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Resumo Introdução à Administração com exercícios e gabarito

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Apostila de 
Introdução à Administração 
 2014
 
Aluna Monica, 1º período de Gestão de Recursos Humanos, Estácio EAD. 
 
1 
1. Conceitos 
 
▪ Administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas 
organizações e administrar é liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos 
(tecnológicos, econômicos, financeiros, humanos, etc.) visando à otimização da 
aplicação desses recursos para as organizações alcançarem seus objetivos. 
 
▪ Toda empresa deve ter: 
> Missão: razão de ser do próprio negócio, por que e para que ele foi criado. 
> Visão: imagem definida pela organização quanto ao que ela pretende se tornar. 
> Valores: crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento. 
 
▪ Tipos de Atividades: 
> Fins: vinculadas diretamente à missão da empresa. 
> Meios: dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. 
 
▪ O Processo Administrativo envolve: 
A. Planejamento: Decisões tomadas hoje para um futuro próximo. 
B. Organização: Decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, 
responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa 
desenvolvendo atividades. 
C. Direção: Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores 
para motivar as pessoas para o atingimento dos objetivos propostos e proporcionar 
o sentido de missão. 
D. Controle: Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados 
alcançados. 
 
 Retroação ou feedback: Possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as 
contingências internas e externas. 
 
▪ O Administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, 
tendo papel diferente em cada nível organizacional: 
A. Estratégico ou Institucional: Nível da cúpula da empresa, representado por 
Presidente e/ou Diretores. Aqui o administrador dedica mais tempo ao 
planejamento e organização do que nos outros níveis. 
B. Tático ou Intermediário: Nível gerencial, responsável pela articulação do que é 
Apostila de 
Introdução à Administração 
 2014
 
Aluna Monica, 1º período de Gestão de Recursos Humanos, Estácio EAD. 
 
2 
feito em cada subsistema (RH, logística, financeiro, etc.). Aqui o administrador atua 
como articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis. 
C. Operacional ou Técnico: Responsável pela execução e realização das tarefas 
cotidianas. Aqui o administrador deve ter uma visão operacional (conhecimento 
técnico) para orientar os funcionários. 
 
▪ Competências do Administrador: 
> Conhecimento: Saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo 
precisa ser útil para ter valor. 
> Habilidades: Saber fazer. Visão ampla, sistêmica e global da situação. Trabalho 
em equipe, motivação e comunicação fazem parte dessa competência. 
> Julgamento: Saber analisar cada situação. Espírito crítico, ponderação, 
priorização fazem parte dessa competência. 
> Atitude: Saber fazer acontecer. 
 
▪ Habilidades do Administrador: 
> Técnicas: Compreende e tem domínio da atividade que realiza (conhecimento 
especializado, capacidade analítica e facilidade no uso das técnicas e do 
instrumental). 
> Humanas: Capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe a 
fim de conseguir esforços cooperativos para o alcance dos objetivos comuns. 
> Conceituais: Capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado 
e se posicionar do ponto de vista dela, compreendendo as forças políticas, 
econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. 
 
▪ Ambiente Empresarial: Alguns são relativamente simples e estáveis, outros, 
complexos e dinâmicos. As organizações são concebidas como parte de um 
universo; o que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. 
 
▪ O Ambiente Empresarial Externo divide-se em dois níveis: 
A. Indireto (macroambiente, geral ou maior): Constituído pelos elementos que 
atuam de forma indireta na organização. 
B. Direto (microambiente, operacional ou específico): Constituído pelos elementos 
que atuam de forma direta na organização: 
> Variáveis tecnológicas: A tecnologia influencia o comportamento das 
organizações, assim como estas também afetam o desenvolvimento 
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Introdução à Administração 
 2014
 
Aluna Monica, 1º período de Gestão de Recursos Humanos, Estácio EAD. 
 
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tecnológico. 
> Variáveis políticas: Clima político e ideológico que o governo pode criar e a 
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral. 
> Variáveis econômicas: Restrições importantes para todas as organizações. 
> Variáveis legais: A legislação vigente como a tributária, a trabalhista e a 
comercial. 
> Variáveis sociais: Estrutura socioeconômica da população, as condições de 
vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida 
de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros. 
> Variáveis demográficas: Densidade populacional, mobilidade interna da 
população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento 
demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da 
população segundo sexo, idade e estrutura familiar. 
> Variáveis ecológicas: A legislação sobre o meio ambiente em prol do 
desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo. 
 
▪ Ambiente de Tarefa: Meio específico e particular de cada empresa tomada 
individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores 
ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, e grupos reguladores). 
 
Indivíduos ou organizações que compram um produto ou serviço. 
B. Concorrentes: Organizações que disputam fornecedores e clientes. 
C. Fornecedores: Empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as 
operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. 
D. Stakeholders: Pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar 
o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, etc. 
E. Grupos Reguladores: Organizações que de alguma forma controlam ou 
restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, 
associações de classe etc. 
 
▪ Organização: 1. Unidade social, na qual as pessoas interagem entre si para 
alcançar objetivos específicos (instituição, empresa); 2. Organização como função 
administrativa e parte do processo administrativo (ato de organizar). 
▪ Empresas: Tipo de denominação que pode ser utilizada para designar conjunto de 
recursos reunidos com um objetivo comum, porém, normalmente visam lucro. 
 
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Introdução à Administração 
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Aluna Monica, 1º período de Gestão de Recursos Humanos, Estácio EAD. 
 
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▪ Tipos de Organização: Organizações como entendemos atualmente são 
constituídas por uma combinação sistemática e intencional de pessoas e tecnologias 
para atingir um determinado objetivo. (CHIAVENATO, 2002) 
 No caso das organizações que não visam lucro, os objetivos para os 
administradores são mais difíceis de definir, por exemplo: a efetividade de 
suas ações, a equidade, a justiça. Entende-se por efetividade quando os 
resultados alcançadosde forma eficiente pela organização trazem impactos 
positivos para seus clientes que, na maioria das vezes, é a própria 
sociedade. 
 
