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Atualmente considera-se que o Modelo Burocrático estudado por Weber não tem vida própria. Contudo, parece que ele veio para ficar em muitas organizações que desprezaram a inspiração, em nome da eficiência, subjugando os indivíduos às regras de uma máquina burocrática.
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Nasceu em 1864 e faleceu em 1920, Max Weber foi um sociólogo alemão e economista político que começou a sua carreira como advogado e tornou-se mais tarde professor de Economia nas Universidades de Freiburg, Heidelberg e Munique.
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Atualmente considera-se que o Modelo Burocrático estudado por Weber não tem vida própria. Contudo, parece que ele veio para ficar em muitas organizações que desprezaram a inspiração, em nome da eficiência, subjugando os indivíduos às regras de uma máquina burocrática.
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 Teoria da Burocracia
Origens da Teoria:
	A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos:
A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas;
 Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas;
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 Teoria da Burocracia
Origens da Teoria:
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
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 O que é a Burocracia?
A burocracia é uma forma de organização humana e que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos fins pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível. Em sua obra, Max Weber não considerou a burocracia como um sistema social, mas como um tipo de poder, para melhor entender a burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade.
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Tipos de Sociedade 
- Sociedade Tradicional: onde predomina características patriarcais e patrimoniais, como a família. 
- Sociedade Carismática: onde predomina características místicas, arbitrárias, como partidos políticos. 
- Sociedade Burocrática: onde predomina normas impessoais e a racionalidade, como nas empresas.
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Tipos de Autoridade 
- Autoridade Tradicional: quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas.  
- Autoridade Carismática: onde os subordinados aceitam as ordens do superior devido a sua liderança.  
- Autoridade Burocrática: onde os subordinados aceitam as ordens porque concordam com as normas.
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CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS
 A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma espécie de legislação própria (como a Constituição para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar.
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2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES 
A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. 
Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas.
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3.CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO 
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia.
Há uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. 
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4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES 
Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. 
A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa.
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5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE 
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. 
Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões proporcionarão a estrutura hierárquica da organização.
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6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS 
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça. 
As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executados de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas.
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7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA 
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. 
A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e arbitrários.
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8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO 
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. 
Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. 
Em outros termos, os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários.
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9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
	A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pelas seguintes razões:
a) É um especialista;
b) É assalariado;
c) É ocupante de cargo;
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9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES 
d) É nomeado por superior hierárquico;
e) Seu mandato é por tempo indeterminado;
f) Segue carreira dentro da organização;
g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração;
h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa;
i)O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.
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10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO 
A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. 
Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada.
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Vantagens da Burocracia: 
 - Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos. 
- Precisão na definição do cargo e na operação. 
- Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito. 
- Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização 
- Subordinação dos mais novos aos mais antigos 
 - Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com as regras conhecidas.
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ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker, educação básica rígida e disciplinada com conhecimentos de francês e alemão
FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas começou a trabalhar como operário em uma metalúrgica da Filadélfia.
CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe
Pode ser visto como: 
experimentador e pesquisador; 	
autor e divulgador de experimentos; 
formador de uma equipe e linha de pensamento
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Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que poderia produzir chamando o processo de “vadiagem sistemática”
Razão atribuída por Taylor:
Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego
Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus próprios interesses
Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de uma geração para outra de trabalhadores (regra do polegar) 
Sistema de trabalho: 
Análise do trabalho; 
padronização das ferramentas; 
seleção e treinamento dos trabalhadores; 
supervisão e planejamento; 
pagamento por produção
Considerado: Pai da administração científica
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Livro: Administração de Oficinas (em 1903)
Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo dos tempos e movimentos.
Duas fases: 
Analítica (descarte de movimentos inúteis e observação de habilidosos); 
Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo)
Essência:
Boa administração = pagar altos salários e baixos custos de produção
Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento, para formular princípios e padrões de controle
Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com materiais e condições cientificamente selecionadas
Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões
Alta administração devia desenvolver atmosfera de cooperação
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Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911)
Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral
Contexto: Vadiagem sistemática dos operários, desconhecimento das rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para sua realização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados.
Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo “uma maneira melhor” de realizar tal trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores.
Princípio da exceção: 
Alta Administração=>concentração nas tarefas estratégicas
Pessoal operacional => concentração nas tarefas padronizadas e de rotina
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Ciência em lugar do empirismo
Harmonia em vez de discórdia
Cooperação, não-individualismo
Máxima produção e não-restrição de produção
Desenvolvimento de cada indivíduo para sua máxima eficiência e prosperidade
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Dois grupos:
Mecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais
Esgotamento físico: frequente da ânsia em realizar mais do que previsto, para aumentar pagamento
Consequências:
Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o apêndice da máquina;
Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal
Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários
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Henri Fayol
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(Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale – prévoyance organisation – commandement
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O engenheiro se tornou uma espécie de herói por ter recuperado uma problemática mineradora e tê-la transformado em um dos negócios mais bem-sucedidos da França. Fayol passou toda a sua vida profissional como diretor da companhia, a Commentry-Fourchambeau-Decazeville.
