuros; ◦ Reparos de defeitos identificados durante os processos de garantia de qualidade. Alocação da equipe do projeto Os recursos humanos podem ser alocados ao projeto de diversas maneiras como: • Pré-alocados ou já definidos no Termo de Abertura do Projeto; • Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organização; • Contratados de terceiros, quando a empresa não possui pessoal interno necessário para concluir o projeto; • Virtuais, no caso, dos profissionais trabalharem em diferentes localidades, turnos ou horários. Desenvolvimento da equipe do projeto O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competências e as interações entre os membros da equipe para aumentar o desempenho do projeto. Algumas técnicas são utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento, como por exemplo: • Aprimoramento das habilidades dos membros da equipe; • Treinamento formal ou informal; • Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe; • Reconhecimento e premiações Gerenciamento da equipe O gerenciamento da equipe consiste em: • Acompanhar o desempenho da equipe; • Fornecer feedback; • Resolver problemas; • Gerenciar conflitos. Envolve: • Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento); • Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração ou acomodação); • Desenvolvimento de habilidades interpessoais. Este gerenciamento é complicado quando a equipe presta conta para o gerente funcional e o gerente de projetos, em uma organização matricial. Garantia de Qualidade A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam a melhoria contínua dos processos. As atividades ocorrem durante o andamento do projeto ao invés de serem realizadas apenas no final. O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos. As auditorias de qualidade são revisões independentes cujo objetivo é assegurar que o projeto está sendo executado de acordo às políticas, processos e procedimentos previamente definidos pela organização. As melhorias na qualidade dos processos surgem a partir dos resultados destas auditorias que podem ser realizadas por auditores internos ou terceiros. A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar inficiências no processo. Esta análise inclui a análise de causa-raiz que consiste em identificar a cuasa do problema e tratar o problema para prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrre no futuro. Distribuição das informações e gerenciamento das partes interessadas Geralmente, as informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das comunicações desenvolvido durante o planejamento do projeto. Porém podem surgir novas necessidades de comunicações não planejadas. As reuniões de progresso geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos identificados, bem como, identificar e propor ações preventivas e/ou corretivas. As reuniões de lições aprendidas correspondem à coleta de informações ao longo do projeto como resultado de sucesso ou fracasso do projeto. Estas informações são documentadas e servem de histórico para outros projetos. O gerenciamento das expectativas das partes interessadas envolve: • Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas diminuindo os riscos de insucesso do projeto; • Endereçar preocupações antes que virem problemas; • Esclarecer e resolver problemas identificados. Este gerenciamento ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto garantindo que as partes interessadas entendem os benefícios e riscos do projeto. É importante manter uma ferramenta de registros de problemas para documentar e monitorar a resolução de problemas. Problemas não resolvidos podem acarretar em atraso no projeto ou conflitos entre os envolvidos. O plano de gerenciamento de comunicações pode ser revisado para refletir um novo requisito de comunicação ou mudança em um requisito já existente, por exemplo, por ineficiência no método de comunicação. Realizar aquisições Consiste em: • Obter respostas dos fornecedores; • Selecionar os possíveis fornecedores; • Formalizar a contratação. Após o recebimento das ofertas ou propostas, o comprador aplica os critérios de avaliação previamente definidos para selecionar um ou mais fornecedores. As seguintes atividades servem de suporte à contratação: • Reuniões com os licitantes (bidder conferences) com o objetivo de garantir o nivelamento do entendimento comum e claro dos requisitos técnicos e contratuais; • Elaboração de estimativa independente (própria) e avaliar se as diferenças entre os valores são • Significativas e se comprovam a deficiência no entendimento do fornecedor; • Publicação de Anúncios, como por exemplo, jornais e revistas especializadas e anúncios públicos, no caso de governo; • Negociação do contrato. Aula 10: Controle e Encerramento do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Abrangem: • Gerenciar as mudanças que surgirem ao longo do projeto; • Obter a aceitação das entregas do projeto; • Realizar o controle da qualidade; • Monitorar o andamento do prazo egerenciar as mudanças no prazo definido garantindo que todas as mudanças sejam avaliadas e aprovadas; • Monitorar o andamento do progresso em relação ao custo e gerenciar as mudanças nos custos estimados; • Monitorar os Riscos; • Relatar o desempenho do projeto; • Administrar as Aquisições. Mudanças As mudanças podem surgir por diversas razões, como por