GESTÃO DA QUALIDADE - APOSTILA (relatório)

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UFES

MAXWILL FERNANDES

11.11.2015

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GESTÃO DA Q
GESTÃO DA QUALIDADE
O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo na visão e conceito de qualidade. No inicio a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte do movimento a qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia.
Para isso, coordena todo o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada ao cliente; hoje ela é voltada para o gerenciamento estratégico da qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer no mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como também a do próprio mercado. A metodologia utilizada é o planejamento estratégico, onde todos dentro da empresa são “agentes da qualidade”.
À somente duas décadas atrás qualidade era um diferencial para as empresas; as que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das “concorrentes” com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado.
Com o advento da globalização a concorrência tornou-se cada vez mais acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.
O concorrente não está mais na esquina. O concorrente está em qualquer parte do mundo.
Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente em termos de qualidade. Então, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma obrigação, uma condição básica para se manter no mercado. Ou ela tem qualidade ou esta fora do mercado!
O que é qualidade?
Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível ter um conceito definitivo para a ideia do que seja realmente qualidade.
Qualidade é definida de forma diferenciada por diferentes grupos. A percepção das pessoas é diferente em relação aos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.
Todos tentam definir o que é qualidade, mas sempre há algo a acrescentar nessa definição. Mas todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente.
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu a ponto de querer adquiri-lo novamente na próxima compra.
Como obter a qualidade?
O nível de qualidade que se deseja alcançar num produto necessita estar de acordo com o mercado que se está buscando. Um produto com qualidade significa que ele deve mostrar um bom desempenho englobando: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e manutenção, etc..
A qualidade, seja no produto, seja na prestação de serviço é obtida através de pessoas preparadas, processos controlados e matérias-primas adequadas.
Pensando em pessoas preparadas percebemos que a qualificação técnica é fundamental. Hoje não há lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se empregue tecnologia nos processos, sempre terão pessoas por trás dessa tecnologia.
É muito comum o emprego do termo “Qualidade total”. Por ela entende-se que a qualidade não deve estar presente somente no produto e sim em toda a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistência pós venda.
A Garantia da Qualidade se baseia no planejamento e na sistematização dos processos. Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso. O que se deseja na empresa é o zero defeito. Este espírito precisa ser incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. Não pode ser esquecida também a preocupação com o meio ambiente.
Tudo isso pode ser sentido nas ISOs que são exigências dos clientes locais e principalmente os internacionais.
A ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade exige que haja na empresa um sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde a alta direção ate o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa empresa.
As montadoras de automóveis têm uma exigência ainda mais rigorosa com a norma “QS”.
