Monitoramento e Avaliação de Projetos

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Monitoramento e Avaliação 
 
 
Monitoramento e Avaliação, por Janet Shapiro (e-mail: toolkits@civicus.org) 1 
VISÃO GERAL 
 
Breve resumo 
 
Esse pacote de ferramentas lida com os elementos básicos para se inserir e utilizar um 
sistema de avaliação e monitoramento para um projeto ou uma organização. Ele esclarece 
o que monitoramento e avaliação são, como planejar a sua execução, como desenhar um 
sistema de monitoramento e como criar um processo de avaliação que associe tudo isso de 
uma maneira útil. Ele analisa como coletar informações, evitando que você se afogue numa 
análise de dados relativamente descabida ou excessiva em informações desnecessárias. 
Por fim, este pacote suscita e tenta aplicar diretamente sua fórmula a alguns dos tópicos a 
serem revigorados com base no que foi ensinado. 
 
Por que um pacote detalhado de ferramentas para monitoramento e avaliação? 
 
Se você não se importa com a maneira como conduz seu trabalho ou qual o impacto têm 
suas atitudes, por que se importar com qualquer outra coisa? Avaliação e monitoramento 
possibilitam analisar a qualidade e o impacto de seu trabalho em relação ao seu plano de 
ação e seu plano estratégico. Para que a avaliação e o monitoramento sejam realmente 
válidos, você precisa ter planejado corretamente. Um planejamento correto é tratado com 
detalhes em outros pacotes de ferramentas nesta mesma página da internet. 
 
Quem deve se utilizar deste pacote de ferramentas? 
 
Este pacote será útil ao leitor e leitora interessados na eficiência, na eficácia e no impacto 
de seus trabalhos em um projeto ou em uma organização. 
 
Quando este pacote será útil? 
 
Este pacote será útil quando: 
� Você estiver estruturando sistemas para a coleta de dados durante as fases de 
planejamento de um projeto ou uma organização; 
� Você quiser analisar os dados coletados através de um processo de monitoramento; 
� Você estiver interessado em descobrir como está a eficiência e a eficácia de seu 
trabalho; 
� Você atingir um estágio de seu projeto ou um período na vida da sua organização, 
no qual imagine ser útil avaliar o tamanho do impacto do trabalho que está obtendo; 
� Doadores solicitam uma avaliação externa de sua organização e/ou trabalho. 
 
Ainda que haja uma tendência de enxergar em organizações de sociedade civil uma 
avaliação como algo que acontece quando um doador insiste em ter uma, de fato, 
uma avaliação e um monitoramento são ferramentas imprescindíveis de trabalho. 
Sem uma noção de como se está caminhando em relação a indicadores e metas, os 
recursos terminam sendo desperdiçados e não modificam a situação inicialmente 
identificada. O monitoramento e a avaliação habilitam para que se faça essa análise 
corretamente. 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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VISÃO 
GERAL 
Pg. 1 
PRINCÍPIOS 
BÁSICOS 
Pgs. 2-40 
MELHORES 
PRÁTICAS 
Pgs. 41-46 
RECURSOS 
Pg. 49 
GLOSSÁRIO 
 Pgs. 50-52 
Exemplos 
Planejamento para 
Monitoramento e 
Avaliação pg. 11 
O que é 
Monitoramento e 
Avaliação? Pgs. 3-4 
Estruturando um 
processo de 
monitoramento e/ou 
avaliação pg. 19 
Analisando 
Informações 
pg. 35 
Tomando atitudes 
pgs. 36 
Por que fazer 
Monitoramento e 
avaliação? Pgs. 4-5 
Tipos diferentes 
de informação – 
quantitativa e 
qualitativa pg. 16 
O que queremos 
saber? pg. 12-15 
Relatório pg. 37 
Mais informações a 
respeito de 
monitoramento e 
avaliação – o que 
está envolvido e 
suas diferentes 
ligações pgs. 6-10 
Como obteremos a 
informação? pg. 17 
Estudo de Caso: Desenhando 
um sistema de Monitoramento 
pgs. 44-46 
Quem deve estar 
envolvido? Pg. 18 
Propósito pg. 24 
Questões centrais para a 
avaliação pg. 25 
Coletando 
Informações p. 27 
Metodologia pg. 26 
Diretrizes e 
controles de dano 
pg. 28-29 
Métodos pgs. 30-33 
Aprendendo pg. 39 
Tomada de 
decisões 
eficazes pg. 40 
Lidando com 
contrariedades 
pg. 41 
Exemplos de 
indicadores pgs. 42-43 
Indicadores 
Avaliação 
pg. 23 
Monitoramento 
pg. 20-22 
Formato do Relatório 
de Campo pgs. 47-48 
 
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PRINCÍPIOS BÁSICOS 
 
O que é monitoramento e avaliação? 
 
Por mais que a expressão “monitoramento e avaliação” tenda a ser escrita como se as duas 
coisas parecessem uma única coisa, monitoramento e avaliação são de fato, duas formas 
distintas de atividades organizacionais, relacionadas, porém jamais idênticas. 
 
O Monitoramento é uma coleta sistemática e uma análise da informação de como um 
projeto progride. É criado para melhorar a eficiência e a eficácia de um projeto ou 
organização. É baseado em metas e atividades dirigidas durante as fases de planejamento 
do trabalho. Auxilia a manter o trabalho em sua linha geral e possibilita ao gerenciamento 
identificar quando as coisas não estão andando corretamente. Se utilizado corretamente, 
torna-se uma ferramenta inestimável para um bom gerenciamento e fornece uma base de 
avaliação muito útil. Habilita saber se os recursos estão sendo bem utilizados e se serão 
suficientes para o que está sendo feito; se sua capacidade de trabalho é suficiente e 
apropriada; e se você está realizando aquilo que planejou fazer (verifique também o pacote 
de ferramentas para o planejamento de ações). 
 
A Avaliação é a comparação do real impacto do projeto em relação ao planejamento 
estratégico estudado anteriormente. Averigua o que foi formulado para ser realizado com o 
que foi feito e como isso foi alcançado. Pode ser formativa (sendo elaborada ao mesmo 
tempo em que ocorre o projeto ou existe a organização, com a intenção de melhorar a 
estratégia ou a forma do funcionamento de um projeto ou organização). E pode também ser 
resumida (aferindo aspectos de ensinamentos para um projeto finalizado ou uma 
organização que deixou de existir). Uma vez, uma pessoa descreveu a diferença entre os 
dois como sendo a diferença entre uma avaliação médica geral e uma autópsia! 
 
O que a avaliação e o monitoramento têm em comum é que ambos são estruturados 
durante o aprendizado do que se está fazendo e como se está fazendo, focalizando: 
 
� Eficiência 
� Eficácia 
� Impacto 
 
A Eficiência diz que o insumo empreendido em seu trabalho é apropriado em termos de 
resultados. Isso pode ser insumo em termos de dinheiro, tempo, equipe, equipamento e 
assim por diante. Quando você trilha um projeto e está preocupado com sua replicabilidade, 
ou com a maneira como ele se desenvolverá numa projeção de escala (veja o Glossário), 
então, é muito importante que se tenha o elemento de eficiência corretamente. 
 
Eficácia é a medida de extensão do qual um programa de desenvolvimento ou projeto 
alcança com os objetivos específicos que traçou para si. Se, por exemplo, foi traçado 
melhorar as qualificações de todos os professores de segundo grau de uma determinada 
área, nós conseguimos? 
 
Impacto diz se o que você realizou fez ou não alguma diferença em relação ao problema da 
situação que você tentou solucionar. Em outras palavras, sua estratégia foi útil? Houve uma 
melhora, ao final de contas, na taxa de aprovação dos alunos no final do ano quando se 
assegurou uma maior qualificação dos professores? Antes de se decidir por crescer ou 
 
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duplicar o projeto você precisa estar certo de que o que está sendo realizado está fazendo 
sentido nos termos do impacto que se quer atingir. 
 
A partir disso, deveria estar claro que o monitoramentoe avaliação são mais bem realizados 
quando foi estruturado previamente um planejamento que vislumbre seus alcances e 
progressos. Existem três pacotes de ferramentas que lidam diretamente com relação a isso 
– a visão geral de planejamento, um planejamento estratégico e um planejamento de ação. 
 
Nesta seção, analisamos com mais profundidade ‘por que fazer uma avaliação e um 
monitoramento?’ e ‘mais a respeito de monitoramento e avaliação’, e o que isso 
envolve. Isso inclui uma discussão das diferentes abordagens de monitoramento e 
avaliação e o que pensar a respeito de quando se utiliza um avaliador externo. 
 
 
POR QUE FAZER MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO? 
 
O monitoramento e a avaliação habilitam que se averigúe o “ponto fundamental” (consulte o 
Glossário) de um desenvolvimento de trabalho: Não, “estamos tendo lucro?”, mas “estamos 
fazendo a diferença?”. Através de monitoramento e avaliação, pode-se: 
 
� Revisar o progresso; 
� Identificar os problemas em planejamento e/ou implementação; 
� Promover ajustes para que se possa mais fortemente “fazer a diferença”. 
 
Em muitas organizações, “monitoramento e avaliação” é alguma coisa vista mais como uma 
requisição de doadores do que uma ferramenta de gerenciamento. Doadores certamente 
têm todo o direito de saber se seu dinheiro está sendo gasto de maneira apropriada e se 
está sendo bem gasto. Porém, primariamente (e muito mais importante) o uso da avaliação 
e monitoramento deve ser feito para a própria organização ou projeto saber como está 
andando em relação aos seus objetivos, se está tendo um impacto, se está se trabalhando 
com eficiência e para aprender a ser melhor. 
 
