PROINTER 4- PARCIAL

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Universidade Uniderp Anhanguera CEAD
Polo Manaus Denizard Rivaill
Curso Superior em Gestão de Recursos Humanos
Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos (PROINTER IV)
MONARA RAFAELA PASSOS BRITO 	RA 2805702255
A PESQUISA SALARIAL E SUA APLICABILIDADE
RELATÓRIO PARCIAL
PROFESSOR-TUTOR EAD : Cristiane Mattioni 
E-mail: cristiane.mattioni@anhanguera.com
MANAUS/AM
2015
MONARA RAFAELA PASSOS BRITO 	RA 2805702255
A PESQUISA SALARIAL E SUA APLICABILIDADE
RELATÓRIO PARCIAL
Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Cursos Superiores de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos (PROINTER IV) apresentado como requisito para obtenção de nota na disciplina PROINTER IV, do Curso de Tecnologia em Recursos Humanos da Universidade Anhanguera Uniderp, Polo Manaus-AM, sob a orientação do(a) Professor(a)-Tutor(a) a Distância: Cristiane Mattioni
MANAUS/AM
2015
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................	04
DESENVOLVIMENTO.......................................................................................	06
PASSO 1........................................................................................	06
PASSO 2........................................................................................	08
PASSO 3........................................................................................	14
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................	17
REFERENCIAS........................................................................................	18
INTRODUÇÃO
A concorrência no mercado atual e globalizado obriga as empresas a desenvolverem novas formas de administrar seu negócio e seus colaboradores para que eles tenham uma posição em destaque. Através de novos métodos de trabalho e a valorização do capital humano exigem tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados desejados
De acordo com Paschoal (2007, p. 9) as pessoas costumam dizer que “não trabalham por esporte” e, por mais imediatista que seja essa afirmação, ela mostra que, tanto na nossa cultura como no sistema de relações econômicas, o salário seja talvez mais importante nas decisões das pessoas do que outros fatores. Mesmo a minoria que não depende de apenas um salário para viver, faz muita questão de uma remuneração justa, de preferência a mais elevada possível.
Pontes (2005) conceitua a pesquisa salarial como uma análise do comportamento dos salários praticados em um determinado setor empresarial. Através dos dados levantados nessa pesquisa são fixados os critérios da política salarial. A pesquisa salarial torna possível o alcance do equilíbrio externo e fornece informações para avaliação de cargos pelo método de pontos.
É fundamental entender a importância desta forma de pesquisa para as organizações, definida por Zimpeck (1992:242) como o levantamento “dos níveis de remuneração pagos por um conjunto de organizações da comunidade, para funções semelhantes nos seus requisitos e natureza”. Para isso, necessitamos compreender seu papel na administração de salários, que consiste em permitir o monitoramento dos patamares salariais praticados no mercado.
Hipólito (2000:35), “estabelecer uma relação (...) entre os salários praticados internamente e aqueles praticados no mercado”. Esta relação, segundo este autor, deve estar condicionada às políticas salariais da empresa, de acordo com suas necessidades de atração e retenção de pessoal. 
Belcher (1974), por exemplo, coloca como um dos fatores necessários à consistência nas decisões salariais a definição da posição relativa dos salários pagos pelo mercado de trabalho e pela organização, para cada grupo de posições, podendo se posicionar salarialmente abaixo, acima ou igual à média (ou mediana) de mercado. Para Mishina & Inaba (1985), em trabalho desenvolvido para o Wage and Salary Systems Research Institute, os fatores que determinam a remuneração devem ser: a posição ocupada, o próprio empregado (de acordo com suas habilidades e atitudes) e os níveis salariais do mercado de trabalho. Deduz-se, então, que as organizações devem ter formas de mensuração destes níveis, sendo o caminho mais natural a realização de pesquisa salarial.