Para o meio ambiente existe também uma norma - a ISO 14001 que define um sistema de gestão ambiental.
Como trabalhar com qualidade?
O domínio do conhecimento é fundamental. Não se precisa ser uma enciclopédia ambulante, mas entende-se por domínio do conhecimento o saber e principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informação e entendê-la.
Esse é o diferencial do profissional - estudar sempre, atualizar-se continuamente, dominar técnicas de análise, etc.
As escolas, tanto as técnicas quanto as de nível superior oferecem conhecimento, mas nunca vai ser suficiente mesmo porque o conhecimento está em constante evolução.
Como preparar um relatório
Relatório e um resumo sucinto e objetivo sobre um determinado tema.
O relatório serve para documentar uma atividade desenvolvida. É também um meio eficaz de comunicação.
Exemplos de temas para relatório:
• Visita
• Inspeção
• Reunião
• Estudos
• Outros
O relatório pode ser individual ou de mais pessoas. Trata-se de instrumento eficiente quando o conteúdo obedece aos parâmetros que seguem.
Princípios que regem um relatório:
• Objetividade
• Clareza
• Precisão
• Concisão
Quando falamos em objetividade, entendemos que um relatório deve ser escrito de forma direta, sem floreios, sem a preocupação de narrativas rebuscadas, preferencialmente com frases curtas, obedecendo à ordem direta na construção das frases. Deve-se transcrever o que foi de fato observado ou analisado, evitando-se emitir opiniões pessoais (eu acho que...). Quando isso é julgado oportuno e adequado ao momento, pode-se, ao seu final, propor medidas corretivas, recomendações e/ou sugestões.
Um texto é claro quando o que está sendo apresentado, por escrito, não deixa dúvidas para quem o lê. Por isso, aconselha-se que construções de frases, mesmo aquelas com conteúdo técnico, sejam elaboradas com português simples.
A precisão e a clareza do pensamento que está escrito, tem tudo a ver com a exatidão da observação ou análise.
A concisão é o poder de síntese. Agrupar em poucas palavras o que foi presenciado, verificado ou analisado. Muitas vezes, anexarem-se fotografias, esquemas e quadros explicativos, por exemplo, isto faz com que um relatório, além de mais rico de informações, respalde a narrativa, dando-lhe vida e sanando duvidas.
Composição de um relatório:
Antes de sua elaboração final, uma seleção do que foi observado e catalogado deve ser arrumada de forma tal que se possa escrever um rascunho. A cronologia de fatos, do mais antigo até o atual, do maior para o menor, ou vice-versa, servirá para compor o quadro lógico e ordenado a ser
apresentado.
É nessa fase preliminar que os apontamentos feitos devem tomar forma e devem ser melhorados, não só na forma, mas também no conteúdo, surgindo daí o rascunho.
Apos a seleção do material que servirá para a elaboração de um rascunho, devemos seguir os seguintes passos:
Título: o tema que é abordado no relatório, por exemplo: “Análise do problema ocorrido no setor de expedição de produto acabado”.
Introdução: Tratar do objetivo ou do assunto a ser abordado no relatório.
Corpo: descrição detalhada dos fatos e observações. É, sem duvida, a parte mais consistente do relatório. Nesta fase devem ser retratadas as observações e os pontos julgados de maior relevância durante a análise. Pode-se desmembrá-lo em itens ou blocos para destacá-los. Se analisarmos vários aspectos, é conveniente que cada um seja tratado separadamente.
Conclusão: Baseado nas informações descritas no corpo do relatório faz-se o fechamento do assunto. Nesta fase do relatório, não devem aparecer fatos novos ou indicações que não estejam inseridos na fase do desenvolvimento (no corpo do relatório). A partir de cada item destacado no desenvolvimento, as ideias centrais
devem servir para o encadeamento lógico da última fase do relatório.

