INTEGRAÇÃO ENTRE MODELOS DE MATURIDADE E MÉTODOS ÁGEIS

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DESENVOLVIMENTO 
DE SOFTWARE COM 
METODOLOGIAS ÁGEIS
Nicolli Souza Rios Alves
Métodos ágeis e modelos 
de maturidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever como ocorre a integração entre modelos de maturidade 
e métodos ágeis.
  Explicar o uso do CMMI para implantações ágeis.
  Conciliar o MPS.BR com as metodologias ágeis.
Introdução
Por sua abordagem flexível e interativa, que leva a um fluxo de traba-
lho eficiente, as metodologias ágeis têm se tornado populares entre as 
empresas de software. Fatores como a conclusão do projeto em tempo 
hábil, com gargalos mitigados, torna-a mais eficiente que as metodologias 
tradicionais. Com a popularidade e o crescimento do uso de software, 
as empresas se viram forçadas a seguirem modelos de maturidade para 
adequar seus processos, a fim de otimizar o desempenho organizacional, 
atrair clientes e ganhar espaço no mercado. Assim, a finalidade de um 
modelo de maturidade é possibilitar que as empresas avaliem seu pro-
gresso na implementação das melhores práticas em projetos e estejam 
em constante aprimoramento.
Neste capítulo, você verá o que são modelos de maturidade e por 
que as empresas estão querendo implementá-los em conjunto com 
metodologias ágeis. Em seguida, vai conhecer o modelo de maturidade 
mais utilizado, o CMMI (do inglês Capability Maturity Model Integration, 
e descobrir como é utilizado em empresas que adotam metodologias 
ágeis. Por fim, você será apresentado ao modelo de maturidade brasileiro, 
o MPS.BR (Melhoria do Processo de Software Brasileiro), e a como ocorre 
sua integração em ambientes com agilidade. 
1 Modelos de maturidade: conceito e relevância
Metodologias ágeis têm sido propostas como alternativa às metodologias tra-
dicionais de desenvolvimento de software. Os valores e princípios da agilidade 
são descritos em um documento intitulado Manifesto Ágil, proposto em 2001 
durante uma reunião entre especialistas em desenvolvimento de software. Com 
base nesse Manifesto, as metodologias ágeis enfatizam o valor dos seguintes 
pressupostos (BECK et al., 2001).
  Indivíduos e interações são mais importantes que processos e 
ferramentas.
  Software em funcionamento é mais importante que uma documentação 
completa.
  Colaboração com o cliente é mais importante que a negociação do 
contrato.
  Responder à mudança é mais importante que seguir um plano.
Vale ressaltar que as metodologias ágeis não excluem totalmente os pro-
cessos e as ferramentas, nem a documentação, os contratos e o planejamento, 
mas assumem que a entrega de um software funcional e que agregue valor ao 
cliente deve ser o foco dos esforços de desenvolvimento (SILVA; SANTOS; 
SHIBAO, 2019). Dessa forma, as metodologias ágeis consideram que indivíduos 
e interações, software em funcionamento, cooperação com o cliente e resposta 
rápida às mudanças são as premissas do desenvolvimento ágil (BECK et al., 
2001). A agilidade estimula a produção de software pela busca de melhorias 
constantes em iterações curtas e faz os membros da equipe trocarem conhe-
cimento e experiência. 
Hoje, podemos encontrar várias metodologias ágeis disponíveis para adoção 
no processo de desenvolvimento de software, como Extreme Programming 
(XP), Scrum, feature-driven development (FDD), etc. Essas metodologias 
surgiram da necessidade de estabelecer processos que atendessem ao desenvol-
vimento de sistemas com mais rapidez e qualidade, sem excessiva burocracia. 
Elas utilizam um ciclo de vida iterativo e incremental, com iterações curtas e 
requisitos que podem ser modificados ao longo do desenvolvimento, levando 
em consideração a participação do cliente como se ele fosse parte da equipe.