Quanto à relação entre recompensas monetárias e satisfação das pessoas, diversos autores, como Herzberg (1975) e Kohn (1993), questionam a existência de alguma relação causa e feito. O próprio Herzberg (opus cit) coloca, entretanto, que o salário pode ser motivo (fator) de insatisfação, a qual deve ser minimizada. Outros autores trabalham o tema da satisfação no trabalho, como Lawler III (1973:88-9), por exemplo, que propõe que “a satisfação no trabalho é determinada pela diferença entre todas as coisas que uma pessoa sente que deveria receber por seu trabalho e todas as coisas que ela efetivamente recebe”. O pagamento, portanto, é citado por Lawler III como sendo um dos fatores que mais contribuem para a satisfação, juntamente com a satisfação pelo trabalho em si e com a supervisão.
Segundo Paschoal (2007) a importância do salário é analisada sob dois pontos de vista: o do empregado e o da organização. Para o empregado significa retribuição, sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade. Entende-se que o salário não é o único condicionante do comportamento das pessoas no trabalho. “Outros fatores estão presentes e o salário deve ser analisado nesse contexto para que não tendamos a tratar como salário questões não salariais ou, pelo menos, não exclusivamente salariais.” (PASCHOAL, 2007 p. 6)
Marras (2000) afirma que as primeiras preocupações em relação aos trabalhadores surgiram após 1985, quando se passou a ter uma visão do indivíduo como ser humano. Desta forma, as pessoas passaram a ser identificadas como recursos essenciais para o desenvolvimento das organizações. Os recursos humanos precisam ser tão bem administrados como qualquer outro recurso de uma organização, com o intuito de torná-los mais produtivos para que possam atingir os objetivos da empresa. Por outro lado, as pessoas irão se esforçar na mesma proporção em que obtiverem retornos. Portanto, é preciso que haja uma interação entre os propósitos de cada uma das partes, organização e indivíduos, para que ambas consigam alcançá-los. Sendo assim, a gestão das pessoas tem caráter estratégico dentro das organizações, pois é esta gestão que irá adaptar os objetivos individuais dos funcionários com os da empresa, a fim de criar uma relação de ganhos recíprocos. Chiavenato (1999) propõe algumas políticas e práticas essenciais para a gestão do trabalho das pessoas, entre elas estão: analisar e descrever cargos bem como administrar
2- DESENVOLVIMENTO
2.1- PASSO 1: A UTILIDADE DA PESQUISA SALARIAL
A pesquisa salarial é caracterizada pelo desenvolvimento aprimorado de uma tabela de remuneração, baseada nos valores reais de mercado, com a finalidade de comparar os cargos e conhecer os salários praticados por outras empresas, bem como a reação do mercado à política de salários. Chiavenato (2003, p. 84) conceitua a política salarial como “o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados. Salário inicial da carreira e as formas de reajuste de acordo com o crescimento dos ocupantes desses cargos, o que por sua vez fornecerá o alicerce para a avaliação dos valores. A Pesquisa Salarial proporciona a visualização dos salários, benefícios e promoções dos cargos no mercado, servindo como meio de divulgação interna aos funcionários e possibilitando de forma justa, clara e coerente a atualização do Plano de Cargos e Salários da empresa. 
A definição de cargo para Chiavenato (1999,
p. 160) é a seguinte: O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma
MARRAS, 2002. A descrição de cargos é um documento escrito que determina um cargo a partir dos deveres, condições de trabalho, responsabilidades e especificações. Sendo assim, a descrição dos cargos baseia-se em resumir e padronizar as características de um cargo através de observação, estudo e redação. Detalha as principais exigências do cargo ao seu ocupante, para que suas tarefas sejam realizadas com eficiência e eficácia.
A descrição de cargos é um documento escrito que determina um cargo a partir dos deveres, condições de trabalho, responsabilidades e especificações. Sendo assim, a descrição dos cargos baseia-se em resumir e padronizar as características de um cargo através de observação, estudo e redação. Detalha as principais exigências do cargo ao seu ocupante, para que suas tarefas 
A pesquisa tem os seguintes objetivos: conhecer as práticas e tendências do mercado com relação a trabalhos e benefícios; definir o nível de competitividade da política de remuneração da empresa frente ao seu segmento; definir parâmetros de atração e retenção dos colaboradores através de sua política de salários, benefícios e práticas do mercado; conhecer os salários praticados por outras organizações, bem como a reação do mercado à política de salários e auxiliar o cliente a determinar critérios salariais a serem praticados pela empresa.