Planos são essenciais, mas não são feitos de concreto (fixados de forma totalmente 
inflexível). Se não estão funcionando, ou se as circunstâncias mudaram então os planos 
também devem sofrer mudanças. O monitoramento e avaliação são ferramentas que 
ajudarão um projeto ou organização a perceber quando seus planos não estão funcionando 
ou quando as circunstâncias sofreram mudanças. Eles fornecem ao gerenciamento a 
informação necessária para tomadas de decisões a respeito do projeto e da organização 
das mudanças que se mostrem necessárias em relação aos planos ou a própria estratégia. 
Através disso, as constantes permanecem como pilares da rede estratégica: a análise de 
problemas, a visão e os valores da organização ou do projeto. Tudo o mais pode ser 
renegociável (veja também o pacote de planejamento estratégico). Fazer algo errado não é 
um crime. Falhar e não mostrar que aprendeu com erros do passado por não ter feito um 
monitoramento e avaliação, é. 
 
O efeito do monitoramento e avaliação pode ser visto no ciclo a seguir. Observe que você 
monitorará e ajustará diversas vezes antes que esteja preparado para fazer uma avaliação 
e possa planejar novamente. 
 
 
 
 
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É importante reconhecer que o monitoramento e a avaliação não são varinhas de condão 
que podem ser simplesmente usadas como um passe de mágica, solucionando problemas, 
ou remediando dificuldades, ou fazendo mudanças miraculosas, sem uma boa dose de 
trabalho duro sendo feito para a realização do projeto ou organização. Em si mesmos, eles 
não são soluções, mas são ferramentas valiosas. O monitoramento e a avaliação podem: 
 
� Ajudar a identificar problemas e suas causas; 
� Sugerir soluções possíveis para problemas; 
� Levantar questões quanto à estratégia e às previsões realizadas; 
� Levar você a refletir para onde está indo e de como você está chegando lá; 
� Providenciar informações e aspectos internos; 
� Encorajá-lo a agir a respeito dessas informações e aspectos; 
� Aumentar suas possibilidades de acerto que farão uma diferença de 
desenvolvimento positiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejar 
Implementar 
Monitorar 
Refletir/ 
aprender/ 
decidir/ajustar Implementar 
Monitorar 
Refletir/aprender
/decidir/ajustar 
Implementar 
Avaliar/aprender
/ decidir 
 
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MAIS INFORMAÇÕES A RESPEITO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 
 
Monitoramento envolve: 
 
� Estabelecer indicadores (consulte o Glossário) de eficiência, de eficácia e de 
impacto; 
� Estabelecer sistemas para coleta de informações, relacionando estes indicadores; 
� Coletar e gravar a informação; 
� Analisar a informação; 
� Utilizar a informação para informar ao gerenciamento diariamente. 
 
O monitoramento é uma função interna em qualquer projeto ou organização. 
 
Avaliação envolve: 
 
� Avaliar o que o projeto ou a organização pretendem atingir – qual diferença quer 
fazer? Qual impacto quer ter? 
� Reconhecer seu progresso com relação ao que almejava, suas metas de impacto. 
� Examinar a estratégia de um projeto ou organização. Houve uma estratégia? Houve 
eficácia em se seguir a estratégia proposta? A estratégia funcionou? Se não, por 
que não? 
� Examinar como as coisas funcionaram. Houve um uso eficiente dos recursos? Quais 
foram os custos de oportunidade (veja o Glossário) com a maneira que se optou por 
trabalhar? Quão sustentável é a forma pela qual o projeto e a organização 
trabalham? Quais são as implicações para os diversos agentes envolvidos pelo 
modo com que a organização trabalha? 
 
Numa avaliação, avaliamos eficiência, eficácia e impacto (consulte Glossário). 
 
Existem muitos tipos diferentes de se fazer uma avaliação. Alguns dos termos mais comuns 
com que você poderá se deparar são: 
 
� Auto-avaliação: Isso requer uma organização ou projeto que segure um espelho 
diante de si mesmo e analise o que faz, como uma forma de prática para 
melhoramento e aprendizagem. Exige que se tenha uma organização muito 
honesta e auto-reflexiva para fazer isso de forma eficaz, contudo isso pode ser 
uma experiência de aprendizagem muito importante. 
� Avaliação participatória: Esta é uma forma de avaliação interna. A intenção é 
reunir o maior número de pessoas possível que tenham participação direta no 
trabalho que está sendo realizado. Isso pode significar beneficiários e equipe do 
projeto trabalhando em conjunto nesta avaliação. Se alguém de fora for 
chamado será para agir como facilitador do processo, não avaliador. 
� Estimativa Participatória Rápida: Originalmente utilizada em áreas rurais, a 
mesma metodologia pode, na verdade, ser aplicada na maioria das 
comunidades. Este é uma forma qualitativa (consulte o Glossário) de se fazer 
avaliações. É conduzida e semi-estruturada por um time interdisciplinar e levada 
por um curto período de tempo. É utilizada como base de início para se 
entender uma situação local e é uma maneira rápida, útil e barata de se 
armazenar informações. Envolve o uso de revisões de dados secundárias 
(consulte o Glossário), observação direta, entrevistas semi-estruturadas, 
informantes chave, entrevistas de grupos, jogos, diagramas, mapas e 
 
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calendários. Em um contexto de avaliação, ele permite que se obtenham dados 
valorosos daqueles que supostamente estão se beneficiando do trabalho de 
desenvolvimento. É flexível e interativo. 
� Avaliação externa: É uma avaliação feita por um time de fora ou alguém 
externo cuidadosamente escolhido. 
� Avaliação interativa: Isso requer uma interação muita ativa entre o avaliador ou 
time externo e a organização ou projeto sendo avaliado. Às vezes, alguém de 
dentro pode serincluído no time de avaliação. 
 
Para mais informações de vantagens e desvantagens das avaliações internas e externas, 
veja a próxima página. 
 
Para maiores informações a respeito de um avaliador externo, vá para a página 9. 
 
Para maiores informações de diferentes tipos de abordagens para avaliação, vá para a 
página14. 
 
 
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Ξ VANTAGENS E DESVANTAGENS DE AVALIAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS 
 
 
Vantagens Desvantagens 
Avaliação interna Os avaliadores têm muita 
familiaridade com o trabalho, 
com a cultura organizacional e 
com seus objetivos e metas. 
 
Algumas vezes as pessoas 
sentem-se mais à vontade em 
falar com pessoas de dentro da 
organização do que com 
pessoas de fora. 
 
Uma avaliação interna é muito 
claramente uma ferramenta 
gerencial e de auto-correção 
bem menos ameaçadora que 
uma avaliação externa. Essa 
forma torna muito mais simples 
para todos os envolvidos 
aceitar certas críticas e 
sugestões e opiniões a respeito 
do trabalho sendo realizado. 
 
Uma avaliação interna custará 
muito menos que uma 
avaliação externa. 
O time de avaliação possuirá 
um interesse especial em 
alcançar conclusões positivas 
com relação ao projeto ou 
organização. Por esta razão 
inclusive, se desenvolve o 
motivo para que doadores 
prefiram uma avaliação externa. 
 
O time pode não ser 
especializado ou treinado 
especificamente para realizar 
uma avaliação. 
 
A avaliação tomará uma 
considerável quantia de tempo- 
enquanto poderá custar menos 
deixar que uma avaliação 
externa ocorra, em termos de 
custo de oportunidade (consulte 
o Glossário). Dessa forma, 
pode ser mais elevado que 
simplesmente contratar uma 
avaliação externa. 
 
Avaliação Externa (feita por 
um time ou pessoa sem 
interesses especiais pelo 
projeto em questão) 
A avaliação tende a ser muito 
mais objetiva, já que os 
avaliadores mantêm-se 
distantes do trabalho sendo 
realizado. 
 
Os avaliadores possuem 
geralmente uma grande 
variedade de habilidades e 
experiências de avaliação. 
 
Algumas vezes, as pessoas 
preferem relatar coisas a 
pessoas de fora ao invés de 
pessoas internas a 
organização. 
 
Gera-se muito mais 
credibilidade a opiniões e 
sugestões utilizando-se um 
avaliador externo, 
especialmente no caso de 
sugestões positivas. 
 
Alguém de fora da organização 
ou projeto pode não entender a 
cultura ou até mesmo o 
trabalho que se pretende 
alcançar. 
 
Aqueles que estão diretamente 
envolvidos podem se sentir 
ameaçados pelos avaliadores 
externos e podem ter menos 
propensão a falar abertamente 
e cooperar com o processo. 
 
Uma avaliação externa pode 
ser muito custosa. 
 
Um avaliador externo pode 
interpretar mal o que você 
deseja e pode não fornecer o 
que você precisaria. 
 
 
Se você decidir ter uma avaliação externa, você encontrará algumas sugestões de critérios 
a serem utilizados na escolha de um avaliador externo na próxima página. 
 