Nesse contexto, as organizações precisaram melhorar seus processos de 
software para conquistar espaço no mercado e adquirir mais clientes, uma 
vez que as empresas classificadas nos níveis mais altos desses modelos de 
maturidade se destacam na competitividade de projetos de software (SILVA; 
Métodos ágeis e modelos de maturidade2
SANTOS; SHIBAO, 2019). Basicamente, um modelo de maturidade é uma 
ferramenta que auxilia na avaliação da eficácia atual de alguém ou de um grupo 
e ajuda a descobrir quais recursos são necessários adquirir para continuar 
melhorando seu desempenho (FOWLER, 2014). Esses modelos são compostos 
por uma série de níveis de eficácia, pelos quais se passa à medida que sua 
capacidade evolui. Cada fase da evolução, denominada nível de maturidade, 
indica um progresso a caminho da melhoria, aumentando o resultado desejado 
do processo.
O termo “modelo de maturidade” foi cunhado no final da década de 1980 em uma 
pesquisa do governo dos Estados Unidos e do Instituto de Engenharia de Software 
da Carnergie Mellon University. O governo queria uma ferramenta capaz de predizer 
o desenvolvimento bem-sucedido de software por parte de contratados. O resultado 
da pesquisa foi o CMMI, Modelo de Maturidade de Capacitação, focado em guiar e 
assessorar empresas na implementação de melhores práticas de gerenciamento de 
projetos de desenvolvimento de software (LARSON; GRAY, 2016).
Para começar a avaliar a maturidade de algo utilizando o modelo, primei-
ramente é necessário identificar em qual nível se encontra. Assim, depois de 
avaliar e identificar o nível atual, o nível de cima é utilizado como base para 
priorizar quais recursos precisam ser aprendidos, o que é facilitado pelo uso 
de modelos de maturidade. Dessa forma, o modelo funciona como um manual, 
apresentando uma lista de coisas que devem ser aprendidas e trabalhadas para 
evoluir (FOWLER, 2014). Além disso, os modelos de maturidade também 
podem ser úteis para decisões de investimento e para lidar com a impaciência, 
já que as mudanças de nível são lentas e trabalhosas. 
Atualmente, podemos encontrar diferentes modelos utilizados para o ama-
durecimento das práticas de software, como:
  Capability Maturity Model Integration (CMMI);
  Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE);
  Business Process Management (BPM);
  Project Management Process Maturity Model (PM2);
  Organizational Project Management Maturity Model (OPM3);
  Melhoria do Processo de Software (MPS). 
3Métodos ágeis e modelos de maturidade
Além disso, o aumento do uso do software gerou aumentou a cobrança 
por qualidade dos produtos, forçando as empresas a seguirem esses modelos 
de maturidade, já que as metodologias tradicionais para gerenciar os projetos 
já não atendiam às necessidades da gestão (ROVAI, 2013). Vale ressaltar, 
porém, que a implementação direta das práticas dos modelos de maturidade, 
sem uma correta assimilação dos princípios e objetivos em que se baseiam, 
deve ser evitada. 
Tendo essas preocupações em mente, muitas organizações têm demonstrado 
maior interesse no desenvolvimento ágil de software para combinar maturi-
dade e agilidade. Apesar de muitas pessoas acreditarem que os modelos de 
maturidade são o oposto da metodologia ágil no processo de desenvolvimento 
de software, é claramente viável que eles possam ser associados. Dessa forma, 
espera-se somar as vantagens dos modelos de maturidade e das metodologias 
ágeis, no intuito de tornar o desenvolvimento mais eficiente e equilibrado. 
Para isso, muitas empresas têm utilizado o CMMI e o MPS.BR.
O CMMI é um modelo que ajuda as organizações a efetuar a melhoria 
de processos e desenvolver comportamentos que diminuem os riscos no de-
senvolvimento de serviços, produtos e software. Já o MPS.BR é um modelo 
independente de avaliação de empresas que produzem software no Brasil. 
Embora tenham a mesma finalidade, seus objetivos de atuação são distintos. 