Fayol foi pouco conhecido fora da França até 25 anos após sua morte quando seu trabalho mais importante, “Administração Industrial e Geral”, de 1916, foi traduzido para o inglês.
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Operação Técnica: função relacionada a produção (atividade fim). Fayol não considerava esta como uma função básica.
Operação Comercial: relaciona-se a compra, venda e troca de matéria-prima e produtos.
Operação Financeira: trata da captação e da gerência de capitais.
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Operação de Segurança: visa proteger os bens e as pessoas de problemas, como roubo, inundações e obstáculos de ordem social, como greves e atentados.
Operação de Contabilidade: é relacionada aos registros contábeis.
Operação Administrativa: coordena e sincroniza as demais funções.
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Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
Para o desenvolvimento de cada função Fayol considera necessário um conjunto de qualidades pessoais. 
São elas: físicas, intelectuais, morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experiência.
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Administração – conceito amplo por envolver o planejamento, a organização, a direção, o controle e a coordenação de forma conectada.
Organização – significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles.
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Órgãos de Linha – são responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização, possuindo autoridade pela posição ocupada na estrutura organizacional.
Órgãos de Staff – são órgãos de assessoria, e ligam-se indiretamente aos objetivos básicos da organização através dos setores de linha e sua autoridade é apenas funcional. Os órgãos de staff não possuem autoridade de cargo conferido pela estrutura organizacional.
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Divisão do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direção
Subordinação de interesses individuais aos interesses grupais
Remuneração do pessoal
Centralização
Cadeia escalar
Ordem
Equidade
Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal
Iniciativa
Espírito de equipe
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Pouca originalidade dos princípios gerais da Administração;
Concepção da organização com ênfase exagerada na estrutura;
Insistência na utilização da unidade de comando;
Centralização da autoridade , denotando a influência das antigas concepções militares e eclesiásticas.
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Abordagem simplificada da organização formal –não leva em conta os aspectos da dinâmica organizacional e ambiental. A abordagem anatômica está centrada na estrutura.
Ausência de trabalhos experimentais – a teoria clássica está fundamentada na observação e no senso comum.
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Extremo racionalismo na concepção da Administração: por meio dos princípios universalmente aceitos, pode-se obter a eficiência máxima da organização.
Abordagem típica da teoria da máquina – a organização era vista como um sistema mecânico e o modelo administrativo era fracionado. A organização é vista como um sistema fechado sem interfaces com ambiente externo direto e indireto.
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Condições de trabalhos precárias;
Crescimento dos sindicatos;
Crescimento de doutrinas contestadoras: marxismo;
Crescimento das ciências do comportamento;
Visão da Organização Máquina X Organização Ser Vivo;
Crise de 1929 nos EUA.
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Liderança de Elton Mayo, entre 1927 e 1933
Fábrica da Western Eletric
Objetivo original: investigar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores
Abandono da perspectiva taylorista para incluir aspectos como atitudes, preocupações e fatores sociais fora do trabalho
Existem necessidades sociais! 
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Elton Mayo (1880-1949)
Cientista social australiano
Professor do Centro de Pesquisas Sociais da Harvard Business School 
Iniciou as pesquisas em 1923 – Indústria Têxtil
Liderou a Experiência Hawthorne de 1927 a 1932
1933 Autor de “The Human Problem of an Industrial Civilization”
Origem da Teoria de Relações Humanas
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Motivação dentro do contexto de administração científica
1ª. Fase (1923): Testes da influência da iluminação em produtividade liderados
por Snow. Efeitos contrários sugeriam fatores não previstos de impacto na produtividade.
Atenção e interesse na direção da melhoria das condições de trabalho por si só já motivava!
2ª. Fase (1927): dois grupos de mulheres sendo que um com interação e outro sem, seguindo as demais regras. Interação teve efeito positivo.
3ª. Fase (1931): 14 trabalhadores / observadores infiltrados em grupos de trabalho. Limitação clara do ritmo de trabalho e da produtividade.
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A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.
Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios, que refletem características de sua socialização.
Quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais estabelecidos pelo grupo, a tendência deste era diminuir a produtividade.
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Negação do Conflito empresa-trabalhador;
restrição de variáveis e amostra;
trabalhador utópico;
ênfase em grupos informais;
falta de propostas de gestão mais práticas.
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“Se eu não sei 
onde quero chegar , 
não importa o caminho a 
tomar”
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Teorias da Administração
Teoria Clássica e 
Científica
Teoria 
das 
Relações Humanas
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	A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a estrutura da organização. Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. 
	Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. 
	A consequência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.
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	Taylor enumera as bases da administração científica: 1 – o estudo do tempo e padrões de produção; 2 – a supervisão funcional; 3 – a padronização de ferramentas e instrumentos; 4 – o planejamento de tarefas e cargos; 5 – o princípio da exceção; 6 – a utilização de instrumentos para economizar tempo; 7 – fichas de instrução de serviço; 8 – a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção; 9 – um sistema de classificação dos produtos e dos insumos (matéria prima, etc); 10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho.