Recomendações: Descrição de sugestões sobre as questões abordadas no relatório, quando necessário. E provável que, no decorrer do desenvolvimento do relatório, se queira dar uma contribuição a melhoria dentro do assunto analisado. Dai podem-se acrescentar sugestões, recomendações ou medidas corretivas. Deve-se, entretanto, ter o cuidado de não tentar resolver problemas que não lhes dizem respeito.
Anexos: Informações complementares tais como: fotos, tabelas, gráficos, croquis, etc, (quando houver).
Tipos de relatório
• Informal: para assuntos simples, curto, de linguagem simples.
• Semiformal: tratam de assuntos com certa complexidade.
• Formal: conteúdo mais técnico, assuntos complexos, tem que se preocupar com a apresentação do relatório.
Exemplo de relatório:
Título Relatório da ronda de segurança na área fabril.
Introdução Foi realizada no ultimo dia 10 de novembro ronda de segurança para apontar os pontos de risco de acidente dentro da área fabril da nossa empresa.
Corpo Foram inspecionados os setores: usinagem, tratamento térmico, retifica e expedição, onde foram encontrados os seguintes pontos de risco:
Usinagem:
Piso escorregadio devido ao acumulo de óleo vazado das maquinas; partes móveis da maquina TX sem a capa de proteção, que foi retirada para manutenção e não foi recolocada; fio do ventilador descascado.
Tratamento Térmico:
O operador Julio não estava usando os EPIs necessários à atividade do setor (luvas de couro, avental e mascara).
Retífica:
Empilhamento irregular das caixas de peças em fabricação, oferecendo riscos aos funcionários que transitam pelo setor.
Expedição:
Operadores movimentando volumes com peso excessivo de forma inadequada.
Observações:
Em todos os setores havia extintores de incêndio em local de difícil acesso ou com acesso obstruído.
Conclusão Os fatos relatados demonstram a falta de conscientização e conhecimento sobre segurança por parte dos colaboradores.
Os riscos de acidentes ficaram evidenciados durante a inspeção em todos os setores.
Sugestões, É recomendável a elaboração de um programa de treinamento sobre
recomendações segurança e uso de EPIs.
ou medidas
corretivas Deve ser solicitado a todos os chefes dos setores que façam vistorias
propostas. periódicas para verificação da eficácia do treinamento bem como da
reincidência das falhas apontadas.
Também e recomendável que seja elaborado um estudo sobre a revisão do layout desses setores.
Anexos Em anexo fotos tiradas durante a ronda de segurança.
Identificação (Individual ou do grupo que elabora o relatório, com o nome completo seguido de assinaturas)
Brainstorming
O brainstorming também conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produção de soluções originais e possui duas fases principais a produção de ideias seguidas da avaliação das ideias propostas.
Tem como principio básico o julgamento adiado, assim contribui para a produção de ideias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais.
Desta forma passa a ser um libertador da criatividade por não existirem situações absurdas.
O objetivo principal é produzir um maior numero de ideias possíveis sobre um problema particular e necessariamente real. O problema devera ser simples, e se aplicado a uma questão complexa esta devera ser decomposta, desta forma poderá ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
Essa técnica e utilizada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
O brainstorming e uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada temos, por exemplo:

Situação

Detalhamento

Desenvolvimento de novos produtos

Identificação das características do produto.

Implantação de sistema da qualidade

Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação.
Identificação das resistências a mudança na organização.
Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade.

Solucionando problemas

Listagem das causas prováveis do problema.
Listagem das possíveis soluções.
Como fazer
• Numa sessão de brainstorming o grupo deverá ser de quatro a doze pessoas, sendo o numero ideal de seis participantes;
• Definir objetivo;
• Definir os participantes da reunião, na escolha dos participantes é bom ter um grupo misto como, por exemplo, participarem homens e mulheres, ou incluir alguns membros que não estejam demasiado envolvidos com o problema;
• Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
• Definir o coordenador e o secretário;
• Definir o tempo de duração da reunião;
• Iniciar o processo de geração de ideias.
Regras para o sucesso da reunião
• Nenhuma ideia deve ser criticada ou discutida;
• Anotar as ideias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos possam vê-las;
• O processo continua até que não haja mais geração de ideias ou se esgote o tempo previamente definido.
Esta etapa pode ser realizada de duas formas:
Estruturada
Neste método, cada membro do grupo pode contribuir com uma ideia, quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar ate a próxima rodada.
O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas, mas pode criar certa pressão sobre ela.
Não estruturada
Neste método os membros do grupo simplesmente apresentam a ideia à medida que elas ocorrem.
A vantagem deste método e tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de ideias, mas também ha o risco de ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.
Diagrama de Ishikawa
O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), é uma ferramenta básica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado.
Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M’s:
1. Método
2. Máquina
3. Medida
4. Meio ambiente
5. Mão-de-obra
6. Matéria-prima.
A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:
Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes, mas com certeza alguns deles serão utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo estão as definições adotadas para cada grupo de causas:
• Método: a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do trabalho.
• Máquina: todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho.
• Medida: de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo.
• Meio ambiente: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como em relação às pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos).
• Matéria-prima: característica dos insumos necessários para a realização do processo.
• Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e não-desejáveis, listados acima.
O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependera da aplicação e dos dados que se possui.
Aplicação:
O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados.
O diagrama de causa-efeito é utilizado, portanto, na determinação das causas das barreiras que foram identificadas previamente.
Etapas de Construção:
1) Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar.
2) Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos seis grupos (6M’s).
3) Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas
menores), ate o nível desejado.
4) Desenhar o diagrama de causa-efeito.
PDCA
O PDCA - ciclo de melhoria continua de um processo - conhecido no mundo inteiro como “Ciclo Deming”, foi levado por Deming para o Japão na década de 50, ocasião em que se difundiu largamente.
E um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se dá permanentemente, ou seja, há a melhoria continua.
O objetivo é orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pré-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.
Descrição
O ciclo PDCA pressupõe quatro etapas cíclicas e continuas. A sigla PDCA vem do inglês:
• P (Plan) = planejar
• D (Do) = executar
• C (Check) = verificar/ controlar
• A (Act) = agir, realizar ação corretiva.
Detalhamento
a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os métodos utilizáveis para alcançá-los, empregando para isso um sistema de padrões, alem de definir os itens que serão controlados;
b) Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com pessoal adequadamente treinado; é feita a coleta de dados para a etapa seguinte;
c) Check (C): os dados coletados são comparados com as metas planejadas; nesta etapa também e feita uma analise dos resultados para se definir se há necessidade e quais as ações corretivas necessitam ser implementadas;
d) Act (A): fazem-se as correções necessárias para que os problemas detectados na etapa anterior não se repitam, atuando nas causas fundamentais destes.
Embora de compreensão simples o ciclo PDCA tenha apresentado problemas quanto de sua efetiva utilização, na sua implantação. Como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma correta. Portanto convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização.
Para exemplificar, vamos utilizar a situação de uma dona de casa que quer fazer um bolo.

Erros que ocorrem na utilização do PDCA

Exemplo

Fazer sem planejar.

Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes, utensílios ou gás de cozinha para fazê-lo.

Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-las.

Definir o tipo de bolo e usar o método errado para fazê-lo.

Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa.

Solicitar à empregada que faca o bolo dar-lhe a receita, porem não ensinar-lhe o funcionamento do dos equipamentos (por exemplo, como ligar o forno novo que foi recentemente comprado).

Imobilismo no planejamento.

Querer fazer o bolo, mas não ter a iniciativa de fazê-lo.

Fazer e não verificar.

Retirar o bolo do forno sem verificar se está adequadamente assado (teste do palito).

Fazer, verificar e não incorporar no sistema.

Não registrar (guardar) a receita e as observações de como fazer o bolo.

Parar após uma volta.

Não fazer mais o bolo ou procurar incrementar a receita para melhorar o bolo.

Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

Não ensinar à empregada informações importantes de como fazer o bolo (como por exemplo, o teste do palito).
Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante a utilização do PDCA em toda e qualquer situação, dentro ou fora da empresa.
A sua aplicação pode ser feita desde o planejamento e execução de um simples bolo, ou um treinamento ate um plano de trabalho complexo dentro da empresa como a implantação de um sistema da qualidade dentro da empresa, ou a expansão da produção, das metas de faturamento, etc.
O método 5W 2H
Como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o método 5W 2H.
A recomendação do uso do 5W 2H não e nova. O mais antigo registro encontrado nesse sentido esta no "Tratado sobre Oratória" escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por que e como.

Método dos 5W2H

What

O Que?

Que ação será executada?

Who

Quem?

Quem irá executar/participar da ação?

Where

Onde?

Onde será executada a ação?

When

Quando?

Quando a ação será executada?

Why

Por quê?

Por que a ação será executada?

How
Como?
Como será executada a ação?

How much

Quanto custa?