▪ Dimensões das Organizações: (Brasil/BNDS) 
 
CLASSIFICAÇÃO RECEITA OPERACIONAL BRUNTA ANUAL 
Microempresa < ou = R$ 2,4 milhões 
Pequena empresa > que R$ 2,4 milhões ou < ou = a R$ 16 milhões 
Média empresa > que R$ 16 milhões ou < ou = a R$ 90 milhões 
Média-grande empresa > que R$ 90 milhões ou < ou = a R$ 300 milhões 
Grande empresa > que R$ 300 milhões 
 
2. Planejamento e Estratégia 
 
▪ Planejamento: Primeira função administrativa, base para as demais funções 
(organização, direção e controle), define onde se pretende chegar, o que deve ser 
feito, quando, como e em que sequência. Com o planejamento evitam-se erros e 
desperdícios. Tem início com a definição dos objetivos e metas organizacionais. 
 
A. Objetivos: Primeiro passo antes de se iniciar o planejamento, é a conquista de 
um resultado final que se pretende alcançar. 
B. Metas: Objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão 
suporte ao planejamento. Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo para 
serem alcançados. 
 
▪ Estratégia Empresarial: Conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de 
guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao 
seu ambiente externo. 
▪ A Estratégia Empresarial deve considerar três problemas: 
1. Escolha do domínio produto/mercado. 
2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização 
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Introdução à Administração 
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Aluna Monica, 1º período de Gestão de Recursos Humanos, Estácio EAD. 
 
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e a integração das próprias atividades internas da empresa. 
3. Execução das operações por meio da tecnologia. 
 
 A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e 
envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa. 
 
 “Eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, 
minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar 
corretamente as tarefas. Eficiência preocupa-se com os meios”. “Eficácia é a 
capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os 
objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins”. (Fonte: Sobral e Peci, 2008) 
 
▪ Ferramentas da Gestão Estratégica Empresarial: 
A. Análise SWOT: Ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de 
ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma 
corporação ou empresa. Pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de 
cenários. Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição 
estratégica da empresa no ambiente em questão. 
B. Balanced Scorecard (BSC): Reúne as principais perspectivas envolvidas: 
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e desenvolvimento 
das pessoas. Serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por 
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada 
sob as quatro perspectivas. 
 
3. Tipos e Benefícios de Planejamento 
 
A. Planejamento Estratégico ou Institucional: Mais amplo, envolve e abrange toda a 
organização como um sistema único e aberto. É decidido no nível diretivo 
(presidência), procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo e é 
elaborado a partir de análises de forças internas e externas. 
 
▪ Atividades Básicas do Planejamento Estratégico: 
> Análise ambiental > Análise empresarial > Formulação de estratégias capazes de 
compatibilizar as condições internas da empresa às condições externas do 
ambiente. 
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▪ Principais Características do Planejamento Estratégico Empresarial: 
> É projetado no longo prazo; > Está voltado para as relações entre a empresa e o 
seu ambiente de tarefa; > Envolve a empresa como uma totalidade. 
 
▪ Principais Etapas do Planejamento Estratégico: 
1. Determinação dos objetivos empresariais; 
2. Análise do ambiente externo; 
3. Análise interna da organização e de seus recursos; 
4. Geração, avaliação e seleção de estratégias alternativas; 
5. Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e 
operacionais. 
6. Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados. 
 
B. Planejamento tático: Elaborado em cada departamento no nível intermediário da 
empresa, deve estar subordinado ao planejamento estratégico. Representa a 
ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a 
execução das tarefas e operações. É implementado por meio de políticas. 
 
Política: guia genérico para a ação. Delimita a ação, mas não especifica o tempo 
necessariamente. É uma definição de propósitos comuns de uma empresa que 
estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis 
pela implementação dos planos. Podem ser escritas ou apenas implícitas. 
 
▪ Principais características do planejamento tático: 
> É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível 
de departamentos. 
> Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, 
focalizando a alocação de recursos. 
> Aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da 
empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a 
incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, 
além de permitir a programação necessária no nível operacional. 
 
▪ Características típicas do planejamento tático: 
> Processo permanente e contínuo; 
> Sistêmico e interativo; 
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> Voltado para o futuro; 
> Técnica cíclica e de alocação de recursos; 
> Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório; 
> Interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo 
administrativo; 
> Visa selecionar um determinado curso de ação; 
> Técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação. 
 
▪ Os planos táticos geralmente incluem: 
> Planos de produção: Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as 
pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como 
suportes para as atividades e tarefas. 
> Planos financeiros: Abrangem captação e aplicação do dinheiro para suportar as 
várias operações da organização. 
> Planos de marketing: Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens 
e serviços no mercado e atendimento ao cliente. 
> Planos de recursos humanos: Dizem respeito a recrutamento, seleção e 
treinamento de pessoas para as várias atividades da organização. Os planos táticos 
 
C. Planejamento Operacional: Envolve os esquemas de tarefas e operações 
devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da 
abordagem de sistema fechado. 
 
▪ Características do Planejamento Operacional: 
> É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.> Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a 
otimização e a maximização de resultados. 
> Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo 
detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a 
eficiência. 
> Baseia-se em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas 
áreas da empresa, heterogêneos e diversificados, que podem estar relacionados 
com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
 
A. Procedimentos: Planos operacionais relacionados com métodos. Servem para 
estabelecer a sequência de etapas a ser seguida para a execução dos planos, sendo 
Apostila de 
Introdução à Administração 
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transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de 
blocos) ou listas de verificação. 
B. Orçamentos: Planos operacionais relacionados com dinheiro (fluxo de caixa, 
orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas). 
C. Programas: Planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Gráfico 
de Grantt, PERT, etc.). 
D. Regulamentos: Planos operacionais relacionados com comportamentos 
solicitados. 
 
▪ Processo decisório: Tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, 
quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Engloba seis elementos: 
1. O tomador de decisão; 
2. Os objetos a alcançar; 
3. As preferências ou valores envolvidos; 
4. Os cursos de ação alternativos; 
5. Os estados ambientais da natureza; 
6. As consequências de cada curso de ação disponível. 
 
▪ Sequência do processo decisório: 
1. Diagnóstico do problema; 
2. Procura de soluções e alternativas para o problema; 
3. Análise e comparação dessas alternativas; 
4. Seleção e escolha da melhor. 
 
▪ Tipos de decisões: 
> Programadas (computacionais) > Não programadas (baseadas em julgamentos) 
 Elas podem se defrontar com estados da natureza apresentados sob três formas: 
incerteza, risco e certeza. 
 
4. A Função Organização 
 
A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se 
necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A 
organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização 
formal e informal com seus respectivos elementos. 
 
Apostila de 
Introdução à Administração 
 2014
 
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▪ Função organização (desenho organizacional ou organização formal): Retrata a 
configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de 
interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de 
coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos. 
 Organização informal é o nome atribuído à organização que surge 
espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização 
formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas 
em função das atividades que executam. 
 