A Pesquisa Salarial é desenvolvida por meio da pesquisa com outras empresas, baseada em algumas etapas. 
A 1ª Etapa: Planejamento Interno, os Consultores se reuniram para planejar as atividades a serem realizadas durante o projeto, receber os devidos treinamentos e buscar informações mais direcionadas. 
A 2ª Etapa: Coleta dos Dados e elaboração do Catálogo de Cargos, foram coletados dados com o cliente referentes às necessidades e preferências da empresa para a elaboração do Catálogo de Cargos. Foram captadas junto à empresa as principais atribuições definidas para cada cargo, como também suas respectivas descrições. A elaboração do Catálogo de Cargos visa equiparar as funções, atividades, salários e benefícios das empresas pesquisadas, para, posteriormente, ser elaborada a tabela de remuneração. 
A 3ª Etapa: Contato com as empresas e aplicação da Pesquisa Salarial, antecedendo à realização da pesquisa, a empresa deverá fornecer a relação de quais empresas deverão participar. Foi informado que ao término dos trabalhos, os participantes receberiam o Relatório Final contendo algumas das informações referentes ao projeto. Após o convite, os Consultores do projeto visitaram as empresas com a finalidade de apresentar as planilhas, especificando os cargos, remuneração, benefícios e adicionais, às quais as empresas responderam. Tais informações auxiliaram na elaboração da média, da curva salarial e tabela de remuneração dos cargos pesquisados. 
A 4ª Etapa: Elaboração de tabelas comparativas, foram elaboradas as tabelas da média salarial, comparativo entre os cargos e salários, remunerações, benefícios e adicionais, com o objetivo de facilitar a interpretação e a análise dos cargos e salários. 
A 5ª Etapa: Elaboração do Relatório Final, último procedimento, foi elaborado o Relatório Final contendo todas as informações pesquisadas através de textos explicativos e a conclusão do projeto.
Por meio da Pesquisa Salarial, o cliente fica sabendo da realidade dos salários pagos aos colaboradores de outras empresas, podendo fazer um paralelo com a sua própria, além dos benefícios e outros itens que podem ser utilizados para valorizá-los. O intuito da pesquisa é fazer com que o cliente tente se adequar ao máximo à realidade do mercado.
2.2- PASSO 2: TIPOS DE AMOSTRAS
A pesquisa salarial tem por objeto a investigação de dados como: salário, remuneração variável (bônus, PLR, comissões), adicionais como periculosidade, insalubridade ou adicional por tempo de serviço e outros que irão compor o “total em dinheiro” recebido pelo funcionário.
Podem ser pesquisados, ainda, dados relativos a benefícios (assistência médica, odontologia, seguro de vida, refeição, etc.), que além de serem coletados de forma detalhada, buscando entender minuciosamente a prática das empresas, podem ser quantificados, compondo a “remuneração total”, ou seja, o “total em dinheiro” acrescido do quanto representam monetariamente na composição da remuneração os benefícios recebidos.
Antes de qualquer iniciativa para a coleta de dados, uma carta ou e-mail da Gerência de Recursos Humanos ou da Diretoria da empresa patrocinadora deve ser enviada às empresas participantes com o intuito de se ter a concordância e disponibilidade na participação da pesquisa salarial.
Nesta comunicação a empresa patrocinadora deverá garantir sigilo total nas informações prestadas pelas empresas participantes, além do compromisso de entregar o relatório final da tabulação dos dados coletados.
Para coletar as informações da pesquisa salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que contenha algumas informações principais:
Descrição do objetivo do Trabalho;
Relação dos cargos pesquisados;
Relação das empresas participantes;
Descrição da metodologia utilizada, dos critérios e princípios que irão nortear a pesquisa;
Organograma da empresa patrocinadora para identificar se os níveis organizacionais são compatíveis com o das empresas participantes;
O principal e mais prático meio de coleta de dados é através do formulário ou questionário, pela facilidade do registro dos dados. Este formulário pode ser via impresso ou eletrônico.
