Buscar

Um mercado mundial é conseqüência do primado unificador da tecnologia

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 42 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 42 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 42 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

Um mercado mundial é conseqüência do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteiras nacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais. Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nação em xeque e a gravitação dos novos interesses pairando em torno de blocos econômicos.
As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir, em seus modelos de gestão, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistando vantagens competitivas. A evolução do processo de planejamento estratégico está relacionada ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em nosso ambiente.
Em Introdução à Administração Estratégica, analisaremos, inicialmente, as características fundamentais do novo paradigma de planejamento, que corresponde à era da administração estratégica competitiva, identificando as principais fases relacionadas a essa evolução.
	Uma vez que as iniciativas do OCW, tipicamente, não proporcionam titulação, crédito, certificação ou acesso a instrutores, os materiais estão disponíveis, gratuitamente, sob a forma de licenças livres para uso e adaptação por educadores e alunos ao redor do mundo.
Em Introdução à Administração Estratégica, por meio de um olhar histórico, revisitaremos os caminhos percorridos pelas organizações do planejamento à administração estratégica. 
Trabalharemos então com o enfoque sistêmico sobre o processo de administração estratégica, conceituaremos o que é visão estratégica de um negócio, discutiremos a importância do planejamento e analisaremos os modelos de mudança.
Sob esse foco, a disciplina Introdução à Administração Estratégica está estruturada em sete unidades, nas quais foi inserido o seguinte conteúdo... 
unidade 1 – concepção de planejamento;
unidade 2 – enfoque global ou sistêmico;
unidade 3 – visão estratégica do negócio;
unidade 4 – mudanças de estratégia;
unidade 5 – cenário cultural;
unidade 6 – auto-avaliação;
unidade 7 – encerramento. 
	DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.
Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento são um paradoxo aparente, pois a inovação também exige uma disciplina sistemática. Embora hoje discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o desenvolvimento dessa prática.
FOSTER, Richard N. Inovação: a vantagem do atacante. São Paulo: Best Seller, 1988. 
Foster aqui aborda a temática da competição em nível mundial, as inovações tecnológicas e os novos valores, que demandam mudanças rápidas. Na tese enfocada pelo autor, em questões de mercado, a melhor defesa é o ataque, com o uso correto da tecnologia.
LOBATO, David M. Uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: P. & C. Botafogo, 1997.
Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma metodologia de administração estratégica, apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa prática que vem transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evolução, em novas realidades empresariais. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 1991. 
Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratégico, que proporciona, ao administrador, uma visão mais explícita do que efetivamente representa a ferramenta do planejamento dentro de uma ótica prática. 
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
Nesta obra, já tradicional na área, o autor descreve de que modo as empresas podem criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores como avaliar sua posição competitiva e implementar as etapas de ação específicas necessárias para aprimorá-las.
	 
	
	Clique em para acessar sites úteis – atlas e países.
Clique em para acessar sites úteis – dicionários.
Clique em para acessar sites úteis – enciclopédias.
Clique em para acessar sites úteis – profissões, ciências e artes.
Clique em para acessar sites úteis – domínio público.
	 
	 
	A evolução do processo de administração estratégica está relacionada ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em nosso contexto. 
Até a década de 50, o ritmo dessas transformações – tanto na sociedade em geral quanto no mundo dos negócios – era relativamente lento e uniforme. 
A partir dos anos 50, os critérios da administração científica e do profissionalismo nos negócios superaram a visão empírica e romântica da gestão.
	 
	 
	Cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico engloba e complementa a anterior, de forma que, na evolução da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto.
No curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão estratégica e competitiva. 
	 
	
Enfim, o que é estratégia?
Sem a menor pretensão de contestar ou complementar o artigo What is strategy?, do professor Michael Porter, é interessante entender o contexto do que entendemos como estratégia em suas diversas dimensões – mentalidade, pensamento, visão, gestão, planejamento, administração, desenvolvimento e até controle. Antes da visão conceitual, e tentando colocar um sentido pragmático em nosso tema, é importante registrar que, toda vez que uma empresa obtém resultados bem-sucedidos em tempo razoável – 20 anos é um bom número mínimo –, podemos afirmar que suas escolhas estratégicas foram acertadas e que seus principais indicadores atingiram os objetivos estabelecidos. 
Para sair do lugar-comum e pensar no extremo do heterodoxo, o Grupo Votorantim, que além de longevo permanece há bastante tempo no rol das empresas bem-sucedidas, tem demonstrado enorme seriedade e profissionalismo à passagem da segunda para a terceira geração. Para seus líderes, essa orientação estratégica é prioritária. A ação conseqüente levou os componentes dessa terceira geração a saírem pelo mundo e a usarem como modelo inúmeras empresas americanas, japonesas e européias que conseguiram êxito nesse processo. 
Outros exemplos devem ser registrados. O triunfo estratégico da Natura tem forte componente na sua cultura empresarial, construída e disseminada sobre poderosos pilares de crenças e valores; o Magazine Luiza, empresa de enorme sucesso no interior de São Paulo, afirma que seus resultados têm forte relação com sua política de empresa-cidadã e responsabilidade social; as Lojas Renner, empresa gaúcha do varejo, é outro caso de destaque. Recentemente adquirida pelo gigante americano JC Penney, também destaca a influência prioritária dos valores em seus resultados para atrair os clientes e valorizar seus funcionários. 
Uma empresa não é estrategicamente bem-sucedida só porque redefiniu bem seu portfólio e seu negócio, estabeleceu seu foco, fez uma bela declaração de missão. Estratégia é matéria muito mais global, multifuncional e abrangente. 
Por outro lado, empresas quebram ou fracassam porque erram em suas escolhas estratégicas. Há fortes evidências de que os problemas atuais da Xerox são muito mais de ordem cultural do que de tecnologia e de finanças. No caso Bamerindus, a falta de liderança e um erro nas decisões tecnológicas foram mais graves do que a diversificação mal sucedida para o setor de papel. Nas Lojas Arapuã, que desceu do pódio dos vencedores para a concordata em apenas um ano, houve erro na política de crédito, apesar do brilhante desempenho em quase todas as suas outras funções. 
Gestão estratégica, portanto, é uma ciência muito superior ao que se imagina de uma forma geral. Na maioria absoluta dos planos analisados, houve graves erros de método e, principalmente, conteúdo. 
Mesmo incorrendo no erro de uma definição, a estratégia pode ser entendida como o conjunto de opções, diretrizes e valores, emtodas as suas dimensões – identidade, cultura, alta administração, finanças, RH, operações, marketing, inovação, tecnologia, qualidade – que um grupo de líderes determina para que uma organização atinja desenvolvimento sustentável de longo prazo. É claro que pilares fortes de conhecimento na monitoração do ambiente interno, além de um processo participativo, criativo e motivador, ajudam com extrema eficácia a construção de um plano bem-sucedido.
Fonte
VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Enfim, o que é estratégia? Conjuntura econômica, Rio de janeiro, v. 55, n. 9, set. 2001.
Enfim, o que é estratégia?
Sem a menor pretensão de contestar ou complementar o artigo What is strategy?, do professor Michael Porter, é interessante entender o contexto do que entendemos como estratégia em suas diversas dimensões – mentalidade, pensamento, visão, gestão, planejamento, administração, desenvolvimento e até controle. Antes da visão conceitual, e tentando colocar um sentido pragmático em nosso tema, é importante registrar que, toda vez que uma empresa obtém resultados bem-sucedidos em tempo razoável – 20 anos é um bom número mínimo –, podemos afirmar que suas escolhas estratégicas foram acertadas e que seus principais indicadores atingiram os objetivos estabelecidos. 
Para sair do lugar-comum e pensar no extremo do heterodoxo, o Grupo Votorantim, que além de longevo permanece há bastante tempo no rol das empresas bem-sucedidas, tem demonstrado enorme seriedade e profissionalismo à passagem da segunda para a terceira geração. Para seus líderes, essa orientação estratégica é prioritária. A ação conseqüente levou os componentes dessa terceira geração a saírem pelo mundo e a usarem como modelo inúmeras empresas americanas, japonesas e européias que conseguiram êxito nesse processo. 
Outros exemplos devem ser registrados. O triunfo estratégico da Natura tem forte componente na sua cultura empresarial, construída e disseminada sobre poderosos pilares de crenças e valores; o Magazine Luiza, empresa de enorme sucesso no interior de São Paulo, afirma que seus resultados têm forte relação com sua política de empresa-cidadã e responsabilidade social; as Lojas Renner, empresa gaúcha do varejo, é outro caso de destaque. Recentemente adquirida pelo gigante americano JC Penney, também destaca a influência prioritária dos valores em seus resultados para atrair os clientes e valorizar seus funcionários. 
Uma empresa não é estrategicamente bem-sucedida só porque redefiniu bem seu portfólio e seu negócio, estabeleceu seu foco, fez uma bela declaração de missão. Estratégia é matéria muito mais global, multifuncional e abrangente. 
Por outro lado, empresas quebram ou fracassam porque erram em suas escolhas estratégicas. Há fortes evidências de que os problemas atuais da Xerox são muito mais de ordem cultural do que de tecnologia e de finanças. No caso Bamerindus, a falta de liderança e um erro nas decisões tecnológicas foram mais graves do que a diversificação mal sucedida para o setor de papel. Nas Lojas Arapuã, que desceu do pódio dos vencedores para a concordata em apenas um ano, houve erro na política de crédito, apesar do brilhante desempenho em quase todas as suas outras funções. 
Gestão estratégica, portanto, é uma ciência muito superior ao que se imagina de uma forma geral. Na maioria absoluta dos planos analisados, houve graves erros de método e, principalmente, conteúdo. 
Mesmo incorrendo no erro de uma definição, a estratégia pode ser entendida como o conjunto de opções, diretrizes e valores, em todas as suas dimensões – identidade, cultura, alta administração, finanças, RH, operações, marketing, inovação, tecnologia, qualidade – que um grupo de líderes determina para que uma organização atinja desenvolvimento sustentável de longo prazo. É claro que pilares fortes de conhecimento na monitoração do ambiente interno, além de um processo participativo, criativo e motivador, ajudam com extrema eficácia a construção de um plano bem-sucedido.
Fonte
VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Enfim, o que é estratégia? Conjuntura econômica, Rio de janeiro, v. 55, n. 9, set. 2001.
Para que serve um barômetro?
A pressão do ensino
Anda circulando pela Internet uma historinha falsa, mas muito edificante. Nossa versão foi retirada do site do professor de ciências da computação Valdemar Serzer, da USP. Uma versão em francês (também reproduzida no site) afirma que a história é do começo do século.
Há algum tempo recebi um convite de um colega para servir de árbitro na revisão de uma prova de física que recebera nota zero. O aluno dizia merecer nota máxima. Professor e aluno concordaram em submeter o problema a um juiz imparcial, e eu fui o escolhido.
Chegando à sala de meu colega, li a questão da prova: Mostre como se pode determinar a altura de um edifício bem alto com o auxílio de um barômetro. A resposta do estudante foi a seguinte: Leve o barômetro ao alto do edifício e amarre uma corda nele; baixe o barômetro até a calçada e em seguida levante, medindo o comprimento da corda; esse comprimento será igual à altura do edifício.
Sem dúvida a resposta satisfazia o enunciado, e por instantes vacilei quanto ao veredicto. Recompondo-me rapidamente, disse ao estudante que ele tinha respondido à questão, mas sua resposta não comprovava conhecimentos de física, que era objeto da prova. Sugeri então que ele fizesse outra tentativa de responder à questão. Meu colega concordou prontamente e, para minha surpresa, o aluno também.
Segundo o acordo, ele teria 6 minutos para responder à questão, demonstrando algum conhecimento de física. Passados 5 minutos, ele não havia escrito nada, apenas olhava pensativamente para o forro da sala. Perguntei-lhe então se desejava desistir, pois eu tinha um compromisso logo em seguida. Mas o estudante anunciou que não havia desistido. Ele estava apenas escolhendo uma entre as várias respostas que concebera.
	Nos anos 50, predomina a primeira fase da evolução do pensamento estratégico. Na verdade, grande parte daquilo que chamávamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle financeiro – a alta administração da empresa aprovava um orçamento anual e passava a monitorar o desempenho dos negócios a partir dos marcos daquele orçamento. 
Os marcos do orçamento eram definidos pelo executivo principal da empresa – o grande estrategista desse processo. 
	 