Enquanto o MPS.BR é mais focado em organizações de pequeno e médio 
portes, o CMMI é mais voltado para empresas de grande porte. Porém, no 
geral, no Brasil eles se complementam no que diz a respeito de assegurar 
um processo com mais qualidade e produção mais competitiva de software. 
A seguir, vamos ver em detalheso uso do CMMI e do MPS.BR em asso-
ciação a metodologias ágeis.
2 CMMI
O CMMI (integração do modelo de capacidade e maturidade, na tradução 
literal) é uma abordagem de melhoria de processos cujo principal objetivo 
é a melhoria do desempenho organizacional. O CMMI identifi ca o nível de 
maturidade atual da organização pela observação de práticas e comportamen-
tos existentes e tenta melhorar o desempenho introduzindo procedimentos 
padronizados e aprendendo com experiências anteriores.
O CMMI oferece suporte a dois caminhos de melhoria (CHRISSIS; KON-
RAD; SHRUM, 2011): 
Métodos ágeis e modelos de maturidade4
1. permite que as organizações aprimorem, de forma gradativa, os pro-
cessos correspondentes a uma área de processo individual (ou grupo) 
selecionada pela organização; 
2. permite que as organizações aprimorem um conjunto de processos 
relacionados, abordando, de forma incremental, conjuntos sucessivos 
de áreas de processo. 
Esses dois caminhos de melhoria estão associados a dois tipos de níveis: 
níveis de capacidade e níveis de maturidade, que correspondem a duas abor-
dagens para a melhoria do processo chamadas de representações. Ao seguir a 
representação contínua, é possível alcançar níveis de capacidade. Esses níveis 
se aplicam à melhoria do processo de uma organização em áreas de processo 
individuais. Por outro lado, ao seguir a representação em estágios, é possível 
alcançar níveis de maturidade. Esses níveis se aplicam à melhoria do processo 
de uma organização, atingindo várias áreas de processo.
Para alcançar determinado nível, uma organização deve cumprir todas 
as metas da área de processo (ou um conjunto delas) que são relacionadas à 
melhoria, independentemente de ser nível de capacidade ou de maturidade. 
Os dois tipos de representações fornecem formas de melhorar os processos 
para atingir os objetivos de negócios e ambos fornecem o mesmo conteúdo 
essencial e usam os mesmos componentes do modelo.
Todos os modelos CMMI reproduzem os níveis de maturidade em seu 
design e conteúdo. Cada nível consiste em práticas específicas e genéricas 
associadas a um conjunto predefinido de áreas de processos que visam melhorar 
o desempenho geral da organização. O nível de maturidade de uma organização 
corresponde ao desempenho da organização em uma disciplina específica 
ou em um conjunto delas (CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, 2006). 
O CMMI distingue entre cinco níveis de maturidade possíveis (CHRISSIS; 
KONRAD; SHRUM, 2011). Veja cada um em detalhes a seguir.
  Nível 1 — Inicial: geralmente, os processos são ad hoc e bagunçados. A 
organização não oferece um ambiente estável para apoiar os processos. 
Nessas organizações, o sucesso depende da competência e do heroísmo 
dos colaboradores, não do uso de processos comprovados. Apesar da 
bagunça, as organizações desse nível conseguem produzir produtos e 
serviços que funcionam, mas frequentemente excedem o orçamento e 
o cronograma planejados.
  Nível 2 — Gerenciado: os projetos garantem que os processos sejam 
planejados e executados de acordo com a política definida pela organi-
5Métodos ágeis e modelos de maturidade
zação. Além disso, geralmente os projetos contam com pessoas quali-
ficadas, com recursos adequados para produzir resultados controlados. 
A disciplina de processo refletida por esse nível ajuda a garantir que 
as práticas existentes na organização sejam mantidas mesmo durante 
períodos de estresse. Quando essas práticas estão em atividade, os 
projetos são executados e gerenciados de acordo com o que foi planejado.
  Nível 3 — Definido: os processos são bem caracterizados e com-
preendidos e são descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e 
métodos. O conjunto de processos-padrão da organização, que é a base 
para esse nível, é estabelecido e melhorado no decorrer do tempo. Esses 
processos-padrão são usados para tornar toda a organização consistente. 