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Ξ SELECIONANDO UM AVALIADOR EXTERNO OU UM TIME DE AVALIAÇÃO 
 
Qualidades para serem levadas em conta quanto à escolha de um avaliador ou time de 
avaliação externa: 
 
� Uma boa compreensão de assuntos de desenvolvimento. 
� Uma boa compreensão de assuntos organizacionais. 
� Experiência na avaliação de desenvolvimento de projetos, programas ou organizações. 
� Um bom histórico que possa ser averiguado com relação a clientes anteriores. 
� Grandes habilidades de pesquisa. 
� Um compromisso com qualidade. 
� Um compromisso com datas de trabalhos a serem cumpridos. 
� Objetividade, honestidade e justiça. 
� Lógica e facilidade em operar sistematicamente. 
� Forte habilidade em se comunicar tanto escrevendo como verbalmente. 
� Um estilo e abordagem que se encaixe com a personalidade de sua organização. 
� Valores que sejam compatíveis com aqueles que sua organização tenha. 
� Preços razoáveis (custo), comparáveis com os de outras empresas no mercado. 
 
Como você descobre tudo isso? Formulando uma grande quantidade de perguntas! 
 
Quando você decide utilizar um avaliador externo: 
 
� Confira as referências de quem seja. 
� Reúna-se com os avaliadores antes de tomar a decisão final. 
� Comunique o que você deseja claramente – bons Termos de Referência (veja o 
Glossário) são fundamentais para uma boa relação contratual. 
� Negocie um contrato que forneça uma previsão do que acontecerá se o calendário e os 
resultados esperados, em termos de compromissos, não forem alcançados. 
� Peça por um plano de trabalho com resultados e datas afixadas. 
� Mantenha contato – peça por relatórios intermediários nesse ínterim como parte do 
trabalho a ser realizado – seja verbalmente ou por escrito. 
� Estruture esse acompanhamento formalmente e combine quando isso deverá ser 
entregue a você. 
 
Não espere que todo avaliador seja completamente objetivo. Essa pessoa terá opiniões e 
visões – você não está procurando alguém que seja um robô! Entretanto, suas opiniões 
devem estar claramente estabelecidas como tais, e não devem desviar ou serem colocadas 
como “fatos”. É bastante importante também ter uma noção de quais serão as abordagens 
que esse avaliador utilizará para fazer a avaliação. 
 
A próxima página traz mais informações quanto a diferentes tipos de abordagens para 
avaliação.
 
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Ξ DIFERENTES ABORDAGENS PARA AVALIAÇÃO 
 
Abordagem Propósito principal Possíveis 
questionamentos em 
foco 
Metodologia análoga 
Baseadas em metas Compreender o 
alcance de metas e 
objetivos. 
As metas foram 
alcançadas? 
Eficientemente? Foram 
essas as metas 
corretas? 
Comparar a linha de 
base (veja o Glossário) 
e as informações de 
progresso (veja o 
Glossário); 
encontrando maneiras 
de definir indicadores. 
Tomadas de decisões Fornecer informação. O projeto foi eficaz? 
Deve continuar? Como 
deve ser modificado? 
Compreender a 
variedade de opções 
relacionadas com o 
contexto do projeto, 
resultados, processos, 
e o produto. 
Estabelecer algum tipo 
de consenso quanto à 
tomada de decisões. 
Com objetivos livres Compreender a 
variedade dos efeitos 
do projeto pretendidos 
ou imprevistos. 
Quais foram todos os 
resultados 
relacionados? Que 
valor eles possuem? 
Determinação 
independente de 
necessidades e 
padrões para julgar a 
validade do projeto. 
Técnicas qualitativas e 
quantitativas que 
descubram quaisquer 
resultados possíveis. 
Julgamento de 
especialistas 
Utilização de um 
especialista. 
Como um profissional 
externo a este projeto 
pode avaliá-lo? 
Revisão crítica 
baseada na 
experiência, pesquisa 
informal e reflexões 
internas. 
 
Em nossa opinião, os melhores avaliadores se valem de uma combinação de todas essas 
abordagens. Uma organização pode pedir para que uma delas seja enfatizada, mas é 
importante não excluir qualquer descoberta ou conclusão, e não fazer uso de uma 
abordagem diferente. 
 
(Agradecimentos à PACT’s Evaluation Sourcebook, 1984, por muito do que foi escrito aqui.) 
 
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Planejamento para Monitoramento e Avaliação 
 
O monitoramento e a avaliação devem ser parte de seu processo de planejamento. É muito 
mais complicado retornar e estabelecer os sistemas de monitoramento e avaliação uma vez 
que as coisas já tenham começado a acontecer. A necessidade de se começara coletar 
informações de desempenho em relação a suas metas é importante desde o primeiro 
instante de atividades. A primeira informação coletada deve ser feita, na verdade, quando 
se estruturam as primeiras necessidades de documentação (consulte, no pacote de 
ferramentas de visão geral de planejamento, a seção a respeito do trabalho de base). Ele 
fornecerá a informação necessária quanto ao alcance em relação a melhoramentos com o 
decorrer do tempo. 
 
Quando você realiza seu processo de planejamento, você define indicadores (veja o 
Glossário). Estes indicadores fornecem a rede que possibilita seu sistema de 
monitoramento e avaliação. Eles informam o que você deseja saber e os tipos de 
informação cuja coleta será útil. Nesta seção examinaremos: 
 
� O que queremos saber? Isso inclui examinar indicadores de ambos os assuntos, 
externos e internos (Confira também os exemplos de indicadores mais adiante neste 
pacote de ferramentas.) 
� Tipos diferentes de informação. 
� Como obteremos a informação? 
� Quem deve estar envolvido? 
 
Não há um único modo de planejamento para monitoramento e avaliação. As sugestões 
incluídas nos pacotes de ferramentas de planejamento, planejamento estratégico e 
planejamento de ações lhe auxiliarão no desenvolvimento de uma rede dinâmica para seu 
sistema de monitoramento e avaliação. Se você possui uma familiaridade com uma rede de 
análise lógica e já a utiliza em seu planejamento, esta abordagem traz em si mesma uma 
forma de planejar um sistema de avaliação e monitoramento. (Consulte também no pacote 
de ferramentas a respeito da visão geral de planejamento, a seção de ferramentas de 
planejamento – visão geral.) 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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O QUE QUEREMOS SABER? 
 
O que queremos saber está relacionado com o que pensamos ser importante. No 
trabalho de desenvolvimento, o que pensamos ser importante está relacionado com 
nossos valores. 
 
A maioria do trabalho está envolvida por uma rede de valores. É esta rede que determina os 
padrões de aceitação no trabalho que fazemos. Os valores centrais, nos quais a maioria do 
trabalho de desenvolvimento é feito, são: 
 
� Servir a pessoas carentes; 
� Favorecer os desprotegidos; 
� Mudar a sociedade, não simplesmente com a ajuda individual; 
� Sustentabilidade; 
� Uso eficiente de recursos. 
 
Então, a primeira coisa que precisamos saber é: O que estamos fazendo e como estamos 
agindo está auxiliando para o favorecimento destes valores? Para responder a esta 
questão, nosso sistema de monitoramento e avaliação deve nos fornecer informações a 
respeito de: 
 
� Quem está se beneficiando do que fazemos? O quanto estão se beneficiando? 
� Os beneficiados recebem de uma forma unilateral e passivamente ou o processo 
auxilia para que eles possam assumir algum controle de suas vidas? 
� Existem quaisquer ensinamentos que possam trazer um maior impacto além deste 
que está acontecendo com nosso projeto? 
� Isso que estamos fazendo tem alguma possibilidade de se sustentar a longo-termo, 
ou cessará assim que partirmos? 
� Estamos alcançando o máximo dos melhores resultados possíveis para os 
problemas apresentados? 
 
 
 Queremos nos concentrar no produto ou no processo que está sendo desenvolvido? 
 
O trabalho de desenvolvimento deve ser avaliado em termos de processo (a forma com que 
o trabalho está sendo desenvolvido) ou o produto (o que o trabalho produz)? Geralmente, 
essa discussão é feita mais para se desculpar desempenhos inadequados que discutir 
realmente algo que deve ser levado a sério. O produto e o processo não estão separados 
em um trabalho de desenvolvimento. Aquilo que alcançamos e a maneira como alcançamos 
são geralmente a mesma coisa. Se o objetivo é desenvolvimento, baseando-se em valores 
desenvolvimentistas, então cavar um poço sem transferir a habilidade para manter e 
manusear o poço não é suficiente. Dizer: “Iria demorar muito dessa forma, não podíamos 
esperar que eles agissem por si mesmos. Dissemos que iríamos cavar um poço e o 
fizemos” não é suficiente. Mas também não é suficiente dizer: “Não tem importância que o 
poço não tenha acontecido ainda. O importante é que a população foi instruída”. 
 
Ambos os processos e produtos devem ser parte de um sistema de avaliação e 
monitoramento. Mas como podemos tornar o processo, o produto e tais valores 
mensuráveis? A resposta se encontra no estabelecimento de indicadores, e este assunto é 
abordado na subseção a seguir. 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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O QUE QUEREMOS SABER? 
 
Indicadores 
 
Indicadores são também abordados na visão geral de planejamento, na seção a respeito de 
monitoramento e avaliação. Indicadores são sinais tangíveis ou mensuráveis de que algo foi 
feito ou alcançado. Em alguns estudos, por exemplo, o aumento de antenas de televisão 
numa comunidade foi utilizado como indicador de que o padrão de vida da comunidade 
aumentou. Um indicativo de maior organização comunitária pode ser um aumento da 
freqüência de membros da comunidade nos encontros periódicos. Se alguém está 
interessado no impacto da participação em relação ao gênero, pode-se utilizar “envolver 
especial atenção e maior tempo em projetos de desenvolvimento a uma maior participação 
feminina” como um indicador. Indicadores comuns que apontam para o estado de saúde 
geral de uma comunidade são taxas de mortalidade de bebês/crianças/ mães, taxas de 
natalidade, status nutricional e peso de bebês ao nascerem. Podem-se analisar indicadores 
menos diretos, como extensão de imunização, extensão de água potável disponível, e 
assim por diante. (veja maiores exemplos de indicadores mais adiante). 
 