	 
	Em última análise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down – de cima para baixo –, ou seja, contava com um único estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide organizacional. 
A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal – quase mecanicamente programada pelo orçamento anual – na busca da eficiência dos processos.
A empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receitas. 
A coordenação e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados. 
De fato, um minuto depois ele me entregou esta resposta: Vá ao alto do edifício, incline-se numa ponta do telhado e solte o barômetro, medindo o tempo t de queda desde a largada até o toque com o solo. Depois, empregando a fórmula h = (1/2)gt2, calcule a altura do edifício. Nesse momento, sugeri ao meu colega que entregasse os pontos e, embora contrafeito, ele deu uma nota quase máxima ao aluno.
Quando ia saindo da sala, lembrei-me de que o estudante havia dito ter outras respostas para o problema. Não resisti à curiosidade e perguntei-lhe quais eram essas respostas. Ele disse: Ah! Sim, há muitas maneiras de achar a altura de um edifício com a ajuda de um barômetro. Por exemplo: num belo dia de sol pode-se medir a altura do barômetro e o comprimento de sua sombra projetada no solo, bem como a do edifício. Depois, usando-se uma simples regra-de-três, determina-se a altura do edifício. Um outro método básico de medida, aliás, bastante simples e direto, é subir as escadas do edifício fazendo marcas na parede, espaçadas da altura do barômetro. Contando o númerode marcas tem-se a altura do edifício em unidades barométricas. Um método mais complexo seria amarrar o barômetro na ponta de uma corda e balançá-lo com um pêndulo, o que permite a determinação da aceleração da gravidade (g). Repetindo a operação ao nível da rua e no topo do edifício, obtêm-se duas acelerações diferentes, e a altura do edifício pode ser calculada com base nessa diferença. Se não for cobrada uma solução física para o problema, existem muitas outras respostas. Minha preferida é bater à porta do zelador do prédio e dizer: ‘Caro zelador, se o senhor me disser a altura deste edifício, eu lhe darei este barômetro’. 
A essa altura, perguntei ao estudante se ele não sabia qual era a resposta esperada para o problema. Ele admitiu que sabia, mas estava farto das tentativas do colégio e dos professores de dizer como ele deveria pensar. 
Fonte
PARA que serve um barômetro? Disponível em: <http://www2.ufpa.br/ensinofts/barometro.html>. Acesso em: 24 jan. 2007.
	ssa discussão, que chegou aos meios acadêmicos e pegou fogo na batalha entre diferentes escolas, é mais importante do que se imagina à primeira vista. Permanecer, de forma maniqueísta, na decisão sobre recursos pode levar uma empresa a uma postura por demais conservadora. A Belprato, líder de mercado na década de 80 no Rio de Janeiro no segmento alimentício – empresa pela qual tenho enorme carinho até hoje –, pode ter sua falência explicada em grande parte pela mentalidade exclusivamente industrial de sua cultura.
	 
	 
	
	 
	Arraigada aos recursos existentes, a mudança não foi aceita por seus líderes em patamares suficientes para que ela continuasse viva. Por outro lado, abrir os horizontes de forma exagerada, pensando exclusivamente nos objetivos, pode transformar o plano estratégico em uma síndrome de wishful thinking. Grande parte da dívida acumulada pela Varig – indubitável case de excelência operacional na aviação comercial – é conseqüência de suas atividades de diversificação, que chegaram a somar mais de vinte unidades de negócios fora do eixo de sua competência central, quase todas deficitárias. A mentalidade do estabelecer objetivos e depois a gente se vira pode ser fatal. 
	 
	 
	O que fazer, então? No meu ponto de vista, não há dúvida de que mais uma vez a virtude fica no meio e a verdadeira equação que leva organizações ao sucesso deve passar por um processo interativo, retroalimentador e profundamente inteligente, que caminhe nas duas direções. 
	
	Cabe, neste momento, fazer uma ressalva de grande importância. O grau de heterodoxia, ou seja, quando se caminha para a seqüência objetivos-estratégias-recursos, deve ser tão mais forte quanto a necessidade de a empresa sobreviver com novas atividades. Voltando a meados da década de 80 e ao início dos anos 90, pelo menos dois segmentos econômicos – indústria de informática e empreiteira de obras públicas –, devido ao enorme grau de ameaças que tinham à sua frente, eram obrigados a diversificar para campos onde os recursos não eram o comando de forças dominadas. 
Ao contrário, sua sobrevivência dependeria de um pensamento muito mais arrojado, onde a visão, a intuição, a abertura mental e até o risco seriam as verdadeiras forças-motrizes do processo.
	 
