06)_Percepção_e_tomada_de_decisão_indiv idual

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Professor: 
Rafael Guerreiro 
guerreiro@fagen.ufu.br 
Percepção e 
Tomada de Decisão Individual 
Conceito de percepção 
 Segundo Soto (2011) a percepção se refere ao 
processo ativo de perceber a realidade e 
organizá-la em interpretações ou visões 
sensatas. 
 Para ele, a percepção é importante no 
ambiente organizacional, já que costuma fazer 
com que diferentes pessoas tenham diferentes 
interpretações ou visões, inclusive 
contraditórias, do mesmo fato ou pessoa. 
Conceito de percepção 
 De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) a 
percepção pode ser definida como o processo pelo qual 
os indivíduos organizam e interpretam suas impressões 
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu 
ambiente. 
 Para eles, entretanto, o que uma pessoa percebe pode 
ser substancialmente diferente da realidade objetiva. 
 Os autores afirmam que a percepção é importante para 
o estudo do comportamento organizacional, 
simplesmente porque o comportamento das pessoas 
baseia-se em sua percepção da realidade, não na 
realidade em si. 
Fores que influenciam a percepção 
PERCEPÇÃO 
Fatores no perceptor 
- Atitudes 
- Personalidade 
- Motivações 
- Interesses 
- Experiência 
- Expectativas 
Fatores na situação 
- Momento 
- Ambiente de trabalho 
- Ambiente social 
Fatores no alvo 
- Novidade 
- Movimento 
- Sons 
- Tamanho 
- Cenário 
- Proximidade 
- Semelhança 
Percepção de pessoas: 
Fazendo julgamento sobre os outros 
 A teoria da atribuição foi proposta para 
explicar por que julgamos as pessoas de modo 
distinto, dependendo do significado que 
atribuímos a um dado comportamento. 
 Basicamente, a teoria sugere que , quando 
observamos o comportamento de alguém, 
tentamos determinar se a causa deste é interna 
ou externa. 
Teoria da atribuição 
Comportamento 
do indivíduo 
Diferenciação 
Alta = Externa 
Baixa = Interna 
Consenso 
Alto = Externo 
Baixo = Interno 
Consistência 
Alta = Interna 
Baixa = Externa 
Teoria da atribuição 
 Segundo Robbins, Judge e Sobral(2010), uma das descobertas 
mais interessantes da teoria da atribuição é que existem erros e 
vieses que podem distorcer as atribuições. 
 Para os autores, quando julgamos o comportamento dos outros, 
tendemos a subestimar a influência dos fatores externos e a 
superestimar a influência daqueles internos ou pessoais. Isso é 
chamado de erro fundamental de atribuição. 
 Há também a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio 
sucesso o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade 
e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores 
externos, como falta de sorte. Isso é chamado de viés de 
conveniência. 
Distorções de percepção 
Percepção seletiva: as pessoas interpretam seletivamente o que vêem a partir de 
seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes. 
Efeito de halo: obtém-se a impressão geral de um indivíduo a partir de uma só 
característica. 
Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa. 
Estereótipo: juízo formado a respeito de alguém, segundo o critério da percepção 
própria do grupo ao qual essa pessoa pertence. 
Efeito de contraste: avaliação das características de uma pessoa afetadas pela 
comparação com outra recentemente contratada, que qualifica de forma mais alta ou 
mais baixa, com essas mesmas características. 
Aplicação nas organizações 
Entrevista de emprego: O entrevistador deve reconhecer que os fatores de percepção influem nas 
pessoas que são contratadas e na qualidade da mão-de-obra de uma organização. 
Avaliação de desempenho: O resultado das avaliações será afetado pelas medidas subjetivas que o 
avaliador percebe como “boas ou más” características/comportamentos do empregado. 
Lealdade do empregado: O que alguém que toma decisões percebe como sendo lealdade é bastante 
discriminável. Um empregado que questiona uma ordem pode ser considerado desleal por uns ou cuidados 
por outros. Os delatores atuam em nome da lealdade, mas são vistos como causadores de problemas pela 
administração. 
Expectativas de desempenho: A profecia do autocumprimento ou efeito pigmaleão caracteriza o fato de 
que as expectativas dos superiores determinam o comportamento dos seus subordinados. 
Esforço no empregado: A avaliação do esforço de um indivíduo é algo subjetivo sujeito a distorções de 
percepção e pode ser uma influência primária em seu futuro na organização. 