▪ O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve 
como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e 
coordenação. É o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e 
compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis: 
> Os objetivos da empresa; 
> A divisão de trabalho e a coordenação interunidades; 
> As pessoas que devem fazer o trabalho; 
> As escolhas sobre como o trabalho será feito, de um lado, e as mudanças que > 
ocorrem no ambiente externo, de outro; 
> As oportunidades e ameaças; 
> As coações e contingências. 
 
▪ Principais características do desenho organizacional: 
A. Diferenciação: Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas 
especializadas. 
B. Formalização: Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras. 
C. Centralização: Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar 
decisões ou pela distribuição física de serviços. 
D. Integração: Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, 
objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefa, 
regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico ou arquitetura, sistemas 
de avaliação e recompensas e sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal. 
 
Organograma: Representa a organização formal, configurada na estrutura que foi 
delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas 
interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e 
subordinação. 
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Aluna Monica, 1º período de Gestão de Recursos Humanos, Estácio EAD. 
 
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▪ Modelos de desenhos organizacionais: 
A. Organização Linear; 
B. Organização Funcional; 
C. Organização Linha-staff: Compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e 
suporte técnico (unidades de assessoria); 
D. Estrutura em rede: Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, 
mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. 
Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para 
uso interno, detalhando suas subunidades; 
E. Estrutura matricial: É uma decorrência da complexidade e da incerteza que 
reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se 
e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente 
para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos. 
F. Adhocracia: Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e 
mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no 
ambiente. 
 
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional 
do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais 
raras como formas únicas de representação. Entretanto, nas representações de 
grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições 
tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. 
 
▪ Amplitude de Controle: O tamanho da organização é uma importante faceta do 
desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato 
da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle é 
influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da 
empresa. Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global 
da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis 
hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles. Já nas empresas com 
grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e 
achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada 
nível. 
 
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador 
poderá supervisionar ou conduzir. 
Apostila de 
Introdução à Administração 
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Aluna Monica, 1º período de Gestão de Recursos Humanos, Estácio EAD. 
 
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▪ Desenhodepartamental: Está relacionado com a estrutura organizacional dos 
departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e 
de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer 
de duas formas: 
1. Diferenciação vertical: ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições 
na empresa (cadeia escalar); 
2. Diferenciação horizontal: ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos 
ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico. 
 
▪ Tipos de departamentalização mais frequentes: 
A. Funcional: Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as 
funções principais desenvolvidas dentro da empresa. 
B. Por base territorial: Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se 
realizam em determinado território devem ser agrupadas, e colocadas sob as 
ordens de um mesmo responsável. 
C. Por produtos ou serviços: São agrupadas na mesma unidade as pessoas 
relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. 
D. Por processo: Também conhecida como departamentalização por processo de 
produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais 
baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases de 
produção. 
E. Por clientela: Consiste em agrupar as pessoas de acordo com o projeto no qual 
estão envolvidas em um determinado momento. As pessoas recebem atribuições 
temporárias, uma vez que os projetos têm data de início e término. Terminado o 
projeto, as pessoas são deslocadas para outras atividades. 
 
▪ A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle: 
1. Departamentalização por período: são agrupadas na mesma unidade pessoas 
que trabalham no mesmo turno. 
2. Departamentalização pela amplitude de controle: é agrupado na mesma unidade 
o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As 
demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, 
Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III). 
 
▪ A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou 
descentralizar o processo administrativo: 
Apostila de 
Introdução à Administração 
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A. Centralização: Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomada 
de decisões nas organizações. Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é 
tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada. 
B. Descentralização: Está presente quando o processo decisório é delegado pelos 
dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do 
nível operacional. 
 
▪ O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, 
também definirá o seu grau de formalização (burocracia). 
 
A formalização se refere à existência de regra para prescrever como, quando e por 
quem as tarefas serão executadas. É o grau em que as regras e os regulamentos 
são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da 
empresa. É uma forma de controle. Quanto maior a formalização, maior a presença 
de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para 
comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação 
vigente. 
 
5. Direção 
 
▪ Direção: função administrativa de direção no nível institucional da empresa, 
responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da 
dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. É 
uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois 
estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. 
 
▪ Estilos básicos de direção como dois extremos de um continuum: 
A. Estilo da teoria X: fundamentado em concepções antigas a respeito do 
comportamento humano. 
B. Estilo da teoria Y: baseado na descentralização de decisões e delegação de 
responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na 
autoavaliação de desempenho. 
 
▪ A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia 
em um continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo 
(que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em 
Apostila de 
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 2014
 
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seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema 
consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos). 
 
▪ A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: 
artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 
 
A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de 
gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos 
objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se 
fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação. 
 
▪ Necessidades humanas: 
1. Primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança); 
2. Secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização); 
3. Inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, 
à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar. 
 
▪ Motivação: Pode ser explicada por dois fatores: higiênicos (ou extrínsecos ao 
cargo) e motivacionais (intrínsecos ao cargo). 
 
▪ Liderança: Influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio 
do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos. Pode 
ser explicada: 
A. Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, 
liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas 
pessoas); 
B. Por certas habilidades gerenciais básicas; 
C. Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os 
subordinados e a situação como três forças interagentes; 
D. Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a 
estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros. 
 
▪ Comunicação: Processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para 
outra. Constituído de sete etapas: 
1. Ideação 2. Codificação 3. Transmissão 4. Canal 5. Recepção 6. Decodificação 7. 
Ação, mas é influenciado por quatro elementos: 1. Linguagem 2. Retroação 3. 
Apostila de 
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Percepção 4. Ruído. 
 Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e 
humanas. 
 
6. Controle 
 
▪ Fases do Controle: Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o 
processo de controle apresenta quatro fases distintas, e interdependentes: 
1. O estabelecimento de pradrões que deverão nortear o processo; 
2. A mensuração do desempenho a ser controlado; 
3. A comparação do desempenho atual com o desempenho esperado; 
4. A tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho 
desejado. 
 
▪ Controle no nívelinstitucional: Também denominado controle estratégico ou 
controle organizacional, é: 
> Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa; > Genérico e sintético 
quanto ao seu conteúdo; > Direcionado a longo prazo. 
 
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos para avaliar e 
monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. Entre 
estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos lucros e 
perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc. 
 
▪ Controle no nível intermediário: Também denominado controle tático, não é 
genérico nem abrangente. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e 
aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada 
conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais. 
 