  Nível 4 — Quantitativamente gerenciado: a organização e os projetos 
estabelecem objetivos quantitativos de qualidade e desempenho de 
processos e os utilizam como critérios na hora de gerenciar os projetos. 
Os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades do cliente, nos 
usuários finais, na organização e naqueles que implementam processo. 
A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em termos 
estatísticos e gerenciados ao longo da vida dos projetos.
  Nível 5 — Otimizado: uma organização melhora seus processos de 
forma contínua, com base em uma compreensão quantitativa de seus 
objetivos de negócios e de suas necessidades de desempenho. 
Vale ressaltar que o CMMI exige apenas que as metas associadas a cada 
área de processo sejam atingidas. Decidir “como fazer” para a realizar isso 
cabe somente à organização. Enquanto isso, a metodologia ágil é um para-
digma para o desenvolvimento de software que incentiva pequenas entregas 
de software, interações focadas no cliente, flexibilidade em conjunto com 
comunicação e eficácia. Além disso, não há um manual para as organizações 
“agirem com agilidade”, mas alguns princípios e práticas recomendadas 
(MINIKIEWICZ, 2017).
Silva, Santos e Shibao (2019) apresentaram uma comparação entre os 
principais pontos da metodologia ágil e do CMMI (Quadro 1). Na comparação, 
os autores destacaram o fato de que o CMMI apresenta um formato mais bu-
rocrático, com muitas regras e artefatos. Sobre a metodologia ágil, os autores 
destacaram que ela é preparada para lidar com poucas regras nas mudanças, 
poucos artefatos, e tem como objetivo principal adiantar o processo, bem 
como integrar o cliente como parte da equipe.
Métodos ágeis e modelos de maturidade6
 Fonte: Adaptado de Silva, Santos e Shibao (2019). 
Processo Métodos ágeis CMMI
Metodologia É uma metodologia Não é uma 
metodologia, mas 
um modelo
Funções Define papéis Não define papéis
Procedimentos Como fazer O que fazer
Ciclo do projeto Recomenda o ciclo 
de vida iterativo 
e incremental
Não estabelece 
ordem de execução 
dos processos
Objeto Agilidade nos projetos Melhoria de processos
Objetivo Desenvolvimento 
de software (não 
manutenção)
Desenvolvimento 
e manutenção 
de software
Mudanças Preparado para 
mudanças
Mais resistentes 
a mudanças
Controles Menos controlado, com 
poucos princípios
Maior controle, com 
políticas e normas
Relacionamento 
com clientes
Cliente parte da equipe Cliente atua mais 
nas reuniões
Equipe Grupos pequenos Grupos grandes
Artefatos Poucos artefatos Muitos artefatos
Regulamentação Poucas regras Mais regras
 Quadro 1. Comparação entre os métodos ágeis e o CMMI 
Na verdade, ainda há muito descrença sobre as duas filosofias funcionarem 
juntas devido a problemas de percepção, problemas na implementação, não 
levar em conta o contexto, falta de entendimento e questões culturais (MI-
NIKIEWICZ, 2017). Alguns entendem que os métodos ágeis incentivam a 
abandonar a disciplina e o processo, enquanto outros acreditam que o CMMI 
vai sobrecarregar os membros das equipes de desenvolvimento com tantos 
artefatos.
Glazer et al. (2008), porém, afirmam que a integração do modelo CMMI 
para implantações ágeis é compatível, porque, no nível do projeto, o CMMI 
7Métodos ágeis e modelos de maturidade
se resume em um alto nível de abstração sobre o que os projetos fazem, não 
em qual metodologia de desenvolvimento é utilizada, enquanto os métodos 
ágeis se concentram em como os projetos desenvolvem produtos. Dessa forma, 
segundo os autores, a junção dos métodos CMMI e agilidade pode ser muito 
proveitosa. 