Ligação entre percepção e 
tomada de decisões individual 
 A forma como as pessoas tomam decisões e a qualidade de 
suas escolhas dependem muito de suas percepções. 
 A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. 
 Um problema existe quando se verifica a discrepância entre 
o estado atual das coisas e seu estado desejável, o que 
exige uma avaliação dos cursos de ação alternativos para se 
atingir esse estado desejável. 
 O que é um problema para uma pessoa pode ser um estado 
satisfatório para outra. 
 Em todo processo decisório, muitas vezes surgem distorções 
perceptivas que podem afetar as análises e conclusões. 
O que é decisão? 
 De acordo com Dubrin (2008) uma decisão ocorre 
quando uma pessoa opta entre duas ou mais 
alternativas para resolver um problema. 
 As pessoas tentam resolver problemas porque um 
problema é uma discrepância entre o ideal e o 
real. 
 Para eles, os gerentes de alto nível gastam mais 
tempo tomando decisões não programadas, ao passo 
que gerentes de nível inferior enfrentam uma 
proporção maior de decisões programadas. 
Tomando decisões nas organizações 
 Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) as escolas de 
administração geralmente treinam os alunos para 
utilizar os modelos racionais nas tomadas de decisão. 
Embora esses modelos tenham muitos méritos, não 
necessariamente descrevem como as pessoas tomam 
decisões na realidade. É aqui que entra em ação o 
papel do comportamento organizacional: para melhorar 
a maneira de tomar decisões nas organizações,teremos 
de entender os erros que as pessoas cometem , além 
dos erros de percepção, ao fazê-lo. 
Pense nisto! 
 Soto (2011) argumenta que tanto no âmbito da 
vida privada quanto no profissional,nossas 
decisões formam nosso presente e 
condicionam nosso futuro. Para quem tem 
responsabilidades em uma organização e deve 
assumir riscos, sua capacidade para tomar 
decisões é uma das facetas mais importantes e 
mais analisadas na atualidade. 
Modelo racional de tomada de decisão 
 O modelo racional se 
baseia em várias 
premissas, incluindo a de 
que o tomador de 
decisões tenha todas as 
informações, seja capaz 
de identificar todas as 
opções relevantes de 
forma imparcial e opte 
pela alternativa que 
maximize a sua utilidade. 
1. Definir o problema. 
2. Identificar os critérios 
para decisão. 
3. Atribuir pesos 
específicos a cada um 
desses critérios. 
4. Desenvolver 
alternativas. 
5. Avaliar as alternativas. 
6. Escolher a melhor 
alternativa. 
Atenção! 
 
 Soto (2011) nos alerta que um diagnóstico 
profundo do problema é importante porque o 
problema real poderá ser diferente daquele que 
pode parecer à primeira vista. Para diagnosticar 
um problema corretamente, você precisa 
esclarecer sua verdadeira natureza. 
Racionalidade limitada 
 Para Dubrin (2008) racionalidade limitada 
significa que as habilidades mentais limitadas 
das pessoas, combinadas com influências 
externas sobre as quais elas tem pouco ou 
nenhum controle, impedem-nas de tomar 
decisões totalmente racionais. Decisões 
satisfatórias são o resultado da racionalidadelimitada. 
Racionalidade limitada 
 Nossa capacidade limitada de processamento de 
informações torna impossível assimilar e compreender todos 
os dados necessários para a otimização de uma decisão. 
 Então, a maioria das pessoas reage a um problema 
complexo reduzindo-o a um nível que se possa entendê-lo 
completamente. 
 Da mesma forma, muitos problemas tendem a não 
apresentar uma solução ótima por serem complicados 
demais para ser subdivididos de acordo com os parâmetros 
do modelo de tomada de decisão racional. 
 E aí que as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções 
que sejam suficientes e satisfatórias e não ótimas. 
Racionalidade limitada 
 Como a capacidade da mente humana não consegue formular e 
solucionar problemas complexos com a racionalidade plena, as 
pessoas operam dentro de uma racionalidade limitada. 
 Construímos modelos simplificados que extraem os aspectos 
essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. 
 Esse processo de satisfazer não é sempre uma má ideia: usar 
processos simples pode ser muitas vezes mais sensato que usar o 
modelo clássico de tomada de decisão racional. 
 Para usar o modelo racional no mundo real, você precisa reunir 
muitas informações sobre todas as opções, computar os pesos 
aplicáveis e depois calcular os valores de uma infinidade de 
critérios. 