exemplo: • Solicitação de mudança no escopo do projeto a pedido de alguma parte interessada; • Solicitação de redução do prazo de entrega a pedido do cliente; • Saída de um integrante “chave” da equipe; • Solicitação de corte no orçamento; • Mudanças legais que surjam durante o andamento do projeto; • Erros encontrados durante a inspeção. Na prática, o risco de ocorrência de mudanças ao longo do projeto é avaliado, previamente, durante o planejamento de riscos. Controle Em geral, as atividades realizadas durante o controle de mudanças são: • Confirmar se a mudança é necessária; • Documentar o impacto das mudanças solicitadas; • Aprovar ou rejeitar mudanças solicitadas; • Garantir que somente as solicitações de mudanças aprovadas sejam implementadas; • Revisar e aprovar as ações preventivas e corretivas recomendadas. A solicitação de mudança, seus impactos e a sua aprovação ou rejeição devem ser documentadas. Após a aprovação da mudança, os documentos de planejamento relacionados devem refletir a mudança. Neste momento são criadas novas linha de base (referência) de escopo, prazo, e/ou custo, quando aplicável. Em algumas organizações, é criado um Comitê de Controle de Mudanças, responsável pelo aceite ou rejeição das mudanças solicitadas. O comitê pode ser formado pelo cliente, gerente de projeto, membros da equipe do projeto e outras partes interessadas. Diferença entre verificação do escopo e controle da qualidade A verificação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto. A verificação do escopo é diferente do controle da qualidade porque trata da aceitação das entregas enquanto o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade. O controle da qualidade é realizado, normalmente, antes da verificação do escopo, mas pode ser feito em paralelo. No caso de projetos de tecnologia da informação, por exemplo, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente. Existem várias técnicas e ferramentas para o controle de qualidade: • Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe; • Gráficos de controle; • Elaboração de fluxogramas; • Histograma; • Diagrama de Pareto; • Diagrama de dispersão; • Amostragem estatística; • Inspeção. Controlar o cronograma e custos do projeto O Controle do Cronograma Envolve: • Quais atividades já foram concluídas? • Existem atividades do cronograma que estão atrasadas? • Quanto falta para terminar uma determinada atividade? • O cronograma está atrasado e dificilmente será recuperado? Há necessidade de avaliar mudança no prazo em função deste atraso? • Há alguma necessidade de alteração do escopo que afetará as atividades em andamento? Algumas informações são coletadas para avaliar a situação atual do cronograma: • Datas de início e término reais das atividades concluídas; • Duração restante das atividades não finalizadas; • Percentual de completude das atividades em andamento. As mudanças no cronograma podem ocorrer em função de mudanças do escopo ou serem solicitadas em função do resultado de análise de desvios de prazo. O Controle de Custos Envolve: • Monitorar o desempenho de custos visando detectar e entender os desvios em relação aos custos previamente definidos; • Garantir que mudanças no orçamento sejam controladas e aprovadas; • Prevenir que o orçamento aprovado seja estourado; • Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos; • Evitar que mudanças inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos; • Relatar as mudanças aprovadas às partes interessadas. Uma das técnicas utilizadas para controle de custos dos projetos é o gerenciamento do valor agregado. Esta técnica oferece uma visão dos desvios existentes relativos tanto de prazo quanto de custo, utilizando como base informações de custo do projeto. O Valor agregado avalia a relação entre quanto foi efetivamente gasto e quanto foi efetivamente trabalhado (agregado) dentro de um determinado período de tempo. Informações sobre o desempenho do projeto Geralmente, algumas informações são coletadas e distribuídas para relatar o desempenho do projeto, como por exemplo: atividades concluídas no período avaliado, resultado das variações do desempenho (percentual de desvio de prazo e custo), mudanças aprovadas no período, situação dos riscos, situação das entregas, problemas e plano de ação e atividades a serem concluídas no próximo período. Monitoramento e Controle dos Riscos Deve ser realizado durante todo o ciclo do projeto: • acompanhar os riscos já identificados; • executar os planos de respostas aos riscos; • identificar e planejar respostas a novos riscos; • realizar uditorias de riscos visando avaliar a eficiência das estratégias de respostas a riscos e plano de gerenciamento de riscos; • avaliar se as quantidades restantes das reservas de contingência para os custos ou cronograma precisam ser revisadas em decorrência dos riscos. Novos riscos podem surgir em decorrência de: mudanças aprovadas, medições de desempenho e mudanças nos custos, cronograma e ou escopo. Em algumas situações é necessário retornar aos processos de Análise qualitativa, quantitativa dos riscos e planejamento de respostas aos riscos. Isto pode ocorrer, por exemplo, em decorrência do surgimento de um novo risco ou mudança na probabilidade ou impacto de um risco que implique na revisão do plano de ação. Administração de Aquisições A administração de aquisições