O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o 
acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a 
comparação dos resultados com os padrões estabelecidos para localizar as 
variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas. 
 
▪ Controle no nível operacional (ou controle operacional): Subsistema de controle 
efetuado no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para 
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cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva 
imediata e concreta. Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de 
controle se aproxima do processo cibernético, no qual existe um sensor (coleta de 
dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparação dos dados 
com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva). 
 
▪ No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar 
no sentido de orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as 
pessoas. 
 
FASES DO PROCESSO EM QUE OCORRE O CONTROLE 
QUANDO OCORRE CARACTÉRISTICAS EXEMPLOS 
Pré-controle Prevê variação do plano antes de 
ocorrer. 
Previsão de caixa; 
previsão de compra. 
Controle Contínuo Mede a variação de um padrão no 
momento que ocorre. 
Controle de qualidade 
total. 
Controle Histórico Localiza a variação no plano após 
a sua ocorrência. 
Relatórios financeiro-
orçamentários. 
 
Um controle moderno e eficiente é realizado através de um SIG – Sistema de 
Informação Gerencial, pois oferece informações rápidas, em tempo real, que 
facilitam a tomada de decisão dos gestores. 
 
▪ Quando ocorre o controle: Quando os resultados são revelados ao final do 
processo produtivo e os relatórios gerenciais preliminares são emitidos. Também 
ocorre após as auditorias de clima organizacional e quando há alterações na 
economia que impactam leve ou fortemente o negócio. 
 
7. Administração de Operações 
 
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde 
pela transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços 
acabados. 
 
▪ Área de administração de operações: Centro de qualquer organização, seu ponto 
mais sensível. É responsável por concretizar, através da gestão do processo de 
transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a 
realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que 
isso seja uma realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de 
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operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo. 
 
▪ Processo de administração de operações: Ao longo do processo, os gestores 
precisam assumir várias decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, 
passando pela especificação da capacidade de produção e pela localização das 
instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos 
arranjos físicos. 
 
▪ Gerente de operações: Podendo ser chamado de gerente administrativo em um 
hospital, gerente de produção em uma fábrica, e gerente de loja numa rede de 
supermercados: 
A. É quem tem a função de administrar as operações. 
B. É responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os 
objetivos da organização; 
C. Tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de 
produção e o layout das instalações. 
D. É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos 
serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as 
de planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e administrar os estoques. 
 
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de 
controle das operações assumem maior destaque para a área de administração de 
operações, devido à sua natureza técnica. 
 
▪ Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações: A área de 
administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os 
objetivos estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em 
prioridades competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, 
uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de 
lucro, da escala e dos processos de produção. Dentre as principais preocupações 
que devem nortear o funcionamento da área de operações para manter sua 
vantagem competitiva, encontramos: 
> Custo > Qualidade > Rapidez > Confiabilidade > Flexibilidade 
 
▪ Planejamento Estratégico do Sistema de Operações: Planejamento das operações 
da empresa de modo que concretize os objetivos estratégicos, tomando decisões 
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em relação aos seguintes aspectos: 
1. Projeto de produto ou serviço: Consiste na tomada de decisão em relação aos 
produtos ou serviços que a organização quer produzir. 
2. Planejamento da capacidade: Decisão sobre a capacidade do sistema de 
operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da 
demanda futura da organização. 
3. Planejamento da localização: Decisão quanto à localização geográfica das 
instalações de uma empresa. 
4. Planejamento do processo de produção: Definição dos métodos ou técnicas de 
produção mais adequados para as operações de uma empresa. 
5. Planejamento do arranjo físico – layout: Envolve decisões sobre como organizar 
o espaço das instalações e considera de modo específico o posicionamento e a 
localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de 
armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes. 
 
▪ Planejamento e controle das operações: Decisões de curto prazo (ano, mês, 
semana, dias) relacionadas aos seguintes fatores: 
A. Planejamento da produção; 
B. Controle da produção; 
C. Administração de estoques; 
D. Logística e distribuição. 
 
8. Administração de Marketing 
 
▪ Marketing: Processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a 
promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que 
satisfaçam o objetivode indivíduos e organizações. American Marketing Association 
 
▪ Eixos de ação da gestão da área de marketing: 1. O foco na satisfação do cliente. 
2. A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do 
cliente. 3. A realização dos objetivos organizacionais. 
 
A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos 
produtos e serviços até o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas 
atividades começam identificando as necessidades que os consumidores têm do 
serviço ou produto a ser lançado. 
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▪ Marketing orientado para o cliente: Colocar o cliente no centro de todas as suas 
atividades é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja 
permanecer em mercados competitivos. Essa estratégia tem como principal 
objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-
se ainda para as mudanças dessas necessidades. A partir do momento em que o 
cliente é colocado como o centro das atenções, todas as ações empresariais devem 
convergir para esse ponto. 
 
▪ Processo de Administração de Marketing: O ponto de partida do processo de 
administração de marketing é a análise ambiental. Precisam ser considerados nesta 
análise: 
A. Consumidores: É preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, 
atitudes e comportamentos de compra. 
B. Organização: A análise do ambiente é necessária para levantar as competências 
e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e 
medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes. 
C. Concorrentes: Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar às ações dos 
demais competidores, a organização precisa conhecer os objetivos e estratégias da 
concorrência. 
D. Contexto: É necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, 
cultural, social, legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem 
limitar ou potencializar as ações na área do marketing. Isto significa detectar 
oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo. 
 
O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende 
atingir e o posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos 
consumidores-alvo. Entretanto, para isto, é preciso antes segmentar o mercado, ou 
seja, diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas 
necessidades. 
 
▪ Plano de atividades de marketing: Esse plano deve conter decisões sobre o mix de 
marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos: 
A. Produto: Especificação das características do produto, seus benefícios, marca, 
rótulo, qualidade, design, serviços e garantias acoplados, além de formas e 
cuidados no uso do produto, além de outras. 
B. Canais de Distribuição: Definir um sistema de escoamento por meio do qual a 
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empresa colocará o produto nas mãos de seus consumidores. 
C. Comunicação: Diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que 
exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. 
D. Preço: Envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e 
financiamento, e descontos não promocionais. 
 
▪ Pesquisa de Marketing: Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente são 
necessárias informações que embasem as atividades do marketing: precisamos 
conhecer muito bem o cliente, a concorrência e outras forças que agem sobre o 
mercado. 
 