Racionalidade limitada 
Racionalidade 
vinculada ao 
tomador de 
decisão 
Intuição 
Procrastinação 
Valores 
Crise e conflito 
Considerações 
políticas 
Qualidade e 
acessibilidade da 
informação 
Inteligência 
emocional 
Personalidade e 
inteligência 
cognitiva 
Tomada de decisão intuitiva 
 É um processo cognitivo inconsciente apoiado nas 
experiências vividas. 
 Suas principais características são: 
– Ela ocorre fora do pensamento consciente. 
– Apoia-se em associações holísticas ou conexões difusas 
entre informações divergentes. 
– É rápida. 
– Tem um grande componente afetivo, o que significa que 
geralmente envolve emoções. 
 É uma forma altamente complexa e desenvolvida de 
raciocínio, baseada em anos de experiência e aprendizado. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão. 
 Além da racionalidade limitada,um grande número de 
pesquisas indica que os tomadores de decisões 
também permitem que erros e vieses sistemáticos 
atrapalhem seus julgamentos. 
 Para minimizar esforços e evitar dilemas, as pessoas 
tendem a se valer excessivamente da própria 
experiência, de seus impulsos, instintos e regras de 
“senso comum” convenientes no momento. 
 Em muitas situações esses atalhos parecem ser 
válidos. Contudo, eles também podem conduzir a sérias 
distorções da realidade. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Excesso de confiança: Os indivíduos que possuem 
habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas 
apresentam maiores probabilidades de superestimar sua 
capacidade de desempenho. Assim, quanto mais um 
administrador ou subordinado aprende a respeito de alguma 
coisa, menor será a probabilidade dele demonstrar excesso 
de confiança. Também há uma relação negativa entre o 
otimismo dos empreendedores e o desempenho de suas 
novas empresas: quanto mais otimismo, menos sucesso. A 
tendência apresentada por alguns empreendedores de ser 
confiantes demais em suas ideias pode impedir o 
planejamento para evitar problema eventuais. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Ancoragem: O viés de ancoragem é a 
tendência de nos fixarmos em uma informação 
como ponto de partida e a dificuldade de nos 
ajudarmos diante de informações posteriores. 
 Quanto mais precisa for sua âncora, menor 
será o ajuste feito. Algumas pesquisas sugerem 
que certas pessoas consideram ajuste o 
arredondamento do número fixado na 
ancoragem. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Evidência confirmadora: O processo de decisão de tomada 
de decisões racionais pressupõe que levantemos 
informações de maneira objetiva. Mas isso não acontece. 
Levantamos as informações seletivamente. O viés da 
evidência confirmadora representa um tipo específico de 
percepção seletiva: buscamos informações que corroborem 
nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as 
contestam. Também tendemos a aceitar prontamente as 
informações que confirmam nossos pontos de vista 
preconcebidos e somos críticos ou céticos com relação 
àquelas que os contrariam. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Viés da disponibilidade: O viés de 
disponibilidade é a tendência de as pessoas 
julgarem as coisas com base nas informações 
mais disponíveis. Os eventos que despertam 
nossas emoções, que são particularmente 
vividos ou que ocorreram há pouco tempo 
tendem a estar mais disponíveis em nossa 
memória, levando-nos a superestimar eventos 
improváveis como os acidentes de avião. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Escalada do comprometimento: A escalada do 
comprometimento pode ser definida como o apego a uma 
decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um 
erro. 
 As pessoas aumentam seu comprometimento com ações 
malsucedidas quando se veem como responsáveis pelo 
fracasso. Elas desperdiçam muita energia para recuperar o 
prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial 
não estava errada e não ter de admitir que cometeram um 
erro. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Escalada do comprometimento: Na verdade, aqueles que 
coletam e ponderam as informações cuidadosamente, 
seguindo o modelo de tomada de decisões racional, 
apresentando uma tendência maior de se envolver em 
escalada de comprometimento do qual os que gastam 
menos tempo pensando em suas opções. Talvez isso ocorra 
porque eles investiram tanto tempo em energia em suas 
decisões que acabam se convencendo de que estão no 
caminho certo e não atualizam seu conhecimento diante das 
novas informações. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Erro de aleatoriedade: Os seres humanos tem 
dificuldades para lidar com o acaso. A maioria de nós 
prefere acreditar que tem algum controle sobre o 
mundo e sobre o próprio destino. Nossa tendência em 
acreditar que podemos prever o resultado de eventos 
aleatórios, chama-se erro de aleatoriedade. 