Quanto custa para executar a ação?
Exemplo:
Plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma empresa: tema: “A importância do uso racional da água”.
Rascunho
O que? (What)
Treinamento sobre a importância do uso racional da água.
Quem? (Who)
Colaboradores da produção e área técnica.
Onde? (Where)
No centro de Treinamentos da unidade de Vila Velha
Quando? (When)
No dia 15/10/15 das 9:00h as 12:00h
Por quê? (Why)
Conscientização dos colaboradores quanto à importância do uso racional da água dentro do contexto de preservação do meio ambiente.
Fazer com que eles apliquem conhecimento na redução do consumo de água na empresa e levem esse conceito para fora da empresa.
Como?
Palestra e vídeo
Quanto custa?
Orçamento de R$ 5.000,00
Plano detalhado
Objetivo
Conscientização dos colaboradores quanto à importância do uso racional da água.
Fazer com que eles apliquem esse conhecimento na redução do consumo de água na empresa e levem esse conceito para fora da empresa.
Escopo
Exposição dos cartazes e banners que farão parte da campanha dentro e fora da empresa.
Palestra com recurso áudio visual
Vídeo sobre a situação de desperdício de água em nossa cidade.
Programa:
Data: 15/10/15
Horário: das 9:00h às 12:00h
Local: Centro de treinamento da unidade de Vila Velha.
Palestrante: Dr. João Nogueira - consultor em meio ambiente da empresa MAC Consultoria Ltda.
Numero de vagas: 30.
Outros:
Ao final do treinamento será aplicado um teste escrito sobre os assuntos abordados para verificar a eficácia do aprendizado.
Após o treinamento serão monitoradas, por um prazo de 30 dias, as ocorrências de desperdício de água dentro da empresa.
Para preenchimento das vagas será feita a indicação, por parte do chefe de cada setor, de três pessoas.
Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0 receberão certificado de participação.
A título de motivação, aqueles que se destacarem durante o treinamento e tirarem as notas mais altas receberão o “Troféu do Meio Ambiente” e um brinde surpresa.
Será fornecido material didático para todos os participantes.
Será oferecido um almoço para os participantes no anexo ao centro de treinamento.
Custo:
O custo para a realização do evento e de R$ 5.000,00 assim distribuídos:
Item
Custo
Palestrante
Brindes
Material didático
Alimentação
R$ 2.500,00
R$ 1.000,00
R$ 500,00
R$ 1.000,00
Total
R$ 5.000,00
Fluxograma
Um fluxograma é um diagrama que mostra as etapas de um processo ou atividade que é muito útil na investigação de falhas ou de melhoria. Através dele tem-se uma visão geral do processo de forma detalhada mostrando realmente como esse processo e realizado.
Na verificação da interface entre as etapas do processo, podem-se descobrir falhas ou fontes de futuros problemas.
Os fluxogramas podem ser utilizados tanto em um processo
completo quanto de forma parcial, detalhando-se um seguimento desse processo. A sua utilidade abrange qualquer atividade dentro da empresa, tanto em questões de qualidade, como de fabricação, administrativo, vendas, compras, etc..
Os fluxogramas são construídos utilizando-se figuras com funções específicas que traduzem cada passo da rotina representando não só a seqüência do processo como também a circulação de dados e documentos.
Algumas figuras estão representadas abaixo:
Comentário sobre os símbolos:
Processo
O retângulo representa os diversos passos que possam existir numa rotina. A identificação da operação e de quem executa e registrada no interior do símbolo. Definir quem a executa e importante por ser este cliente ou fornecedor das operações anteriores e posteriores.
Linhas conectoras
As linhas representam os dados de entrada/saída de cada operação ou decisão. A identificação do dado deve ser feita sobre a linha, se necessário.
Decisão
Representada pelo losango a operação de decisão ou de chaveamento é que determina o caminho a seguir dentre os vários possíveis. A identificação da decisão e as alternativas do caminho devem ser registradas no interior e ao lado do símbolo.
Terminação
Representa o inicio e/ou o fim de um processo
Conector
Usado para fazer conexão entre partes de um fluxograma.
Documento
Utilizado quando dentro de um fluxo há a presença ou é gerado um ou vários documentos.
Como construir um fluxograma:
Definir as etapas do processo do inicio ao fim;
Definir cada etapa do processo (atividades, decisões, entradas e saídas);
Fazer um croqui do fluxograma;
Avaliar se o croqui representa com fidelidade o processo;
Corrigir os eventuais enganos detectados na avaliação;
Construir o fluxograma na versão final (pode ser usado os recursos de informática, gabaritos ou mesmo desenhando-se as figuras a mão livre;
g) O fluxograma é um registro importante para analise e documentação do processo.
O fluxograma pode ser usado tanto para descrição de um processo existente como para a elaboração de um novo processo.
Exemplo de fluxograma:
Gráfico de Pareto
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o mais frequente até o menos frequente.
Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
Principio de Pareto
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como Princípio de Pareto ou a relação 20-80. Segundo esse principio 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos.
Análise de Pareto
No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando que alguns poucos fatores são responsáveis pela maioria dos efeitos observados.
Estabeleceu assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos que são triviais.
Esse método foi por ele denominado Análise de Pareto.
A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida como gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de:
1. Escolher o ponto de partida para a solução de problemas;
2. Avaliar o progresso de um processo;
3. Identificar a causa básica de um problema.
Para construir o diagrama de Pareto:
1 - Defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições).
2 - Estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito; por maquina; por operador; por custo).
3 - Colete os dados, utilizando uma folha de verificação.
4 - Classifique cada item.
5 - Reorganize os dados em ordem decrescente.
6 - Calcule a porcentagem acumulada.
7 - Construa o gráfico, apos determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
8 - Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
Modelo de Lista de verificação:
Análise de não conformidade do produto.
Os 5 por que
Técnica simples, de fácil aplicação cujo objetivo e facilitar a analise e identificar a causa ou causas raiz de um problema.
Uma vez apresentado um problema qualquer que precisa ser resolvido, inicia-se a analise perguntando:
“Por que aconteceu o problema?”
Na seqüência faz a pergunta “por quê?” para cada resposta dada.
Em geral ate o quinto “por quê?” já se ontem a(s) causa(s) fundamental (is) ou mais importante(s) da ocorrência do problema, mas não há impedimento, se caso no quinto “por quê?” ainda não apresentou a(s) causa(s) raiz, de continuar a perguntar “por quê?”, como também existem situações em que no terceiro ou quarto “por quê?” já se detecte a causa fundamental da ocorrência do problema.
O uso dessa técnica e bastante útil quer na nossa vida pessoal como e principalmente em nossa vida profissional, pois a todo o momento deparamos com problemas que precisam de soluções concretas e não medidas paliativas, provisórias.
Seqüência básica:
Exemplo 1
Exemplo 2
Pode haver mais de uma resposta importante para cada “por quê?”. Nesse caso aplica-se a técnica para cada uma das respostas dadas.
Nesta situação algumas respostas poderão chegar ao quinto “por quê?” e outras encerrar no segundo ou terceiro “por quê?”.
Então haverá mais de uma causa raiz para o problema analisado e todas as causas raiz apontadas deverão ser tratadas.
ISO 9001
A ISO 9001 e um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) standard que exige que uma dada organização satisfaça as suas próprias exigências e as dos seus clientes e reguladores.
Baseia-se numa metodologia plan do check act (planejar-fazer-verificar-agir), que ajuda as organizações a criarem, implementarem, monitorarem e medirem os seus próprios processos de forma a obterem resultados que se enquadrem no âmbito das exigências da organização e, melhorem continuamente a performance, adotando a respectiva ação mais adequada.
A ISO 9001 e constituída por oito seções: âmbito, referência normativa, termos e definições, sistema de gestão da qualidade, responsabilidade de gestão, gestão de recursos, realização e medição do produto, análise e melhoria.