	
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	Através da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série e em massa. Ford adotou três princípios básicos:	
	- Intensificação: diminuir o tempo da fabricação e da comercialização; - Economicidade: manter estoques reduzidos de matérias primas; - Produtividade: aumentar a capacidade de produção dos trabalhadores, através da especialização e do trabalho conjugado.
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	Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. 
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	Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
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	Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
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	As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que colocaram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
	Conclusão geral da experiência de Hawthorne: O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal. Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção. As pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem Social).
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Desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais
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Fenômeno individual: somos únicos e devemos ser tratados como tal
Intencional: uma vez que esteja sob controle da pessoa
Multifacetada: depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento da pessoa
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Intrínseca
(recompensas psicológicas)
 Reconhecimento
 Respeito
 Status
 Ligadas as ações individuais dos gerentes
Extrínseca
(recompensas tangíveis)
 Salários
 Benefícios
 Promoções
 Independem da gerência
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A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.
A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima.
A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas.
A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.5 – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.
Hipóteses sobre a Motivação Humana
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As teorias sobre a Motivação, que explicam o desempenho das pessoas, dividem-se em dois grupos:
Teoria
do Conteúdo – procuram explicar quais fatores motivam as pessoas
Teorias de Processo – procuram explicar como funciona o mecanismo da motivação, qual a sua dinâmica
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TEORIAS 
DO 
CONTEÚDO
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Abraham Maslow formulou uma teoria com base na hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu esta hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento.
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Necessidades Secundárias
Necessidades Primárias
 Necessidades sociais
 Materiais
 Psicológicas
 Interesses profissionais
 Alimentação
 Reprodução
 Abrigo
 Segurança
Comuns a todas as pessoas
Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenças individuais
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.6 – Hierarquia de necessidades, com dois grupos.
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Fisiológicas: ar, comida, repouso, abrigo, sexo.
 Segurança: proteção contra o perigo ou privação, no trabalho (benefícios, salário, condições seguras). 
Sociais: amizade, inclusão em grupos, sentimento de aceitação à família organizacional.
 Auto-estima: reputação, reconhecimento, auto-respeito.
Auto-realização: utilização dos talentos, realização do potencial.
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A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS E MEIOS DE SATISFAÇÃO
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Necessidade Existencial – necessidades de sobrevivência
Necessidades de Relacionamento – sociabilidade e relacionamento social
Necessidades de Crescimento – desenvolvimento do potencial humano
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Impulsor individual, acionado pelo:
Desafio Profissional;
Visão de perspectiva;
Crescimento e Realização;
Desejo de aprender, de pertencer e de participar;
E acima de tudo pelo RECONHECIMENTO 
à capacidade de REALIZAÇÃO
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Ninguém motiva ninguém 
A motivação é um processo individual, único e intrínseco
Atendida uma Necessidade, ela deixa de ser um gerador de comportamento satisfeita 
As pessoas não fazem as mesmas coisa pelas mesmas razões
A motivação é que possibilita a realização dos seus sonhos
“Quando você dá o melhor de si você deixa a sua marca”
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Usar ameaças ou coação para que o trabalho seja realizado
 Não ser específico ou oportuno ao fazer um elogio
Não cumprir uma promessa feita 
Desrespeito
Falta de Feedback
Maior erro!
Tratar todos os funcionários como se todos fossem iguais.
As diferentes necessidades humanas são individuais
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Coloque mais entusiasmo na sua vida
Monte uma equipe motivada
O que nós ganhamos com isso?
Saiba o que impulsiona as pessoas
Faça com que os colaboradores se sintam parceiros
Mostre como negócio funciona
Conheça seus concorrentes
Encoraje decisões de risco inteligentes
Incentive o pensamento criativo e inovador
Ressalte a relação entre motivação e desempenho
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Ajude sua equipe a atingir uma performance de alto nível façam, com que se comprometam com suas idéias e com as deles
Defina antecipadamente a recompensa e a meta de desempenho
Sempre espere o melhor dos colaboradores
Inspire sua equipe a aumentar a produtividade
Crie um programa de incentivos para levantar o moral
Delegue poder
Estimule a responsabilidade em todos os momentos
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Tenha confiança num futuro melhor
Levante o moral da equipe
Divirta-se e fique motivado
Combata a falta de entusiasmo
Conquiste a confiança dos colaboradores
Coloque o coração e a alma em sua equipe
Lidere o poder do potencial humano
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Você trabalha naquilo que realmente gosta?
O que o fez escolher sua profissão?
Como estão os seus planos de vida?
Como você está em relação a si mesmo?
O que o deixa realmente feliz?
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Você tem um projeto de vida? 
Está escrito, documentado? 
Onde você quer estar daqui há dois, cinco ou dez anos? 
E o que você está fazendo para que isto aconteça? 
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“Quando iniciamos a vida, cada um de nós recebe um bloco de mármore e as ferramentas necessárias para convertê-lo em escultura. Podemos arrastá-lo intacto a vida toda, podemos reduzi-lo a cascalho ou podemos dar-lhe uma forma gloriosa”
 Richard Bach 
“Sucesso”
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Bibliografia
Chiavenato, I. – Introdução a Teoria da Administração – 6ª Ed. – Rio Janeiro: Campus, 2000
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