Orcamento_Empresarial

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ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL 
2
CONTEÚDO
 1. A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
 2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 3. ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO 
 4. A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM 
 5. ANÁLISE FINANCEIRA DO ORÇAMENTO 
 6. O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA 
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A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
 1
4
FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS
PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN 
TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA
• FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS 
• REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS 
• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS 
• ETC
SUCESSO EMPRESARIAL
GLOBALIZAÇÃO 
DAS EMPRESAS
CONCORRÊNCIA ACIRRADA 
AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS 
VANTAGEM COMPETITIVA 
RELAÇÕES HUMANAS 
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ORGANIZAÇÃO
 PESSOAS TECNOLOGIA MÉTODO INFORMAÇÃO 
RECEITA GASTOS
RESULTADO 
 & 
 CAIXA
PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
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PRODUÇÃO 
COMPRAS, VENDAS/SERVIÇOS E TROCAS 
PROCURA E USO DO CAPITAL 
PROTEÇÃO 
REGISTRO/RELATÓRIOS E ANÁLISES 
PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, 
 
COORDENAR E CONTROLAR 
*ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO NO BRASIL: MULTINACIONAIS 
*O 8 OU 80 DO PLANEJAMENTO NO BRASIL
TÉCNICA 
COMERCIAL 
FINANCEIRA 
DE SEGURANÇA 
CONTÁBIL 
ADMINISTRATIVA 
NECESSIDADES DO NEGÓCIO FUNÇÕES NA ORGANIZAÇÃO
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
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“DECISÃO ANTECIPADA”, OU “CONSTITUI-SE EM BUSCAR ATINGIR 

 UM ESTADO FUTURO DESEJADO, ENVOLVENDO A GESTÃO DE UM CONJUNTO

 DE DECISÕES INTERDEPENDENTES”. RUSSEL ACKOFF
SÃO MUITO “GRANDES” PARA SEREM MANIPULADAS DE UM SÓ VEZ . 
 O CONJUNTO DE DECISÕES NÃO PODE SER SUBDIVIDIDO 
 DE FORMA INDEPENDENTE.
PLANEJAR: CONCEITO AMPLO
PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
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“INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO 
 TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA, 
QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS.”
PLANO
ESTRATÉGICO 
 
 TÁTICO 
 (ORÇAMENTO) 
 
 PROJETOS 
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
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EXPECTATIVAS 
 DOS INTERESSES 
 EXTERNOS
EXPECTATIVAS 
DOS INTERESSES 
INTERNOS
BASE DE DADOS 
DO DESEMPENHO 
PASSADO 
AVALIAÇÃO: 
RISCOS, FORÇAS 
OPORTUNIDADES 
E AMEAÇAS
MISSÃO, 
 OBJETIVOS, 
ESTRATÉGIAS 
 E POLÍTICAS 
ORÇAMENTO
PLANOS DE 
MÉDIO E 
LONGO 
PRAZOS
REALIZADO
CONTROLE 
 DO 
ORÇAMENTO
SISTEMA DE 
INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
 PLANO 
ESTRATÉGICO
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O PLANEJAMENTO POSSIBILITA:
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES 
DECISÕES ANTECIPADAS
COMPROMETIMENTO A PRIORI
POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA 
POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO
FORÇA AUTO-ANÁLISE
PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO
BENEFÍCIOS DE CURTO, 
MÉDIO E LONGO PRAZOS
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LIMITAÇÕES
DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS
BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS
A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA...
O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO
CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
FILOSOFIA O NEGÓCIO DA 
EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO
 VISÃO 
 MISSÃO
OBJETIVOS DE LONGO 
PRAZO 
(BSC)
 AMBIENTE AMBIENTE 
 EXTERNO INTERNO
ESTRATÉGIAS
ORÇAMENTO
CONTROLE 
ORÇAMENTÁRIO
PROJETOS
PLANOS DE 
LONGO PRAZO
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
ANO ANO ANO
*NÍVEL INTERMEDIÁRIO 
*MENOR INCERTEZA 
*LINGUAGEM OPERACIONAL 
*BASEADO NO PLANO 
 ESTRATÉGICO 
*HORIZONTE 
*VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO 
*NÍVEL INSTITUCIONAL 
*LONGO PRAZO 
*RISCO E INCERTEZA
MISSÃO
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO
ESTRATÉGIAS
PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH
ORÇAMENTO
PLANOS DE LONGO PRAZO
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MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
• NECESSIDADE EXISTENTE DE 
 PRODUTOS, OU 
• PARA QUE A EMPRESA EXISTE?
CARACTERÍSTICAS: 
*DO ACIONISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO 
*LONGO PRAZO 
*CLAREZA 
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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FILOSOFIA EMPRESARIAL
*CULTURA 
*CRENÇAS *VALORES
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
CONCEITO CONCEITO CONCEITO 
RESTRITO ABRANGENTE EXPANDIDO
EMPRESA 
AÉREA
TRANSPORTE TRANSPORTE DESENVOLVIMENTO 
AÉREO DO TURISMO E 
 COMÉRCIO 
O QUE É
O QUE SERÁ
O QUE DEVERIA 
SER
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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• REGRAS DE DECISÃO QUE HABILITAM A ADMINISTRAÇÃO A ORIENTAR E MEDIR O 
 DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A FIM DE QUE OS SEUS PROPÓSITOS SEJAM ATINGIDOS. 
•NEGOCIADOS (?!) COM OS CONTROLADORES. 
•UM OBJETIVO CONTÉM 3 ELEMENTOS: 
 