▪ Sistema de Informações de Marketing: Processo que inclui: 
1. Análise dos Registros Internos, existentes em relatórios, balanços, publicações 
diversas, (também considerados dados secundários). 
2. Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados 
primários; 
3. Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas 
no processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing; 
4. Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do 
marketing. 
 
▪ Comportamento do consumidor: Muitos são os fatores que influem a decisão de 
compra do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social, psicológica e o fator 
o status social. 
 
▪ Papéis do comprador no processo de decisão de compra: 
A. O iniciador: Apresenta a ideia ou sugere a compra; 
B. O influenciador: Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra; 
C. O decisor: Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto 
comprar; 
D. O comprador: É a pessoa que efetiva a compra; 
E. O usuário: É o que consome o produto ou serviço. 
 
▪ Etapas para segmentação e posicionamento de Marketing: 
1. Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores; 
2. Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a 
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organização. 
3. Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos. 
 
▪ Segmentação de mercado: 
A. Segmentação geográfica: O mercado é dividido em diferentes zonas geográficas 
de atuação (continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros); 
B. Psicográfica: Está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se 
pretende alcançar, sua personalidade e seus valores; 
C. Demográfica: Utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade, 
subcultura. Utiliza também fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de 
instrução, classe social e renda. 
D. Comportamental: É segmentação do mercado baseada no próprio 
comportamento de compra. Para definir a segmentação comportamental de um 
produto, é preciso considerar a ocasião em que se compra e se consome esse 
produto ofertado, os benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai 
consumir, a forma de utilização, o grau de fidelidade à marca e à disposição para o 
consumo. 
 
▪ Seleção do mercado-alvo: Necessária a avaliação do grau de atratividade de cada 
segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem 
interesse em atender. 
▪ Posicionamento de marketing: O posicionamento é a maneira como a oferta de 
uma determinada empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação 
aos produtos ou serviços do concorrente. Deve-se observar três fatores: 
1. Os consumidores; 
2. As necessidades que o produto ou serviço atende; 
3. A razão de o produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades. 
 
▪ Mix de marketing: Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, 
também chamado de quatro Ps: Eles são variáveis sobre as quais um gerente de 
marketing deverá decidir: 
1. Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do 
cliente; 
2. Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao 
seu consumidor final; 
3. Estabelecer uma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o 
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produto e consequentemente impulsione as vendas da empresa. 
4. Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do 
produto ao cliente. 
 
▪ Política de produto: São três as categorias de benefícios do produto: 
1. Benefícios funcionais: Relacionados às funções que se espera do produto. 
2. Benefícios sociais: Relacionados aos valores ligados ao consumo de um 
determinado bem ou à utilização de certo serviço. 
3. Benefícios psicológicos: Ligados às necessidades de caráter pessoal que alguém 
busca satisfazer quando consome um determinado produto ou serviço. 
 
▪ Ciclo de vida do produto: 
A. Concepção: Etapa em que o produto é desenvolvido, na qual se realizam 
pesquisas e concebem-se protótipos que, por sua vez, são submetidos a testes até 
que o projeto de produto obtenha aprovação, tornando-se adequado ao mercado 
consumidor. 
B. Introdução: Etapa na qual o lançamento é apresentado ao consumidor, através 
de campanhas publicitárias e ações de marketing nos pontos de venda. 
C. Crescimento: Nesta etapa a organização empenha esforços no sentido de traçar 
uma estratégia de marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu 
produto no mercado, avaliando sua aceitação pelo consumidor final e o 
consequente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que garantam 
o retorno do investimento inicial. 
D. Maturidade: Uma vez que o produto atinja sua maturidade, é esperado que o 
volume de vendas torne-se estável com tendência a eventuais quedas, em 
detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento. 
Nessa fase, a meta do profissional de marketing é desenvolver ações que 
prolonguem esse período tanto quanto seja possível. 
E. Declínio: A menos que venha a tornar-se um líder de seu segmento no mercado 
é esperado que o produto chegue à última fase de seu ciclo de vida, na qual poderá 
se observar o déficit nas suas vendas e consequente diminuição na margem de 
lucros. 
 
▪ Política de distribuição: Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar o 
mercado são muitos. Entre eles encontramos: 
> Vendedores, consultores ou representantes; 
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> Lojas próprias da organização; 
> Venda on-line pelo site na web; 
> Rede de franqueados; 
> Varejistas (supermercados). 
 
▪ Política de comunicação: A comunicação também pode ser chamada de promoção 
já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O conjunto de 
ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto pela 
publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e 
pelas vendas pessoais. A comunicação de marketing precisa ser planejada e 
envolve decisões importantes sobre: 
> Público-alvo > Mensagem > Objetivo > Orçamento > Meio de comunicação 
> Avaliação da campanha 
 
▪ Ferramentas e veículos promocionais: As principais que ajudam a levar o produto 
ao mercado-alvo são: 
A. Publicidade: televisão, revista, imprensa etc. 
B. Promoção de vendas: cupons, amostra-grátis, descontos, concursos e prêmios 
C. Venda direta. 
D. Relações públicas 
 
▪ Política de preço: Tem impacto sobre a imagem do produto e influencia 
diretamente nas decisões de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros 
da empresa. Para definir o preço de um produto, deverão ser considerados fatores 
como: o valor percebido pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os 
objetivos da organização, os custos de produção, entre outros. 
 
▪ Preço predatório: Estabelecer um preço muito baixo durante certo período para 
que o concorrente abandone o mercado. 
▪ Combinação de preço: Definir preços combinados com alguns concorrentes. 
▪ Fixação de preço: Estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores. 
 
9. Administração de Recursos Humanos 
 
▪ A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, 
especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, 
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desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos 
centrais da ARH: 
1. Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes. 
2. Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de 
crescimento. 
3. Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a 
organização. 
 
As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos 
humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes 
desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente um papel 
de destaque nas decisões de natureza estratégica. 
 
▪ Processo de ARH: Composto por nove atividades que buscam atrair as melhores 
pessoas, desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a 
empresa por longo tempo: 
1. Planejar 2. Recrutar 3. Selecionar 4. Orientar 5. Treinar 6. Avaliar 7. Remunerar 
8. Promover 9. Demitir 
 
A ARH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e 
com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da 
organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. 
 
▪ Influências do ambiente sobre a ARH: 
> Globalização > Legislação > Tecnologia > Demografia 
 
▪ Atraindo talentos: Primeira etapa do processo de ARH, consiste em identificar e 
trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para 
desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as atividades necessárias para o 
alcance dos objetivos organizacionais. Envolve as atividades de planejamento de 
recursos humanos e de recrutamento e seleção de pessoas. 
 