Enquanto o CMMI direciona uma organização sobre “o que fazer”, os mé-
todos ágeis mostram um conjunto de práticas sobre “como fazer”, fornecendo 
instruções de desenvolvimento de software que estão faltando nas melhores 
práticas do CMMI. Já o CMMI fornece as práticas de engenharia de sistemas 
que ajudam a capacitar uma abordagem ágil em grandes projetos. Além disso, 
ele também fornece o gerenciamento de processos e práticas de suporte que 
ajudam a implantar, sustentar e melhorarde forma contínua a implantação 
ágil em qualquer organização (GLAZER et al., 2008).
Silva, Santos e Shibao (2019) questionaram alguns profissionais a respeito da 
possibilidade de aplicação conjunta de metodologias ágeis e CMMI em projetos 
de software, e a maioria afirmou ser possível realizar a junção. Porém, cerca de 
13% indicaram não ser possível por não ter nada a ver com metodologia ágil, 
uma vez que requer grande quantidade de documentação, regras e padrões, o 
que vai de encontro aos princípios ágeis. Os autores fizeram uma relação com 
o estudo de Melo et al. (2012), em que foi revelado que o principal motivo de 
adotar métodos ágeis em projetos é aumentar a produtividade. Além disso, os 
resultados indicaram que as organizações se preocupam com a falta de docu-
mentação e acreditam que a principal barreira seria a capacidade de mudança 
cultural. Esses resultados só reforçam o quanto pode ser útil e proveitoso para 
as organizações trabalharem com CMMI e agilidade em projetos. 
Apesar das claras diferenças, não há razão para que os dois não possam ser 
aplicados com sucesso juntos (MINIKIEWICZ, 2017), apenas indícios de que 
as duas filosofias permitiriam um melhor desempenho no processo de desen-
volvimento do software. Enquanto a metodologia ágil orienta à equipe sobre o 
que fazer, o CMMI descreve como fazer. Além disso, a junção permite que as 
equipes melhorem sua produtividade nos projetos, a qualidade dos produtos 
que entregam e a capacidade de otimizar os processos de desenvolvimento de 
software, uma vez que o CMMI agrega valor ao completar a agilidade com 
seus processos mais rigorosos.
Métodos ágeis e modelos de maturidade8
3 MPS.BR
O MPS.BR é um modelo de qualidade de processo criado com o intuito de 
melhorar a capacidade de desenvolvimento de software nas empresas brasi-
leiras (SOFTEX, 2013). A criação desse modelo foi baseada nos princípios do 
CMMI e das normas ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504, tomando como base 
a realidade das organizações nacionais. As empresas de software do Brasil 
tinham difi culdade em entender os potenciais benefícios em investir em mo-
delos de processos para melhorar o desempenho da empresa, então a Softex 
criou o programa MPS.BR visando incentivar essas empresas a melhorarem 
seus processos, disseminarem boas práticas da engenharia de software e 
aumentarem sua competitividade no mercado (KALINOWSKI et al., 2010). 
A fim de gerenciar esse programa, foi montada uma estrutura para definir 
e delegar responsabilidades a pesquisadores e profissionais de engenharia de 
software. Essa estrutura é composta pelas seguintes unidades (KALINOWSKI 
et al., 2010):
  Unidade de execução do programa: responsável pela definição de 
estratégias e pelo gerenciamento das atividades do programa MPS.BR. 
Essa equipe é coordenada pela Softex, criadora do programa. 
  Equipe técnico do modelo MPS: responsável por criar e aprimorar 
continuamente o MPS. Além disso, é responsável por capacitar as 
pessoas por meio de cursos, provas e palestras. Essa equipe é coordenada 
pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de 
Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
  Fórum de credenciamento de controle do MPS: responsável pela emis-
são de pareceres quanto a decisões de credenciamento de instituições 
que implementam e avaliam. Além disso, é responsável pela avaliação e 
pelo controle desses resultados, bem como por garantir que as empresas 
avaliadas executem suas atividades com ética e qualidade. Essa equipe 
consiste em representantes do governo, da indústria e da academia. 
O MPS. BR possui sete níveis de maturidade definidos para os processos 
das empresas que geram software, como mostra a Figura 1. 