Os indicadores são uma parte essencial de um sistema de monitoramento e avaliação, pois 
eles são o que você vai poder medir e/ou monitorar. Através de indicadores você pode 
perguntar e responder questões como: 
 
� Quem? 
� Quantos? 
� Com qual freqüência? 
� Quanto custa? 
 
Entretanto, você precisa decidir anteriormente quais indicadores vai utilizar para que 
comece a coletar informações imediatamente. Você não pode querer se utilizar de um 
indicativo como o número de antenas de televisão como sinal de melhora de padrão da 
comunidade se você não sabe quantas havia no começo do processo. 
 
Algumas pessoas argumentam que o problema com indicadores mensuráveis é que outras 
variáveis (fatores) podem ter um impacto sobre eles também. Mais membros da 
comunidade podem estar participando nos encontros comunitários simplesmente por haver 
um maior número de pessoas com um passado ativo, e mudado simplesmente para aquela 
área. As mulheres podem ter mais tempo para projetos de desenvolvimento porque os 
homens da vila participaram de um seminário para questões de gênero e decidiram dividir e 
ajudar mulheres em algumas tarefas tradicionalmente realizadas por mulheres 
possibilitando assim que se ocupem de outras atividades. E assim por diante. Ainda que 
isso seja verdade, é possível identificar outras variáveis e levá-las em conta. É também 
muito importante notar que, se nada está se modificando, se não se pode averiguar nem um 
melhoramento na mensuração dos indicadores-chave escolhidos, é sinal de que sua 
estratégia não está funcionando e precisa ser repensada. 
 
Para estudar um método de desenvolvimento de indicadores, veja a próxima página. 
Para consultar exemplos de indicadores, vá para exemplos. 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
Monitoramento e Avaliação, por Janet Shapiro (e-mail: toolkits@civicus.org) 14 
Ξ DESENVOLVENDO INDICADORES 
 
1º Passo: Identifique o problema que você está tentando resolver. Ele pode ser:� Situação econômica (desemprego, baixos salários, etc.). 
� Situação social (moradia, saúde, educação, etc.). 
� Situação cultural ou religiosa (perda do uso de línguas tradicionais, pouca freqüência 
em serviços religiosos, etc.). 
� Situação política ou organizacional (governo local ineficiente, lutas de facções, etc.). 
 
Pode haver outras situações também. 
 
(consulte a seção de análise de problemas em seu pacote a respeito da visão geral de 
planejamento, na seção que trata do trabalho de base). 
 
2º Passo: Desenvolva uma visão de como você gostaria que estas áreas fossem ou 
parecessem (consulte, no pacote de planejamento estratégico, a seção a respeito 
de visão). Isso lhe fornecerá indicadores de impacto. 
 
O que lhe mostraria que sua visão foi alcançada? Que sinais você identificaria e que 
possam ser medidos que “provariam” que sua visão foi alcançada? Por exemplo, se sua 
visão foi a de que as pessoas em sua comunidade seriam mais saudáveis, então você pode 
usar indicadores de saúde para averiguar como está avançando. A mortalidade infantil 
sofreu uma queda? Menos mulheres estão falecendo durante o parto? A taxa de 
contaminação pelo vírus da AIDS tem sido reduzida? Se você pode dizer “sim” a estas 
questões, então algum progresso foi alcançado. 
 
3º Passo: Desenvolva uma visão progressiva de como você quer que as coisas sejam 
atingidas. Isso lhe fornecerá indicadores de processo. 
 
Se, por exemplo, você quer atingir seus resultados através da participação da comunidade 
e de seus próprios esforços, então sua visão de processo pode incluir coisas como 
trabalhadores de saúde da comunidade treinados e que ofereçam um serviço de qualidade 
para todos; eventos organizados regularmente pela comunidade para limpeza geral, e 
assim por diante. 
 
4º passo: Desenvolver indicadores para eficácia. 
 
Por exemplo, se você acredita que pode aumentar a taxa de alunos aprovados no ensino 
secundário, melhorando o nível de seus professores, então precisará de indicadores que 
mostrem que você obteve sucesso quanto à melhora destes professores, p.ex. evidências 
de uma pesquisa em escolas, comparando com a pesquisa de base inicial. 
 
5º passo: Desenvolver indicadores para metas de eficiência. 
Aqui você pode estabelecer indicadores, tais como: seminários planejados devem ocorrem 
junto com o tempo pré-estabelecido, custos para os seminários são mantidos em 2.50 
dólares por pessoa, no máximo, não se deve utilizar mais de 160 horas com a organização 
de uma conferência; sem reclamações quanto à organização da conferência, etc. 
Com a estrutura colocada em seu devido lugar, você estará apto a monitorar e avaliar 
eficiência, eficácia, e o impacto disso tudo (Veja o Glossário). 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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TIPOS DIFERENTES DE INFORMAÇÃO – QUANTITATIVA E QUALITATIVA 
 
A informação utilizada para monitorar e avaliar pode classificada como: 
 
� Quantitativa; ou 
� Qualitativa. 
 
A medida quantitativa lhe diz “quanto ou quantos?”. Quantas pessoas assistiram ao 
seminário, quantas pessoas foram aprovadas em seus testes finais, quanto custa uma 
publicação, quantas pessoas foram infectadas pelo vírus da AIDS, quantas pessoas 
precisam se deslocar para conseguir água ou madeira para o fogo, e assim por diante. A 
medida quantitativa pode ser expressa em números absolutos (3241 mulheres da amostra 
estão infectadas) ou com percentual (50% das residências nesta área possuem antenas de 
televisão). Pode também ser expressa por razões (uma a cada 30000 pessoas). De uma 
maneira ou de outra, você terá uma informação quantitativa (número) por contar ou medir. 
 
A medida qualitativa indica como as pessoas se sentem a respeito de alguma situação ou 
como as coisas são feitas, ou como as pessoas se comportam. Então, por exemplo, ainda 
que você descubra que 50% dos professores da escola estão insatisfeitos com o critério 
selecionado, isso ainda é considerado uma informação qualitativa, não uma informação 
quantitativa. Consegue-se a informação qualitativa perguntando, observando e 
interpretando. 
 
Algumas pessoas consideram a informação quantitativa confortante – ela parece confiável, 
sólida e “objetiva”. Elas consideram a informação qualitativa “subjetiva” e pouco 
convincente. É um erro, porém dizer que “a informação quantitativa fala por si mesma”. A 
informação quantitativa está sujeita a interpretações tanto quanto a informação qualitativa. 
Pode ser um “fato” que o ingresso de meninas em escolas de alguns países em 
desenvolvimento está caindo – a contabilidade disso pode nos mostrar tal fato, mas não nos 
dirá coisa alguma a respeito das causas ou motivos desses dados. Para se alcançar esse 
entendimento, será necessário sair e perguntar a respeito de tais razões – ou seja, ponderar 
informações qualitativas. A escolha de indicadores é também algo subjetivo, seja a partir de 
métodos quantitativos ou qualitativos para a mensuração real. Os pesquisadores escolhem 
medir o ingresso de meninas para a escola porque eles acreditam que isso diga algo a 
respeito de como as mulheres são tratadas ou vistas na sociedade. 
 
Para que uma boa compreensão seja alcançada, o processo de monitoramento e avaliação 
necessita de uma combinação de informações qualitativas e quantitativas. Por exemplo, 
precisamos saber quais são os dados de quantas meninas vão para a escola, assim como 
precisamos saber qual o motivo para que seus pais permitam ou não que freqüentem a 
escola. Talvez as taxas de matrícula para meninas sejam mais altas porque nesta 
comunidade considera-se que ir para a escola seja um luxo e prefira-se treinar meninos em 
tarefas mais práticas e tradicionais, como tomar conta de animais, por exemplo. Neste caso, 
um ingresso maior de meninas na escola não necessariamente indica uma maior 
valorização de meninas. 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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COMO OBTEREMOS A INFORMAÇÃO? 
 
Isso é tratado com detalhes no pacote do planejamento de ações, na seção de 
monitoramento, coletando informações à medida que se progride no planejamento. Seus 
métodos de coleta de informação precisam ser construídos dentro de seu planejamento de 
ações. Você deve estar apto a manter um canal de informações firmes correndo em seu 
projeto ou organização a respeito do trabalho e de como está sendo realizado, sem 
sobrecarregar ninguém. A informação que é coletada deve significar alguma coisa: não 
colecione informações para manter-se ocupado, somente o faça para encontrar o que 
precisa saber, e depois arquive a informação de uma forma que possa ser simples consultá-
la. 
 
Geralmente, você pode utilizar relatórios, minutas, registros de presença e declarações 
financeiras que são parte de seu trabalho como fontes de monitoramento e informação de 
avaliação. 
 
Entretanto, às vezes você precisa utilizar-se de ferramentas especiais que são simples, mas 
úteis para adicionar à informação básica coletada em seu curso natural de trabalho. 
Algumas das ferramentas mais conhecidas são: 
 
� Estudos de caso 
� Avaliação gravada 
� Diários 
� Análise e gravação de incidentes importantes (chamado “análise de incidente 
crítico”) 
� Questionários estruturados 
� Entrevistas face a face 
� Grupos focais 
� Pesquisas de amostras 
� Revisão sistemática de estatísticas relevantes oficiais. 
 
