WEB AULA DE NEGOCIAÇÃO

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Visão geral
	
	Apresentação da disciplina:
	
	Na disciplina de Negociação você será levado a estudar sobre os conceitos, características e também o perfil do negociador. Resolução de conflitos e mediação. O processo de negociação. Ética nas negociações. Estilos de negociação e influência gerencial.
	
 
	Objetivos:
	
	Desenvolvimento de competências exclusivas de negociação, capacitando o aluno a formar um consenso a partir de instrumentos teóricos e técnicas aplicadas, compreendendo a negociação como um instrumento gerencial e abordando os principais tipos e modelos de negociação, planejamento e organização, estratégias e táticas visando a maximização de resultados e relacionamentos, usando a informação, tempo e poder.
	
	Conteúdo Programático:
	
	Unidade I
- Negociação.
- Preparação da Negociação.
Unidade II
- O poder da Negociação.
- Estilos de Negociação.
	
	Metodologia:
	
	
	Os conteúdos programáticos ofertados nessa disciplina serão desenvolvidos por meio das Teleaulas de forma expositiva e interativa (chat - tira dúvidas em tempo real), Aula Atividade por Chat para aprofundamento e reflexão e Web Aulas que estarão disponíveis no Ambiente Colaborar, compostas de conteúdos de aprofundamento, reflexão e atividades de aplicação dos conteúdos e avaliação. Serão também realizadas atividades de acompanhamento tutorial, participação em Fórum, atividades práticas e estudos independentes (Portfólios) além do Material do Impresso por disciplina.
	
	
 
	Avaliação Prevista:
	
	
	O sistema de avaliação da disciplina compreende em assistir a teleaula, participação no fórum, produção de texto/trabalho no portfólio, realização de duas avaliações virtuais, uma avaliação presencial embasada em todo o material didático, teleaula, web aula e material complementar.
	
	 
	Critérios para Participação dos Alunos no Fórum:
	
	
	Quando houver fórum de discussão o aluno será avaliado quanto ao conteúdo de sua postagem, onde deverá comentar o tópico apresentando respostas completas e com nível crítico de avaliação pertinente ao nível de pós-graduação. Textos apenas concordando ou discordando de comentários de outros participantes do fórum sem a devida justificativa ou complementação não acrescentam em nada ao debate da disciplina, sendo assim, devem ser evitados. Os textos devem sempre vir acompanhados das justificativas para a opinião do discente sobre o conteúdo discutido, para que assim, possamos dar continuidade ao debate em nível adequado. Além disso, podem ser utilizados citações de artigos, livros e outros recursos que fundamentem a opinião ou deem sustentação a sua posição crítica sobre o assunto. Deve ser respeitado o tópico principal do fórum, evitando debates que não tem relação com o tema selecionado pelo professor.
	
 ADMINISTRAÇÃO
 
Bem-vindos à nossa primeira web aula da Unidade I!
Inicialmente, convido a todos os alunos para assistirem ao vídeo motivacional selecionado. Mesmo que alguns já o tenham apreciado, nunca é demais tomarmos como base os belos exemplos de superação!
https://www.youtube.com/watch?v=lH9D4DNkMd
WEB AULA 1
Unidade 1 – Negociação
 
No dia a dia estamos em constante negociação, seja na nossa vida pessoal ou no trabalho, envolvendo sempre o relacionamento humano, compromissos e objetivos comuns. Tendo por base o processo de conversação, buscando um acordo, trabalhando o consenso e conquistando a cooperação, sendo condições para a convivência e a vida efetiva social.
Nos últimos anos, o tema Negociação tem sido muito discutido e consequentemente passa por um desenvolvimento intenso, pois são muitas as discussões a respeito deste campo do conhecimento.
O objetivo de uma negociação, no passado, era o de se poder obter a satisfação de suas próprias necessidades, não se preocupando com o outro lado envolvido na negociação, tendo dessa maneira uma mentalidade de se levar a vantagem em tudo. Este tipo de negociação, onde atende a apenas um dos lados envolvidos, é caracterizada pelos principais autores deste campo do conhecimento como uma negociação de ganha-perde (no sentido de que, para um lado ganhar, o outro necessariamente terá que perder).
Uma negociação tem como principal objetivo um relacionamento duradouro entre as partes, levando a novas negociações no futuro e que possa manter ou ser melhorado o contato entre as partes envolvidas. Dessa forma, uma negociação deste tipo é caracterizada como ganha-ganha e, pensando desta maneira, os ganhos são divididos entre as partes envolvidas. Ainda melhor que isso seria identificar as necessidades de cada uma das partes para que se possa atendê-las, pois nem sempre estas necessidades são conflitantes, podendo inclusive ser complementares.
Sobre o tema Negociação, várias são as visões e enfoques que podem ser citadas, abrangendo diferentes aspectos. Dentre estas várias definições, podemos citar:
“Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem” (MATOS, 1985, p. 240). Nesta definição fica evidente a importância do diálogo, da comunicação. Conforme afirma o autor, sem conversação não se pode negociar e quem nunca conversou, ou não está disposto a conversar, bem como não se dispõe a ouvir, a trocar experiências e opiniões, não tem condições de se sentar a uma mesa para negociar, pois não terá tradição e credibilidade, desta forma não existirá confiança.
De acordo com os autores Lewicki et al (apud MARTINELLI, 1997, p. 31) existe a necessidade de se pensar nas negociações de um ponto  de vista estratégico. Como toda estratégia, no caso da negociação é necessário elencar uma série de passos para formar um processo de análise do planejamento das negociações.
Os passos descritos a seguir são particularmente importantes para identificar as quatro questões estratégicas básicas, sendo:
- objetivos tangíveis;
- objetivos emocionais e simbólicos;
- resultados desejados;
- impactos esperados nos relacionamentos.
 