 
 1. ATRIBUTO ESCOLHIDO COMO MEDIDA DE EFICIÊNCIA, 
 EX.: RETORNO DO CAPITAL ACIONÁRIO 
 2. PADRÃO (ESCALA) EM QUE O ATRIBUTO É MEDIDO, E 
 EX.: TAXA MÉDIA DOS RETORNOS DO CAPITAL ACIONÁRIO 
 3. META É O VALOR ESPECÍFICO NA ESCALA QUE A ORGANIZAÇÃO 
 PROCURA ATINGIR 
 EX.:OTIMIZAR O RETORNO, DEFININDO TAXA, POR EXEMPLO, 15%AA 
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO 
 (BALANCED SCORECARD)
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
> Clarificar a visão
> Obter consenso
> Comunicar e educar > Articular a visão compartilhada
> Estabelecer Metas > Fornecer realimentaçãp estratégica
> Vincular recompensas às > Facilitar a revisão estratégica e 
 medidas de desempenho o aprendizado
> Estabelecer alvos
> Alinhar as iniciativas estrtégicas
> Alocar recursos
> Definir os pilares
Fonte : Adaptação do quadro "Managing Strategy : Four Process" ( Kaplan & Norton, 1996, p.77).
Realimentação e AprendizadoComunicar e Vincular
Planejamento
Traduzir a Visão 
Balanced Scorecard
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
"Para ter sucesso
financeiramente Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como devemos 
aparecer para os
acionistas ?"
"Para cumprir VISÃO E "Para satisfazer
nossa visão como Objetivos Medidas Metas Iniciativas ESTRATÉGIA nossos acionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como devemos e clientes, que processos
aparecer para nossos devemos aperfeiçoar ? "
clientes ? "
"Para cumprir 
nossa visão, devemos Objetivos Medidas Metas Iniciativas
garantir nossa habilidade 
paramudar e melhorar
Fonte : Adaptação do quadro Translating Vision and Strategy : Four Perspectives ( Kaplan & Norton, 1996,-.76)
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
FINANCEIRA
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
Indicadores
Finaceiros
Indicadores
dos Clientes
 - Imagem - estilo e design - Experiência de Compra
 - Qualidade e caimento - Disponibilidade
 - Custo / benefício
Indicadores de 
Processos Internos
 - Primeira a chegar ao 
 - Participação de mercado - Comprador "fantasma"
 Mercado - Receita gerada por novas
 - Reconhecimento categorias
 da Marca
 - Novas Contas
 - % de Estoque desfalcado
 - Devoluções por problemas ( itens chaves )
 de qualidade
 - Desempenho dos - Giros de Estoque
fornecedores
Indicadores de Aprendizado e
Crescimento
Crescimento
Lucrativo
Maior
Liderança de Suprimento
Penetração
Gerenciamento
da Marca
Liderança no Estilo
Produtividade
Marca Atributos do Produto Relações com Clientes
Experência de
Compra Inesquecivel
Disponibilidade das 
Mercadorias
Habilidades
Estratégicas
Crescimento
Pessoal
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1. TECNOLÓGICOS 
2. POLÍTICOS 
3. ECONÔMICOS 
4. LEGAIS 
5. SOCIAIS 
6. DEMOGRÁFICOS 
7. ECOLÓGICOS
1. CONSUMIDOR 
2. FORNECEDOR 
3. CONCORRÊNCIA 
4. REGULARIDADES
1. CONCORRÊNCIA 
2. POT. LUCRO 
3. PONTOS CHAVE 
4. EVOLUÇÃO DO MERCADO
AMBIENTE EXTERNO
CENÁRIOS
• PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE

 EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE
NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS 
 DISPONÍVEIS 
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
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ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 
FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC
CONJUNTO 
DE PRODUTOS
CONJUNTO 
DE MERCADOS
VETOR DE 
CRESCIMENTO
VANTAGEM 
COMPETITIVA
SINERGIA
PONTOS: 
 FORTES 
 FRACOS 
 AMEAÇAS 
 OPORTUNIDADES
ESTRATÉGIAS 
GERAIS
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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VETOR DE CRESCIMENTO
* DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES. 
* INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS.
ATUAL NOVO
PRODUTO
~ MERCADO
ATUAL
NOVO
PENETRAÇÃO 
NO MERCADO
DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO 
DE MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS
Pontos fortes: Pontos fracos:
Oportunidades: Estratégias FoO: Estratégias: FrO
Ameaças: Estratégias: FoA Estratégias: FrA
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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AMBIENTE INTERNO
PESSOAS TECNOLOGIAS E MATERIAIS
METODOLOGIA INFORMAÇÕES
ESTRUTURA 
 DESENVOLVIMENTO 
 EQUIPAMENTOS 
 MATERIAIS
KNOW-HOW SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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COMO AVALIAR A ADEQUAÇÃO

DAS ESTRATÉGIAS
CONSISTÊNCIA

INTERNA
CONSISTÊNCIA

COM O AMBIENTE
ADEQUAÇÃO AOS 
RECURSOS 
DISPONÍVEIS
?
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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ETAPAS DA MONTAGEM DO 
ORÇAMENTO
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AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
ENFOQUE INICIAL
• GRANDE DEPENDÊNCIA DAS INFORMAÇÕES HISTÓRICAS 
CONFLITOS ENTRE ESTRATÉGIAS E NÚMEROS 
• MATURIDADE DA ADMINISTRAÇÃO EM TERMOS DO QUE ESPERAR DO 
 ORÇAMENTO 
• RIGIDEZ EXTREMA X FLEXIBILIDADE EM DEMASIA NAS MUDANÇAS 
• O PLANO É BOM QUANDO TODAS AS LINHAS SÃO ATINGIDAS...
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AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
ZERO BASED METHOD
• RESPOSTA AOS PROBLEMAS REFERENTES À PERPETUAÇÃO DO STATUS 
 ANTERIOR 
• SE EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE, O QUE SERIA NECESSÁRIO, 
QUAIS OS GASTOS E COMO OTIMIZÁ-LOS 
• MUDANÇAS DE CENÁRIO E AJUSTES NO ORÇAMENTO 
• EXIGE EXPERIÊNCIA E AMADURECIMENTO
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AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
PÓS-REENGENHARIA
• ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA X PLANO ESTRATÉGICO 
• DOSAGEM ENTRE “SE A EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE” 
 E “NÓS ESTAMOS AQUI” 
• ENFOQUE NAS SIMULAÇÕES E ANÁLISE DE RISCOS 
• NIVEL DE PARTICIPAÇÃO MAIOR: “SE A EMPRESA FOSSE SUA...” 
• PARTE QUALITATIVA DO ORÇAMENTO TEM QUE SER ATINGIDA
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DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
ENFOQUE TOPDOWN
• BRIEFING GERAL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 
• PROPOSTA E DETALHAMENTO: MÉDIA GERÊNCIA 
• PREOCUPAÇÕES PRÁTICAS COM TEMPO, MOTIVAÇÃO E ENERGIA 
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DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
DIRETRIZES
PREMISSAS 
PRÉ-PLANEJAMENTO
PLANO DE 
MARKETING
PSPE PLANO DE 
INVESTIMENTOS 
PLANO DE 
RECURSOS 
HUMANOS
ETAPA 
FINANCEIRA
ELABORAÇÃO 
ANÁLISE 
APROVAÇÃO 
DISTRIBUIÇÃO
PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO
CENÁRIOS 
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ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO 
ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL 
CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE 
ORIENTAÇÃO POR OBJETIVOS 
COMUNICAÇÃO INTEGRAL 
EXPECTATIVAS REALÍSTICAS 
OPORTUNIDADE 
APLICAÇÃO FLEXÍVEL 
ACOMPANHAMENTO 
RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO 
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIOS
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 PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO
• COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO 
• ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA 
• ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS 
• APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL
• “SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS” 
• RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS 
• DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES 
 E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE
• SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
• VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC. 
•CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO 
• PLANO DE CONTAS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS
• PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO

 DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
• ESTABELECE PADRÕES 
• PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL
• QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO 
• CULTURA E TRADIÇÃO 
• AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA
• EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL 
• UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA 
• AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS

 POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL)
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE
• O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO 
• CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO 
• RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO 
• AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE 
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL
• O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA 
• OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS 
• NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇADA EMPRESA
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO
• DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL 
• OBJETIVOS DA ANÁLISE: 
1. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR 
2. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR 
3. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO
• DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS 
• SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO

 
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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POLÍTICO
• TENDÊNCIAS MAIS IMPORTANTES 
• ASPECTOS QUE POSSAM LEVAR A ALTERAÇÕES DO CENÁRIO ECONÔMICO
ECONÔMICO/FINANCEIRO
MERCADO ESPECÍFICO
• ASPECTOS REFERENTES AOS CLIENTES 
• MOVIMENTAÇÕES DA CONCORRÊNCIA
• CICLOS, SITUAÇÕES DE ESCASSEZ OU ABUNDÂNCIA 
• DO CENÁRIO DECORREM AS PREMISSAS 
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
CENÁRIOS 
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HORIZONTE TEMPORAL:
• EXERCÍCIO ANUAL 
• SINERGIA DE CONTROLE 
• DEVE SER ADEQUADO ÀS NECESSIDADES DA EMPRESA
OPERACIONAIS:
• PARÂMETROS OPERACIONAIS DE ELABORAÇÃO 
• TENDÊNCIAS DE PRODUTOS E MP 
• HIERARQUIA DEPARTAMENTAL, DE PRODUTOS ETC. 
• PONTOS DE PARTIDA (SALDOS, ENTRADAS ETC.)
PREMISSAS
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
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FINANCEIRAS
• INFLAÇÃO, VARIAÇÃO CAMBIAL, REAJUSTE DE SALÁRIOS, 

 MATÉRIAS-PRIMAS ETC. 
• TAXA DE JUROS 
• FOCO NA INTER-RELAÇÃO E NÃO NO PATAMAR
MOEDA
1. PERDA POR EXPOSIÇÃO MONETÁRIA 
2. CORRELAÇÃO ENTRE ÍNDICES 
3. INFLAÇÃO MENSAL CONSTANTE
• IMPERFEIÇÕES POSSÍVEIS
1. MOEDA LOCAL AJUSTADA 
2. MOEDA ESTÁVEL
• POSSIBILIDADES
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
PREMISSAS
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MOEDA
• PARÂMETROS DE ESCOLHA:
1. NÃO SE TRATA DE UMA QUESTÃO DE “GOSTO” 
2. EVITAR DUPLICIDADE DE SISTEMAS, SEMPRE QUE POSSÍVEL ... 
3. UTILIZAR O MODELO QUE PRODUZIR MENORES DISTORÇÕES 
4. MAIOR COMPARABILIDADE INTERNA E EXTERNA 
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
PREMISSAS
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• NORMALMENTE INICIA A MONTAGEM DO PLANO 
• TERMINOLOGIA DO WELSCH: MKT E VENDAS 
• DELE DEPENDEM OS DEMAIS 
• EXPRESSA JULGAMENTO DA EMPRESA SOBRE: 
1. CONHECIMENTO DAS CONDIÇÕES ATUAIS 
2. MEIO EXTERNO 
3. IMPACTO DOS OBJETIVOS SOBRE A EMPRESA 
4. ESTRATÉGIAS DE CURTO E LONGO PRAZOS 
• DIVIDE-SE EM: 
1. PLANO DE VENDA DOS SERVIÇOS E PRODUTOS 
2. PLANO DE PROPAGANDA E PUBLICIDADE 
3. PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS 
• A PARTE MAIS IMPORTANTE DIZ RESPEITO AO PLANO DE VENDAS.

 OS DEMAIS EXISTEM PARA SUPORTÁ-LO. 
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
50
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
LINHAS DE PRODUTOS 
LINHA DE PRODUTOS A – ATUAL 
LINHA DE PRODUTOS B – ATUAL 
LINHA DE PRODUTOS C – A LANÇAR 
TOTAL
 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
LINHA A
LINHA B
A LANÇAR
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• AS LIMITAÇÕES MAIS COSTUMEIRAS QUANTO AO PLANO

 DE MKT SÃO: 
 • CAPACIDADE INSTALADA 
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS 
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS 
• PLANO DE VENDAS 
• DEFINE O NÍVEL DE ATIVIDADE DO PERÍODO (DESDOBRADO) 
• DETALHAMENTO DE PRODUTOS, POR LINHA, CATEGORIA ETC. 
• ÓTICA ATUAL: DECIDIR PATAMAR DESEJADO 
• METODOLOGIAS 
1. ESTATÍSTICA 
2. DE JULGAMENTO
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
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PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
Abordagem estatística Opinião de equipe Combinação de técnicasControle/
Método
Direta Indireta Direta Indireta Direta Indireta
Causal
Não causal
Classificações quanto aos métodos:
Causal: variáveis que tenham influência sobre as vendas futuras. Pode ser controlável (em algum nível)
ou não pela empresa. Exemplos: evolução do PIB, população, despesas de propaganda e publicidade etc.
Não causal: vendas passadas são analisadas e utilizadas e as variáveis subjacentes continuarão
influenciando as vendas.
Direta: Projeta a empresa sem o macro
Indireta: algum ente é projetado antes da projeção pretendida. Exemplo: projeta o total das vendas de um
segmento para depois projetar a empresa.
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• PLANO DE VENDAS 
• COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS 
• POLÍTICA DE PREÇOS, E PRAZOS (PARÂMETROS DE MARGENS OU PREÇOS) 
• PLANO DE P&P 
• PREOCUPAÇÃO COM A IMAGEM DA EMPRESA E DO PRODUTO 
• SUPORTE DO VOLUME 
• VERBA DEFINIDA COMO % SOBRE FATURAMENTO 
• PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS 
• TRATA ITENS DIRETAMENTE LIGADOS AO DESEMPENHO DESEJADO 
• INCLUI COMISSÕES, FEIRAS, VIAGENS ETC.
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
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PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE)
• EXIGE QUE AS NECESSIDADES ESTABELECIDAS PELO PLANO DE MKT SEJAM

 CONVERTIDAS EM TERMOS DE ATIVIDADES AUXILIARES DAS OUTRAS

 FUNÇÕES PRINCIPAIS (WELSCH) 
• AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE ENTREGA FUTURA, DEVE SER AVALIADO

 EM TERMOS DE VIABILIDADE DE PRODUÇÃO 
• O PLANO DE PSPE DIVIDE-SE EM: 
• PLANO DE ESTOCAGEM 
• PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E 
 EMBALAGENS 
• PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA 
• PLANO DE PRODUÇÃO
• O MAIOR DESAFIO DO PSPE CONSISTE EM EQUILIBRAR VENDAS, ESTOQUE 
 E PRODUÇÃO. AS CONSEQÜÊNCIAS DO NÃO-ATENDIMENTO IMPACTAM 
 DIRETAMENTE A LUCRATIVIDADE
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PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE)
PLANO DE 
 VENDAS
PRODUTOS 
ACABADOS
ESTOCAGEM
PRODUTOS 
EM PROCESSO MATERIAIS 
PLANO DE 
PRODUÇÃO 
 