As três primeiras seções fornecem informações gerais sobre a norma, enquanto as cinco últimas centram-se na sua implementação.
Seção 1 - Âmbito: define que a organização necessita corresponder às exigências dos clientes e requisitos normativos e garante que os seus funcionários seguem as suas políticas e procedimentos, enquanto implementam a qualidade através da melhoria continua.
Seção 2 - Referência normativa: fornece referencias normativas - que estão em conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000 - para constituir os termos da ISO 9001.
Seção 3 - Termos e definições: define os termos utilizados na norma e indica as diferenças entre a versão de 2000 e a de 1994.
Seção 4 - Sistema de gestão de qualidade: descreve os requisitos gerais standard, que englobam todas as atividades da documentação do manual da qualidade e controle de documentos e registros para determinar a seqüência e interação dos processos de implementação de ações que permitam alcançar os resultados planejados.
Seção 5 - Responsabilidade de gestão: exige o compromisso da gestão para com o SGQ e explica que a administração deve estar orientada e dedicada para os produtos da organização, clientes e processos de planificação e revisão.
Seção 6 - gestão de recursos: fornece os critérios
necessários para desempenhar uma dada tarefa de forma competente e num ambiente seguro.
Nesta seção, discutem-se os recursos humanos, o planejamento de infra-estruturais e o ambiente de trabalho. Uma perspectiva prática sobre uma das mais populares normas mundiais.
Seção 7 - realização do produto: define os passos inerentes ao desenvolvimento do produto. Estes passos incluem tudo desde a fase de concepção inicial, até a fase final de entrega. Por exemplo: planejamento de realização do produto, processos relacionados com o cliente, concepção e desenvolvimento, processo de compra do produto, produção e prestação de serviços e o controle das unidades de monetarização e de medição.
Seção 8 - medição, análise e melhoria: centra-se na medição, analise e melhoria do SGQ, fazendo com que as empresas executem auditorias internas periódicas, monitorando o grau de satisfação dos clientes, controlando a não conformidade do produto, analisando os dados e adotando ações preventivas e corretivas.
Para facilitar a implementação, a ISO 9001 sugere as empresas a adoção de uma abordagem direcionada ao processo, que consiste numa serie de operações que transformam inputs em outputs de valor acrescentado. Um processo pode ser medido através da sua precisão, prontidão, ciclo de tempo, downtime, eficiência, eficácia, rotatividade e definição de tempos.
Vantagens
Entre as muitas vantagens da ISO 9001:2000, estes três pontos são os mais significativos:
• Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem organizado.
• Cria clientes, gestão e funcionários mais satisfeitos.
• Ajuda na melhoria continua das empresas.
A certificação ISO 9001:2000 autentica os elevados padrões de qualidade de uma organização. Alem de beneficiar os funcionários, beneficia também a própria organização, ao organizar e ordenar os seus processos. Não só proporciona uma flexibilidade de critérios, como também permite que a organização monitore e aumente a eficiência dos seus processos.
Para alcançar essa certificação, a empresa deverá:
• Seguir as linhas de orientação da norma ISO 9001.
• Preencher os seus próprios requisitos, bem como os requisitos dos seus clientes.
• Seguir os requisitos estatutários e regulamentares.
• Criar os documentos.
• Manter cópias dos registros.
E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras palavras, seja honesto.
ISO 14001
E inegável que as normas da serie ISO 14000 vêm aprimorando o gerenciamento ambiental nas empresas.
A ISO 14001, que se refere à implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e é a única norma certificável da serie, organizou, padronizou e sistematizou o gerenciamento ambiental nas empresas trazendo vários resultados positivos.
A referida norma colocou a questão ambiental na agenda da alta administração das empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionários de todos os níveis; investiu nos processos com vistas à melhoria continua; e provocou um efeito-cascata na cadeia produtiva, com fornecedores de empresas certificadas sendo obrigados, por forca do mercado, a também implantarem o SGA.