▪ Planejamento de Recursos Humanos: Trata-se da elaboração de um plano de 
projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal de uma empresa. Esta 
projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às 
necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organização possua as 
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pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções que 
lhe foram destinadas. Feita a análise da estrutura de RH e previstas as 
necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o plano de RH, o qual dá a 
previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH para o 
período em questão. 
 
O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da 
empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da 
empresa. 
 
▪ Recrutamento de Pessoas: Localizar, identificar e atrair candidatos aptos para 
ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organização. 
A. Recrutamento interno: Preenche as vagas mediante a realocação de funcionários 
da instituição por meio de promoçõesou transferências. A prática mais atualizada e 
recomendada para recrutamento interno é a abertura de um concurso dando 
oportunidade igual de participação a todos os colaboradores que tenham o perfil 
necessário para a vaga. 
B. Recrutamento externo: A empresa busca os candidatos no mercado de trabalho 
e suas principais fontes são anúncios em jornais, rádios ou revistas; pela internet, 
por meio de sites especializados em recrutamento on-line ou pelo site da própria 
empresa; agências de emprego; intercâmbio com outras empresas; escolas 
técnicas e universidades; indicações ou recomendações dos próprios funcionários; 
banco de dados de candidatos espontâneos. 
 
▪ Seleção de Pessoas: São avaliadas as qualificações e as competências dos 
recrutados e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. Podem ser 
usados como instrumentos de seleção: os formulários de emprego, as dinâmicas de 
grupo, os testes de conhecimentos gerais ou específicos, os testes psicométricos e 
os de personalidade, além das simulações de desempenho e das entrevistas. 
 
▪ Desenvolvendo talentos: O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de 
ambientação (programa de orientação ou de integração), desenvolvimento de 
programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários. 
 
▪ Orientação aos novos funcionários: Processo de acolhimento e de socialização na 
empresa, através do qual o novo funcionário conhece a cultura organizacional: 
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atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela empresa. 
 
▪ Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: Esforço sistematizado de 
transformação de competências individuais para otimizar o desempenho coletivo e 
atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e 
pessoal bem como o treinamento. Os programas de treinamento e desenvolvimento 
(T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas sequencialmente: 
1. Levantamento das necessidades treinamento; 
2. Elaboração de um plano que atenda a essas necessidades; 
3. Implementação do programa; 
4. Avaliação de resultados. 
 
▪ O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a 
procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos de 
habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho 
no cargo atual. 
▪ O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, 
orientado para o desenvolvimento de competências que não estão diretamente 
relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de 
desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo 
que ela realize todo o seu potencial. 
▪ O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado 
a mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao 
aperfeiçoamento global da organização. 
 
▪ Métodos de treinamento de pessoas: O método mais comum é o treinamento no 
próprio local de trabalho cuja vantagens são a de ajustar-se ao treinando, por estar 
diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele, e evitar o 
deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. O 
treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões 
do local de trabalho, permitindo maior concentração na aprendizagem, sendo mais 
comuns palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e dramatização. 
 
▪ Avaliação de Desempenho: Processo sistemático de avaliação dos resultados 
alcançados pelos funcionários. Existe um conjunto de procedimentos que coletam e 
analisam informações que permitem verificar a qualidade da contribuição dada pelo 
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empregado à organização. Existem várias metodologias para a avaliação de 
desempenho. A que vem se destacando nas organizações com práticas mais 
modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus que prevê a 
participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do 
funcionário (superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e 
autoavaliação), desempenhado sob diferentes perspectivas. 
 
▪ Problemas comuns na avaliação de desempenho: 
A. Diversidade de critérios: Diferentes avaliadores terão padrões de avaliação 
variados, impossibilitando a comparação entre as avaliações. 
B. Efeito halo: O avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do 
funcionário aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento. 
C. Efeito da tendência central: O gestor, para não se comprometer e evitar 
conflitos, avalia todos os seus funcionários pela média. 
D. Efeito recentidade: O avaliador julga o desempenho global baseado em algum 
episódio recente, não levando em conta que a avaliação refere-se a um período 
maior. 
E. Preconceitos: Quando as diferenças individuais (gênero, idade, opção sexual, 
raça, etc.) afetam a avaliação devido a preconceitos por parte do gestor. 
 
▪ Retendo talentos: Para atrair, motivar e reter os melhores profissionais é 
necessária uma correta política de remuneração que é constituída pelo conjunto de 
instrumentos de retribuição que servem de contrapartida à contribuição dada pelos 
funcionários à organização. As recompensas são compostas pelos salários, 
incentivos e benefícios. 
 
▪ Desligamento de pessoas: Pode se dar pelos seguintes meios: 
A. Demissão: desligamento involuntário e permanente; 
B. Suspensão: desligamento involuntário e temporário; 
C. Redução da jornada de trabalho: diminuição de horas trabalhadas/ dia; 
D. Aposentadoria antecipada: promoção de incentivos financeiros aos trabalhadores 
mais idosos para que se aposentem antes da data prevista. 
 
9. Área de Finanças 
 
▪ Administração financeira: Conjunto de atividades que administra o fluxo de 
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recursos financeiros na empresa. Tem duas responsabilidades primordiais: 
1. Captar os recursos necessários às atividades da organização; 
2. Alocá-los de forma a alcançar os objetivos empresariais. 
 
▪ Funções típicas do administrador financeiro no contexto empresarial: 
A. Análise, planejamento e controle financeiro: Atividade de coordenar, monitorar e 
avaliar todas as ações e fluxos financeiros da organização através de orçamentos e 
relatórios financeiros. Esta atividade também participa ativamente das decisões 
estratégicas com vistas a definir uma boa rentabilidade para os investimentos feitos 
pela empresa. 
B. Tomada de decisões de investimento: Conjunto de decisões que definem a 
melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando 
estabelecer uma relação equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos. 
C. Tomada de decisões de financiamento: Definem o conjunto das fontes de 
recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura 
equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro. 
 
▪ A função financeira na organização: Cabe à áreade administração financeira gerir 
o fluxo de recursos financeiros, os quais são indispensáveis para o desempenho de 
qualquer atividade organizacional. Mesmo se fazendo presente em todas as 
atividades, o porte e a relevância da função financeira na organização irão 
depender do tamanho da empresa. 
 
Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administração 
financeira são desempenhadas pela área responsável pela contabilidade e ficam sob 
a responsabilidade de um dos sócios. Em geral sua orientação é pontual e de curto 
prazo e envolve apenas atividades rotineiras e burocráticas como os pagamentos 
devidos e a cobrança de dívidas. À medida que a organização cresce, a área de 
administração financeira torna-se um departamento autônomo sob a 
responsabilidade de um executivo do nível institucional, o vice-presidente financeiro 
ou o diretor financeiro. 
 
▪ Departamentos subordinados ao administrador financeiro: A estrutura da área de 
administração financeira em uma organização de grande porte geralmente inclui 
três departamentos subordinados ao administrador financeiro: 
1. Controladoria: Supervisiona as atividades de contabilidade e auditoria da 
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organização. Esta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, 
de demonstrações financeiras e da administração de assuntos fiscais. 
2. Tesouraria: Responsável pela gestão das atividades financeiras que se 
relacionam ao capital de giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e 
cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organização 
e outras atividades similares. 
3. Departamento de Planejamento Financeiro: Analisa e avalia as fontes de 
financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo 
que possa manter o equilíbrio financeiro do negócio e o alcance de suas metas. 
 
A principal atividade da controladoria é coletar, tratar e controlar a informação 
gerencial. O Departamento de Planejamento Financeiro usa essas informações 
como base para dar suporte às decisões de financiamento ou de investimento de 
longo prazo. A tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas à 
administração financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das 
rotinas financeiras da organização. 
 
▪ Demonstrações financeiras: As organizações preparam relatórios padronizados e 
periódicos que, além de registrar, dão divulgação, sob o ponto de vista financeiro, 
das operações e atividades por elas realizadas. Essas demonstrações financeiras 
geralmente são apoiadas por um relatório da administração que esclarece aos 
acionistas a respeito do desempenho e sobre as perspectivas da organização, 
utilizando-se de notas explicativas, que podem incluir uma série de informações 
suplementares às demonstrações financeiras. Além disso, o relatório da 
administração também vem geralmente acompanhado de um parecer de auditores 
externos, que manifestam sua opinião sobre a qualidade e a confiabilidade das 
demonstrações financeiras apresentadas. 
 
▪ Decisões de investimento: Por ser uma das maneiras principais para a 
alavancagem da expansão das organizações, as decisões de investimento devem 
ser previstas como parte da estratégia empresarial. A atividade de investir significa 
um desembolso de recursos financeiros na aquisição de ativos permanentes, tendo 
por objetivo o alcance de benefícios econômicos futuros. 
 
▪ Decisões de financiamento: A atividade de financiamento tem por finalidade a 
captação de recursos. A política de financiamento de uma organização baseia-se na 
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escolha da composição mais favorável de recursos que serão usados para financiar 
suas operações. Ou seja, consiste na definição da estrutura financeira que mais se 
adequa ao negócio. Ela envolve a definição dos recursos mais apropriados às 
necessidades da organização, considerando-se a liquidez, o custo e o risco 
financeiro do financiamento. 
 
▪ Política de dividendos: Consiste na definição da porcentagem dos lucros líquidos 
que serão distribuídos aos acionistas, a fim de remunerar o capital que eles 
investiram na empresa. 
 
▪ Diagnóstico financeiro da empresa: Feito por meio da análise do desempenho e do 
comportamento histórico da situação econômico-financeiro, com base nas 
demonstrações. 
 
A. No âmbito empresarial interno, a análise financeira tem a finalidade de avaliar o 
impacto e as consequências das decisões financeiras da organização. Busca 
também auxiliar os administradores financeiros na concepção, avaliação e controle 
das estratégias do negócio. 
B. No âmbito empresarial externo, a análise financeira permite que os diferentes 
stakeholders, ou partes interessadas, tomem decisões. Estas decisões podem ser 
relacionadas à maximização do retorno sobre o capital investido: os investidores 
efetuam avaliações financeiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de 
títulos. Por outro lado, estas decisões baseadas na análise financeira podem ter 
como objetivo a redução de riscos: os fornecedores e as instituições financeiras 
avaliam a capacidade que a empresa possui de pagar suas dívidas. 
 
O diagnóstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliação da capacidade da 
organização para gerar resultados de forma a remunerar os investidores, que vem 
a ser uma prova de sua rentabilidade; da capacidade da organização para honrar 
seus compromissos, prova de seu equilíbrio financeiro; e da eficiência da 
organização na administração de suas atividades operacionais. 
 
Avaliando o aprendizado 
 
1. A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso dos recursos 
organizacionais para alcançar objetivos de desempenho. Neste contexto, qual dos itens abaixo se 
refere a exemplos de recursos organizacionais? 
a) Planejamento, organização, execução e direção, controle. 
b) Resultados esperados do sistema. 
c) Clientes, fornecedores, bancos e governo. 
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d) Normas e regulamentos. 
e) Tecnológicos, financeiros, humanos, materiais. 
 
2. As organizações não existem no vácuo. Elas estão inseridas em ambientes e se relacionam com 
seus elementos. Abaixo, identifique a opção em que são apresentados corretamente três 
elementos do ambiente tarefa (também chamado de imediato, ou direto): 
a) Clientes, concorrentes e fornecedores. 
b) Ecologia, concorrentes e legislação 
c) Fornecedores, grupos reguladores e demografia. 
d) Legislação, demografia e fornecedores. 
e) Ecologia, demografia e legislação. 
 
3. A organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e é 
estruturada em uma divisão de trabalho para atingir um objetivo comum, para tanto, precisa ser 
organizada em níveis e com pessoas habilitadas para tais níveis. 
Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, interligando o nível à habilidade necessária: 
(1) Nível Intermediário, (2) Nível Institucional,(3) Nível Operacional. ( ) Habilidade conceitual, ( ) 
Habilidade técnica e ( ) Habilidade humana. A sequência CORRETA DA SEGUNDA COLUNA é: 
a) 1, 3 e 2 
b) 1, 2 e 3 
c) 2, 3 e 1 
d) 3, 1 e 2 
e) 3, 2 e 1 
 
4. Sabe-se que toda empresa existe dentro de ambientes, geral e de tarefa. Analisando os itens 
abaixo, identifique qual o item que compõe o ambiente de tarefa. 
a) Clientes; Fornecedores; Legais; Sociais; Demográficas. 
b) Clientes; Fornecedores; Concorrentes; Entidades Reguladoras. 
c) Tecnológicas; Políticas; Decisões Governamentais; Econômicas. 
d) Legais; Sociais; Demográficas; Ecológicas; Culturais. 
e) Ecológicas; Fornecedores; Legais; Sociais; Demográficas. 
 