Outras formas de coleta de dados poderão ser adotadas para complementar os registros contidos no formulário, como:
Para complementar a pesquisa salarial, podemos levantar outros dados além das informações sobre salários. São informações que servem para identificar a prática de benefícios e Políticas de Recursos Humanos adotadas pelas empresas pesquisadas.
Longo (2007) aponta alguns elementos que representam a evolução do mundo do trabalho nas últimas décadas. Entre os pontos destacados podemos citar: 
(a) o surgimento do conceito de empregabilidade, em que o trabalhador não mais possui um vínculo estável com uma única empresa durante toda a sua vida laboral. Antes, responsabiliza-se por sua qualificação pessoal em busca de experiências e habilidades que lhe garantirão melhores possibilidades de encontrar um emprego quando precisar e um novo; 
(b) valorização do conhecimento com ativo central no ambiente corporativo. As tarefas menos qualificadas tendem a ser automatizadas ou entregues à empregados com baixo nível de qualificação em posições precárias. Por outro lado, cresce a importância da retenção de talentos diferenciados capazes de utilizar as informações corporativas em prol da criação, sistematização de difusão de conhecimentos no ambiente organizacional; 
(c) flexibilização dos modelos de jornada de trabalho. Novos ajustes entre as necessidades das empresas e as prioridades dos trabalhadores começaram a ser desenvolvidos com a diversificação dos tipos de jornada de trabalho. Embora esses ajustes não se mostrem simples e fáceis de ocorrer parece fato que a antiga ordenação de tempo das empresas industriais está cedendo espaço a múltiplas formas de organização do tempo de trabalho dentro dos ambientes corporativos; 
(d) a flexibilidade na gestão de recursos humanos com a visão dos indivíduos como centrais para a criação de valor dentro das organizações. Está alinhada à ideia de empoderamento dos empregados nos processos decisórios organizacionais; 
(e) a gestão por competências.
Podem ser pesquisados, ainda, dados relativos a benefícios (assistência médica, odontologia, seguro de vida, refeição, etc.), que além
de serem coletados de forma detalhada, buscando entender minuciosamente a prática das empresas, podem ser quantificados, compondo a “remuneração total”, ou seja, o “total em dinheiro” acrescido do quanto representam monetariamente na composição da remuneração os benefícios recebidos pelo funcionário.
Para a seleção das empresas é preciso levar em consideração alguns pontos que podem influenciar consideravelmente no resultado que se espera da pesquisa.
Os principais pontos são:
Porte da empresa (micro, média ou grande); 
Região; 
Número de funcionários; 
Tipos de mão-de-obra.
2.2.3- Porte da Empresa
Muitos cargos e consequentemente a respectiva remuneração estão relacionados com o tamanho da empresa. Um cargo de Gerente de Produção ou Supervisor Financeiro de uma empresa de grande porte possui características salariais diferentes de uma empresa de pequeno porte. Por estas razões é que deve levar em consideração a estrutura da empresa para direcionar a pesquisa de acordo com sua necessidade. Junto com a avaliação dos cargos, a pesquisa salarial é fundamental e objetiva na obtenção de elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado entre os quais a organização se insere. 
Para (CANÁRIO, 1998) Profissionais dotados de maior autonomia para tomar decisões, valorização do trabalho em grupo, desenvolvimento de vínculos de solidariedade e aprendizado constante são algumas das características incentivadas pela realização de projetos de trabalho. Em uma equipe que trabalha com vistas a realizar um projeto, são mais importantes a solidariedade e o cuidado com a contribuição de cada um para o todo, do que os níveis hierárquicos. A questão não é quem manda em quem, mas se o projeto está se tornando realidade
É a garantia da equidade externa de qualquer política salarial, que deverá ser feita através de pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade, etc. É imprescindível fazer o planejamento e execução de pesquisas periódicas, no mercado, dos salários e benefícios concedidos, pois as mais intensas batalhas nos negócios globais atualmente não são travadas por maior participação no mercado, é sim por conquistar e reter talentos. Pessoas de alto desempenho representam o combustível indispensável ao sucesso empresarial.