9Métodos ágeis e modelos de maturidade
Figura 1. Relação entre os níveis de maturidade do MPS.BR e do CMMI.
Fonte: Adaptada de O que... (2012). 
Os níveis e seus processos são os seguintes (SOFTEX, 2013).
  Nível G — Parcialmente gerenciado: esse é o primeiro nível que deve 
ser implementado.
 ■ Gerência de requisitos: a ideia é gerir os requisitos e componentes 
do projeto e encontrar possíveis inconsistências entre eles.
 ■ Gerência de projetos: o objetivo é planejar a definição de atividades, 
recursos e papéis no projeto. 
  Nível F — Gerenciado
 ■ Garantia da qualidade: visa garantir que os produtos de trabalho e 
os processos sejam executados conforme planejamento e padrões 
definidos.
 ■ Gerência de configuração: trata do estabelecimento e da manutenção 
da integridade dos produtos do trabalho.
 ■ Medição: consiste na coleta, no armazenamento, na análise e no 
relatório dos dados relacionados aos produtos e processos. 
 ■ Aquisição: trata da gestão da aquisição de produtos que atendem 
aos clientes.
 ■ Gerenciamento de portfólio de projetos: tem como objetivo começar 
e conservar os projetos necessários, suficientes e sustentáveis.
Métodos ágeis e modelos de maturidade10
  Nível E — Parcialmente definido
 ■ Avaliação e melhoria do processo organizacional: define a contribui-
ção dos processos-padrão aos objetivos de negócio e no planejamento 
de melhorias. 
 ■ Definição do processo organizacional: foca no estabelecimento e na 
manutenção de um conjunto de ativos de processo e de padrões para 
atender às necessidades da empresa.
 ■ Gerência de recursos humanos: tem como objetivo fornecer os re-
cursos e manter suas competências com base nas necessidades da 
empresa. 
 ■ Gerência de projetos (evolução dos níveis mais baixos).
  Nível D — Largamente definido
 ■ Desenvolvimento de requisitos: definição de requisitos do cliente, 
do produto e de seus componentes.
 ■ Projeto e construção do produto: tem como objetivo fazer o projeto, 
o desenvolvimento e a implementação para atender aos requisitos.
 ■ Integração do produto: trata-se de combinar os componentes, fazendo 
a integração e tornando o produto consistente.
 ■ Verificação: verifica se cada serviço ou produto atende aos requisitos.
 ■ Validação: checa se cada serviço ou produto atende ao uso desejado 
quando colocado no ambiente final. 
  Nível C — Definido
 ■ Gerência de decisão: analisa as decisões críticas da gerência.
 ■ Gerência de riscos: identifica, analisa, trata, monitora e reduz os 
riscos no projeto e na empresa.
 ■ Desenvolvimento para reutilização: identifica oportunidades para o 
reúso de ativos na empresa.
  Nível B — Gerenciado quantitativamente
 ■ Gerência de projetos (evolução dos níveis mais baixos).
  Nível A — Em otimização: esse é o último nível a ser implementado.
 ■ Atributos de Processo 5.1: trata-se da medição do quanto as alterações 
são identificadas na definição e na implantação do processo. 
 ■ Atributos de Processo 5.2: trata-se da medição do quanto as alterações 
na definição, na gestão e no desempenho atingiram as metas.
11Métodos ágeis e modelos de maturidade
Há processos e atributos para cada um desses níveis de maturidade. Eles 
indicam onde a unidade da empresa tem que investir esforço a fim de atingir 
os objetivos de negócio e do modelo.
Assim como o modelo de maturidade CMMI, há também um receio quanto 
à integração do MPS.BR com metodologias ágeis de desenvolvimento de 
software. Um dos principais motivos desse receio é a exigência de documen-
tação dos processos, o que, segundo os profissionais, vai contra os princípios 
da agilidade. Porém, isso não é verdade, pois os métodos ágeis não são contra 
a documentação. O que acontece é uma má interpretação do Manifesto Ágil, 
em que consta, apenas, que software em funcionamento deve estar acima 
da documentação. O Manifesto se refere a uma documentação excessiva e 
desnecessária, que, em vez de ajudar a equipe, pode acabar atrapalhando o 
entendimento do projeto e fazendo com que se perca tempo com atividades 
desnecessárias. Definitivamente, métodos ágeis NÃO são contra a documen-
tação como um todo. 