NEGOCIAÇÃO NO MUNDO EMPRESARIAL
Por ocupar a maior parte do tempo, as negociações podem ser consideradas como um meio de vida para os gerentes de uma organização. Em muitas situações diárias numa empresa ocorre o conflito de interesses, pois as pessoas discordam entre si, existindo dessa forma a necessidade de se negociar para que seja possível atender melhor às necessidades das pessoas envolvidas.
Conforme Martinelli (2009, p. 38), o processo de negociação é incompreendido ou menosprezado, atingindo resultados inferiores aos que poderiam ser atingidos se fossem considerados os passos recomendados para uma negociação, quais sejam: separar as pessoas dos problemas e concentrar-se nos interesses e não nas posições, buscar opções de ganhos mútuos e definir critérios objetivos.
Quando tratamos de negociações bilaterais, existem apenas dois conjuntos de interesses e apenas uma interação, porém, nas organizações há o envolvimento de um conjunto maior de interesses e interações entre as partes, tornando a dinâmica mais complexa.
Um aspecto importante a ser considerado quando existem negociações entre várias áreas é referente ao comportamento das partes envolvidas, analisando se são cooperativas ou competitivas, dependendo também da cultura organizacional e dos valores predominantes na empresa.
De acordo com Acuff (apud MARTINELLI, 2009, p. 39), a negociação pode ser dividida em vários estágios, sendo:
- orientação e busca dos fatos: trata-se do estágio mais crítico de uma negociação, a qual geralmente não é dada a devida atenção;
- etapa da resistência: pode ser uma parte penosa da negociação, mas não se pode deixar abalar com a resistência que eventualmente se encontra nesta fase;
- etapa da reformulação de estratégias: nesta fase, a principal característica é a da revisão de estratégias, que deve ser feita continuamente;
- barganha e tomada de decisões: essa fase da barganha é muito questionada poralguns, que defendem que a barganha não deva acontecer num processo de negociação, devendo-se buscar atender aos interesses de ambas as partes envolvidas;
- etapa do acordo: trata-se da etapa da garantia da compreensão mútua quanto a todos os detalhes que foram negociados e deverão ser cumpridos;
- acompanhamento: constitui-se no estabelecimento do estágio para a próxima negociação a ser executada.
Principalmente dentro de organizações, é muito importante o uso de uma negociação racional e, segundo Bazerman; Neale (apud MARTINELLI, 2009, p. 39), “[...] negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses”. Seguindo ainda o raciocínio desses autores, negociar racionalmente pode ser considerado como se chegar a um melhor acordo e não ficar satisfeito com um acordo qualquer.
Em uma negociação racional, o desejo e a ânsia de vencer a qualquer custo podem ser muito prejudiciais, levando a atitudes desastrosas e fazendo com que não seja atingido o melhor acordo possível.
Os autores Bazerman; Neale (apud MARTINELLI, 2009, p. 40) indicam algumas propostas básicas para negociações racionais:
- avaliar o que se fará se não for fechado um acordo com seu oponente atual;
- avaliar o que seu oponente atual fará se não for fechado um acordo;
- avaliar as verdadeiras questões da negociação.
- avaliar quão importante realmente é cada questão;
- avaliar a importância de cada questão para seu oponente;
- avaliar a área de barganha.
- avaliar onde há possibilidade de trocas;
- avaliar o grau em que se pode ser afetado pela tendência de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratégia selecionada anteriormente;
- avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela tendência de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratégia selecionada anteriormente.
 
O PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
Antes mesmo de ser iniciado um processo de negociação, devemos ressaltar que os negociadores são pessoas e, portanto, estaremos lidando com seres humanos que tem emoções, valores profundamente enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista. Além disso, vale lembrar outra característica fundamental: os seres humanos são imprevisíveis.
Ao planejar uma negociação, é importante tomar uma série de cuidados, lembrando alguns aspectos importantes a serem seguidos, tais como:
- separar as pessoas do problema (não envolvendo questões pessoais, que devem ser separadas da negociação);
- concentrar-se nos interesses a serem buscados e não nas posições pessoais;
- buscar encontrar o maior número possível de alternativas de solução;
- encontrar critérios objetivos para a solução do problema.
Segundo Martinelli (1997, p. 104), para podermos nos aproximar de um acordo com a outra parte, precisamos:
- satisfazer as necessidades lógicas do outro lado;
- satisfazer as necessidades emocionais do outro lado;
- convencer o outro lado de que se está no limite máximo possível de ser atingido.
Existem também dois aspectos que devem ser considerados em uma negociação. O primeiro deles é identificar o que se pretende alcançar na negociação, o que se gostaria de obter com ela e o que está disposto a abrir mão ou trocar, tanto para a sua parte quanto para a de seu oponente, visando desta forma antever alguns passos dele. O segundo aspecto seria o de selecionar uma equipe para negociação, dividindo as funções para que se possa obter uma maximização dos resultados, o que nem sempre é possível, pois grande parte das negociações é realizada sozinho.
Uma proposta para o processo de negociação, de acordo com Matos (1985, p. 13), possui seis passos básicos a serem seguidos:
Abordagem: significa ter uma confrontação positiva, evitando situações típicas características das negociações ganha-perde;
Argumentação: se refere ao conhecimento da situação, as vantagens e desvantagens para que se possa ser definida a linguagem adequada;
Superação de objeções: consiste em alterar a ênfase, de ao invés de centrar-se em obstáculos, dar foco ao esclarecimento de posições, onde se busca o equilíbrio de afirmações e concessões, em que todos perdem pouco, porém ganham muito;
Acordo: sai da divergência improdutiva para a convergência de interesses e a administração de oportunidades;
Reforço: significa ter a certeza na continuidade do processo e a confiança de que o sentimento de equipe e a integração de esforços garantirão a prosperidade, construindo um futuro desejável;
Reabordagem: mostra que a negociação não é um processo esporádico. A vida organizacional, convivência humana, conversação permanente, educação e administração são condições fundamentais à perpetuidade empresarial.
Como em várias outras situações dentro do ambiente empresarial, é fundamental o planejamento e preparação para uma negociação, podendo fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. Lembrando que a flexibilidade, a adaptação da negociação e do negociador a situações não planejadas devem ser consideradas também, por se tratar de um ambiente mutante, exige uma postura proativa e habilidade de adequar-se às circunstâncias inesperadas.
Saiba mais. Por meio deste link você vai poder aprofundar seus conhecimentos sobre Negociação: http://www.conectandopessoas.com.br/blog/artigos/134-a-arte-de-negociar.
WEB AULA 2
Unidade 1 – Negociação
 
PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
O trabalho de preparação sempre é feito pelos grandes negociadores. Eles sabem do seu negócio, do negócio de seu oponente e o que querem e como podem consegui-lo.
Para evitar entrar numa negociação e depois se arrepender, Mills (apud MARTINELLI, 1997, p. 109) apresenta a sua BATNA (the best alternative to a negociated agrément), ou MAANA (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo) como é apresentada por alguns autores brasileiros. Para que seja evitado este arrependimento em algumas negociações, são estabelecidos certos limites que não devem ser superados pelos negociadores.
Quando falamos em MAANA devemos ter em mente, além do objetivo ideal que se quer atingir numa negociação, que pode até não ser possível, devemos estabelecer a linha mínima que se possa chegar, a qual abaixo dela não se fica satisfeito.
O acordo procurado deve ser feito entre estas duas linhas, a do objetivo ideal buscado e a mínima possível, evidentemente que quanto mais perto do ideal, melhor. A melhor entre todas estas possibilidades de acordo é o que chamamos de MAANA. É importante identificar quais são todas as alternativas disponíveis antes de ir para uma negociação, para que dessa forma tenha consciência dela, a Melhor Alternativa.
Quando entramos em uma negociação sem o conhecimento das alternativas disponíveis, temos o risco de aceitar uma alternativa que não é a ideal, podendo não ser a mais viável dentre as disponíveis.
Segundo Martinelli (1997, p. 110), pode considerar a MAANA vital estrategicamente, pois:
- ajuda a definir e decidir um objetivo ideal, agora pensando realisticamente;
- determina o nível da posição de retirada do negociador;
- proporciona segurança psicológica durante a negociação, assim como soluções de segurança.
Ainda na preparação para a negociação, outro aspecto importante é a motivação do negociador e, para isso, existem alguns aspectos a serem seguidos cuidadosamente:
a- Testar-se de tempos em tempos para conhecer melhor as próprias forças e fraquezas, com vistas a decidir melhor como aperfeiçoar sua efetividade;
b- Testar novos comportamentos, para aprender novas maneiras de negociar;
c- Ler bastante sobre negociação;
d- Desafiar-se com novas questões;
e- Usar diariamente situações da vida para incorporar novos instrumentos de negociação.
Desta forma, conseguimos estabelecer algumas etapas básicas para que possa ser formado um checklist para o negociador:
a- Preparar-se bem – é a fase onde se deve conhecer bem a si mesmo e a outra parte;
b- Planejar adiante – significa estabelecer metas, a definição das estratégiaspara se atingir estas metas;
c- Implementar – aqui são fundamentais as táticas, as habilidades e o comportamento dos negociadores;
d- Revisar – neste caso os aspectos fundamentais são aprender com as próprias negociações, rever os checklists, melhorar as habilidades e conhecimentos.
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
O processo de negociação passa por algumas fases, desde sua abertura até o fechamento de um acordo. A inobservância de uma destas fases pode levar a um acordo que não seja tão satisfatório quanto o desejado.
Ao pular alguma das etapas você poderá estar comprometendo o sucesso de uma negociação, que deve ser um processo lento, envolvendo tensão, emoção e às vezes agressividade. A tensão maior de um processo de negociação deve ser atingido na etapa que envolve as concessões, de ambas as partes, portanto não é interessante ir direto a esse ponto, o que deve ser evitado mesmo que a outra parte seja impaciente e tenha essa tendência.
Conforme Mello (2012, p. 55), as etapas para uma negociação competitiva são:
PRIMEIRA ETAPA: PREPARAÇÃO
Como já vimos anteriormente, a preparação é fundamental para uma negociação, embora o negociador brasileiro não tenha este costume e também não goste de se preparar, onde alguns motivos podem ser: não acreditar na preparação, estar muito ocupado com outros afazeres ou não saber como se preparar.
Basicamente, a preparação consiste em ter bem definidos os objetivos a serem alcançados, em coletar informações a respeito do seu oponente e também da própria situação que será a base. É nesta etapa da negociação que se estabelece como base a estratégia que deve ser utilizada.
SEGUNDA ETAPA: ABERTURA
Esta etapa será sempre importante numa negociação, devendo ser considerada sobre dois aspectos: o primeiro é quando os negociadores estão fazendo seu primeiro encontro, onde a atenção deve ser dobrada, pois este primeiro contato pode interferir de forma positiva ou negativa no caminhar da negociação. Segundo quando já houve este primeiro contato, mas independente disso, devem ser tomados alguns cuidados mesmo assim.
O mais importante desta etapa é não entrar diretamente no objetivo da negociação, evite falar em números. Nesta fase, o objetivo principal é o de criar um ambiente favorável, estabelecendo uma relação de confiança e harmonia com o outro negociador. A cortesia e atenção são formas de se quebrar algumas barreiras com a outra parte.
Algumas táticas devem ser utilizadas nesta etapa:
- fortaleça a confiança, reduza a tensão;
- troque algumas informações;
- inicialmente, faça declarações sinceras e confiáveis;
- não se assuste com uma possível agressividade inicial, caso isso aconteça, quebre-a.
TERCEIRA ETAPA: TESTE
Após a abertura, temos a fase de teste que antecede a etapa mais tensa de uma negociação. Por isso esta fase visa o descobrimento das possibilidades de movimentação e a estrutura da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte.
Algumas táticas usadas nesta etapa são:
- fazer muitas perguntas;
- passar algumas informações;
- mostrar os benefícios de sua proposta, produto ou serviço.
Com o objetivo de ganhar poder, alguns negociadores menos experientes iniciam esta etapa com um “não”, mas isso, quase sempre, é um blefe da outra parte, porém existe uma melhor forma de se ganhar poder, com uma argumentação semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negócio, mas sem evidenciar o quanto está disposto a pagar por isso. Além disso, mostre de forma assertiva que o acordo não vai ser fácil de ser alcançado e que o outro lado terá que lutar por isso.
QUARTA ETAPA: CONVICÇÃO
Nesta etapa, que é a central, a tensão estará no seu nível máximo e o controle emocional é fundamental para conseguir um bom desfecho da negociação. As concessões que forem necessárias devem acontecer nesta fase, por isso o objetivo a ser atingido é conseguir o máximo de movimentação da outra parte com um mínimo da sua.
Algumas táticas para esta etapa são:
- defender e explicar sua posição, evidenciando ao outro negociador que ele não pode ficar na mesma posição inicial;
- use a criatividade para alcançar resultados não convencionais, encontre alternativas;
- utilizar as técnicas de concessão;
- reforce seus argumentos com a apresentação de dados, fatos e relatórios com evidências;
- não peça uma concessão sem ter motivos para tal.
A ansiedade pode atrapalhar muito nesta fase, por isso é necessário ser feita uma análise racional e crítica do que está acontecendo. O problema está nas alterações que podem ocorrer desde o início da negociação, que podem ser tão grandes ao ponto do negócio não ser vantajoso mais, passando dessa forma a uma negociação totalmente diferente da inicial.
Para que uma situação dessas seja evitada, é necessária uma pausa, mesmo que mental, para analisar alguns pontos, tais como:
- quais os novos pontos chave do acordo?
- nas novas condições, o negócio deve ser fechado?
- quais os novos riscos envolvidos?
Esta pausa é simples e pode evitar muitos acordos desastrosos.
QUINTA ETAPA: FECHAMENTO
Sendo composta por etapas, se a negociação foi eficiente nas etapas anteriores, consequentemente o fechamento será natural. O importante nesta fase é se atentar aos sinais de fechamento que a outra parte pode estar emitindo. Esta é uma fase importante e o momento deve ser aproveitado com eficácia.
Quando for realizar o fechamento, existem algumas táticas para auxiliar:
- contabilizar ganhos: deve ser feito um retrospecto dos acordos parciais já obtidos, mostrando o que será perdido caso o acordo não seja alcançado;
- não se intimide com ofertas finais, existirão várias “ofertas finais”;
- oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que pode ser retirada se isso não ocorrer naquele momento);
- se atentar aos sinais, inclusive que a outra parte não pode ceder mais.
Quando existe a percepção de que um acordo é aceitável para todas as partes, o acordo é fechado, porém existe um ponto importante neste fechamento: a percepção pode mudar com o tempo. O acordo atingido pode ser aceitável naquele momento, mas pode ser que esta concepção mude com o tempo e as circunstâncias.
Portanto, concluído o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal. O fato de se comprometer formalmente reduz o risco de que o outro considere que o negócio ainda não está fechado e tenha a tendência de cancelar o acordo.
SEXTA ETAPA: IMPLEMENTAÇÃO DO ACORDO
É na implementação do acordo que a negociação é finalizada, ele não termina quando um contrato é assinado. Agora o que foi acordado tem que ser cumprido por ambas as partes, e é bem comum que seja necessário alguns ajustes e revisões durante a implementação.
Caso o acordo tenha sido fechado com muita competitividade, em que apareceram perdedores, é natural que estes tentem recuperar, mesmo que parcialmente, seu prejuízo aproveitando-se de todas as oportunidades possíveis para isso. Se isto ocorrer, a implementação deve ser bem administrada e será feita num clima de desconfiança e competição.
Vale ressaltar que o uso da estratégia correta é fundamental na negociação: se estiver sendo negociado alguma coisa de implementação rápida, a estratégia usada pode ser competitiva, caso contrário, se for de implementação prolongada, devemos usar uma estratégia cooperativa.
Saiba mais. Por meio deste link você vai poder aprimorar suas negociações, para que possa atingir melhores resultados: http://www.guiarh.com.br/y73.htm
Parabéns!!!
Chegamos ao fim da Unidade I.
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Unidade 2 – Negociação
 