	 
	Passado o tempo, registro já histórico demonstra que as empresas pertencentes a esses segmentos que estão bem hoje devem, certamente, ao horizonte expandido de sua visão o fato de estarem vivas. 
Metodologicamente, chamamos este conceito de QEV'S – Questões Estratégicas Vitais –, e significam um leque de ações que tem de ser adotado de qualquer forma, pois são vitais. Ou seja, se não implementadas, a empresa aumenta desmesuradamente seu risco de vida. 
Este é mais um degrau escorregadio da gestão de empresas. Tanto a megalomania como o conservadorismo são causas do fracasso empresarial. Por isso mesmo, a administração é uma Ciência, mas também é uma Arte. 
	 
	Quando a ótica de siga as regras predomina sobre as demais...
...inibe-se a capacidade empreendedora...
...o risco é abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais...
...as atividades mais operacionais – o controle e a orçamentação – recebem atenção especial...
...quase nada é dito a respeito da criação de estratégias. 
Conseqüentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de números de controle de desempenho, no qual não podíamos reconhecer o conceito de estratégia.
	 
	
	 
 v
	A década de 60 correspondeu à fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte premissa... 
O futuro pode ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais. Esses indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma intervenção ativa no presente. 
	 
	 
	A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários – métodos que pareciam não estar bem adequados à explicação de fenômenos mais complexos. 
A visão de futuro era desenvolvida pela elaboração de cenários com mudanças que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito.
Uma das funções do planejamento a longo prazo destacava a técnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário desejável. 
	 
	
	O conceito de curva de experiência – desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG – é uma técnica de análise estratégica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa técnica... 
...a empresa podia prever a diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que aumentava sua produção. 
	 
	 
	
	 
	Dessa forma, a empresa podia adotar uma política de preços baseada nos custos futuros. 
A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estáveis.
No entanto, a curva de experiência sofreu muitas críticas relacionadas a sua aplicação generalizada – a curva de experiência só deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, não impactados por descontinuidade. 
	 
	 
	Em síntese... 
O planejamento a longo prazo baseava-se na suposição de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência. 
Em determinados cenários, o custo unitário, com tecnologia constante, diminui, aproximadamente, de 20% a 30% cada vez que dobramos a produção acumulada.
	O planejamento por cenários – construídos a partir da geração de hipóteses sobre o futuro – permitia ao gestor refletir sobre as estratégias futuras. 
Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinâmicos, trabalhando apenas os cenários que eram suficientes para cobrir as contingências importantes. 
Logo, um número pequeno de cenários era gerado. Conseqüentemente, eles eram implementados tal qual eram concebidos. 
	 
	 
	Em 1968, Pierre Wack popularizou a técnica de planejamento por cenários. 
O exercício sobre cenários era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenários gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais incertos e descontínuos.
Para realizar um planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever o cenário do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente, assumindo sua estabilidade. 
O planejamento a longo prazo requeria não só previsibilidade como também estabilidade durante a estruturação da estratégia da empresa. 
	 
	
	 
	 
	As estratégias da empresa deveriam seguir a lógica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padrão inerente ao do passado. 
	 
Pode não ser um dado oficial fruto de uma pesquisa acadêmico-científica, mas inúmeros amigos e conhecidos da área médica declaram como grande absurdo o que ocorre no campo das doenças cardiovasculares.Segundo essas informações, 99% das pessoas enfartáveis – aquelas com altos fatores de risco –, mesmo depois de alertadas, continuam sua vida sedentária, sem regras saudáveis nos hábitos pessoais e sem fazer exercícios físicos. Uma única alegação: falta de tempo. Essas mesmas fontes informam que, por mais curioso (ou tenebroso) que possa parecer, cem por cento dos enfartados, logo que sua recuperação médica permite, começam um intenso programa de caminhadas, exercícios físicos e, claro, uma mudança radical para melhorar seus hábitos de vida.
	Recentemente, conversando com o vice-presidente de uma importante organização, trocávamos ideias sobre o assunto: visão de curto prazo versus visão de longo prazo. Foi quando nasceu a inspiração para escrever este texto. 
A semelhança do exemplo de pessoas físicas acima relatadas com as organizações é absolutamente vigorosa. De forma genérica, há uma compulsão atávica – no plano antropológico, se quiser, até no inconsciente coletivo junguiano – de se privilegiar o curto prazo nas organizações, em detrimento do pensamento de longo prazo. 
	 
	 
	Há um paradigma, principalmente na cabeça dos líderes, no seguinte formato: se temos dinheiro hoje, estamos garantidos para o resto da vida. Por mais que consultores alertem sobre fatores de riscos de vida para sua organização, novos hábitos à semelhança dos relatados nos casos das doenças cardiovasculares, não só não são assumidos como são execrados de maneira veemente. Em pesquisas junto a mais de dez mil empresários e executivos, concluiu-se que a maioria absoluta destes comandantes de organizações determina que o maior e único objetivo de uma empresa é o lucro. É importante lembrar que quando se quer maximizar o lucro, determina-se taxativamente a maximização de receitas e a minimização de custos. Encantamento de clientes, excelência nos serviços, preços justos, desenvolvimento de pessoas, investimentos em tecnologia, educação corporativa, responsabilidade social – todos fatores críticos de sucesso na empresa visionária – viram decisões antagônicas, que se chocam com a volúpia financeira de curto prazo. 
	Uma empresa, para entrar na categoria de feita para durar, visionária, longeva, triunfadora, tem de pensar de maneira mais nobre. Arie de Geus, em seu brilhante estudo A empresa viva indica como principais atributos de longevidade – que eu prefiro chamar de desenvolvimento estratégico sustentável – o comprometimento com a sobrevivência de longo prazo e a valorização do lucro como necessário, mas não como propósito.
	 
	 
	É sempre importante lembrar que 70% das maiores empresas dos EUA, de vinte anos atrás, listadas pela revista Fortune, não fazem mais parte dessa seleção. Números semelhantes são atingidos nas pesquisas sobre organizações no Brasil. Jack Welch, considerado o grande líder do momento, coloca, formalmente, prioridades iguais para o desempenho de curto prazo e para os valores que dão a sustentação no longo prazo. Não se pode indicar somente a cultura e o modelo mental como culpados desse erro grave. Os processos de remuneração e reconhecimento nas organizações privilegiam em sua quase totalidade a visão de curto prazo. Há poucos anos, fazendo a autópsia de uma organização que havia quebrado, depois de conversar com quase dez executivos de alto nível, pude concluir que mais que em erros estratégicos, a empresa havia naufragado porque todo o seu esquema de compensação para o topo da pirâmide priorizava tão-somente o curto prazo. Resultado: executivos ricos, empresa quebrada. 
	 
	
	 
	 
	Por isso, é importante voltar a Arie de Geus e criar formalmente um comprometimento de toda organização visando à sua sustentabilidade. Nossa missão não é maximizar o lucro nos próximos dois ou três anos. Nossa missão maior é garantir o crescimento e desenvolvimento de uma organização por um período mais longo. Essa atitude tem de estar escrita, assimilada, disseminada, alimentada e também reconhecida – como prêmio ou castigo. Caso contrário, a empresa se deteriora para o conceito de país-colônia, onde seus colonizadores, em vez do objetivo de criar uma grande nação, simplesmente querem extorquir, retirar, depredar. Nesse caso, dentro da realidade das organizações brasileiras, não é suficiente quebrar os paradigmas. Temos é de arrebentar esse paradigma destruidor.
 
	A partir da década de 70, a expressão estratégica passou a ser enfatizada no vocabulário utilizado pelos executivos.
Desenha-se o foco estratégico nas decisões empresariais. A organização passou a ser dividida em três subsistemas hierárquicos – estratégico, tático e operacional –, representados pelo Triângulo de Robert Anthony...
	A partir da década de 70, a expressão estratégica passou a ser enfatizada no vocabulário utilizado pelos executivos.
Desenha-se o foco estratégico nas decisões empresariais. A organização passou a ser dividida em três subsistemas hierárquicos – estratégico, tático e operacional –, representados pelo Triângulo de Robert Anthony...
	
	Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave...
	 
	 
		decisões não estruturadas e estruturadas
	À medida que nos aproximamos do nível estratégico da organização, mais nos deparamos com decisões complexas e não estruturadas. Tais decisões estão, muitas vezes, associadas a situações novas, inesperadas e de alta incerteza. 
Já no nível operacional, temos a estruturação de decisões que, geralmente, são repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos.
	dados e informações
	Por meio dos sistemas de informações, temos a transformação dos dados – encontrados em grande volume no nível operacional – em informações fundamentais ao processo de decisão no nível estratégico da organização.
	eficácia e eficiência
	Para o nível estratégico, o foco é a conquista da eficácia, que é uma medida do alcance de resultados, ficando o critério da eficiência mais relacionado ao nível operacional, ou seja, à utilização dos recursos disponíveis no processo.
	evolução e sobrevivência
	A função principal do executivo do nível estratégico é monitorar o meio ambiente externo da organização, detectando os sinais de mudança relacionados a seu negócio. A partir daí, o conceito de proatividade é alinhado para que a empresa possa evoluir. 
Já no nível operacional, a característica básica é o foco no ambiente interno, com preocupações a curto prazo visando à sobrevivência da organização.
	 
	O foco da Escola do Planejamento Estratégico é a decisão empresarial. Para as organizações, o que importa é a eficiência e a eficácia dessas decisões... 
Segundo Peter Drucker, as diferenças entre eficácia e eficiência são...
	 
	 
		eficiência
	eficácia
	faz as coisas corretamente
	faz as coisas corretas 
	soluciona problemas 
	antecipa-se aos problemas 
	economiza recursos 
	otimiza a utilização de recursos 
	cumpre obrigações 
	obtém resultados 
	diminui custos 
	aumenta os lucros 
	sistema fechado 
	sistema aberto 
	ganhador
	vencedor
	curto prazo 
	longo prazo 
	 
	Estamos assistindo a um dos mais graves e também instigantes momentos da história da estratégia empresarial. Desde que sua metodologia foi formatada, há quase quarenta anos – considerando como pais Peter Drucker e Igor Ansoff –, talvez em nenhum outro período tantas empresas isoladas e segmentos de negócios tenham passado por uma incerteza tão grande, gerando, na maioria das vezes, dificuldades brutais de sobrevivência das próprias organizações.
Mais relevante ainda é atestar que não se pode restringir esse fenômeno a uma origem específica, como, por exemplo, os efeitos do desconhecido da Nova Economia. Os casos vêm de múltiplas fontes: prejuízos gigantescos da Fiat, situação falimentar da Napster, o não menos grave quadro da World.com, a vulnerável posição da aviação civil brasileira, as crises em gigantes do setor da distribuição de alimentose as sérias dificuldades do setor de telecomunicações. 
	 
	Até ícones poderosos, como a Microsoft, no âmbito internacional, e a própria Globo, no Brasil, estão longe de uma situação de conforto estratégico. Sem considerar que, no meio do caminho, uma empresa longeva e tradicional como a Andersen pode ter seus dias contados no rescaldo do escândalo Enron.
	 
	 
	Diante de tanto resultado errado, cabe questionar onde os métodos de planejamento estratégico poderiam criar um sistema e um modelo de apoio para que opções e escolhas tivessem um grau de sucesso muito maior. Uma reflexão mais profunda nos leva necessariamente aos fundamentos da gestão, aos atributos das empresas feitas para durar, onde temos de colocar o contraponto: porque várias organizações, em número até maior, estão indo muito bem, obrigado. Para cada caso citado – com pouquíssimas exceções – de uma empresa em dificuldade pode ser citada, pelo menos, uma concorrente em ótimo estado de saúde. 
	 
	
	 
	 
	Por mais simplório que possa parecer, o desenvolvimento estratégico sustentável é obtido através do conservadorismo financeiro e do cuidado no gigantismo das decisões de crescimento, – usando as palavras de Arie de Geus. Megalomania, apostas de tamanho errado, crescimento fora de controle e má gerência de riscos são causas diretas de uma boa percentagem dos fracassos empresariais.
No caso da Nova Economia especificamente, quem entra em um setor desconhecido deve dotar seus planos de pilares rigorosos para que o investimento no novo seja de tamanho tal que, caso mal sucedido, possa ser absorvido pelo restante dos recursos financeiros da organização ou do grupo empresarial. 
	Em seguida, é preciso ter consciência de que tanto nestes casos como nos programas de diversificação, é necessário dominar com excelência as competências críticas dos novos segmentos. Não basta achar que tudo vai dar certo e que é fácil ter conhecimento sobre fatores críticos de sucesso de onde não atuamos. Pergunte à Promon como conseguiu sucesso no setor de telecomunicações, ou ao grupo Accor o que este fez para dominar o setor de hotelaria. Na direção contrária, questione gigantes como Odebrecht, Souza Cruz, Xerox e até a GE, respeitados ganhadores nos seus setores tradicionais, como é difícil diversificar. Aliás, difícil e caro.
	 
	 
	Indo além, é preciso, no caso dos negócios mais tradicionais, evitar o que se chama fantasia auto-imposta. Modelos de negócios se esgotam e é preciso antecipar, muitas vezes no longo prazo, que mudanças deverão ser feitas para que se continue vivo. O McDonald's é um belo exemplo de consciência desse esgotamento, o que é comprovado por suas corajosas decisões de segmentações complementares. Recorrendo a Fritjof Capra, no mundo da complexidade, para ficar igual, temos que mudar. Lembrando o próprio slogan, há quanto tempo a Varig tem consciência de sua delicada situação financeira? 
	 
	
	 
	 
	Neste ponto, a lição mais importante. O sucesso de um negócio, principalmente quando duradouro, gera uma cortina de fumaça que embaça os olhos e embota as mentes dos triunfadores. Isso gera uma atitude de desprezo concreto pela mudança. Acha-se que o sucesso do passado garante o sucesso do futuro. Por isso mesmo, a recomendação final: abaixo a arrogância, viva a humildade. Pergunte aos argentinos se isso não é importante.
	Na era do planejamento estratégico, o foco estratégico é a característica principal das decisões empresariais. Nesse sentido, a análise financeiro-contábil articula-se... 
às análises de posicionamento competitivo;
à competência na produção;
à atratividade de mercado.
		A Escola do Planejamento Estratégico destaca-se pelas seguintes características...
	 
	 
		pensamento estratégico 
	Sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa. Portanto, o pensamento estratégico deve subordinar todas as decisões e operações da empresa.
	análise das mudanças do ambiente
	Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provável evolução, bem como dos novos fatores que poderão ocorrer no futuro e de seu possível impacto nas operações da organização.
	análise de recursos e competências
	Esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos da organização e de suas respectivas competências. Essa análise busca a otimização dos insumos existentes na organização por meio da alocação eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da técnica mais adequada aos processos da organização.
	
	
 
	Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade – diagnóstico seguido de prescrição e depois ação –, a Escola do Planejamento Estratégico fazia uma nítida separação entre pensamento e ação. A dicotomia formulação-implementação regulava a realização das estratégias na empresa.
Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratégias deveriam ser implementadas.
	 
Em função disso, Mintzberg concluiu que a denominação planejamento estratégico não era adequada. A Escola do Planejamento Estratégico deveria chamar-se Escola da Programação Estratégica.
No início dos anos 80, teve início a fase da Escola da Administração Estratégica, deixando, em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente. 
A Escola da Administração Estratégica salientou a importância da implementação das estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.
	A administração estratégica tem se modificado significativamente com o decorrer dos anos. Inicialmente, em sua primeira fase, ela se traduzia, basicamente, no planejamento financeiro cujo principal objetivo era cumprir um orçamento. Posteriormente, libertando-se da premência do presente, a administração estratégica voltou-se para a previsão do futuro.
O planejamento era, então, em sua segunda fase, baseado em previsões. Esta fase supunha uma relação de causalidade entre presente e futuro, o que proporcionava mais segurança ao agente decisório. O objetivo maior era acertar, tentava-se adivinhar o futuro.
É somente na terceira fase da evolução da administração estratégica que temos um salto qualitativo na efetividade do processo de decisões estratégicas. Esta nova fase visa ao desenvolvimento do pensamento estratégico, auxiliado pelo processo de cenários. O objetivo maior passa a ser o exercício como forma de aprendizado, admitindo-se, então, as incertezas e as descontinuidades do ambiente, o que torna o gerenciamento do negócio mais difícil.
A quarta e última fase da administração estratégica caracteriza-se por uma relação de interação entre empresa e ambiente, sendo que a primeira passa, então, a participar do processo de criação do futuro. Nesta fase, cada tomador de decisão da empresa, suportado pelos cenários, passa a atuar como um planejador. 
	 