PLANO DE 
INVESTIMENTO 
PLANO DE 
SUPRIMENTOS
PLANO DE 
MOD 
PLANO DE 
GIF 
CUSTO DE 
PRODUÇÃO
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 PLANO DE ESTOCAGEM 
• VOLTADO PARA O ELEMENTO DE FLEXIBILIDADE ENTRE FASES

 DA ATIVIDADE DA EMPRESA 
• DIVIDE-SE EM: 
1. ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS 
2. ESTOQUES DE PRODUTOS EM PROCESSO 
3. ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS 
4. ESTOQUES DE EMBALAGEM 
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• DEFINE-SE A ADEQUAÇÃO DO NÍVEL DE ESTOQUES EM FUNÇÃO DE: 
1. PRODUTOS ACABADOS 
• DEMANDA 
• CAPACIDADE INSTALADA 
• DURAÇÃO DO PERÍODO DE PRODUÇÃO 
• COMPONENTES 
• NATUREZA 
• ECONOMIA DE ESCALA 
• INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS 
• TIPO DE PRODUÇÃO (P/ ESTOQUE OU ENTREGA)
PLANO DE ESTOCAGEM
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 PLANO DE ESTOCAGEM 
2. PROCESSO 
• LAY-OUT 
• DISTÂNCIA DA FONTE PRODUTORA 
• COMPLEXIDADE DA FABRICAÇÃO 
 ETC.
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 PLANO DE ESTOCAGEM 
3. MATÉRIAS-PRIMAS 
• PRAZO DE ENTREGA 
• NÍVEL DE REPOSIÇÃO 
• NATUREZA FÍSICA 
• FORNECEDOR 
 ETC. 
 • INDICADORES PARA CONTROLE DE ESTOQUES: 
• GIRO DOS ESTOQUES 
• DIAS DE ESTOQUES 
• ESTOQUE UTILIZÁVEL 
 ETC.
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 PLANO DE ESTOCAGEM 
• POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS: 
1. NA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES 
• RISCO DE OBSOLESCÊNCIA 
• TAXA DE CUSTO DE OPORTUNIDADE 
• MANEJO E TRANSFERÊNCIA 
• ESPAÇO DE ARMAZENAMENTO 
• CUSTO COM SEGUROS 
• CUSTO DE PROCESSAMENTO E CONTROLE 
 ETC.
2. NA AUSÊNCIA DE ESTOQUES 
• DESCONTO POR QUANTIDADE 
• DISTÚRBIOS NAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO 
• MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DAS VENDAS PERDIDAS 
• CUSTO NÃO OTIMIZADOS DE TRANSPORTES 
 ETC.
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 PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS 
• ÍNTIMA LIGAÇÃO COM PLANO DE ESTOCAGEM 
• IMPORTANTE O DETALHAMENTO 
• ESPECIFICAÇÃO DE PREÇO, MOMENTO DA COMPRA E QUANTIDADE 
• ANÁLISE DA DISPONIBILIDADE DE FORNECIMENTO 
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 PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS 
• ASPECTOS IMPORTANTES A DESTACAR: 
1. CUSTO DE AQUISIÇÃO (RELEVÂNCIA, OSCILAÇÕES, DEMANDA ETC.) 
2. TEMPO DE RECEBIMENTO 
3. RISCOS DE RECEBIMENTO4. QUALIDADE DA ENTREGA (SENTIDO AMPLO) 
5. NÚMERO DE FORNECEDORES ETC.
63
 PLANO DE UTILIZAÇÃO MATÉRIAS-PRIMAS 
• SEPARADO APENAS CONCEITUALMENTE 
• A PARTIR DAS UNIDADES A PRODUZIR E TAXA DE CONSUMO DE MP 
• PERDA POR DESPERDÍCIO FATOR IMPORTANTE 
• TIMING DE CONSUMO
64
• AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE DEMANDA FUTURA, DEVE SER AVALIADO

 EM TERMOS DE VIABILIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS/GERAÇÃO DE PRODUTO 
• O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR: 
CAPACIDADE X NECESSIDADE 
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
PLANO DE PRODUÇÃO
65
 PLANO DE PRODUÇÃO 
• ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS: 
1. PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS 

 NÍVEIS DE ESTOQUES 
• GANHOS DE ESCALA 
• MATURIDADE DE MÃO-DE-OBRA 
• MENOR DESPESA COM TREINAMENTO 
• ECONOMIA COM AQUISIÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS 
• MELHOR UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES 
• PODEM PROVOCAR AUMENTO DO CUSTO DE CAPITAL DE GIRO
66
• ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS: 
2. DAR PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE ESTOQUES 
• PRODUÇÃO OSCILANTE 
• MINIMIZAÇÃO DO RISCO DOS ESTOQUES COM AUMENTO DE 
 CUSTOS 
3. POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA 
• PRODUÇÃO É CONSTANTE ATÉ CERTO NÍVEL DE ESTOQUES 
• SAZONALIDADE 
• FLEXIBILIDADE DA PLANTA
PLANO DE PRODUÇÃO 
67
• COMPOSTO PELA CARTEIRA DE PROJETOS, REPRESENTADA PELOS “GASTOS 