O PODER NA NEGOCIAÇÃO
Dentro de uma negociação, existe um jogo de forças e, fatalmente, quem tiver maior poder vai vencer. Conforme Mello (2012, p. 28), a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas e de exercer controle sobre os acontecimentos, pessoas, situações e sobre si próprio, é poder. Quando estamos negociando, o trabalho deveestar voltado também para que o seu poder aumente e o do outro negociador seja reduzido. Todos nós temos poder – é uma questão de crença pessoal e os negociadores que acreditam nisso transmitem essa crença aos outros, tornando a possibilidade de conseguir acordos muito melhores.
O primeiro ponto sobre poder dentro de uma negociação é que você realmente tem que possuir algum poder para que possa negociar. Caso não tenha poder, a outra parte simplesmente irá impor suas condições e você terá que aceitar.
O poder é neutro, não é bom nem ruim, moral ou imoral, ético ou antiético. O que caracteriza o poder é a pessoa que o detém no momento, ele pode ser comparado a uma faca: pode ter um bom uso, como para cortar uma refeição, ou um mau uso, quando é usado para ferir uma pessoa. O poder nunca é aquele que você realmente possui, mas o que o outro pensa que você tem.
Podemos citar algumas características do poder, como:
- o poder é instável;
- o poder depende da percepção (sua e do outro);
- o poder tem origem no nada.
Ainda segundo Mello (2012, p. 30) o poder, teoricamente, teria duas origens: o poder delegado e o conquistado. O poder delegado é o qual foi transferido a alguma pessoa, como, por exemplo: por meio da maioria dos votos foi transferido o poder ao presidente de uma república ou, em uma empresa, o presidente tem maior poder, pois o conselho de administração ou os acionistas assim quiseram.
Quanto aos tipos de poder, teremos o poder pessoal e o poder externo. O poder pessoal são os valores humanos, tais como: competência, motivação, persistência, vontade, compromisso e aparência. No caso do poder externo, podemos citar: risco, informação, tempo, competência e concorrência.
Os negociadores excepcionais sabem deste fato e, para conseguir alcançar seus objetivos, fazem o uso do poder pessoal reforçado pelo poder externo.
No que ser refere às fontes do poder externo, Mello (2012, p. 32) cita seis tipos:
- o poder do risco;
- o poder da legitimidade;
- o poder da informação;
- o poder do tempo;
- o poder da competência (equipe e especialista);
- o poder da concorrência.
Para que se possa ganhar poder, o negociador deve estar disposto a correr alguns riscos, pois quanto maior a capacidade e a determinação para isto ele tiver, mais poder conseguirá.
Os negociadores devem correr riscos, porém arriscar-se é uma mistura de coragem, capacidade de análise e bom senso.
Não se deve confundir correr riscos com irresponsabilidade, ao arriscar-se, calcule as probabilidades de ter sucesso, seja racional, não impulsivo, e nunca corra riscos por orgulho, impaciência ou desejo de resolver tudo rapidamente.
No que diz respeito ao poder da legitimidade, o ser humano, por característica, está condicionado a aceitar como verdadeiro tudo que aparece de forma escrita: normas, documentos e sinais impressos tem muita autoridade, o problema é que a maioria os aceita sem nenhum tipo de contestação. Sempre que for necessário ou conveniente, o negociador deve contestar esta legitimidade, pois contratos podem ser modificados, preços podem ser reduzidos (mesmo que tabelados) e normas podem ser modificadas a qualquer momento. Devemos partir do princípio que as regras do jogo também podem ser negociadas.
Podemos fazer o uso desta legitimidade ao nosso favor também, informando e fazendo com que o outro lado acredite que as normas de sua empresa são imutáveis, apresentando tudo por escrito.
A fonte de poder mais óbvia e importante em uma negociação, provavelmente, é a informação. A forma de como deve ser usada é uma questão estratégica, alguns negociadores usam o poder da informação abrindo-a e outros a escondendo.
Para a coleta de informações temos duas opções, antes e/ou durante a negociação. É bem mais fácil coletar informações antes que se iniciem as negociações do que no decorrer do processo. Nesta coleta de informações podemos usar algumas perguntas que, segundo Mello (2012, p. 36), auxiliam bastante durante a negociação.
- o que eles realmente querem (suas expectativas)?
- a quais pressões estão submetidas (tempo, por exemplo)?
- qual a situação atual da outra empresa e do outro negociador?
- quanto e que tipo de poder eles têm?
- que tipo de acordo aceitaram no passado?
- qual é a situação do mercado?
- quem toma a decisão final?
Já no momento da negociação propriamente dita, sua atenção deve ser voltada e concentrada também para a comunicação não verbal, para fazer muitas perguntas e ouvir (não apenas escutar) o máximo possível e também procurar perceber as razões ocultas.
Outro fator de poder preponderante numa negociação é o tempo. Desta forma, o negociador que conhece o limite de tempo do outro leva vantagem, pois à medida que o tempo se esgota, a tensão aumenta e podem surgir mais concessões que não eram previstas ou imaginadas.
A questão do poder de tempo está ligada com a informação, pois um negociador pode disfarçar alguma situação aparentando ter o tempo necessário, mas o que realmente ocorre é outra situação, que deve ser descoberta o quanto antes para que se possa usá-la a seu favor.
Nossa tendência é de aceitar alguns limites de tempo, mesmo que não devêssemos: as imposições de alguns prazos forçam a ação e nos pressionam a fazer escolhas. Caso seja feita alguma proposta na negociação, deve ser posto um limite de tempo para que o outro negociador decida.
Dentro da negociação a competência é um poder pessoal do negociador e quem tiver mais competência, consequentemente, terá mais poder. Quando é envolvida uma equipe dentro da negociação, passa a ser um poder externo.
Quando temos do nosso lado uma equipe bem preparada, com especialistas que tenham conhecimento sobre o objetivo a ser negociado, geramos mais poder a nosso favor e a equipe que tiver mais competência ganha mais poder.
Quando negociamos juntamente com uma equipe, algumas sugestões são necessárias, onde, conforme Mello (2012, p. 38), são:
- conhecer profundamente o produto, serviço e questões chave relacionadas ao objeto da negociação;
- conhecer e aplicar as técnicas de negociação;
- não argumentar sem estar preparado;
- não misturar suposições com fatos;
- encontrar alternativas (ser criativo);
- conhecer com detalhes o mercado atual e futuro.
O que você precisa é descobrir qual é a limitação do outro negociador e usar isso a seu favor.
Saiba mais. Aprimore seus conhecimento a respeito da negociação e as formas do poder lendo este artigo: http://www.itpac.br/hotsite/revista/artigos/41/3.pdf
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ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
Para que se possa definir qual seria o comportamento efetivo dentro de uma negociação é importante ter o conhecimento dos estilos de negociação. O entendimento destes conceitos e também dos seus limites é muito útil, tanto para o desenvolvimento de habilidades quanto para enfrentar uma situação corrente de negociação.
A identificação dos comportamentos envolvidos e os aspectos que podem ser considerados como positivos ou negativos fica mais fácil se houver o conhecimento dos estilos de negociação, e desta forma, pode-se tirar algum tipo de vantagem.
De acordo com Martinelli (2009, p. 78), as pessoas apresentam um estilo predominante central e outros adaptativos complementares, que podem ser compostos em função do contexto em que se encontram, das pessoas que estão envolvidas e do tipo de negociação que se apresenta.  Esta parte adaptativa não é constituída com base na personalidade da pessoa, motivo pelo qual pode mudar muito de uma situação para outra.
Apesar de estudos identificarem vários estilos de negociação, precisamos ter muito cuidado antes de enquadrar uma pessoa dentro de determinado estilo, pois a nossa percepção pode sofrer interferências (conflitos, experiências pessoais, preconceitos, estado emocional, etc.), nos conduzindo a deduções equivocadas.
Existem vários modelos de estilos de negociação que diferem pouco entre si. Os modelos mais destacados são os propostos pelosautores Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e Junqueira. A seguir veremos estes estilos de acordo com cada um dos autores.
 