5. As tomadas de decisões dentro das organizações são feitas dentro de um conjunto de fatores 
internos e externos à organização, que serve para identificar várias alternativas de curso de ação. 
Podemos conceituar ambiente organizacional como: (Fonte: Sobral e Alketa Peci, aula 2) 
a) Ambiente é a área onde a organização troca seus recursos por produtos com outras 
organizações. 
b) Tudo o que envolve e não afeta os negócios torna-se parte do ambiente: política partidária, 
política ambiental, controle de natalidade, restrições ao IPI de automóveis, segurança da 
sociedade. 
c) Ambiente é o local onde as organizações estão instaladas e devem responsabilidade pela sua 
utilização. 
d) Ambiente é onde a organização operacionaliza suas atividades e seus processos e entrega seus 
produtos. 
e) Ambiente organizacional é a agregação de todas as condições, eventos e influências que 
envolvem a organização e interagem nesse ambiente. 
 
6. O planejamento estratégico da empresa é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-
orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, 
por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais. O 
planejamento estratégico envolve importantes etapas. Das etapas relacionadas abaixo, escolha a 
que NÃO está correta: 
a) Implementação da estratégia por meio de planos táticos e operacionais. 
b) Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados. 
c) Análise dos ambientes internos e externos. 
d) Determinação dos objetivos empresariais. 
e) Determinação da política de recursos humanos, e de preços adotada pela empresa. 
 
7. Durante o cafezinho na pausa do trabalho, dois analistas de Marketing, começaram a conversar 
a respeito do uso da ferramenta SWOT. Durante a conversa chegaram a seguinte questão: Quais 
as dificuldades em analisar suas informações a respeito das Oportunidades? 
a) Processar as informações das oportunidades gerando um processo de decisão para atendimento 
das necessidades dos consumidores. 
b) Investir na oportunidade sem analisar os custos operacionais da decisão. 
c) Adaptar as informações avaliadas nos pontos fortes com o cenário da empresa. 
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d) Identificar os pontos fracos no âmbito do negócio. 
e) Registar os pontos fortes como sendo um elemento a ser investigado a médio prazo. 
 
8. Quais as três atividades básicas que elaboram um planejamento estratégico? 
a) ANALISE AMBIENTAL, ANALISE EMPRESARIAL E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA. 
b) ANALISE DO MERCADO, MACRO AMBIENTE E AMBIENTE GLOBAL. 
c) ANALISE DE MERCADO, PLANEJAMENTO E AMBIENTE EXTERNO. 
d) ANALISE AMBIENTAL, MODELO PEST E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA. 
e) ANALISE AMBIENTAL, AMBIENTE INTERNO E AMBIENTE EXTERNO. 
 
9. O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, 
existe uma hierarquia de planos. O planejamento estratégico é elaborado a partir de três 
atividades básicas. São elas: 
a) a análise ambiental, a análise empresarial e a formulação de estratégias. 
b) a análise empresarial, a análise setorial e a formulação de planos operacionais. 
c) a análise setorial, a análise empresarial e a formulação de táticas 
d) a análise ambiental, a análise setorial e a formulação de táticas. 
e) a análise ambiental, a análise setorial e a formulação de planos operacionais. 
 
10. Quando se faz uma análise do ambiente externo e interno dentro de uma estratégia (planejamento 
estratégico), consideramos: 
a) Os pontos fortes e fracos do ambiente interno; e as ameaças e oportunidades do ambiente externo. 
b) O desempenho dos concorrentes e as lacunas (nichos) de mercado. 
c) A legislação, as políticas e a economia vigente. 
d) As variáveis do ambiente geral (macroambiente) e do ambiente de tarefa (operacional). 
e) A que clientela queremos alcançar e qual metodologia será aplicada. 
 
11. João Lobato foi contratado pela LCBL a cerca de 10 anos. Com muito esforço, dedicação e 
estudo, ele acumulou várias promoções. Pelo comprometimento com o trabalho, fez uma brilhante 
carreira. Recentemente o conselho diretor se reuniu e resolveu promover João Presidente da 
empresa. Podemos afirmar que agora João Lobato: 
a) Passou a ocupar um cargo no nível estratégico, participando das decisões de longo prazo, assim 
passando a aplicar suas habilidades conceituais. 
b) Passou a ocupar um cargo no nível estratégico, participando das decisões de longo prazo, assim 
passando a aplicar suas habilidades humanas. 
c) Passou a ocupar um cargo no nível estratégico, participando das decisões de curto prazo, assim 
passando a aplicar suas habilidades conceituais. 
d) Passou a ocupar um cargo no nível operacional, participando das decisões de médio prazo, 
assim passando a aplicar as suas habilidades conceituais. 
e) Passou a ocupar um cargo no nível intermediário, participando das decisões de médio prazo 
assim passando a aplicar as suas habilidades humanas. 
 
12. As organizações são entendidas como sistemas complexos compostas de várias partes 
interligadas. Sobre os conceitos de organizações, analise as afirmativas a seguir e assinale 
verdadeiro ou falso: 
I-O conceito de organização informal compreende as pessoas que fazem parte da organização 
formal e que se associam, se agrupam espontaneamente por afinidades ou interesses comuns. 
II-O desenho organizacional retrata a configuração dos órgãos da organização, sua 
interdependência e funcionamento. 
III-Organizações são agrupamentos sociais onde pessoas, utilizando recursos, interagem para o 
alcance de objetivos comuns. 
IV-Toda organização é uma empresa. Embora existam várias diferenças técnicas, pode-se dizer 
que as empresas se diferenciam das demais organizações pelo seu caráter específico de ter o lucro 
como objetivo. 
a) Apenas as afirmativas III e IV estão corretas. 
b) As afirmativas II e III estão erradas. 
c) Estão corretas as afirmativas I, II e III. 
d) Estão corretas apenas as afirmativas I e IV. 
e) Apenas a afirmativa IV está correta. 
 
13. Durante o intervalo de almoço, dois amigos estavam conversando a respeito da importância 
da Administração no mundo moderno. Depois de muita conversa, tentaram improvisar uma frase 
que venha evidenciar a importância da ADMINISTRAÇÃO nos tempos atuais? 
a) Coordena somente as atividades lucrativas da empresa pelo víeis do gestor. 
b) É a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. 
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c) Atendem as demandas do dia a dia da

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