Consulte a seção métodos para mais informações a respeito de maneiras de coletar 
informação. 
 
 
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QUEM DEVE ESTAR ENVOLVIDO? 
 
Quase todos da organização ou projeto estarão envolvidosde alguma forma na coleta de 
informações que possa ser usada para monitorar e avaliar. Isso inclui: 
 
� O administrador, que guarda minutas de uma reunião, ou prepara e distribui o 
registro de presença; 
� Os trabalhadores de campo, que escrevem relatórios de suas visitas de campo; 
� O arquivador, que registra rendas e gastos. 
 
Para que sejam maximizados seus esforços, a organização ou projeto precisa: 
 
� Preparar relatórios que incluam a mensuração quantitativa ou qualitativa de 
indicadores importantes. Por exemplo, se você quer saber a respeito da participação 
da comunidade em atividades, ou da participação feminina especificamente, 
construa um relatório que possibilite que os trabalhadores de campo possam tecer 
comentários a respeito disso, sustentando observações com os fatos. (Veja um tipo 
de relatório de trabalho de campo, mais adiante neste pacote). 
� Prepare tipos de relatórios que incluam a mensuração quantitativa ou qualitativa de 
indicadores importantes. Por exemplo, se você deseja saber quantos homens e 
quantas mulheres participaram da reunião, inclua uma coluna que especifique o 
gênero de sua lista de presença. 
� Armazene a informação de uma forma que seja possível manejar o que se precisa 
saber. Por exemplo, se você precisa saber se um projeto é sustentável 
financeiramente, e quais elementos são mais dispendiosos, então certifique-se de 
que seus arquivos de gravação averigúem essa informação relevante. 
 
É um princípio muito útil olhar para cada atividade e dizer: O que necessitamos saber desta 
atividade, ambos os processos (como está sendo feito) e produtos (o que se pretende 
atingir), e qual é a maneira mais fácil de encontrar e gravar isso à medida que 
caminhamos? 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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Estruturando um processo de monitoramento e/ou avaliação 
 
Como existem diferenças entre como desenhar um sistema de monitoramento e um 
processo de avaliação, lidaremos aqui com os dois separadamente. 
 
Sob monitoramento, avaliaremos o processo que uma organização pode atravessar para 
construir um sistema de monitoramento. 
 
Sob avaliação, avaliaremos: 
 
� Motivo 
� Questões de avaliação chave 
� Metodologia. 
 
 
 
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MONITORAMENTO 
 
Quando você estrutura um sistema de monitoramento, você está estabelecendo um ponto 
de visão formativo e criando um sistema que lhe providenciará informação útil de uma base 
corrente para melhorar o que fazer e como fazer. 
 
Na próxima página, você encontrará um processo sugerido para criar um sistema de 
monitoramento. 
 
Para um estudo de caso que mostra como uma organização se saiu elaborando um sistema 
de monitoramento, vá à seção com exemplos e veja o exemplo: criando um sistema de 
monitoramento. 
 
 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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Ψ CRIANDO UM SISTEMA DE MONITORAMENTO 
 
Logo abaixo, mostramos passo a passo o processo de criação de um sistema de 
monitoramento para sua organização ou projeto. 
 
Para o caso de estudo de como uma organização conseguiu implantar seu sistema de 
monitoramento, veja a parte de exemplos. 
 
1º passo: Um seminário com equipe e/ou voluntários, liderado por você ou por um 
consultor: 
 
� Introduza os conceitos de eficiência, eficácia, e impacto (veja o glossário). 
� Explique que um sistema de monitoramento precisa cobrir todos os três. 
� Faça uma lista de indicadores para cada um dos três aspectos. 
� Esclareça quais variáveis (consulte o glossário) precisam ser conectadas. 
Então, por exemplo, você quer criar uma relação entre a idade dos 
professores com suas qualificações para poder responder a pergunta: 
Existe a tendência de professores mais velhos terem mais qualificações? 
� Esclareça quais informações o projeto ou organização já está coletando. 
 
2º passo: Inclua os dados e comentários do seminário em um breve resumo de 
questões, colocando seu sistema de monitoramento. Dependendo do quão 
complexo forem seus requisitos, e de qual é sua capacidade, você talvez 
decida ter uma base de dados computadorizada ou manual. Se você quer 
poder relacionar muitas variáveis através de muitos casos (e.g. 
participantes, escolas, envolvimento dos pais, recursos, urbano e rural, etc.) 
você talvez precise de uma linha computadorizada. Se você possui poucas 
variáveis, você pode provavelmente fazer isso manualmente. A coisa mais 
importante é começar descobrindo as variáveis e manter os dados nestas 
variáveis. Conexão e análise podem ser feitos posteriormente. (Estes 
conceitos são complicados. Ajudará ler o estudo de caso nos exemplos da 
seção do pacote de ferramentas). 
 
 Deste seminário, você saberá o que quer monitorar. Você terá os indicadores 
de eficiência, eficácia e impacto que precisarão ser priorizados. Você então 
escolherá as variáveis que auxiliarão a responder as questões que pense 
serem importantes. 
 
 Então, por exemplo, você pode ter um indicador de impacto que seja “opções 
de sexo mais seguras foram escolhidas” como um indicador de que “pessoas 
mais jovens agora estão fazendo escolhas de vida mais maduras”. As 
variáveis que podem influenciar o indicador são: 
 
� Idade 
� Gênero 
� Religião 
� Região Urbana/rural 
� Categoria Econômica 
� Ambiente familiar 
� Extensão de exposição para suas iniciativas de projeto. 
� Número de seminários assistidos. 
 
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A informação correta lhe capacitará a responder as seguintes questões: 
 
� Existe alguma diferença em relação à idade no modo como nossa 
mensagem é recebida? 
� A categoria econômica, isto é, jovens de áreas mais ricas respondem 
melhor ou pior à mensagem, ou isso simplesmente não faz diferença? 
� Houve um impacto maior para as pessoas que assistiram a mais 
seminários? 
 
Respostas a estes tipos de questões ajudam uma organização ou um projeto a 
tomar decisões a respeito do que eles fazem e de como realizam isso, para 
poder executar as mudanças nos programas e medir seus impactos e sua 
eficácia. Respostas a questões como as seguintes ajudam o projeto ou a 
organização e mensurar e melhorar sua eficiência: 
 
� Houve um maior número de pessoas com sessões bastante programadas 
com antecipação? 
� Mais escolas participam quando não se cobra? 
� Mais jovens participam quando as sessões são durante o final de semana 
ou quando são no período noturno? 
� Custa menos organizar um seminário na comunidade, ou trazer as 
pessoas para nosso centro de treinamento para realizar o seminário? 
 
 
3º passo: Decida como você coletará a informação de que precisa (veja coletando a 
informação) e onde deve ser mantida (no computador, em arquivos 
manuais). 
 
4º passo: Decida com qual freqüência você analisará a informação – isso pode 
significar organizar tudo junto e tentar responder às questões que você 
considera importantes. 
 
5º passo: Faça a coleta, analise, faça um relatório. 
 
 
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AVALIAÇÃO 
 
Criar um processo de avaliação pode significar estar apto a desenvolver os Termos de 
Referência para tal processo (se você é a organização ou o projeto) ou ser capaz de 
desenhar uma proposta sensata que supra as necessidades do projeto ou da organização 
(se você é um consultor). 
 
Os principais setores dos Termos de Referênciapara um processo de avaliação geralmente 
incluem: 
 
� Conhecimento adquirido: Esse é o fundo de conhecimento do projeto ou 
organização, alguma informação quanto ao problema identificado, o que você faz, 
quanto tempo você existe como organização ou projeto, ou as razões por você 
decidir fazer uma avaliação. 
 
� Motivo: Neste setor, você mostrará o que a organização ou o projeto quer alcançar 
com a avaliação. 
 
� Questões de avaliação-chave: Quais são as perguntas centrais que a avaliação 
precisa ocupar-se em resolver. 
 
� Objetivos específicos: Quais áreas específicas, externas e/ou internas, que você 
deseja que a avaliação focalize. Por exemplo, talvez você queira que a avaliação 
inclua uma revisão de finanças, ou inclua certo tipo específico de áreas de 
programas. 
 
� Metodologia: Neste setor, você poderá dar amplos parâmetros ao tipo de abordagem 
que favorece em sua avaliação (veja a seção, mais a respeito de avaliação e 
monitoramento). Você também poderá sugerir os tipos de técnicas para o time de 
avaliação. 
 
� Pontos logísticos: Eles incluem tempo de duração, custo, requisitos para a 
composição do time de avaliação, e assim por diante. 
 
Para informações a respeito de alguns dos componentes mais difíceis dos Termos de 
Referência, continue a leitura das próximas páginas. 
 
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Propósito 
 
O propósito de uma avaliação é o motivo do que se faz. Vai além dos motivos do que você 
quer realizar para alcançar o intento que o move a realizar tal coisa. É geralmente do 
tamanho de uma frase ou, no máximo, de um parágrafo. Ele possui duas partes: 
 
� O que você deseja avaliar; 
� Com qual fim você quer que isso se realize. 
 
Os exemplos de um propósito de avaliação poderiam ser: 
 
Providenciar à organização informações necessárias para tomadas de 
decisões a respeito do futuro de um projeto. 
 
Descobrir se o projeto ou a organização está tendo o impacto planejado de 
maneira que possa replicar seu modelo, ou não, em outros lugares. 
 
Para melhorar seu funcionamento em termos de sua eficácia, impacto sobre 
um grupo alvo, eficiência e sustentabilidade. 
 