CLASSIFICAÇÃO DE JUNG
O modelo de Jung sofreu alterações, conforme Sanches (2010, p. 35) para que fosse adaptado ao tema dos oponentes estilísticos e, após revisto, é uma conveniência para o negociador.
No estilo de Jung, basicamente são formados quarto tipos de estilos:
Estilo Restritivo: os negociadores que usam este estilo agem apenas conforme seus interesses. Neste estilo é mostrado como os negociadores combinam o controle com a desconsideração com o outro.
Estilo Confrontador: é feita uma combinação entre confiança e controle para se formar uma suposição onde os negociadores busquem uma equidade. A necessidade de contestar as questões é para se poder chegar a um acordo sólido. As pessoas serão objetivas se não forem tratadas de maneira subjetiva.
Estilo Ardiloso: neste caso, o estilo considera o outro negociador como uma fonte de aborrecimentos, pois combina a desconsideração com a deferência para formar uma suposição de que os negociadores devem ser mantidos a distância. O importante neste estilo é concentrar-se nos procedimentos e regras, esquecendo o lado pessoal.
Estilo Amigável: baseado em que a deferência e a confiança combinadas formam negociadores cooperativos e até simpáticos, embora existam situações de competitividade. O objetivo principal deste estilo é manter o relacionamento com o outro negociador.
Referente à aplicabilidade de cada estilo, pode ser constatado que no Estilo Restritivo o negociador o aplica quando se é fundamental chegar a um acordo. O Estilo Confrontador é mais adequado em questões que envolvam altos interesses e exija o melhor. Para o Estilo Ardiloso, sua aplicação é bem trabalhada quando são tomadas como base questões rotineiras com muitos detalhes ou quando chegar a um acordo não é fundamental. O Estilo Amigável deve ser usado em situações onde os ânimos devem ser acalmados e que requeira entusiasmo e diplomacia.
CLASSIFICAÇÃO DE MARCONDES
Tendo como base os estudos realizados por Marcondes (1993, p. 37) são identificados quatro tipos de negociadores, onde o negociador, além de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.
Para construir seus modelos de estilos de negociadores, Marcondes usa duas análises de comportamento:
- Ativos: quando direcionam suas ações em relação ao outro, convencendo-o e impondo-lhe sua postura.
- Receptivos: quando faz com que o outro participe, se envolva e se comprometa com a questão.
Sendo baseado nestes dois tipos de comportamento, são considerados ativos os estilos de persuasão e afirmação:
- Estilo afirmação: por meio da assertividade,, o negociador alcança seus objetivos e os comportamentos típicos são:
a) fazer conhecer seus desejos e expectativas;
b) explicitar suas condições para negociar;
c) emitir julgamentos de valor sobre o outro;
d) explicitar consequências positivas ou negativas para o outro.
Apesar do estilo afirmação, em seu nível ótimo, trazer como resultado uma negociação transparente, os comportamentos extremos por falta (indefinição) ou por excesso (imposição) trazem mais resultados negativos do que positivos.
- Estilo persuasão: para alcançar seus objetivos o negociador faz uso da informação e do raciocínio. E como comportamentos típicos estão:
a) fazer sugestões;
b) apresentar propostas;
c) argumentar, justificar a partir de dados, fatos, casos ou questionamentos.
A não preparação do negociador no estilo persuasão faz com que sua atuação seja considerada inconsistente. Ele pode até apresentar alguma proposta, mas não conseguirá justificá-la mesmo que ela esteja correta.
Consideramos como receptivos os negociadores que usam os estilos ligação e atração.
- Estilo ligação: quando o negociador usa a empatia para compreender os objetivos do outro e são comportamentos típicos deste estilo:
a) demonstrar apoio ao outro;
b) pedir sugestões e opiniões ao outro;
c) escutar com atenção;
d) dar importância às colocações e aos sentimentos do outro;
e) verificar se entendeu bem as posições do outro;
f) procurar pontos de acordo.
Este estilo não deve ser encarado como se o negociador estivesse com uma postura passiva, mas sim construtiva, pois para se obter uma negociação efetiva é necessário conseguir o compromisso do outro.
- Estilo atração: neste estilo são usados vários comportamentos para que se possa envolver o oponente. Este envolvimento pode ser conseguido por meio da expressão de comportamentos como:
a) estimular e motivar o outro;
b) elevar o moral;
c) influenciar o outro a partir de seu próprio comportamento;
d) reconhecer seus erros e limitações;
e) enfatizar atributos e qualidades do outro.
A autenticidade deste estilo pode ser comprometida, para algumas pessoas, por estas entenderem como fraqueza o ato de expor suas deficiências e falhas. Este entendimento faz com que o negociador tenha uma posição de defesa, afastando-se do outro lado.
Ainda segundo Marcondes (1993), cada um destes estilos deve ser usado na dosagem correta, pois qualquer um deles pode prejudicar na negociação caso o negociador peque pelo excesso ou pela carência. Assim sendo:
- Afirmação demais se torna imposição, e de menos, indefinição;
- Persuasão demais se torna rigidez, e de menos, inconsistência;
- Ligação demais se torna altruísmo, e de menos, egoísmo;
- Atração demais se torna sedução, e de menos, frieza.
CLASSIFICAÇÃO DE GOTTSCHALK
Conforme Martinelli (2009, p. 88), o estilo Gottschalk apresenta quatro estilos de negociação, sendo:
A) Estilo Duro: o negociador deste estilo está focado para as tarefas e objetivos e, por costumar ser dominante, agressivo e orientado para o poder, está convencido de que é necessário que os outros mudem. Os resultados neste estilo tem que ser atingidos num tempo específico;
B) Estilo Caloroso: Procurando resolver conflitos, construir e fortalecer relacionamentos evitando perdas mútuas, o negociador deste estilo é apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos;
C) Estilo dos Números: os negociadores que se enquadram neste estilo são analíticos, conservadores, reservados e orientados para resolverem questões complexas. A análise dos itens é feita de forma metódica apresentando análises detalhadas, buscando ser reconhecidos pelos outros por sua competência.
D) Estilo Negociador: com uma orientação para os resultados, é flexível, comprometido e integrado. Sua busca está nos resultados que levem satisfação para as duas partes e gosta de ter o controle da situação, buscando o reconhecimento das outras pessoas pela sua capacidade de resolver situações difíceis.
CLASSIFICAÇÃO DE MATOS
Segundo Sanches (2010, p. 39), Matos classifica os estilos como:
A) Estilo Racional: discute as questões levantadas e usa os fatos para o convencimento, sempre centrado nas ideias e orientado para os objetivos que procura alcançar. Sua atenção também está voltada aos pontos convergentes que deem objetividade à discussão, procurando um acordo.
B) Estilo Sociável: sua prioridade é pelo trabalho em equipe, buscando o estabelecimento de laços afetivos e confraternizadores, desta forma, sendo motivado para relacionamentos. A negociação neste estilo corre o risco de ser desviada para assuntos aleatórios, o que causa saturação, perda de tempo e desgaste.
C) Estilo Metódico: por dar muita atenção aos regulamentos e à legislação específica, estando centrado no processo de discussão, sua postura se torna pouco flexiva a mudanças. Dentro de uma negociação, o negociador reserva um tempo específico para a discussão de aspectos formais e, em seguida, passa para a essência do problema, apresentando propostas claras e incisivas.
D) Estilo Decidido: por estar voltado diretamente para a solução dos problemas, não costuma perder tempo com assuntos aleatórios. O ponto negativo deste estilo é justamente atacaros pontos principais da negociação para que seja resolvido de forma rápida, podendo passar despercebido alguns outros pontos importantes, formando desta forma um diagnóstico equivocado da situação.
 