Entretanto, com a valorização das questões econômicas, sociais e ambientais pela sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as empresas o desempenho ambiental e não somente a certificação. E há uma grande distância entre a certificação pela ISO 14001 e um alto desempenho ambiental.
O gerenciamento ambiental proposto na ISO 14001 não se baseia em uma estratégia ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo desempenho ambiental e a prejuízos na imagem institucional.
O modelo proposto na norma tem como foco o atendimento à legislação, o gerenciamento dos resíduos gerados e a administração dos impactos ambientais da atividade enfoque "fim de tubo".
Do ponto de vista econômico, o resultado e péssimo, pois são muito elevados os custos com tratamento e destinação final de resíduos; com desperdícios de matérias-primas e insumos; com penalidades, seguros e indenizações relativas a um alto risco ambiental.
Do ponto de vista ambiental, o desempenho é baixo, não havendo resultados expressivos que possam fortalecer a imagem da organização perante uma sociedade cada vez mais consciente da importância do desenvolvimento sustentável.
A estratégia ambiental moderna pressupõe a adoção da Produção Limpa e da Eco-inovação, que são as bases do Gerenciamento Ambiental de Alto Desempenho.
Nessa estratégia a melhor alternativa econômica é a eliminação e não o gerenciamento dos impactos ambientais, ou seja, um enfoque oposto ao "fim de tubo". A Produção Limpa propõe um modelo sustentável do ponto de vista econômico, ambiental e social.
Um dos princípios fundamentais da Produção Limpa é a prevenção de poluição (é melhor prevenir do que remediar os resíduos).
Como exemplo da ênfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO 14001 no controle de poluição, vejamos a definição de prevenção de poluição dessa norma e da EPA - a agencia ambiental norte-americana.
Segundo a ISO 14001, prevenção de poluição é o "uso de processos, práticas, materiais ou produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluição, os quais podem incluir reciclagem, tratamento, mudanças no processo, mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e substituição de materiais".
Para a EPA, prevenção de poluição é o "uso de materiais, processos ou praticas que reduzam ou eliminem a geração de poluentes ou resíduos na fonte". Essa diferença conceitual, que a primeira vista parece insignificante, pode causar um impacto significativo nos resultados da organização.
Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resíduos como prevenção de poluição, a ISO 14001 ressalta sua ênfase no modelo ineficiente, podendo levar as empresas a não compreenderem a Produção Limpa e, consequentemente, a não melhorarem seu desempenho ambiental.
A melhoria continua exigida pela ISO 14001 não é garantia de aumento significativo no desempenho ambiental, pois uma empresa poderá adequar-se a norma simplesmente padronizando um modelo de gerenciamento ineficiente.
A padronização de procedimentos exigida pela normalização pode fazer com que a empresa assuma como corretos procedimentos tradicionais, de baixo desempenho ambiental, sem qualquer abordagem de Produção Limpa.
Portanto, é fundamental que uma mudança cultural preceda o processo de implantação do SGA. As empresas precisam adotar a Produção Limpa e a Eco-inovação antes de partirem para a certificação pela ISO 14001; ou, então, para aquelas já certificadas, precisam adaptar seus SGAs a moderna estratégia ambiental.
Caso contrário, o desempenho ambiental poderá até aumentar, mas a um ritmo insuficiente para acompanhar as crescentes exigências da sociedade e do mercado. Dentro desse contexto, o corpo gerencial precisa ser formado nessa nova cultura ambiental e, principalmente, precisa acreditar que o caminho para o desenvolvimento sustentável é a eliminação e não o gerenciamento dos impactos ambientais da atividade.
Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas serão duplamente prejudicadas. Não alcançarão o grau de desempenho ambiental exigido e ainda terão custos ambientais cada vez maiores (com tratamento e disposição de resíduos, riscos ambientais, etc.).