O propósito fornece um foco para o amplo processo de avaliação. 
 
 
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Questões centrais para a avaliação 
 
As questões de avaliação-chave são as questões centrais que você deseja que seu 
processo de avaliação responda. Elas não são simples questões. Você dificilmente poderá 
responder simplesmente “sim” ou “não” a elas. Uma questão de avaliação útil: 
 
� Incita fortes pensamentos. 
� Desafia previsões. 
� Focaliza reflexões e questionamentos. 
� Levanta muitas questões adicionais. 
 
Abaixo, alguns exemplos de questões de avaliação-chave relacionadas com o propósito do 
projeto: 
 
O propósito da avaliação é entender quão eficiente é o projeto em distribuir benefícios para 
a comunidade em questão, de forma que informe, às decisões de Diretoria, a respeito da 
continuidade e da replicabilidade do projeto. 
 
Questões de avaliação-chave: 
 
� Quem está atualmente se beneficiando do projeto e de que forma? 
� Os insumos (em dinheiro e tempo) justificam os resultados e, se sim ou não, em qual 
base essa reivindicação se justifica? 
� O que melhoraria a eficiência, a eficácia e o impacto do projeto atual? 
� Que lições podem ser aprendidas deste projeto em termos de replicabilidade? 
 
Note que nenhuma dessas questões lida com um elemento específico ou área de 
funcionamento interno ou externo de funcionamento do projeto ou organização. A maioria 
das questões exigirá que o time de avaliação lide com uma série de elementos do projeto 
ou da organização para que consiga respondê-las. 
 
Outros exemplos de questões de avaliação podem ser: 
 
� Quais são as maneiras mais eficazes na qual um projeto deste tipo pode resolver o 
problema identificado? 
� Em qual extensão o funcionamento interno e a estrutura de organização conseguem 
causar positivamente o impacto de seu programa de trabalho? 
� Quais ensinamentos deste projeto têm aplicabilidade através de um espectro de 
desenvolvimento completo? 
 
Certamente podem ser citados diversos outros exemplos. Nossa experiência tem nos 
mostrado que quando um processo de avaliação é desenhado com tais questões em mente, 
ele produz muito mais reflexões interessantes do que simplesmente as questões mais 
óbvias como “A diretoria tem um papel importante na organização?”, ou, “Que impacto 
estamos atingindo?”. 
 
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Metodologia 
 
“Metodologia”, em contraposição aos “métodos”, trata mais do tipo de abordagem que se 
utiliza em seu processo de avaliação. (Veja nas páginas anteriores mais a respeito de 
monitoramento e avaliação neste pacote de ferramentas). Você pode, por exemplo, 
comissionar ou fazer um processo de avaliação que quase pareça inteiramente de fontes 
escritas, primárias ou secundárias: relatórios, páginas de dados, minutas, e assim por 
diante. Ou você pode pedir um processo de avaliação que envolva obter resultados de 
todos os grupos de apoio importantes relacionados no processo. A maioria dos termos de 
referência pode perguntar pela combinação dessas metodologias, mas eles podem 
especificar também como querem que o time de avaliação receba os insumos dos grupos 
de apoio, por exemplo: 
 
� Através de uma pesquisa; 
� Através de informantes-chave; 
� Através de grupos focais. 
 
(Para mais informações de métodos atuais, veja posteriormente a seção coletando 
informações). 
 
Aqui também se espera encontrar alguma indicação de relatórios escritos: Todos os 
relatórios estarão escritos? O time de avaliação se reportará somente à diretoria ou a toda a 
equipe, ou para a equipe, a diretoria e seus beneficiários? Existirão relatórios intermediários 
ou somente um relatório final? Que tipo de evidência a organização ou projeto requer para 
validar as opiniões de seu avaliador? Quem estará envolvido nesta análise? 
 
A seção de metodologia dos Termos de Referência deve providenciar uma ampla rede de 
como um projeto ou organização deseja que o trabalho de avaliação seja realizado. 
 
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Coletando Informações 
(Isso também é tratado no pacote de ferramentas de planejamento de ações, dentro da 
seção a respeito de monitoramento, coletando informações ao passo que você caminha 
com a estrutura de seu planejamento). 
 
Abaixo, analisaremos com detalhes: 
 
� As linhas de base e o controle de danos; 
� Métodos. 
 
Entendemos controle de danos como sendo o que você precisa fazer se falhar em coletar 
as informações de linhas de base no início do trabalho. 
 
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DIRETRIZES E CONTROLES DE DANO 
 
De forma ideal, se você fez seu planejamento de maneira correta e coletou a informação a 
respeito da situação no começo de sua intervenção, então você obterá seus dados de base. 
 
Os dados de base são as informações que você tem a respeito da situação antes de se 
fazer qualquer coisa. É o conteúdo no qual sua análise do problema foi baseada. Será muito 
difícil mensurar o impacto de suas iniciativas se você não souber como a situação estava 
quando você começou o trabalho. (Consulte também o pacote da visão geral para o 
planejamento, na seção que tratade como realizar o trabalho de base). Você precisará de 
dados de base relevantes para os indicadores que você decidiu, e que auxiliarão em medir 
o impacto de seu trabalho. 
 
Existem diferentes níveis de dados de base: 
 
� Informações gerais quanto à situação, geralmente disponíveis em estatísticas 
oficiais, e.g. taxas de mortalidade infantil, ingresso por gênero dos alunos nas 
escolas, taxas de desemprego, taxas de alfabetização da população, e assim por 
diante. Se você estiver trabalhando numa região geográfica específica, precisará de 
dados a respeito dela. Se estes dados não estiverem disponíveis em estatísticas 
oficiais, vocês possivelmente terão que reunir, por si mesmos, as informações. Isso 
talvez envolva pesquisas de casa em casa, sejam elas por amostragens ou por 
todas as casas (veja a seção posterior a respeito de métodos), ou visitando escolas, 
hospitais, etc. Focalizando em seus indicadores do impacto quando estiverem 
coletando esta informação. 
 
� Se você tiver decidido medir o impacto através de uma amostra de pessoas ou 
famílias com quem está trabalhando, necessitará de informações específicas dessas 
pessoas ou famílias. Então, por exemplo, para famílias (ou empresas de negócios 
ou escolas ou qualquer que seja o tipo de unidades com que esteja trabalhando) 
você pode querer informações específicas de renda, histórico, número de pessoas 
empregadas, número de crianças por sala e assim por diante. Você provavelmente 
obterá essa informação com uma combinação de entrevistas e questionários básicos 
a serem preenchidos. Mais uma vez, lembre-se de manter o foco nos indicadores 
que você decidiu serem importantes para seu trabalho. 
 
� Se você está trabalhando com indivíduos, então necessitará “ingerir” informações – 
informações documentadas a respeito da situação das pessoas com quem você vai 
começar a trabalhar. Por exemplo, você pode querer saber além da idade, gênero, 
nome e etc., a renda atual, o status de trabalho, os níveis atuais de educação, o 
tempo gasto em atividades esportivas, ambições e assim por diante, para cada 
indivíduo participante de sua pesquisa. Novamente, você provavelmente obterá as 
informações da combinação de entrevistas e preenchimentos de questionários 
básicos, e você deve concentrar sua atenção nos indicadores que considera 
importantes. 
 
 
 
 
É muito difícil reiniciar e coletar esse tipo de informação-base depois que você começou seu 
trabalho e a situação modificou-se. Mas e se você não tiver coletado esse tipo de 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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informação no começo do processo? Existem maneiras de se fazer o controle de danos. 
Você pode se utilizar de evidências não-formais, ”anedotas” (consulte o glossário) daqueles 
que estiveram envolvidos desde o princípio e você pode perguntar a eles como a situação 
estava quando o projeto começou. Você pode não ter sequer decidido quais eram os 
indicadores importantes no momento quando começou o projeto. Você terá que trabalhar 
retroativamente e buscar informações da situação relacionada àqueles indicadores desde 
quando iniciou seu trabalho. Você pode conversar com pessoas, analisar dados e consultar 
outras fontes como minutas, relatórios e assim por diante. 
 
Uma maneira útil de se fazer comparações significativas onde você não tem informações de 
linhas de base é através da utilização de grupos de controle. Grupos de controle são 
grupos de pessoas, negócios, famílias, ou qualquer outra unidade a qual você esteja 
focalizando e que não tenha sido influenciada pelas melhoras que sua organização ou 
projeto trouxeram e que, porém, são unidades de muitas maneiras, bastantes similares com 
aquela que você está trabalhando. 
 
Por exemplo: Você vem trabalhando, ao redor do país, com grupos de crianças na escola 
para melhorar sua auto-estima e conhecimento como forma de combater a disseminação da 
AIDS/HIV e prevenir a gravidez de adolescentes. Após alguns anos, você quer descobrir 
qual o impacto que obteve sobre estas crianças. Você vai consultar uma série de grupos de 
foco (veja métodos) com as crianças em escolas onde realizou seu trabalho. Mas você não 
realizou nenhum estudo de base com eles. Como saberá qual a diferença que você 
obteve? 
 