CLASSIFICAÇÃO DE MÁRCIO MIRANDA
Segundo o autor Miranda (2000 apud SANCHES, 2010 p. 39), em uma negociação não existem regras e tudo dentro dela pode ser “negociável”. Também apresenta quatro estilos de negociação, sendo:
A) Estilo Diretivo ou Empresarial: neste estilo os negociadores valorizam muito o cumprimento eficaz e pontual de seus acordos que foram estabelecidos. Devido a isto são orientados para as metas, não gostando de perder tempo nem que seja tirado proveito deles, dando atenção maior à rentabilidade, eficiência e economia de recursos.
B) Estilo Sociável ou Superstar: quando é percebido este estilo de negociação pelo seu oponente, deve-se ser amigável e mostrar interesse pela sua pessoa e também suas conquistas, compartilhando seu entusiasmo. As pessoas que fazem uso deste estilo gostam de se sentirem prestigiadas e reconhecidas, dando muito valor à imagem que possuem perante os demais, por apreciarem se sentirem influentes.
C) Estilo afável ou bem relacionado: apreciam soluções que apresentem estabilidade, tranquilidade e um melhor relacionamento entre as pessoas e entre os grupos que participam de uma negociação.
D) Estilo Metódico ou Perfeccionista: a atenção do negociador é voltada para os dados, fichas e registros de tudo que seja referente ao assunto que está sendo negociado. São valorizadas as evidências, provas e relatos de outras pessoas ou empresas, desde que isso seja relevante na negociação.
 