Para um dos principais pensadores da Escola da Administração Estratégica – Igor Ansoff –, estratégia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização.
	
	
Apesar da expressão corrente no mercado, não há como existir uma estratégia de marketing.
  
Apesar da expressão corrente no mercado, não há como existir uma estratégia de marketing. Estratégia é um conceito tão visceral nos negócios que, numa empresa, só pode existir uma estratégia: global, muito bem definida, clara e de conhecimento geral, à qual as ações de marketing, que são fundamentais, se refiram.
  
Esta foi uma das ideias expostas por Michael Porter, autor de alguns dos maiores best-sellers internacionais e guru da Estratégia Competitiva, durante o Fórum Mundial de Estratégia e Marketing promovido pela HSM na semana passada em São Paulo. Para Porter, não há uma boa estratégia de marketing, mas sim uma abordagem que dá suporte a uma estratégia geral. E não há saída: se tem concorrência, é necessária uma estratégia, afirma Porter.
Porter, considerado atualmenteum dos mais brilhantes pensadores do management mundial e que conduz na Harvard Business School um programa para presidentes de empresas que faturam mais de US$1 bilhão, disse que considerava importante fazer esta colocação por se tratar de uma conferência dentro de um congresso de marketing, mas que, por sua natureza e por sua área de atuação mais direta, reunia uma platéia mista composta tanto de responsáveis por departamentos de marketing quanto por responsáveis por outras áreas de administração e direção. 
Mas não há dúvidas de que tinha muito o que dizer diretamente ao marketing, da necessidade de ampla divulgação da estratégia da empresa, conceito de que nem todo cliente tem razão o tempo todo. No entanto Porter também acha que o acionista não tem sempre razão.
Porter defende primordialmente o papel fundamental da estratégia correta nos processos corporativos. Segundo o especialista, o fato é que, incrivelmente, ainda há muitas empresas em todo o mundo que não têm uma estratégia bem definida do ponto de vista competitivo.
Critica fortemente as empresas que situam-se no meio-termo, ou seja, não sabem se buscam uma liderança em custos ou uma diferenciação em seus produtos, numa indicação de que este tipo de empresa não possui qualquer vantagem competitiva por falta de uma bem definida estratégia. 
A definição desta estratégia é fundamental também para a estruturação do marketing. Define cinco pontos básicos de uma boa estratégia: uma proposição de valor exclusiva em relação aos concorrentes, uma cadeia de valor diferente feita sobre medida, trade offs claros e a escolha do que não fazer, atividades que se encaixam e se reforçam mutuamente em continuidade da posição e um aperfeiçoamento constante no modo de atingi-la.
Além de ter se tornado professor de Harvard com apenas 27 anos, Porter, ao longo das duas últimas décadas, tem prestado consultoria para importantes empresas americanas e internacionais como DuPont, Navistar e Procter & Gamble. Também tem uma atuação ativa na política, prestando consultorias também a governos especialmente depois de seu último best seller The Competitive Advantage of Nations, em que alargou sua análise das vantagens competitivas de empresas para países.
Em sua palestra, Porter diz que estratégia significa coisas diferentes para diferentes pessoas, mas que é fundamental para as empresas que buscam um destaque no mercado e, portanto, procuram brilhar não como maiores e sim como as melhores em seu ramo de atividade.
	
	Estratégia é 50% trabalho duro, mas isso não significa que acordar mais cedo, fazer serão e muita hora extra não são por si só uma estratégia. Porter diz que a estratégia não pode se confundida com aspiração, visão, aprendizado ou como parte de um todo, por exemplo, estratégia tecnológica ou estratégia para clientes.
O professor explica que um ponto fundamental da estratégia de uma empresa, ao contrário do passado, é que ela não pode ser secreta ou envolver apenas a alta gerência ou ser arquivada com um carimbo de top secret. Ela precisa ser clara, de fácil compreensão e amplamente anunciada em todos os níveis, esclarece.
Segundo Porter, a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus produtos com os potenciais compradores, o que ultrapassa o custo do produto. O valor passa a ser aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. Existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a diferenciação.
Para Porter, a preocupação em criar seu próprio diferencial é mais importante do que procurar ser a melhor empresa. Segundo Porter, há várias técnicas para se alcançar este patamar, como uma percepção mais clara do mercado competitivo, a necessidade de redefinir o campo de atuação se ele não for muito atraente, ter um foco estratégico no mercado, analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras para eles, evitar dependência dos fornecedores ou consumidores, etc.
	
	
	Diz Porter que uma estratégia bem definida dá à empresa a segurança para seguir seu caminho e isso significa quebrar tabus como não partir intensamente em busca de inovações, a busca desesperada pelo vanguardismo como medo de se tornar um dinossauro. Reinventar-se o tempo todo é má ideia. Reinventar-se só se estiver desesperado, Mais importante é ter uma boa estabilidade estratégica. Outro ponto é a velha questão de que o cliente tem sempre razão.
Na opinião do professor de Harvard, isso não pode ser verdade absoluta todo tempo e muitas vezes deve-se escolher que cliente interessa num dado momento. Ao longo do tempo o cliente quer a diferença e mesmo que num dado momento isso não fique claro, não se pode optar pela comoditização que significa uma aspiral negativa de vendas e preços.
Deve-se buscar os clientes mais atraentes e, às vezes, clientes grandes, de ponta, tendem a atrair mais e novos concorrentes e a serem os mais exigentes. Desenvolva canais alternativos que permitam evitar intermediários poderosos, cultive novos grupos de clientes, enfatize o poder do cliente final e seja diferente, não melhor para aumentar o valor inigualável de sua empresa para o cliente.
Segundo o especialista, a volatilidade do mercado de capitais, apesar de sua importância, faz com que nem sempre se consiga agradar os acionistas momentaneamente. Mas Michael Porter defende que a médio e longo prazo os acionistas vão preferir os resultados de uma boa e sólida estratégia. Valor para o acionista é o resultado de valor econômico real e agradar os acionistas atuais não é a meta.
	 
	Trabalho da HSM
A HSM, que organizou o evento onde esteve Porter, é uma companhia internacional especializada em formação executiva. Desde 1987, promove congressos e seminários, edições impressas e conteúdo on-line, tendo como objetivo estabelecer vínculos entre os executivos e os principais conteúdos mundiais do management.
Na visão de Carlos Alberto Júlio, presidente da HSM, mais do que fornecer receitas prontas ou fórmulas de sucesso, o Fórum Mundial de Estratégia e Marketing tem o objetivo de inspirar os executivos na busca de caminhos e soluções diferentes e de ferramentas que possam ser aplicadas em suas corporações. (Gazeta Mercantil/ Pag. C6)
Grupo Algar antecipa lançamento de nova unidade em Campinas
A ACS, empresa do ramo de centrais de atendimento, ou contact centers, do grupo mineiro Algar, anunciou ontem o lançamento de uma nova unidade em Campinas - SP -, empreendimento no qual já foram investidos R$34 milhões. A nova central, a terceira da empresa, deverá iniciar as atividades em outubro, com 300 posições de atendimento - PAs.
A previsão do diretor superintendente da ACS, Divino Sebastião de Souza, é de que a central esteja operando a plena capacidade até o fim de 2006, com 1,5 mil PAs. Deverão ser criados cerca de 3 mil empregos com esta unidade, disse.
O projeto faz parte dos R$44 milhões que serão investidos este ano na ACS, contando com financiamentos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES - e de outros bancos, de acordo com informações da empresa.
	