 O processo de tomada de decisões fica prejudicado 
quando tentamos criar um sentido para eventos 
aleatórios, principalmente quando transformamos 
padrões imaginários em superstições. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Aversão ao risco: As pessoas ambiciosas que estão suscetíveis a 
perder seu poder (a maioria dos gestores) parecem ter especial 
aversão ao risco, talvez por não quererem perder, em uma aposta, 
tudo o que lutaram tanto para conseguir. 
 Os CEOs que correm o risco de ser demitidos também são 
excepcionalmente avessos ao risco, mesmo quando uma 
estratégia de investimento mais arriscada é mais importante para 
sua empresa. 
 Quando estão sob o efeito de estresse, as pessoas tendem a se 
comportar de maneira arriscada se isso envolver resultados 
negativos e de maneira avessa ao risco se os resultados forem 
positivos. 
 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
 Compreensão tardia: Esse viés é a 
nossa tendência de, depois da ocorrência 
de um evento, ter a falsa impressão de 
que sabíamos qual seria seu resultado. 
Quando temos uma informação precisa 
de um resultado, parece-nos muito claro 
que este era óbvio. 
Influências na tomada de decisões: 
Diferenças individuais 
 Personalidade: Facetas específicas daconscienciosidade – e não o traço considerado como 
um todo – podem influenciar na escalada do 
comprometimento. 
 Duas facetas de consicienciosidade, em particular – 
esforço na realização e dedicação – apresentam efeitos 
contrários nesse quesito. As pessoas que se 
esforçavam na realização tendiam a intensificar seus 
compromissos, aos passo que as dedicadas eram 
menos propensas a isso. 
Influências na tomada de decisões: 
Diferenças individuais 
 Gênero: Ainda não está claro porque as mulheres ruminam 
mais dos que os homens. Uma das teorias seria a de que os 
pais encorajam e esforçam as expressões de tristeza e 
ansiedade mais nas meninas do que nos meninos. Outra 
argumenta que as mulheres, mais que os homens, baseiam 
sua autoestima e bem-estar na opinião que os outros têm 
sobre elas. Uma terceira possibilidade é que as mulheres 
tem mais sentimento de empatia e, assim, são mais afetadas 
pelo que acontece às outras pessoas. Por isso elas tem mais 
coisas sobre as quais ruminar. 
Influências na tomada de decisões: 
Diferenças individuais 
 Habilidade mental: As pessoas inteligentes são igualmente 
propensas a ser vítima da ancoragem, do excesso de 
confiança e da escalada do comprometimento, 
provavelmente por serem confiantes demais ou 
emocionalmente defensivas. Isso não significa que a 
inteligência nunca importa. Uma vez avisadas sobre os erros 
de tomada de decisão, aqueles mais inteligentes aprendem 
com rapidez a evitá-los. Eles também são mais capazes de 
evitar erros de lógica, como falsos silogismos ou 
interpretações incorretas de dados. 
Influências na tomada de decisões: 
Restrições organizacionais 
 Avaliação de desempenho: O modo como os 
administradores tomam decisões é fortemente influenciado 
pelos critérios por meio dos quais eles são avaliados. 
 Sistemas de recompensa: O sistema de recompensa da 
organização influencia os tomadores de decisões ao lhes 
sugerir quais escolhas são preferíveis em matéria de 
resultados pessoais. 
 Regulamentações formais: Todas as organizações, exceto 
as muito pequenas, criam regras e políticas para programar 
as decisões e padronizar o comportamento de seus 
membros. Evidentemente, ao fazer isso, elas também 
restringem as escolhas dos tomadores de decisões. 
Influências na tomada de decisões: 
Restrições organizacionais 
 Limites de tempo: Quase todas as decisões 
importantes possuem um prazo específico. 
 
 Precedentes históricos: As decisões não são 
tomadas no vazio. Elas se inserem em um 
contexto. Na verdade, as decisões individuais 
são como trechos de um reflexo de decisões. 
As escolhas que fazemos hoje, portanto, são 
em grande parte resultado das escolhas que 
fizemos há anos. 
Referências: 
 
 DUBRIN, A. J. Fundamentos do Comportamento 
Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
 
 ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento 
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson, 2010. 
 
 SOTO, E. Comportamento Organizacional: o impacto das 
emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2011.