É possível integrar MPS.BR e agilidade em projetos ágeis sem muita 
dificuldade porque, em tese, eles possuem a mesma intenção. Além disso,é muito fácil encontrar empresas que utilizam metodologias como Extreme 
Programming (XP) e Scrum que sejam certificadas no MPS.BR. 
Prikladnicki e Magalhães (2010) apresentaram um relato de experiências 
em que mostraram os cuidados necessários para realizar essa implementação 
respeitando a cultura ágil e satisfazendo as exigências do modelo. O primeiro 
passo foi motivar as equipes a se comprometerem com os valores da empresa, 
começando a envolver as equipes nas discussões para facilitar a instituciona-
lização. Além disso, os autores destacaram a importância de manter o foco e 
evitar o acúmulo de atividades dos membros da equipe e do implementador 
do modelo. 
Ao implementar o modelo, também é necessário levar em conta as carac-
terísticas da empresa. Quando ela já é acostumada com metodologia ágil, 
a mudança para se adaptar a um modelo de maturidade pesa mais. É muito 
importante buscar a integração das duas filosofias da forma mais suave pos-
sível, dando pequenos passos e começando as práticas aos poucos. Além 
disso, é sensato buscar a compatibilidade dos processos e artefatos já em uso 
na empresa. Dessa forma, evita-se a criação de resistência entre os membros 
da equipe (PRIKLADNICKI; MAGALHÃES, 2010).
Métodos ágeis e modelos de maturidade12
Caso a empresa opte por realizar novas contratações e envolver consultoria para 
auxiliar no processo de implementação do MPS.BR, é essencial que esse pessoal não 
tente alterar os valores da empresa. O ideal é que tente ajustar o modelo com base na 
realidade da empresa, não o contrário. Assim, é recomendado procurar empresas de 
consultoria que tenham conhecimento suficiente para ajudar na implementação do 
modelo em ambientes em que já são utilizadas metodologias ágeis (PRIKLADNICKI; 
MAGALHÃES, 2010).
Quanto à documentação, como os modelos de maturidade exigem docu-
mentação bastante detalhada e os métodos ágeis, não, é necessário encontrar 
um ponto de equilíbrio para as duas filosofias. Assim, espera-se documentar o 
que for realmente necessário para os envolvidos. Quanto à implementação dos 
níveis do MPS.BR, deve sempre levar a realidade da empresa em consideração.
Geralmente, a maioria das empresas que tentam implementar o MPS.BR 
deseja chegar pelo menos nos níveis G e F, por questões financeiras. Nesse 
contexto, Gazoni (2011) realizou um estudo a fim de investigar a compatibi-
lidade entre o modelo e a metodologia ágil Scrum, largamente utilizada nas 
empresas. Ao realizar as comparações entre o que a gerência de projetos e de 
requisitos do MPS.BR nível G requer e o que o método ágil oferece, o autor 
chegou na conclusão resumida no Quadro 2.
13Métodos ágeis e modelos de maturidade
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Definir o escopo do trabalho para o projeto. Satisfeito
Utilizando métodos apropriados, dimensionar 
as tarefas e produtos de trabalho do projeto.
Não satisfeito
Definir o modelo e as fases do 
ciclo de vida do projeto.
Satisfeito
Com base em dados históricos ou em 
referências técnicas, estimar o esforço 
e o custo para a execução das tarefas 
e dos produtos de trabalho.
Parcialmente satisfeito
Estabelecer e manter o orçamento e 
o cronograma do projeto, incluindo a 
definição de marcos e pontos de controle.
Não satisfeito
Identificar e documentar os riscos do 
projeto e seu impacto, sua probabilidade de 
ocorrência e sua prioridade de tratamento.