	Nova demanda
De acordo com Souza, a inauguração do empreendimento foi adiantada em oito meses, motivada pela demanda de um novo cliente do setor de telefonia, cujo nome não foi revelado. Mesmo sem unidade física, na cidade a ACS já atende à operadora Claro.
A plataforma de telefonia da central será 100% sobre a rede IP. Três empresas disputam o fornecimento dos equipamentos que serão utilizadas. São elas a Siemens, a Avaya e a Cisco. Devemos definir isso em dez dias, adiantou Souza.
Na opinião do presidente do grupo Algar, José Mauro Leal Costa, já em 2005 a nova unidade deve responder por 10% do faturamento total da ACS, que foi de R$136 milhões no ano passado. Em 2006, a participação da unidade de Campinas deve subir para um terço do total, disse o executivo.
A ACS também pretende trazer para sua nova planta clientes do exterior, especialmente dos Estados Unidos. Atualmente, cerca de 60 atendentes da companhia trabalham exclusivamente comoperações internacionais.
	Potencial nos EUA
O Brasil pode ganhar cerca de 75 mil postos de trabalho na área de contact center nos próximos cinco anos, todos como decorrência da terceirização do setor nos Estados Unidos. Essa é a previsão da ACS, com base em um estudo da consultoria McKinsey, segundo o qual os Estados Unidos devem exportar cerca de 1 milhão de empregos na área até o ano 2010.
A expectativa é que o País consiga abocanhar cerca de 15% desse montante, disputando com mercados como o da Índia, uma das principais regiões que têm obtido contratos no segmento.
O Brasil tem vantagens competitivas nesse mercado, porque as pessoas aqui tem mais calor humano, considerou Souza. A ACS já atende a clientes norte-americanos, entre eles a Comverse, a Genco Enterprise e a T-PSI. 
	
O conceito proposto por Ansoff para estratégia baseava-se na necessidade de conduzir os gestores às diretrizes específicas da administração estratégica.
Administração estratégica é um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. 
Sob essa ótica, acadêmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratégias específicas para as organizações quanto os contextos nos quais cada estratégia parecia funcionar melhor.
O mercado atual é dinâmico, altamente competitivo e globalizado, exigindo um refinado conceito de estratégia para que as empresas possam buscar o melhor posicionamento dentro das suas áreas de atuação. Empresas de qualquer porte, mas especialmente as pequenas e médias, são freqüentemente mais eficientes quando realizam planejamento estratégico e, em decorrência, oferecem serviços e produtos personalizados a seus clientes.
Dar ênfase ao planejamento estratégico em empresas de pequeno e médio porte certamente refletirá em benefícios significativos decorrentes do processo de formulação de estratégias visando um conjunto comum de metas.
São premissas básicas para um bom planejamento, a definição da visão, da missão, dos valores e dos objetivos estratégicos da empresa. Já a análise competitiva é primordial para o desenvolvimento de um negócio de qualquer porte. Nesta análise devem ser considerados aspectos como: o que está dirigindo a concorrência no segmento de negócios que a empresa atua; de que forma este segmento de negócios irá se desenvolver; que atitudes estão tomando ou tomarão os concorrentes e qual a melhor maneira de responder a isto de forma competitiva. 
Através do planejamento estratégico e da análise de itens como: a concorrência; os compradores e fornecedores; os sinais do mercado; os movimentos competitivos; o mapeamento de grupos estratégicos e o cenário em que atuam, uma empresa poderá definir seu melhor posicionamento para competir a curto, médio e longo prazo.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla que balizará o modo como uma empresa irá competir, quais serão suas metas a curto, médio e longo prazo, e quais serão as políticas necessárias para o efetivo cumprimento destas mesmas metas.
As cinco forças competitivas - entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidades entre os atuais concorrentes - alertam para o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos. Para fazer frente a essas forças competitivas existem três abordagens estratégicas genéricas que podem trazer ótimos resultados, que são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Embora muito difícil, empresas que conseguirem incluir mais de uma destas abordagens no seu alvo primário estarão mais próximas de bons resultados no cenário competitivo.
O planejamento permite prever um crescimento real e garantido, principalmente pela manutenção da competitividade através da inovação e da produtividade.
O cenário atual, composto de mercado e ambiente empresarial altamente dinâmicos e mutáveis, exige que, além do planejamento, as empresas tenham também capacidade de resposta imediata e que detenham um processo de tomada de decisões rápido, objetivo e eficaz. Para tanto, a informação precisa estar disponível para as pessoas certas, no formato esperado, no momento e local desejados. Dentro deste contexto, a informação representa um recurso de alto teor estratégico, que necessita ser maximizado como gerador de diferenciais e vantagens competitivas. A gestão estratégica da informação representa uma parte integrante e vital na gestão empresarial eficiente.
Em 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior atenção, o lado prescritivo do pensamento estratégico. Para tal, levantou questões que, há muito tempo, preocupavam os executivos... Sejam pequenas, médias ou grandes, deste ou daquele segmento, a maioria das organizações quer crescer e, para isso, precisa encontrar meios de ampliar sua base de atuação, a fim de atingir suas metas de expansão e cobertura de mercado. Em épocas difíceis como a que vivemos, essa necessidade se torna cada vez mais premente. Em muitos casos, o melhor caminho é uma estratégia bem concebida e corretamente implementada de canais de distribuição, buscando formas mais criativas e efetivas para levar seus produtos e/ou serviços a seus consumidores e interagir com os mesmos, agregando-lhes valor.
	 
	Hoje, mais do que nunca, uma boa estratégia de canais de distribuição é o que pode gerar o diferencial competitivo sustentável de que muitas empresas necessitam para sobreviver e prosperar. Ela poderá incluir desde a criação de novos canais, a reformulação dos canais tradicionais, o desenvolvimento de programas de incentivo e aprimoramento dos canais atuais, até a definição de um mix de canais integrados. Uma coisa é certa: pouquíssimas empresas, hoje, podem se dar ao luxo de usar um único canal para escoar seus produtos e interagir com seus consumidores finais. 
O fato é que está cada vez mais difícil conseguir gerar algum diferencial competitivo que seja baseado nos outros três Ps do composto de marketing: produto, preço e promoção. Avalie você mesmo. Olhe à sua volta e analise se os produtos de uma mesma categoria não estão cada vez mais parecidos uns com os outros. Pense em carros, cartões de crédito, televisores. Há realmente diferenças intrínsecas entre três ou quatro marcas de televisores de 29 polegadas? Os respectivos fabricantes usam, muitas vezes, o mesmo fornecedor de tubos, de chips e de praticamente todos os componentes mais relevantes. No fundo, os aparelhos só têm mesmo um design um pouquinho diferente uns dos outros. E, como se diz em Cuba, si no es lo mismo, es igual. Mas é vital, para uma empresa, diferenciar-se da concorrência. Onde então encontrar diferenciais que atraiam os consumidores?
Seria no preço? É possível criar uma estratégia competitiva baseada em preço. O leitor vai se recordar de como agiram as demais montadoras de veículos, quando a GM anunciou que o Celta seria o carro mais barato do Brasil: todas baixaram os preços de seus produtos que concorrem diretamente com ele. E lá se foi por água abaixo a estratégia que a GM havia criado para seu produto. É tão simples quanto doloroso: estratégias de diferenciação baseadas em preços são, de modo geral, fáceis de copiar e difíceis de manter.
Então não há como criar um diferencial sustentável no longo prazo? É claro que há, pois existe ainda uma vertente a explorar: a estratégia de canais de distribuição do produto. É ela que pode gerar vantagem competitiva sustentável e é mais difícil de ser clonada. Os canais - de vendas, de serviços, de interação consumidor-produto-marca - aos poucos vão se convertendo no grande gerador de diferenciais para muitas organizações. Como não são inanimados e sim formados por organizações, que, por sua vez, são formadas por pessoas que interagem com outras em outras organizações e com os consumidores finais, uma estratégia de canais implementada da forma devida pode aumentar sensivelmente a efetividade dessas interações.
Éfundamental que a empresa se disponha a investir no desenvolvimento de ferramentas, instrumentos e pessoas capazes de gerir os canais de distribuição da forma adequada, para poder extrair, de cada um deles, o máximo possível de resultados. Os momentos de crise econômica são muito propícios à revisão da estrutura e da estratégia de canais de uma empresa. Afinal, toda crise é purificadora, na medida em que leva cada um a buscar mais e mais efetividade em tudo o que faz.
	 
	Porter, ao desenvolver um modelo para análise estrutural da indústria, propôs a análise das cinco forças competitivas... 
...a rivalidade entre os concorrentes existentes...
...a entrada de novos concorrentes – entrantes...
...a ameaça de produtos substitutos...
...o poder de negociação dos fornecedores...
...o poder de negociação dos compradores... 
Para a administração estratégica, a essência da formulação de uma estratégia é a relação da empresa com seu meio ambiente. 
	 