visa a gestão das relações contratuais, monitorar o desempenho do contrato e fazer as mudanças e correções necessárias. Envolve, entre outras, as seguintes atividades: • Orientar a execução do contrato, autorizando o início do trabalho do fornecedor no tempo adequado; • Relatório de desempenho – monitorar o escopo, custo, prazo e performance • do fornecedor; • Controlar as mudanças necessárias do contrato, de modo a garantir que estejam de acordo com os processos de controle de mudanças definido no contrato e sejam acordadas por todos os envolvidos; • Monitorar os riscos envolvidos no contrato, de modo a garantir que os riscos sejam mitigados. O desempenho do fornecedor é documentado tomando por base os termos do contrato. Pode, eventualmente, contemplar a rescisão contratual, seja por conveniência das partes seja por quebra de obrigações acertadas. Encerramento do Projeto O encerramento do projeto abrange a formalização do encerramento do projeto ou fase do projeto e o encerramento dos contratos. A formalização do encerramento do projeto ou fase consiste em: • Garantir que todo o trabalho foi finalizado; • Formalizar o aceite das entregas e sua documentação; • Avaliar a eficácia dos processos; • Registrar as lições aprendidas; • Arquivar todas as documentações do projeto para que possam ser utilizadas como base histórica; • Ações necessárias para transferir o produto, resultado ou serviço para uma outra fase ou para a produção ou operação. Procedimento de Encerramento dos Contratos O procedimento de encerramento dos contratos confirma que todo trabalho e entregas foram aceitos. Ele envolve, também, atividades administrativas, tais como atualizações dos registros dos resultados finais e o arquivamento das informaçõespara uso futuro. A rescisão contratual é uma situação especial de encerramento do contrato e pode resultar de um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento das obrigações de uma das partes. A rescisão contratual pode contemplar parte ou a totalidade do contrato. A auditoria de aquisição, realizada durante o processo de encerramento do contrato, analisa os processos de gerenciamento de aquisição Seu objetivo único é identificar os sucessos e as falhas a serem apontadas nas futuras contratações da empresa. Ao final do processo, o comprador apresenta ao fornecedor um aviso formal por escrito de término do contrato conforme estipulado nas condições e termos contratuais. Aula 1: Conceitos da Gerência de Projetos Projeto: Operação: Em comum: Gerenciamento de projetos História Por que projetos falham? Aula 2: Conceitos da Gerência de Projetos - continuação Funções desempenhadas pelo PMO Partes interessadas no projeto - Stakeholders Tipos de organizações e suas influências Organizações Funcionais Organizações por projetos Organizações matriciais Organização matricial forte: Organização matricial fraca: Organização matricial mista Ciclo de Vida: Projeto versus Produto Ciclo de vida do produto Ciclo de vida do projeto 5 Grupos de Processos de gerenciamento de projeto Áreas de conhecimento de gerenciamento de projeto Aula 3: Iniciação do Projeto PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - SELEÇÃO DE PROJETOS Iniciando o projeto O Termo de Abertura do Projeto (TAP) Estudo de Caso “Treinamento Ferramenta PRO MANAGEMENT” Partes interessadas ou envolvidas no projeto ou stakeholders Aula 4: Planejamento do Projeto Integração Escopo Tempo Custo Comunicação Recursos Humanos Riscos Qualidade Aquisições Plano de Gerenciamento do Projeto Aula 5: Planejamento e Definição do Escopo Declaração do Escopo do Projeto Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structures(WBS) Aula 6: Planejamento do Prazo Lista de Atividades do cronograma Duração das atividades Cronograma do Projeto Método do caminho crítico Aula 7: Planejamento de Custos, Qualidade e Recursos Humanos Estimativa dos custos Técnicas e ferramentas para auxiliar estimativas Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo) Estimativa Paramétrica Análise das Reservas para contingência Estimativa bottom-up (de baixo para cima) Estimativa de três pontos Orçamento do projeto Planejamento da Qualidade Planejamento de Recursos Humanos Aula 8: Planejamento das Comunicações, Riscos e Aquisições do Projeto Planejamento das Comunicações O que precisa ser comunicado? Quem deve ser comunicado? Como deve ser comunicado? Quando deve ser comunicado? Plano de gerenciamento das comunicações Análise Qualitativa dos Riscos Respostas aos riscos Planejamento das Aquisições Decisões de compra do projeto Elaboração do documento de aquisição Identificação dos possíveis fornecedores Aula 9: Execução do Projeto Alocação da equipe do projeto Desenvolvimento da equipe do projeto Gerenciamento da equipe Garantia de Qualidade Distribuição das informações e gerenciamento das partes interessadas Realizar aquisições Aula 10: Controle e Encerramento do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Mudanças Controle Diferença entre verificação do escopo e controle da qualidade Controlar o cronograma e custos do projeto O Controle do Cronograma O Controle de Custos Informações sobre o desempenho do projeto Monitoramento e Controle dos Riscos Administração de Aquisições Encerramento do Projeto Procedimento de Encerramento dos Contratos
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