Parcialmente satisfeito
Planejar os recursos humanos para 
o projeto, considerando o perfil e o 
conhecimento necessário para executá-lo.
Satisfeito
Planejar os recursos e o ambiente de trabalho 
necessários para a execução do projeto.
Satisfeito
Identificar os dados relevantes do projeto e 
planejar a forma de coleta, de armazenamento 
e de distribuição. Estabelecer um mecanismo 
para acessá-los, incluindo, se pertinente, 
questões de privacidade e segurança.
Não satisfeito
Com a integração de planos 
específicos, estabelecer um plano 
geral para a execução do projeto.
Satisfeito
Avaliar a viabilidade de atingir as 
metas do projeto, considerando as 
restrições e os recursos disponíveis. 
Se necessário, realizar ajustes.
Satisfeito
Quadro 2. Compatibilidade entre requisitos da gerência de projetos e de requisitos do 
MPS.BR e o método Scrum
(Continua)
Métodos ágeis e modelos de maturidade14
 Fonte: Adaptado de Gazoni (2011). 
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Avaliar a viabilidade de atingir as 
metas do projeto, considerando as 
restrições e os recursos disponíveis. 
Se necessário, realizar ajustes.
Satisfeito
Revisar o plano do projeto com 
todos os interessados e obter 
comprometimento de todos com ele.
Satisfeito
Utilizar o plano do projeto para 
gerenciá-lo e outros planos que o 
afetam e documentar os resultados.
Satisfeito
Gerenciar o envolvimento das 
partes interessadas no projeto.
Satisfeito
Realizar revisões em marcos do projeto, 
conforme estabelecido no planejamento.
Satisfeito
Estabelecer e tratar com as partes interessadas 
os registros de problemas identificados e o 
resultado da análise de questões pertinentes, 
incluindo dependências críticas.
Satisfeito
Estabelecer, implementar e acompanhar 
ações para corrigir desvios em relação ao 
planejamento e para prevenir a repetição dos 
problemas identificados até sua conclusão.
Parcialmente satisfeito
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 G
Entender, avaliar e aceitar os requisitos, 
junto aos fornecedores de requisitos, 
utilizando critérios e objetivos.
Satisfeito
Obter o comprometimento da equipe 
técnica com os requisitos aprovados.
Satisfeito
Estabelecer e manter a rastreabilidade 
bidirecional entre os requisitos e 
os produtos de trabalho.
Não satisfeito
Realizar revisões em planos e produtos de 
trabalho do projeto, visando identificar e corrigir 
inconsistências em relação aos requisitos.
Satisfeito
Gerenciar, ao longo do projeto, as 
mudanças nos requisitos.
Satisfeito
 Quadro 2. Compatibilidade entre requisitos da gerência de projetos e de requisitos do 
MPS.BR e o método Scrum 
(Continuação)
15Métodos ágeis e modelos de maturidade
Com base nos resultados de Gazoni (2011), é possível perceber que há uma 
compatibilidade entre os requisitos de gerência de projetos e da gerência de 
requisitos do MPS.BR e o modelo ágil adotado pela empresa. Dessa forma, 
ao encontro dos resultados de Oliveira et al. (2007), Boria, Rubinstein e 
Rubinstein (2013) e Prikladnicki e Magalhães (2010), trata-se de mais um 
estudo que mostra a viabilidade e os potenciais benefícios da junção entre as 
duas filosofias. Além disso, foi constatado que essa união pode proporcionar 
uma maior agilidade e resposta para certas mudanças no decorrer do projeto. 
Muitas são as empresas que adotaram as metodologias ágeis em seus 
processos de desenvolvimento no intuito de ter agilidade e flexibilidade para 
atender às necessidades dos clientes. Assim, passaram a sentir a necessidade 
de implementar modelos de maturidade, como MPS.BR e o CMMI, mas sem 
prejudicar a agilidade nos seus projetos. Com agilidade e maturidade implemen-
tadas e trabalhando juntas, é possível melhorar o desempenho organizacional 
e garantir prestação de serviços com alto nível de qualidade para os clientes. 
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Métodos ágeis e modelos de maturidade18