CLASSIFICAÇÃO DE JUNQUEIRA
Conforme Junqueira (1994 apud SANCHES, 2010 p. 40), cada pessoa possui um estilo de negociação predominante, que precisa ser identificado para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência. O autor estabelece quatro tipos:
A) Estilo Catalisador: também pode ser conhecido como influenciador, indutor, expressivo e sociável. Por estar voltado para as ideias, é uma pessoa empreendedora, entusiasmada, estimulante e persuasiva. Tem a característica de usar suas habilidades para atrair pessoas e conseguirem atingir seus objetivos, gostando de ser reconhecidas por suas qualidades. Este tipo de negociador tem o lado negativo de não ter credibilidade, pois costuma prometer mais do que pode cumprir. Fala alto, rápido, agita-se e explode quando está sob tensão.
B) Estilo Apoiador: apesar de ser visto como uma pessoa amável, bom ouvinte, leal e de confiança, muitas vezes é tido como uma pessoa dissimulada por perder tempo com assuntos secundários e por evitar conflitos. Este tipo de negociador tem muita dificuldade em dizer não e em falar o que pensa, podendo dar a impressão que pode ser facilmente manipulado. Sob tensão ele concorda com o que for posto, porém depois não cumpre o acordo.
C) Estilo Controlador: assumindo riscos calculados são pessoas decididas, eficientes, rápidas e objetivas. Por darem muito valor ao cumprimento de metas e alcance de resultados, são tidos como insensíveis e mandões. Quando estão sob tensão costumam ameaçar e se tornarem tirânicos. Precisam aprender a lidar com as diferenças individuais das pessoas, além de serem melhores ouvintes.
D) Estilo Analítico: são negociadores controlados, pacientes e com alta capacidade crítica. Costumam se apropriar de detalhes para aumentar seu conhecimento e especialização no assunto e tomam decisões após estarem totalmente seguros e com garantias de que obterão sucesso. O lado negativo é que podem ser percebidos pelos seus oponentes como pessoas teimosas, detalhistas e que escondem informações. Sob tensão ficam em silêncio e se retiram.
Saiba mais. O artigo a seguir traz mais informações sobre os estilos de negociação! Boa leitura!
http://www.aedb.br/seget/artigos07/1140_Estudo%20dos%20
Principais%20Estilos%20de%20Negociacao.pdf
MARCONDES, D. Como chegar à excelência em negociação: administrando os conflitos de forma efetiva para que todos ganhem. Rio de Janeiro: Qualityman, 1993.
MARTINELLI, Dante P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação gerencial: aprendendo a negociar. Rio de Janeiro: José Olimpio, 1985.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SANCHES, Cinthia Alves. Técnicas de Negociação. São José do Rio Preto: UNIP, 2010. Disponível em: < http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=cintia+alves+sanches&source=web&cd=14&cad=rja&ved=0CGkQFjAN&url=http%3A%2F%2Fwww.professoracintia.com.br%2Ftecnicas_de_negociacao%2FLivro%2520texto%2520Tec.%2520Negocia%25C3%25A7%25C3%25A3o.docx&ei=f4QuUeDzBIWi9QTYt4GwBA&usg=AFQjCNHXB7T_z4aNRAwlZNd_TalP0fjDeg >.  acesso em: fev. 2013.
 
SUGESTÕES BIBLIOGRÁFICAS
BAZERMAN, Max H. Negociando racionalmente. Tradução Darrell Champlin. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
BURBRIDGE, Marc R. et al. Gestão de negociação: como conseguir o que se quer sem ceder o que não se deve. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação e sua dinâmica na empresa: administrando conflito. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 1982.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente. 1998.