 IRRECUPERÁVEIS E FIXOS QUE DIFICILMENTE PODEM SER REPOSTOS OU 

 CORRIGIDOS UMA VEZ TOMADA A DECISÃO” 
• COMPOSTO PELOS IMÓVEIS, EQUIPAMENTOS, MÓVEIS ETC. 
• HORIZONTE NÃO RESTRITO AO PLANO ANUAL DE LUCROS 
• IMPLICA EM GRANDE VOLUME DE RECURSOS 
• PODE AFETAR O NÍVEL DA PRODUÇÃO 
• IMPACTA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PLANO DE INVESTIMENTOS
68
• ETAPAS DA ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO: 
1. GERAÇÃO DE PROPOSTAS (BRAIN STORMING, CARÊNCIAS, POLÍTICAS ETC.) 
2. LEVANTAMENTO DE DADOS RELATIVOS A CADA PROJETO 
• VANTAGENS E DESVANTAGENS 
• VALOR DO INVESTIMENTO E SEU DESEMBOLSO 
• ESPECIFICAÇÃO DE ITENS E SEU CRONOGRAMA
3. AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS E ESCOLHA DENTRE VÁRIAS ALTERNATIVAS 
• URGÊNCIA, ASSISTÊNCIA TÉCNICA E MANUTENÇÃO ETC. 
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS 
• RETORNO OBTIDO (PAY-BACK, VAL, TIR OU TMR) 
4. CONTROLE DOS DESEMBOLSOS 
5. ANÁLISES EX-POST 
PLANO DE INVESTIMENTOS
69
• CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS: 
• EXPANSÃO 
• SUBSTITUIÇÃO 
• MELHORIA DE QUALIDADE 
• MELHORIA DO BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS (OU COMUNIDADE) 
 ETC.
PLANO DE INVESTIMENTOS
• HIERARQUIA DE APROVAÇÃO DOS INVESTIMENTOS: 
• ESTRATIFICAÇÃO DAS APROVAÇÕES 
• CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO 
• APROVAÇÃO DO INVESTIMENTO: DEPRECIAÇÃO 
70
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS VÁRIOS DEPARTAMENTOS 
• CONCEITO DE REAVALIAR NECESSIDADES 
• PROJEÇÕES DEVEM SER CONSISTENTES COM DEMAIS PEÇAS 
• PLANO DE MKT 
• PLANO DE PRODUÇÃO 
• PLANO DE INVESTIMENTOS 
• GERA SUBSÍDIOS PARA PLANO DE GASTOS 
• DEVE DETALHAR: 
• PESSOAS POR DEPARTAMENTO, ADMISSÕES E REDUÇÕES DE QUADRO 
• PROJEÇÃO DA EVOLUÇÃO DE SALÁRIOS, BÔNUS ETC. 
• GASTOS COM SALÁRIOS, ENCARGOS E BENEFÍCIOS 
• GASTOS COM TREINAMENTO 
• GASTOS COM CONSULTORIAS E OUTROS
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
71
A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM4
72
1. GASTO 
• “SACRIFÍCIO FINANCEIRO QUE A ENTIDADE ARCA PARA A OBTENÇÃO

 DE UM PRODUTO OU SERVIÇO QUALQUER, REPRESENTADO POR 

 PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS.” 
2. INVESTIMENTO 
• “GASTO ATIVADO EM FUNÇÃO DA SUA VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO 

 ATRIBUÍVEL A PERÍODOS FUTUROS.” 
3. CUSTO 
• “GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO NA PRODUÇÃO DE 

 OUTROS BENS E SERVIÇOS.” 
4. DESPESA 
• “BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA A 

 OBTENÇÃO DE RECEITAS” E QUE NÃO ESTEJAM IDENTIFICADOS COM A 

 OPERAÇÃO DE GERAÇÃO DO PRODUTO.”
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
CONCEITOS: 
73
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
GASTO INVESTIMENTO
DESPESA
CUSTO
PERDA
74
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
RECEITA DE SERVIÇOS/PRODUTOS 
CPV/CSP 
MARGEM BRUTA 
DESPESAS COMERCIAIS 
DESPESAS ADMINISTRATIVAS 
RESULTADO OPERACIONAL 
RECEITAS E DESPESAS DE JUROS 
GANHOS E PERDAS MONETÁRIAS 
 
RESULTADO ANTES DO IR 
IR 
RESULTADO LÍQUIDO APÓS IR
CUSTOS 
DESPESAS
75
• GASTOS PROJETADOS PARA O HORIZONTE DE ABRANGÊNCIA DO PLANO 
• DIVIDE-SE QUANTO AOS IMPACTOS DE RESULTADO: 
• DESPESAS 
• GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS 
• AS DESPESAS REFEREM-SE AOS DEPARTAMENTOS QUE NÃO ESTÃO

 LIGADOS À ATIVIDADE DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO/GERAÇÃO DE PRODUTOS 
 SÃO OS GASTOS DOS DEPARTAMENTOS DE MKT, FINANÇAS, RH ETC. 
• EXEMPLOS MAIS FREQÜENTES DE GASTOS DESSAS ÁREAS: 
• SALÁRIOS, COMISSÕES E ENCARGOS SOCIAIS 
• PROPAGANDA E PUBLICIDADE 
• DESPESAS COM VIAGENS (NACIONAIS E INTERNACIONAIS) 
• DESPESAS COM PROCESSAMENTO DE DADOS 
• MATERIAIS DE ESCRITÓRIO 
• DEPRECIAÇÃO (MÓVEIS, EDIFÍCIOS, AUTOMÓVEIS ETC.)
• É COMUM QUE TAIS GASTOS SEJAM ANALISADOS RELATIVAMENTE AO SEU % 

 SOBRE AS RECEITAS LÍQUIDAS
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
76
 
 
• GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS/PRODUTOS: 
 LIGADOS À GERAÇÃO DO SERVIÇO/PRODUTO 
• OS ITENS MAIS FREQÜENTES DE SEU PLANO DE CONTAS SÃO: 
• SALÁRIOS E ENCARGOS 
• GASTOS COM MANUTENÇÃO 
• REFEITÓRIO E TRANSPORTES 
• ENERGIA ELÉTRICA 
• ÁGUA & LUZ 
 ETC.
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
77
1. SISTEMA DE CUSTEIO E AVALIAÇÃO DE ESTOQUES 

 HISTÓRICO E PREDETERMINADO
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
HISTÓRICO PREDETERMINADO
APURADO A PARTIR DAS INFORMAÇÕES 
 REAIS DA CONTABILIDADE 
SÓ PERMITE COMPARAÇÕES COM O 
 PASSADO
PROJETADO PARA O FUTURO A PARTIR DE 
 CONDIÇÕES OPERACIONAIS FACTÍVEIS 
APURA VARIAÇÕES 
 
PERMITE COMPARAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA 
 PLANEJADO
78
2. SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS ORDEM

 DE PRODUÇÃO E PROCESSO
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
 ORDEM DE PRODUÇÃO PROCESSO
ACUMULA OS CUSTOS POR ORDEM ACUMULA OS CUSTOS POR PROCESSO
79
3 . MÉTODOS DE CUSTEIO