	
	 
	 
	Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinação das regras competitivas e das estratégias potencialmente disponíveis para a organização. 
Assim sendo, a Escola da Administração Estratégica acabou reforçando apenas dois tipos básicos de vantagens competitivas para as organizações – baixo custo e diferenciação.
Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indústria, foram identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição – diferenciação, custo mínimo, foco.
	Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organização pode ser assim segmentada... 
	 
Nosso país conquistou uma posição de destaque no cenário mundial em um dos segmentos mais importantes da economia do terceiro milênio: o agronegócio,  ou agribusiness. Será ele uma conseqüência natural das características geográficas do Brasil? Ou será ele uma vocação natural do povo brasileiro para a agricultura? Sim, esses fatores explicam parte do sucesso. Contudo, a economia mundial reconhece que uma parcela da resposta reside na combinação de outros elementos: pesquisas de ponta, evolução tecnológica do maquinário, técnicas de plantação e criação, mão-de-obra técnica altamente especializada,  crédito e volume recorde de investimentos, conjuntura cambial favorável e, principalmente, competência, muita competência.
	
		
	 
	
  
	 
	Resultados? Nos próximos meses, o Brasil deverá colher a maior safra de grãos de sua história. Projeções feitas pela Companhia Nacional de Abastecimento - Conab - apontam para uma produção acima de 130 milhões de toneladas na safra 2004/2005, um salto extraordinário se levarmos em conta que este volume foi de 83 milhões de toneladas para o período de 1999/2000. Outra fonte, a Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil - CNA -, informa que o setor já responde por 31,5%  do PIB do País. 
Olhando de perto, vemos que o agribusiness é composto por vários elos de produção. Do produtor rural para os intermediários ou cooperativas e, dessas, para a agroindústria, que processa e agrega valor aos insumos e os repassa aos canais de distribuição. Desses, os produtos são encaminhados ao varejo e, a partir daí, a todos nós.
Mas, pensemos esse cenário do ponto de vista macroeconômico. Quem lidera essa cadeia de valor? A agroindústria. Estamos falando de empresas que transformam os insumos gerados no campo em alimentos que chegam às mesas de boa parte do planeta, todos os dias, em abundância e com eficiência.
Ainda assim, não faltam à agroindústria desafios a suplantar. A competitividade no mercado internacional aumenta a cada safra, a cada dia. Os compradores passaram a exigir rastreabilidade nos produtos, interação com o meio ambiente segundo o protocolo de Kyoto e condições ótimas de higiene e sanidade dos alimentos produzidos. Diante de tantas demandas, não haverá crescimento sustentável se o setor não se modernizar e não adotar as mais modernas técnicas de gestão empresarial.
	
	A nova fronteira do agribusiness, portanto, passa por soluções de hardware e software que contemplem uma inteligência de gestão que permeie toda a sua cadeia de valor. Uma gestão capaz de gerar ganhos importantes nos elos de produção, propiciando redução de perdas, aumento de produtividade e avanços na preparação dos produtos, assim como na logística de sua distribuição.
Chegou o momento de a agroindústria lançar mão, como parte de sua estratégia, de uma grande aliada: a tecnologia da informação. O momento é determinante para se dar um passo para consolidar sua posição de liderança internacional. Afinal, já sabemos de sua vocação de mola propulsora do crescimento econômico do Brasil. Agora é a hora de torcermos para que ela esteja azeitada e capaz de impulsionar o País com todo o seu potencial.
	
		
	 
	
  
	 
	
Para atingir a vantagem competitiva, esforços têm sido concentrados na melhoria das atividades logísticas, tanto a nível interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de redução de custos ou de diferenciação para obterem vantagem competitiva.
Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, é desejável que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo.
	
	 
	
  
	 
	Pode-se então, definir logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes. 
A evolução do processo de logística alcança atualmente a fase de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O aumento da complexidade e da interdependência organizacional também está levando as empresas a adotarem estratégias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organização em um objetivo comum, como as estratégias competitivas orientadas pelo/para o cliente (KOTLER e ARMSTRONG, 1995).
O valor total de determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor são classificadas em duas categorias: atividades primárias - logística de suprimentos, operações, logística de distribuição marketing e vendas, assistência técnica - e atividades de apoio - infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços.
	
	 
	
  
	 
	
A cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma é correspondente a uma das empresas que formam o sistema (NOVAES, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integração além da empresa, para todas as empresas que compõem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matéria-prima de determinado produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas. 
Ela é composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuição física, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai além da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos - logística reversa ou verde.
No contexto de que o controle tem passado das mãos do fornecedor à do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento - TQM - melhoria contínua e GP - gerenciamento de processos. A definição de cada etapa do processo como atividades que agregam ou não valor possibilita o melhor entendimento entre processos e custos.
Os métodos tradicionais da contabilidadede custos têm sido questionados, pois confiam em métodos arbitrários para a alocação de custos indiretos e, portanto geralmente distorcem a lucratividade verdadeira dos objetos de custo - produtos, clientes, canais de distribuição.
	
	 
	
  
	 
	
Uma evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos é observada na elaboração dos planos de contas (LIMA, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compõem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmação referente às atividades logísticas é evidenciada. 
A falta de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. O gerenciamento dos custos logísticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, até mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logística.
O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do custo total logístico e no conceito de valor agregado.
	 
	
Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da cadeia de suprimentos, decisões tomadas com base no conceito de custo total logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritiva por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal análise não permite uma visão estratégica dos custos. 
Muitas empresas utilizam o conceito de valor agregado na avaliação de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficácia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno à empresa é posto em xeque, pois este começa muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a análise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997 apud FREIRES, 2000).
Sob a ótica da análise convencional, os custos são decorrentes do volume de produção. Em um enfoque estratégico dos custos este conceito é abandonado e procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores são chamados de direcionadores de custos.
Com o advento da globalização e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importância dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a análise de custos como avaliação de desempenho das empresas.
A principal ferramenta tradicional de apuração de custos é o método dos centros de custos, no qual a empresa é dividida em centros de custos. Esse método é direcionado para o objetivo fiscal, de tal forma que não há compromisso dessa metodologia com os custos logísticos (LIMA, 1998). Uma das grandes dificuldades, com a utilização do método dos centros de custos, é apurar custos que não sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos.
	
	 
	
  
	 
	
Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logística, a visão fragmentada do processo logístico torna difícil a execução dessa tarefa. Outro fato é que, dos custos logísticos, aqueles relacionados com transporte são considerados despesas variáveis em relação à quantidade vendida e associados aos produtos, porém os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da área de abrangência do custeamento, com base no princípio do custeio variável 
O custo padrão se aplica para a identificação das diferenças nos custos de matéria-prima e mão-de-obra direta, mas para as demais categorias de gastos seu emprego é questionado em virtude de possíveis rateios que têm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiáveis.
O método ABC inicialmente tinha como foco eliminar as distorções causadas na apuração dos custos dos produtos e serviços causados pelos métodos tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor precisão do custeio de produtos e serviços.
Fundamentado na estrutura de atividades de uma organização e não no modelo departamental tradicional, o método ABC contribui para o gerenciamento dos custos logísticos na medida em que fornece informações quantitativas baseadas em atividades para: avaliar o fluxo de determinados processos, analisar o fluxo de processos alternativos baseados em informações econômicas, determinar o custo relativo de várias atividades e o efeito potencial de mudanças, identificar produtos, clientes e canais lucrativos, direcionar e estabelecer o relacionamento entre empresa e fornecedores.
	