Você pode organizar grupos de controle dentro de escolas nas mesmas áreas, com o 
mesmo perfil, onde não tenha trabalhado. Perguntando a ambas as crianças, àquelas com 
que você trabalhou e àquelas com que não trabalhou o mesmo tipo de questões envolvendo 
auto-estima, comportamento sexual e assim por diante. Assim, você deverá ser capaz de 
dizer se, em seu trabalho, houve uma diferenciação ou não. Quando você organiza grupos 
de controle, você deve tentar assegurar-se de que: 
 
� Os perfis dos grupos de controle são parecidos com aqueles com os quais você 
trabalhou. Por exemplo, podem ser escolas que têm o mesmo padrão econômico, 
numa igual área geográfica e com as mesmas taxas de gênero, grupos de idade, 
etnia e miscigenação. 
� Não existe nenhuma outra variável que possa afetar as comparações e afirmações. 
Por exemplo, se outro projeto, fazendo um trabalho parecido, estiver envolvido com 
a escola, essa escola não será um bom local de estabelecer um grupo de controle. 
Você precisa de uma situação que seja a mais próxima possível da situação que 
seus beneficiados viviam quando o projeto foi iniciado. 
 
 
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MÉTODOS 
 
Nesta seção daremos a você uma “lista de compras” de diferentes tipos de métodos que 
podem ser utilizados para a coleta de informações com propósitos de se avaliar e monitorar. 
Você precisa selecionar os métodos que servirão para seus propósitos e seus recursos. 
Não planeje realizar uma pesquisa extensa de 100.000 moradias se você tiver duas 
semanas e muito pouco dinheiro. Utilize uma amostragem neste caso. 
 
A Amostragem (consulte o glossário) é outro conceito importante quando se utiliza de 
várias ferramentas para o processo de avaliação e monitoramento. A amostragem não é 
uma ferramenta em si, mas se utilizada com outras ferramentas, ela se torna muito útil. A 
amostragem responde à questão: Quem pesquisaremos, entrevistaremos ou incluiremos 
num grupo de foco, etc.? É uma maneira de se reduzir o número possível de entrevistados 
para tornar a pesquisa gerenciável e com um custo realizável. Algumas vezes, é necessário 
incluir todos os indivíduos. Isso significa ter de acessar todas as possíveis moradias, ou 
escolas, ou professores, ou clínicas, etc. Numa avaliação, você pode bem se utilizar de toda 
a informação coletada em cada caso durante o processo de monitoramento em uma análise 
geral. Geralmente, porém, ao menos que os números sejam muito pequenos, para uma 
exploração mais a fundo, você utilizará uma amostragem. As técnicas de amostragem são: 
 
� Amostragem randômica (Em teoria, realizar uma amostragem randômica é fazer 
uma espécie de sorteio lotérico onde, por exemplo, todos os nomes sejam 
misturados numa caixinha, chacoalhados e retirados um a um. Este tipo de 
amostragem randômica é muito difícil de ser utilizado pelo tipo de trabalho que 
estamos lidando. Para propósitos práticos, será mais simples selecionar a sétima 
moradia, ou uma a cada três pessoas em uma lista. A essência da questão é que 
não haja distinções na seleção); 
� Amostragem estratificada (e.g. toda sétima moradia, na esquina do lado direito, e 
toda terceira moradia, na esquina do lado esquerdo); 
� Amostragem por clusters=grupos homogêneos (p.ex. somente aquelas pessoas que 
estão no projeto por no mínimo dois anos). 
 
É também sempre melhor fazer uma triangulação (veja o glossário). Essa é uma palavraconhecida que significa que um conjunto de dados ou informações são confirmados pelos 
outros. Você geralmente procura confirmações de um número de fontes dizendo a mesma 
coisa. 
 
Ferramenta Descrição Utilidade Desvantagens 
Entrevistas Podem ser estruturadas, 
semi-estruturadas, ou 
sem estrutura (consulte o 
glossário). Elas envolvem 
formular perguntas 
específicas que tenham 
como objetivo obter a 
informação que possibilite 
que os indicadores sejam 
mensurados. As questões 
podem ser abertas ou 
fechadas (respostas 
sim/não). Podem ser uma 
fonte de informações 
qualitativas e 
quantitativas. 
Podem ser utilizadas com 
quase todos que tiveram 
algum envolvimento com 
o projeto. Podem ser 
realizadas pessoalmente 
ou pelo telefone ou 
mesmo por e-mail. Muito 
flexível. 
Requer alguma 
habilidade do 
entrevistador. Para 
maiores informações a 
respeito de habilidades 
de entrevistas, leia mais a 
seguir neste pacote. 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
Monitoramento e Avaliação, por Janet Shapiro (e-mail: toolkits@civicus.org) 30 
Entrevistas de 
informantes-chave 
Estas são entrevistas que 
são conduzidas por 
especialistas em um 
tópico ou alguém que 
pode estar apto a 
compartilhar uma 
indicação ou luz especial 
acerca do processo. 
Como estes informantes 
geralmente têm pouco a 
ver com a organização ou 
projeto, eles podem ser 
bastante objetivos e 
oferecer perspectivas 
bastante úteis. Eles 
podem providenciar uma 
visão mais ampla, 
enquanto que pessoas 
mais envolvidas podem 
ter seu foco na visão de 
nível mais micro 
(pequeno). 
Necessita de um hábil 
entrevistador com um 
bom entendimento do 
assunto. Tenha cuidado 
para não transformar algo 
numa verdade absoluta 
(que não possa ser 
questionada) por ter sido 
dita por um informante-
chave. 
Questionários Estas são questões 
escritas usadas para 
obter respostas escritas 
as quais, quando 
analisadas, possam 
possibilitar que os 
indicadores sejam 
medidos. 
Essa ferramenta pode 
economizar bastante 
tempo se for para 
preencher 
individualmente, 
possibilitando atingir 
muitas pessoas. Feita 
dessa maneira, ela 
possibilita às pessoas um 
sentimento de anonimato 
e elas talvez dirão coisas 
que não diriam a um 
entrevistador. 
Pessoas que não 
conseguem ler ou 
escrever precisarão de 
um acompanhamento 
com os questionários, o 
que significa que nenhum 
tempo será ganho e os 
números passíveis de 
alcance serão limitados. 
Com questionários, não 
se tem a possibilidade de 
explorar o que as 
pessoas estão dizendo 
além do que está escrito. 
Questionários também 
são utilizados em 
demasia e as pessoas 
ficam cansadas de 
responder a eles. 
Questionários devem ser 
conduzidos tendo claro 
que as perguntas podem 
ser entendidas e não vão 
ser mal interpretadas. Se 
o questionário for 
complexo e precisar ser 
analisado no computador, 
você necessitará de ajuda 
de um especialista que 
saiba lidar com esta 
análise. 
Grupos focais Num grupo focal, uma 
média de média de seis a 
doze pessoas são 
entrevistadas em 
conjunto por um 
entrevistador experiente 
com uma agenda de 
entrevista 
cuidadosamente 
estruturada. As questões 
são geralmente 
focalizadas ao redor de 
um tópico ou tema 
específico. 
Essa pode ser uma 
maneira útil de conseguir 
opiniões de uma amostra 
bastante grande de 
pessoas. 
É bastante difícil realizar 
uma amostragem 
randômica para grupos 
focais e isso significa que 
posicionamentos e 
pensamentos não podem 
ser generalizados. 
Algumas vezes, as 
pessoas influenciam 
umas às outras dizendo 
alguma coisa ou se 
calando a respeito de 
outra. Se possível, 
entrevistas de grupos de 
foco devem ser gravadas 
e então transcritas. Isso 
requer equipamento 
especial e pode ser 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
Monitoramento e Avaliação, por Janet Shapiro (e-mail: toolkits@civicus.org) 31 
bastante demorado. 
Encontros da 
comunidade 
Isso envolve um encontro 
de uma significativa 
porção da comunidade de 
beneficiários a quem 
questões, problemas, e 
situações são colocadas 
como dados que auxiliem 
a medir os indicadores. 
Encontros da comunidade 
são bastante úteis para 
conseguir uma ampla 
resposta de muitas 
pessoas em assuntos 
específicos. É também 
uma forma de envolver os 
beneficiários diretamente 
no processo de avaliação, 
dando a eles a sensação 
de autoria no processo. 
Eles são úteis em pontos 
críticos de projetos 
comunitários. 
Difíceis de serem 
analisados – requisitando 
um 
facilitador/entrevistador 
experiente. Possa talvez 
requisitar desdobrar em 
pequenos grupos 
seguidos por sessões de 
plenário quando todos 
são colocados juntos 
novamente. 
Relatórios de campo 
(veja também formatos 
de relatórios de campo 
sob exemplos) 
Relatórios de formato 
estruturado que garante 
que questões 
relacionadas a 
indicadores sejam feitas, 
respondidas e gravadas e 
observações sejam 
gravadas a cada visita. 
Flexível, uma extensão 
de um trabalho normal, 
portanto, barata e rápida. 
Depende dos 
trabalhadores de campo 
serem disciplinados e 
conscientes. 
Ranking Isso envolve fazer com 
que as pessoas digam o 
que pensam ser o mais 
importante, menos útil, 
etc. 
Pode ser utilizado por 
indivíduos e grupos, 
como parte de uma 
agenda de entrevistas ou 
um questionário, ou como 
uma sessão separada. 
Onde pessoas não 
podem ler nem escrever, 
imagens podem ser 
utilizadas. 
Ranking é um conceito 
difícil de ser entendido, e 
necessita de uma 
explicação muito 
cuidadosa, bem como de 
testes que assegurem 
que as pessoas 
entenderam o que está 
sendo pedido. Se as 
pessoas mal-
interpretarem seus dados, 
eles podem ser 
completamente 
distorcidos. 
Estímulos áudio-
visuais 
Isso inclui imagens, 
filmes, fitas, estórias, 
atividades dinâmicas, 
fotografias, utilizadas 
para ilustrar problemas ou 
temas, ou eventos 
passados ou futuros. 
 