 CUSTO DIRETO (E/OU VARIÁVEL) E ABSORÇÃO
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
 VARIÁVEL DIRETO ABSORÇÃO 
VARIA NA PROPORÇÃO 
 DIRETA DA VARIAÇÃO DA 
 PRODUÇÃO E VENDAS
 CONSUMIDO NA GERAÇÃO 
 DO PRODUTO 
SEJAM FIXOS OU VARIÁVEIS
TODOS OS CUSTOS SÃO 
 DISTRIBUÍDOS PELOS 
 PRODUTOS 
80
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
EXEMPLO: 
CUSTEIO DE 2 PRODUTOS, QUE CONSOMEM OS SEGUINTES GASTOS: 
 PRODUTO “A” PRODUTO “B” 
MATÉRIA-PRIMA 
CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA 2,45 KG DE X 2,90 KG DE X 
GASTO/KG $ 100 $ 100 
MÃO-DE-OBRA DIRETA 
 MINUTOS/UNIDADE 60 15 
 VALOR HORA $ 60 $ 60 
AMORTIZAÇÃO DO MOLDE 
 VALOR TOTAL $ 55 $ 55 
 BASEADO NO TEMPO MOD 60 15 
DEPRECIAÇÃO DA MÁQUINA 
 VALOR TOTAL $ 100 $ 100 
 BASEADO NO OUTPUT 2,45 KG 2,9 KG 
81
PREÇOS MP MOD MOLDE DEP. OUTROS TOTAL MARGEM $MARGEM %
VARIÁVEL
 PROD. A 500 245 60 NA NA NA 305 195 39,0%
 PROD. B 500 290 15 NA NA NA 305 195 39,0%
TOTAL 1.000 535 75 55 100 200 965 35 3,5%
DIRETO
 PROD. A 500 245 60 44 NA NA 349 151 30,2%
 PROD. B 500 290 15 11 NA NA 316 184 36,8%
TOTAL 1.000 535 75 55 100 200 965 35 3,5%
ABSORÇÃO
 PROD. A 500 245 60 44 41 82 472 28 5,6%
 PROD. B 500 290 15 11 59 118 493 7 1,4%
TOTAL 1.000 535 75 55 100 200 965 35 3,5%
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
COMPARAÇÃO DE MÉTODOS
82
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
 Fatores 1998 1999
Descrição – em R$ de
Consumo Valor inicial 1º Trim.
Demonstração do custo projetado: 
Matérias-primas 
Tecido 0,75 6,00 6,27
Linha 0,07 0,17 0,29
Pena 0,2 0,90 0,84
Embalagem 0,3 0,23 0,25
Soma 7,30 7,65
Mão-de-obra direta
Corte 0,88 0,89
Costura 1,80 1,66
Acabamento 0,79 0,69
Soma 3,47 3,23
Gastos indiretos de fabricação
Engenharia 1,16 0,93
Logística 1,46 1,95
Adm. Operações 1,60 1,34
Soma 4,22 4,22
Total custo de fabricação própria 14,99 15,11
Var. Custo 0,8%
Total custos terceiros 0,00
Var. Custo
Total custo ponderado 14,99 15,11
Var. Custo 0,8%
FICHA TÉCNICA/FOLHA DE CUSTO
83
• SURGE COMO DECORRÊNCIA DO PLANO ECONÔMICO 
• TEM POR FINALIDADE TRADUZIR AS AÇÕES PARA UMA LINGUAGEM MONETÁRIA 
• PRINCIPAIS ETAPAS DO PLANO FINANCEIRO: 
1. FLUXO DE CAIXA (SALDOS, ENTRADAS, SAÍDAS, EMPRÉSTIMOS, INVEST.) 
2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 
3. BALANÇO PATRIMONIAL 
• AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PERMITEM A ANÁLISE GLOBAL DO PLANO 
• O ATENDIMENTO DAS METAS FINANCEIRAS VIABILIZA O PLANO DE LUCROS
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
84
1. FLUXO DE CAIXA 
• INDICA TODOS OS IMPACTOS DECORRENTES DAS OPERAÇÕES 
• TRATA TODAS AS ENTRADAS OPERACIONAIS (RECEITA DE COBRANÇA) 
• TRATA TODAS AS SAÍDAS OPERACIONAIS (PAGAMENTO MP, SALÁRIOS ETC.) 
• POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE SOBRAS DE CAIXA (INVESTIMENTOS) 
• POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE FALTAS DE CAIXA (EMPRÉSTIMOS) 
• NECESSIDADE DE POLÍTICAS DE INVESTIMENTOS/CAPTAÇÕES: 
• QUE TIPO DE INVESTIMENTOS? QUAIS PRAZOS? QUE CARACTERÍSTICAS? 
• QUAIS FORMAS DE CAPTAÇÃO? QUAL A POLÍTICA DE ROLAGEM? ETC. 
• TRATAMENTO DA MOEDA 
• CUIDADOS NA DISTINÇÃO ENTRE DESEMBOLSOS E APROPRIAÇÕES 
• SALDOS INICIAIS 
• GRAU DE INCERTEZA E UTILIZAÇÃO OPERACIONAL 
• DETALHAMENTO POR PERÍODO
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
85
2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 
 EXPLICITA O RESULTADO DO NEGÓCIO, QUER SEJA SUAS OPERAÇÕES 

 COMERCIAIS ORDINÁRIAS OU EXTRAORDINÁRIAS PARA CERTO PERÍODO 
• ELABORADO EM AMBAS AS MOEDAS (AJUSTADA E NÃO AJUSTADA) 
• COMPOSTA PELOS SEGUINTES ELEMENTOS: 
• RECEITAS OPERACIONAIS 
• DESCONTOS CONCEDIDOS 
• CUSTOS OPERACIONAIS 
• MARGEM BRUTA 
• DESPESAS OPERACIONAIS 
• RESULTADO OPERACIONAL 
• RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 
• DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 
• RESULTADO NÃO OPERACIONAL 
• RESULTADO DAS VARIAÇÕES MONETÁRIAS 
• RESULTADO ANTES DO IR 
• IR 
• RESULTADO LÍQUIDO APÓS O IR
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
86
3. BALANÇO PATRIMONIAL 
• CONSISTE NA “FOTOGRAFIA” FUTURA DA EMPRESA 
• TIPOS DE MOEDA 
• AGRUPAMENTOS DE CONTAS: 
1. NÃO EXPOSTAS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO E PERMANENTE 
2. CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL: ESTOQUES, CONTAS A RECEBER, A PAGAR 
3. CAPITAL DE GIRO FINANCEIRO: INVESTIMENTOS, EMPRÉSTIMOS ETC. 
 