	 
	
  
	 
	O caráter quantitativo do método ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente-chave para a análise e avaliação de processos logísticos, além de melhorar a qualidade das decisões. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advém da grande variedade de práticas e métodos de implantação, definições e procedimentos. O objetivo deve ser o melhor sistema de custeio para os processos logísticos, um sistema que equilibre o custo dos erros decorrentes de estimativas incorretas e o custo de medição.
Os esforços empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logística levaram à criação de ferramentas tais como lucratividade direta por produto - ou DPP -, custeio total de aquisição - TCO - e análise da lucratividade de clientes - CPA - e resposta eficiente ao consumidor - ECR.
Depois de definidas as atividades da cadeia logística e de distribuídos a ela os gastos, a compreensão das atividades relativas à distribuição que podem ser associadas diretamente aos produtos, permite que se verifique a lucratividade direta por produto - DPP -, a partir do confronto da receita gerada pelo produto com os gastos variáveis e diretos que podem ser apropriados a eles. Com essa ferramenta, a organização pode conhecer e tomar medidas para a redução de custos das atividades de distribuição mais onerosas ou não agregadoras de valor, que diretamente interferem na lucratividade dos produtos.
Quando se fala sobre o TCO, percebe-se que novamente o custeio baseado em atividades pode ser empregado para sua operacionalização. O TCO reconhece que os custos de aquisição de um item não são somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento podem ser associadas aos vários fornecedores da empresa, com o objetivo de identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir daí, esses gastos podem ser utilizados para a avaliação desses fornecedores.
O ECR ou resposta eficiente ao consumidor também pode valer-se das informações do ABC para melhorar o modo de executar atividades, com o intuito de reduzir custos, que constitui o seu objetivo. A definição de atividades mais onerosas e a identificação de atividades não agregadoras de valor mais uma vez podem ser empregadas para o redesenho de processos e a implantação de inovações no modo de desempenhar as tarefas.
[...]Um negócio pode ser entendido como um conjunto de atividades interdependentes pelo qual uma empresa cria valor para seus clientes, valor este transferido sob a forma de produtos ou serviços. Essas atividades agregadoras de valor, por sua vez, demandam,de forma vital, sistemas de informação que auxiliem e suportem a coordenação e otimização destes processos.
Embora tradicionalmente, e hoje ainda, via sistemas ERP, a tecnologia de informação tenha voltado seus esforços para suporte aos processos auxiliares - tradicionalmente rotulados como administrativo/financeiros -, sistemas de controle de chão-de-fábrica, de simulação e avaliação de estratégias, de gestão logística, de coordenação de supply-chain, etc. despontam nesta década como foco de investimento das organizações em 
busca de uma maior vantagem competitiva - ainda que pacotes e soluções ERP sejam hoje a panacéia para problemas que variam da falta de integração e custos de manutenção das soluções in-house às dificuldades e investimentos impostos pela questão Ano 2000.
	
	 
	
  
	 
	
Processos como o de globalização, pressão por certificação ISO e mudanças nas características de demanda dos mercados consumidores criam pressões que igualam cada vez mais os produtos/serviços e seus fornecedores. Assim, redução de custos em processos, seja da cadeia-de-valor ou das atividades de suporte, tornou-se condição sine-qua-non para a competitividade da organização. Até empresas cuja estratégia competitiva baseia-se na diferenciação têm esta obrigação, uma vez que tal diferenciação não mais traz preços-prêmio tais, que as margens compensem eventuais ineficiências. 
Porém, ainda existem dois espaços para que as organizações explorem sua competitividade. Um, no exercício de formular estratégias competitivas, sob a condução de uma liderança visionária e de comando inspirador, perseguindo objetivos de crescimento e de real diferenciação. O outro, no exercício crítico de controlar e avaliar os resultados da implementação de tais estratégias, no gerenciamento acurado dos processos e recursos, na busca milimétrica do resultado.
A iLab Sistemas Especialistas visa, através da aplicação de avançada tecnologia de informação baseada em inteligência artificial, ao provimento de soluções especializadas, que incorporem os modelos teóricos e 
conceituais sobre os principais processos críticos de negócio de seus clientes. Tais soluções visam suportar o processo gerencial destas organizações, inserindo-se como potencial instrumento para a redução de custos, seja para racionalização do uso dos recursos operacionais, seja pela busca de potenciais sinergias no planejamento logístico das atividades.
	 
	Essas soluções são construídas sob um referencial, composto por três eixos, que delineiam a evolução e aplicabilidade delas...  
primeiro eixo - as atividades, da cadeia-de-valor, que estão contempladas na solução - produção agrícola, logística, produção industrial, distribuição;
segundo eixo estabelecem-se os modelos conceituais que estão abrangidos na solução e que suportam tais atividades;
terceiro eixo, a indústria para a qual estas soluções estão disponíveis - agroindústria, metal-mecânica, serviços, etc.
Essa abordagem resulta em vários benefícios ímpares para o parceiro-cliente. Em primeiro lugar, a abordagem horizontal, baseada na cadeia-de-valor, torna o processo de planejamento necessariamente interativo, demandando a integração de todas as áreas operacionais da organização para que se obtenha a otimização do todo. Em segundo lugar, o processo de planejamento, conduzido sob esta forma, traz o benefício de focar todos os esforços da organização. Abre oportunidade para eliminação de folgas operacionais, de ociosidades outrora existentes em função de não se focar o processo sob forma sistêmica e sim sob cada parte.
	 
	Em terceiro lugar, por fim, a diversidade de modelos conceituais assegura à organização liberdade no exercício da estruturação e avaliação de estratégias alternativas, colocando a sua disposição o ferramental teórico disponível. 
Esse fato, associado à possibilidade de se salvar estas alternativas em cenários, traz um benefício impar, ou seja, a perenização do conhecimento da organização sob a forma de informação, armazenada nos bancos de dados e sob a forma de modelos operacionais, armazenada nas regras de negócio que cada cenário contém. 
Assim, em época que o know-how de uma equipe talentosa é fator crítico de diferenciação, a internalização deste na organização assegura a ela a manutenção de tal fator.
A iLab Sistemas Especialistas convida-o a conhecer suas soluções e discutir como elas podem lhe assegurar as condições de competitividade acima discutidas
	
A Escola da Administração Estratégica criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas analíticas para ajustar estratégias genéricas às condições vigentes no ambiente de negócios.
	A Escola da Administração Estratégica deu uma importante contribuição ao pensamento estratégico.
	 
	 
	A Escola da Administração Estratégica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos – com aplicação prática – fundamentados em cálculos analíticos. Contudo... 
...as organizações deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva mais sistêmica.
...as organizações deveriam encontrar maneiras de combiná-los com as visões das outras escolas.   
	 
	
	
	
O mundo corporativo vem se aperfeiçoando cada vez mais. Alguns mercados foram ampliados e outros ficaram saturados, o poder de compra aumentou em determinados segmentos econômicos, surgiram novas demandas, a tecnologia ficou mais próxima de um grande número de empresas e pessoas e a inovação passou de diferencial para um importante fator de sucesso nos negócios.
Diante desse cenário, é fundamental que as empresas tenham um bom planejamento de negócios para nortear de maneira estruturada suas ações a fim de atingirem os objetivos organizacionais, como, por exemplo, melhorar os resultados, ampliar a participação no mercado, conquistar novos clientes etc.
Clemente Nóbrega, em seu livro "A Ciência da Gestão", define que estratégia é fazer melhor que seus competidores sendo diferente deles. É ter um modelo de negócios definido e viável, onde se definem as fontes de recursos, os cenários em que a empresa está inserida, prever os caminhos a seguir, avaliar os ambientes e também definir as contingências, identificando a missão, visão, valores, pontos fortes e fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaças do mercado.
1. Fique atento a implementação do plano de negócio 
Mas somente planejar ou ter uma ou mais estratégias bem definidas não basta: é necessário que os planos "saiam do papel" ou das planilhas financeiras. Oscar Motomura, presidente da Amana-Key, empresa considerada como um centro de excelência em gestão e que tem como uma de suas missões, provocar inovações radicais em gestão, define que "Boas ideias não geram resultados. É a implementação dessas ideias com excelência que gera.". A Gestão, nesse contexto, pode ser definida como uma disciplina, ou seja, um conjunto de conhecimentos codificados, cujo foco é a obtenção de resultados.
	
	2. Monitore e reveja seu planejamento para que ele não fique descolado da realidade
Definitivamente complementares entre si, observamos, na maioria das vezes, o foco exagerado em somente um dos lados, o que tende a apresentar problemas inesperados para a empresa. Tomando como base que Peter Drucker considerou a Gestão como a maior inovação do mundo empresarial do século XX e que cada vez mais o desafio se torna colocar em prática as estratégias desenhadas para toda a organização, identificamos o mesmo nível de importância para a Estratégia e para a Gestão.
Portanto, a gestão deve garantir a implementação do que foi efetivamente estruturado e definido na estratégia, bem como avaliá-la e revê-la constantemente, não permitindo que o planejamento estratégico se torne mais um estudo do "pessoal da alta direção" e que não exista conexão com a realidade do dia-a-dia.
3. Defina os processos com clareza e envolva seus colaboradores
É fundamental para o sucesso de uma estratégia o envolvimento das pessoas que irão atuar na empresa, mantendo-as alinhadas e capacitadas a pensar sistematicamente

Outros materiais

Materiais relacionados

Perguntas relacionadas

Materiais recentes

Perguntas Recentes