Muito útil para ser usado 
conjuntamente com 
outras ferramentas, 
particularmente com 
pessoas que não 
conseguem ler ou 
escrever. 
Você deve utilizar o 
estímulo correto, e o 
entrevistador precisa ser 
hábil em se utilizar desse 
estímulo. 
Configurando Escalas Essa técnica faz uso de 
um contínuo, ao longo do 
qual se espera que as 
pessoas coloquem seus 
próprios sentimentos, 
observações, etc. As 
pessoas são geralmente 
levadas a se posicionar 
se concordam fortemente, 
concordam, não sabem, 
discordam, ou discordam 
fortemente com uma 
dessas perspectivas. 
Você pode usar imagens 
e símbolos nessa técnica 
se as pessoas não 
souberem ler e escrever. 
É útil para mensurar 
atitudes, opiniões e 
percepções. 
Você precisa testar os 
posicionamentos com 
bastante cuidado, para 
estar certo de que não 
houve algum mal-
entendido. Um problema 
comum é quando dois 
conceitos são incluídos 
no posicionamento e você 
não consegue ter certeza 
se a opinião foi dada em 
um ou outro, ou em 
ambos. 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
Monitoramento e Avaliação, por Janet Shapiro (e-mail: toolkits@civicus.org) 32 
Evento crítico/ análise 
de ocorrências 
Este método é uma 
maneira de focalizar 
entrevistas com 
indivíduos ou grupos a 
respeito de eventos 
particulares ou incidentes. 
O propósito é obter uma 
visão ampla do que 
realmente aconteceu. 
Muito útil quando algo 
problemático tiver 
ocorrido e as pessoas 
sentirem-se emocionadas 
pelo que houve. Se todos 
os envolvidos na situação 
estiverem incluídos, isso 
ajudará a equipe de 
avaliação a obter uma 
imagem que seja 
razoavelmente próxima 
do que aconteceu de 
verdade, e diagnosticar o 
que ocorreu de errado. 
 
A equipede avaliação 
pode terminar soterrada 
sob uma montanha de 
detalhes contraditórios e 
muitos “ele disse/ela 
disse”. Pode se tornar 
difícil não ser parcial e 
permanecer objetivo. 
Observação 
participante 
Isso envolve observação 
direta de eventos 
processos, 
relacionamentos, e 
comportamentos. 
“Participante”, aqui, 
refere-se mais ao 
observador estar 
envolvido nas atividades 
do que manter alguma 
distância. 
 
Pode ser uma maneira 
muito útil de confirmar, ou 
não, a informação 
providenciada de outras 
formas. 
É difícil observar e 
participar. O processo 
torna-se muito demorado. 
Desenhos Isso envolve os 
participantes em 
desenhar gravuras, 
geralmente a respeito do 
que sentem ou pensam 
de algo. 
Pode ser bastante útil 
particularmente com 
crianças mais jovens. 
Pode ser difícil de 
explicar ou interpretar. 
 
 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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Ψ HABILIDADES DE ENTREVISTA 
 
O que fazer e o que não se deve fazer em entrevistas: 
 
□ Faça um teste com o formulário de entrevistas com antecedência para maior clareza, 
e para ter certeza de que as questões não serão interpretadas de forma incorreta. 
□ Estabeleça da forma mais clara possível o propósito de sua entrevista. 
□ Assegure ao entrevistado que o que for dito será tratado em sigilo. 
□ Pergunte ao entrevistado se ele se importa que você tome notas e use um gravador 
durante a entrevista. 
□ Registre com a maior exatidão possível as palavras dos entrevistados. 
□ Continue falando enquanto escreve. 
□ Mantenha a entrevista dentro do tema desta. 
□ Preencha todas as questões do formulário. 
□ Fique atento para questões que sejam vagas e possam exigir mais informações. 
□ Seja flexível, e anote tudo que foi dito e que seja interessante, mesmo que não esteja 
no formulário. 
□ NÃO ofenda o entrevistado de maneira alguma. 
□ NÃO diga coisas que tenham um teor de julgamento. 
□ NÃO o interrompa no meio do que ele está falando. 
□ NÃO coloque palavras na boca do entrevistado. 
□ NÃO mostre o que estiver pensando através de um tom de voz diferente. 
 
 
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Analisando Informações 
Analisando tanto o monitoramento quanto a avaliação, haverá um momento que você vai se 
deparar com uma grande quantidade de informações e terá que decidir como fazer com que 
aquilo tudo faça sentido, ou seja processado e analisado. Se você estiver utilizando uma 
equipe de avaliação externa, será ela que fará essa análise, mas em algum momento da 
avaliação, e certamente quando estiver monitorando, você, o projeto ou a organização terão 
que se prontificar a realizar essa análise. 
 
Análise é o processo de transformar a informação detalhada em padrões de entendimento, 
comparações, e interpretações. O ponto inicial para a análise em um contexto de projeto ou 
organizacional é muitas vezes muito pouco científico. É seu entendimento intuitivo de temas 
chave que resultarão em um processo de associação de informações. Uma vez que você 
saiba os temas-chave, torna-se possível trabalhar a informação, estruturando-a e a 
organizando corretamente. O próximo passo é escrever a respeito de suas descobertas e 
reflexões como base para alcançar conclusões e fazer recomendações. 
 
Assim, seu processo parecerá algo do tipo: 
 
 
 
 
 
 
Determine os indicadores chave para o processo 
de avaliação e monitoramento 
Recolha a informação a respeito dos indicadores 
Desenvolva uma estrutura para sua análise, 
baseada no entendimento intuitivo de temas 
emergentes e preocupações, e onde você 
suspeite haver alguma variação do que você 
esperava e/ou previa. 
Organize seus dados, colocando-os 
relacionados em temas e preocupações. 
Identifique padrões, comparações e possíveis 
interpretações. 
Escreva suas conclusões e descobertas. Estude 
formas e alternativas possíveis 
(recomendações). 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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Tomando atitudes 
 
O monitoramento e a avaliação têm pouco valor se a organização ou o projeto não realizam 
o procedimento de analisar os dados coletados a respeito das informações obtidas. Uma 
vez que você estabeleça as descobertas, conclusões e recomendações de seu processo de 
monitoramento e avaliação, você precisará: 
 
� Enviar relatórios aos seus patrocinadores; 
� Aprender do processo geral; 
� Tomar as decisões eficazes, para mover em frente; e, se necessário, 
� Lidar com a resistência para fazer mudanças necessárias dentro do projeto ou 
organização, ou mesmo com relação aos que dão suporte ao projeto. 
 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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RELATÓRIO 
 
Se você estiver monitorando ou avaliando, em algum ponto, ou pontos, existirá um processo 
de fazer um relatório. O processo de um relatório segue os mesmos passos da análise de 
informações. Você se reportará aos diferentes patrocinadores de diferentes maneiras, às 
vezes de forma escrita, outras verbalmente, e, cada vez mais, utilizando-se de ferramentas 
como apresentações de PowerPoint, slides e vídeos. 
 
A tabela abaixo traz algumas sugestões de mecanismos de relatórios para momentos 
distintos nos ciclos de projetos. Para dicas de escrita, consulte o pacote de ferramentas que 
ajuda a escrever com mais eficácia. 
 
Grupo alvo Estágio do ciclo de projeto Formato apropriado 
Diretoria De tempos em tempos, baseado na 
análise de monitoramento. 
Relatório escrito 
 
Avaliação Relatório escrito com um sumário 
executivo, e uma apresentação 
verbal do time de avaliação. 
Time gerencial De tempos em tempos, baseado no 
monitoramento. 
Relatório escrito, discutido em uma 
reunião do time gerencial. 
 
Avaliação Relatório escrito, apresentado 
verbalmente pelo time de 
avaliação. 
Equipe De tempos em tempos, baseado no 
monitoramento. 
Apresentação escrita e verbal aos 
níveis de time e departamento. 
 
Avaliação Relatório escrito, apresentado 
verbalmente pelo time de avaliação 
e seguido em profundidade de uma 
discussão com recomendações 
relevantes para cada time e 
departamento. 
Beneficiados De tempos em tempos, mas 
somente com os pontos 
significativos, e avaliação. 
Apresentação verbal, com base em 
um documento resumido, utilizando 
tabelas apropriadas, gráficos 
visuais e áudios-visuais. Isso é 
especialmente importante se a 
organização ou projeto tem 
intenções de formular uma grande 
mudança que trará um grande 
impacto aos beneficiados. 
Doadores De tempos em tempos, baseado no 
monitoramento. 
Resumido em um relatório por 
escrito. 
 
Avaliação Relatório completo por escrito, com 
um sumário executivo ou uma 
versão especial, focalizada nas 
preocupações e interesses dos 
doadores. 
Comunidade de 
desenvolvimento em geral 
Avaliação Artigos de jornal, seminários, 
conferências e páginas da internet. 
 
Para um esboço do que normalmente é colocado em um relatório escrito, veja a página a 
seguir. 
 
 Monitoramento e Avaliação 
 
 
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Ψ ESBOÇO DE UM RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO 
 
SUMÁRIO EXECUTIVO (Geralmente não contendo mais do que cinco páginas – 
quanto mais curto, melhor – pretende providenciar informação 
suficiente para pessoas ocupadas, mas também para aguçar o 
apetite das pessoas, para que assim queiram ler o relatório 
completo). 
 
PREFÁCIO (Não é essencial, mas é um bom lugar para agradecimentos