• SALDO INICIAL DO BALANÇO AJUSTADO PARA A BASE
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
87
ANÁLISE FINANCEIRA DA MONTAGEM
5
88
• COMPOSIÇÃO DEPENDE: 
• TIPO DE EMPRESA: NACIONAL, MULTI OU ESTATAL 
• GRAU DE AMADURECIMENTO 
• GRAU DE AUTONOMIA 
• ASPECTOS CULTURAIS 
INDICADORES DE DESEMPENHO
89
• INDICADORES MAIS UTILIZADOS: 
1. RELATIVOS: 
• MARGEM: MARGEM BRUTA / RECEITAS OPERACIONAIS 
• MARGEM OPERACIONAL: RESULTADO OPERACIONAL / RECEITAS OPERACIONAIS 
• LUCRATIVIDADE: RESULTADO LÍQUIDO / RECEITAS TOTAIS 
• % GASTOS DE ESTRUTURA: GASTOS OPER. / RECEITAS OPERACIONAIS 
• RETORNO S/ INVEST.: RESULTADO LÍQUIDO / PAT. LIQ. MÉDIO 
• PONTO DE EQUILÍBRIO: GASTOS FIXOS / [1-(G. VAR / PREÇO LIQ.)] 
• MARGEM DE SEGURANÇA: REC. PLANO / REC.PEQ – 1 
• GRAU DE ALAVANCAGEM OPER.: VAR % LUCRO LÍQ / VAR % RECEITAS 
• GRAU DE ALAVANCAGEM FIN.: LAJIR / LAIR 
• % DE DEPENDÊNCIA DOS NOVOS CONTRATOS 
• % DE PERDAS DE CONTRATOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
90
2. DE CRESCIMENTO: 
• CRESCIMENTO DAS RECEITAS OPERACIONAIS 
• CRESCIMENTO DA MARGEM 
• CRESCIMENTO DOS GASTOS DE ESTRUTURA 
• CRESCIMENTO DO RESULTADO OPERACIONAL 
• CRESCIMENTO DO RESULTADO LÍQUIDO 
3. OPERACIONAIS: 
 
• EVOLUÇÃO FÍSICA DAS VENDAS 
• INDICADORES DE PRODUTIVIDADE 
• TURNOVER DA MÃO-DE-OBRA 
• DIAS DE CONTAS A RECEBER 
• % COBRANÇA EM ATRASO 
• DIAS DE ESTOQUES (MP, PROCESSO E ACABADOS) 
• % DE ESTOQUE OBSOLETO / SM 
 ETC. 
INDICADORES DE DESEMPENHO
91
 4. DE LIQUIDEZ: 
• SECA 
• CORRENTE 
• GERAL 
• MARGEM DE GARANTIA 
• IMOBILIZADO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO
INDICADORES DE DESEMPENHO
92
CAPACITAÇÃO FINANCEIRA
• DECISÕES DE INVESTIMENTO & FINANCIAMENTOS 
• FONTES DE RECURSOS: 
 1. RECURSOS PRÓPRIOS 
 2. RECURSOS DE TERCEIROS 
 3. RECURSOS “CARIMBADOS” 
• ANÁLISE DA LIQUIDEZ GERADA E ADEQUAÇÃO DOS 
 RESULTADOS EM TERMOS DE GERAÇÃO DE CAIXA 
 1. DIAS REFERENTES AO CAPITAL DE GIRO 
 2. SALDOS DE EMPRÉSTIMOS/FINANCIAMENTOS 
• SIMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS
93
WHAT IF ANALYSIS
• O QUE SIGNIFICA? 
 SIMULAR RESULTADOS A PARTIR DE QUESTIONAMENTO DE VARIÁVEIS 
• POR QUE DESENVOLVER SIMULAÇÕES? 
 1. PARA AVALIAR RISCOS 
 2. PARA ANALISAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM CASOS DESFAVORÁVEIS 
 OU DE OPORTUNIDADES 
• O QUE DEVERIA SER PRIORITARIAMENTE SIMULADO? 
 
 1. VARIÁVEIS EXÓGENAS 
 2. VARIÁVEIS IMPORTANTES NO RESULTADO 
• IMPORTANTE: SISTEMA DE INFORMAÇÕES
94
PLANOS DE CONTINGÊNCIA: QUANDO TÊ-LOS E COMO GERENCIÁ-LOS
• PARA QUE SERVE? 
 
 PRINCIPALMENTE PARA ATINGIR OBJETIVOS PRIORIZADOS 
 DO ORÇAMENTO ORIGINAL 
• A PARTIR DO WHAT IF ANALYSIS 
 PERMITE AVALIAR IMPACTOS PRIORIZADOS EM TERMOS DE RISCO 
• QUANDO ACIONAR 
 
 DEFINIR “LUZ AMARELA” E “LUZ VERMELHA” 
95
O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: 
A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA
6
96
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
ORÇAMENTO 
 ELABORADO
APROVAÇÃO 
DIVULGAÇÃO
APURAÇÃO DO 
 REALIZADO
ANÁLISE DAS VAR. E 
REL. DE DESEMPENHO
DIVULGAÇÃO
SISTEMA CONTÁBIL
REVISÃO DO 
 ORÇAMENTO
AÇÕES CORRETIVAS
97
CONTABILIDADE
 CUSTOS 
FISCAL 
 GERENCIAL 
PLANEJAMENTO
ORÇAMENTO
CONTROLE 
ORÇAMENTÁRIO
ESTRATÉGICO
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
98
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• O QUE É? 
1. COMPARAÇÃO DE RESULTADOS REAIS E PLANEJADOS 
2. COMUNICAÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO E RESULTADOS 
3. FORMA DE REALIMENTAR O SISTEMA (AÇÕES) 
EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA SÃO IDENTIFICADAS 
• PARA QUEM É FEITO? 
 1. SÓCIOS 
 2. ADMINISTRAÇÃO: VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS 
 3. ÁREAS EXTERNAS
99
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• CARACTERÍSTICAS: 
 AJUSTADO À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAÇÃO 
 VOLTADO PARA A ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO 
 REPETITIVOS E RELACIONADOS A PERÍODOS ESPECÍFICOS E CURTOS 
 ADAPTADOS À NECESSIDADE DO USUÁRIO PRINCIPAL 
 SIMPLES, DE FÁCIL COMPREENSÃO E C/ INFORMAÇÕESESSENCIAIS 
 PRECISOS 
 PREPARADOS E APRESENTADOS SEM DEMORA 
 CONSTRUTIVOS 
100
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• MANEIRAS DE IDENTIFICAR, ANALISAR E COMUNICAR: 
 FORMAL: RELATÓRIOS DESCRITIVOS E GRÁFICOS 
 VERBAL: REUNIÕES/GRUPOS DE TRABALHO 
• O QUE É TOLERÁVEL EM TERMOS DE DESVIOS? 
 % DE VARIAÇÃO 
 