2.2.4- Número de Funcionários
Assim se entende, na execução de qualquer trabalho ou obra, o esforço pessoal ou a ação pessoal do trabalhador ou obreiro, sem que se tome em conta o material empregado. Corresponde ao serviço simplesmente necessário à feitura da obra, que se quer executar. A mão-de-obra tanto se entende a que é executada manualmente como a mecânica. Em quaisquer dos casos, a mão-de-obra exprime somente o serviço para a execução do trabalho ou da obra, não se computando nele o que for necessário para que seja executado.” 
Podemos observar que as empresas que farão parte da pesquisa salarial não poderão ser escolhidas aleatoriamente e o número de participantes, irá variar em função da consistência dos dados que se deseja obter e do tempo que se tem disponível para a conclusão dos resultados.
Para se ter uma diversificação, recomenda-se incluir empresas concorrentes diretas da linha de produtos ou serviços, de grande porte e com estabilidade de mercado, organizadas e com programas de qualidade reconhecidos, que possuem níveis salariais competitivos e que atraem mais profissionais do mercado, empresas jovens e agressivas entre outras.
Caberá à empresa patrocinadora definir qual o número exato de participantes que irão fazer parte da pesquisa, o volume de informações e dados solicitados. Para as grandes corporações, o número de participantes obviamente serão maiores que nas pequenas, visto a diferença de sua estrutura de cargos e salários. Este número poderá variar entre 10 e 25 empresas participantes.
Não é raro encontrar pessoas que se deslocam para grandes centros em busca de novas oportunidades profissionais e salariais, já que nestes grandes centros é que se concentram os maiores salários.
Para se obter dados salariais do mercado compatíveis com os salários aplicados na organização, a escolha da região deve ser levada em conta. Caso tenha a necessidade de se fazer a pesquisa em outras regiões, se faz necessário uma análise separadamente (por região) em relação ao salário da organização.
Estes pontos são importantes pois farão com que a pesquisa seja mais direcionada e os resultados tabulados poderão espelhar a prática salarial de mercado das empresas, principalmente, com porte equivalente à empresa patrocinadora ou de profissionais equivalentes em seu quadro.
2.2.5- Tipos de Mão de Obra
Originalmente o termo mão de obra é utilizado como força braçal na produção, onde acima de tudo, exigia esforço físico e continuo. Mantendo-se na linguagem econômica para significar a presença do ser humano com sua inteligência ou força (NEPOMUCENO; CAVALHEIRO, 2004). Os custos específicos são aqueles que mantêm relação direta com o centro propício, mostrando respectivamente o custo da produção. Indicando a quantidade utilizada por cada cultura (NEPOMUCENO; CAVALHEIRO, 2004). A mão de obra direta engloba os custos gerais com salários, encargos sociais e benefícios do pessoal empregados diretamente na produção. Na mão de obra indireta estão os custos do departamento empregado indiretamente à produção e outros encargos que serão imputados mediante o rateio (SANTOS; MARION; SEGATTI, 2008)
O ramo de atividade mais aplicado em situações onde a empresa deseja fazer a pesquisa em outras de mesma atividade empresarial, com profissionais equivalentes e cargos semelhantes.
Estas empresas geralmente apresentam semelhanças como tecnologia empresarial, operação e atividades desenvolvidas, tipologia dos cargos entre outras situações equivalentes.
2.3- PASSO 3: Cuidados na Coleta de Dados
A fase de coleta e análise dos dados é de grande importância na elaboração da pesquisa científica, portanto, é necessário se manter alguns cuidados para que se possa garantir a fidedignidade dos resultados.
Os cargos a serem pesquisados devem ser representativos e não pode ser um número excessivo, devem ser cargos universais, já as empresas selecionadas devem ter imagem positiva, estruturas salariais organizadas, ser da mesma região e ter os mesmos cargos, para assim evitar erros na pesquisa.
O primeiro cuidado que se deve tomar ao se iniciar a fase de coleta de dados é quanto à preparação das pessoas responsáveis por ela. É importante a supervisão para que não se coletem dados errados, ou desnecessários para a pesquisa realizada. Do mesmo modo, todos os dados coletados devem estar sendo observados pois, se necessário, deve-se fazer a reaplicação do instrumento.
A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevista, deve iniciar-se com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e cordiais, necessárias ao desenvolvimento de um clima de confiança. A esse processo, dá-se o nome de rapport que, em suma, é a relação em que o empregado toma a liberdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifícios com maneiras extravagantes, malícias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva. Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade de entrevista e justifique por que a empresa quer tais informações.
Já na pesquisa experimental, o essencial é controlar as variáveis estranhas que possam estar interferindo, para que o ambiente se torne o mais adequado possível, manipular certas condições e observar os efeitos produzidos (Gil, 1991, p.114). Contudo, para esse tipo de pesquisa, existe uma variedade de recursos mecânicos, elétricos, eletrônicos que auxiliam nessa etapa da pesquisa.
A coleta de dados pode ser feita por meio de: observações, entrevistas e história de vida, pesquisa bibliográfica, questionários,
observação empírica, entre outros.
É importante ressaltar que, existem diversos procedimentos utilizados para este fim, no entanto, cabe ao pesquisador decidir qual o procedimento que mais de adequa ao tipo de pesquisa realizada.
Após a coleta de dado, faz-se necessário a análise dos mesmos. Entretanto, o planejamento anterior dessa análise deve teve ter sido feita antes mesmo da coleta dos dados. Este procedimento auxilia o pesquisador e evita que sejam feitos trabalhos desnecessários, além do que, possibilita o pesquisador prever os gastos necessários para a realização da pesquisa.
Para a pesquisa experimental, a análise estatística é essencial e a prática mais adequada. No entanto, existem inúmeros testes de significância, sendo necessário que o pesquisador estude e então escolha o teste que mais se adequa a pesquisa em questão.
É importante observar que, os testes estatísticos constituem apenas instrumentos que facilitam a interpretação dos resultados, sendo necessário uma fundamentação teórica que permita ao pesquisador traçar um paralelo entre os resultados obtidos empiricamente e as teorias já existentes.
Outro procedimento utilizado para análise dos dados são as categorias analíticas, que devem derivar de teorias que já foram previamente aceitas e que impeçam, o mínimo possível, julgamentos, opiniões do senso comum, preconceitos, etc. (Gil, 1991,p.122).
3- CONSIDERAÇÕES FINAIS
A criação de incentivos relacionados ao desempenho mostra-se fundamental para encorajar os servidores a melhorar suas capacidades individuais e reforçar as competências chave requeridas. Contudo, passo fundamental para a implantação com sucesso dessa estratégia e se estabelecer uma estrutura de cargos e funções aderentes às estratégias e funções desempenhadas pela organização. Amarrar as metas corporativas ao desempenho individual e a sistemas de compensação permite que os funcionários passem a entender como a sua própria produtividade contribui para a estratégia global, além de criar incentivos para o comprometimento de toda a organização. 
A implantação de uma estrutura carreiras e remuneração mais enxuta, alinhada às funções e processos organizacionais, é passo fundamental para se avançar na implantação da gestão para resultados. O quadro atual inputa ao gestor uma série de dificuldades e complexidades no planejamento da força de trabalho, definição de políticas e administração dos recursos humanos.
A organização para manter os seus colaboradores motivados e engajados, é de suma importância a implantação de um Plano de Cargos e Salário, bem como a remuneração variável como: participação nos lucros e resultados, bônus, comissões, metas, prêmios etc. Não menos importantes, a implantação de programa de treinamento, curso de capacitação podem ser utilizados como investimento em longo prazo, pois o colaborador colocará em prática o conhecimento adquirido dentro da própria organização. 
Para enfrentar os desafios de um ambiente de negócios cada vez mais competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico e volátil faz-se necessário pensar e agir estrategicamente com atenção no dia-a-dia e foco nas tendências, perspectivas, possibilidades e hipóteses de negócio que o futuro pode nos apresentar, sendo assim a valorização do ser humano será o diferencial para que a organização possa ser realmente competitiva. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional menos importante, para se tornar o parceiro principal do negócio
4- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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