 VALORES
101
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• POSSIBILIDADES: 
 VARIAÇÃO NÃO É SIGNIFICATIVA 
 VARIAÇÃO DEVIDA A ERRO DE INFORMAÇÃO 
 VARIAÇÃO DEVIDA A DECISÃO ADMINISTRATIVA 
 VARIAÇÃO NÃO CONTROLÁVEL EMBORA IDENTIFICADA 
 VARIAÇÃO CUJAS CAUSAS PRECISAS NÃO SÃO IDENTIFICÁVEIS 
102
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE PLANEJAMENTO 
 1. DETALHAMENTO 
 2. MOEDA 
• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS 
 1. INTEGRAÇÃO 
 2. NIVEL DE ATUALIZAÇÃO 
 3. PRAZOS E FREQÜÊNCIA 
 4. QUESTÃO NUMÉRICA & EXPLICAÇÕES 
 5. QUEM FAZ O QUE
103
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Orçado Realizado Variação
Receitas 2.500 2.517 17 Favorável
Custo dos produtos vendidos 1.870 1.887 17 Desfavorável
Margem 630 630 0 Favorável
% sobre a receita 25,2% 25,0% -0,2% Desfavorável
O QUE ESTÁ MELHOR, PIOR OU IGUAL?
QUEM ESTÁ MELHOR, PIOR OU IGUAL?
104
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE RECEITA
Orçado Realizado Variação
Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total
Preço 20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 -3,00 2,45 -0,46
Qtde. 50 60 110 56 57 113 6 -3 3
Total receita 1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 -48 65 17
 Abordagem simples Abordagem combinada
Norte Sul Total Norte Sul Total
Variação total -48 65 17 -48 65 17
Variação de volume 120 -75 45 120 -75 45
Variação de preço -168 140 -28 -150 147 -3
Variação mista NA NA NA -18 -7 -25
(Qtde real- Qtde orc) * Preço orc (Qtde real- Qtde orc) * Preço orc
(Preço real- Preço orc) * Qtde real (Preço real- Preço orc) * Qtde orç
(Preço real- Preço orc) * (Qtde real - Qtde.orç)
105
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CUSTO
Total
Orçado Realizado Variação
Custo unitário 17,00 16,70 -0,30 Var. custo -33
Var.volume 51
Produção 110 113 3 Var. combinada -1
Custo de produção: Var. total 17
 Materiais 760 861 101
 MOD 205 235 30
 GIF 905 791 -114
 Total 1.870 1.887 17
PRESSUPOSTO: Produção = venda
106
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CONSUMO DE MATERIAIS
Total
Orçado Realizado Variação
Var. custo 21
Produção 110 113 3 Var.produção 21
Var.consumo de materiais 59
Consumo de materiais 380 420 40
Var. total 101
Consumo unitário 3,5 3,7 0,3
Custo unitário do material 2,00 2,05 0,05
Custo dos materiais consumidos 760 861 101
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE COMPRAS
Total
Orçado Realizado Variação
Preço unitário 2,00 2,05 0,05 Var. preço 25
Var.volume 0
Compras em qtde 500 500 0 Var. combinada 0
 Total 1.000 1.025 25 Var. total 25
107
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CONSUMO DE MOD
Total
Orçado Realizado Variação
Var. consumo de MOD 6
Produção 110 113 3 Var. volume de prod. 6
Var.horas requeridas/unid. 19
Horas produtivas 250 280 30
Var. total 30
Horas requeridas por unidade 2,3 2,5 0,2
Taxa de custo de MOD 0,82 0,84 0,02
Gastos com MOD 205 235 30
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE GIF
Total
Orçado Realizado Variação
Var. consumo de GIF -223
Produção 110 113 3 Var.produção 25
Var.consumo de horas 84
Horas/máquina 263 295 32
Var. total -114
Horas requeridas por unidade 2,4 2,6 0,2
Taxa de custo de GIF 3,44 2,68 -0,76
Gastos c/ GIF 905 791 -114
108
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS GASTOS COM MOD
Total
Orçado Realizado Variação
Número de funcionários 11,00 13,00 2,00
Salário & encargos/ funcionário 18,64 18,09 -0,54
Salários 80 84 4
Encargos 56 59 3
Benefícios 20 20 0
Outros 49 72 23
Gastos com MOD 205 235 30
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS GASTOS COM GIF
Total
Orçado Realizado Variação
Número de funcionários 15,00 13,00 -2,00
Salário & encargos/ funcionário 60,33 60,84 0,51
Salários 138 84 -54
Encargos 97 59 -38
Benefícios 20 20 0
Manutenção de máquinas 30 60 30
Depreciação 56 58 2
Outros 564 510 -54
Gastos com GIF 905 791 -114
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UTILIDADE: FACILITAR A COMPREENSÃO DOS RELATÓRIOS, FORNECER 
OBJETIVOS PARA OS GERENTES, PROPORCIONAR ESTIMATIVAS MAIS 
JUSTAS EM TERMOS DE COMPARAÇÕES ETC. 
CONSIDERAÇÕES: 
1. AJUSTE DOS GASTOS AO NÍVEL DE ATIVIDADE REAL; 
2. QUER ENTENDER O QUE OCORRE COM O GASTO QUANDO A ATIVIDADE 
 SE COMPORTA DE MANEIRA DIFERENTE DO PLANJEADO; 
3. LEVA EM CONTA O INTERVALO RELEVANTE; 
4. QUESTÕES A EQUACIONAR: 
• DEFINIÇÃO DE CUSTOS EM FUNÇÃO DO VOLUME DE PRODUÇÃO OU ATIVIDADE; 
• BASE DE ATIVIDADE QUE PERMITA AVALIAR ADEQUADAMENTE O DEPTO.; 
• MÉTODOS DE ANÁLISE DE CUSTOS PARA IDENTIFICAR SEPARADAMENTE OS 
 COMPONENTES FIXOS E OS VARIÁVEIS; E 
• USO E APLICAÇÃO DO CONCEITO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL. 
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
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ORÇAMENTO FLEXÍVEL
PECULIARIDADES NA ANÁLISE DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS: 
 1. CONTROLABILIDADE; 
 2. RELAÇÃO COM A ATIVIDADE; 
 3. INTERVALOR RELEVANTE; 
 4. CONDICIONADOS PELA ADMINISTRAÇÃO; 
 5. CUSTOS DO PERÍODO; 
 6. FIXOS NO TOTAL MAS VARIÁVEIS POR UNIDADE; E 
 7. APLICAÇÃO PRÁTICA. 
MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE CUSTOS VARIÁVEIS: 
 1. ESTIMAÇÃO DIRETA; 
 2. PONTOS MÁXIMOS E MÍNIMOS PREVISTOS; E 
 3. CORRELAÇÃO.
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O QUE NÃO SE DEVE FAZER NO ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
1. NÃO FAZER O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO... 
2. DEFINIR PLANO DE CONTAS DO ORÇAMENTO SEM QUE A CONTABILIDADE 
 ESTEJA PREPARADA PARA ACOMPANHAR 
3. ELABORAR O ORÇAMENTO SEM TER DEFINIÇÕES SOBRE COMO SERÁ 
 O ACOMPANHAMENTO 
4. INICIAR O ACOMPANHAMENTO E ENVIO DE RELATÓRIOS E INTERROMPER 
 MOMENTANEAMENTE 
5. QUERER QUE A ÁREA DE ORÇAMENTO EXPLIQUE TUDO: PRIORIDADES 
 E RESPONSABILIDADES 
 ETC, ETC, ETC