O QUE E MARKETING (5 decadas de Marketing)

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O QUE É MARKETING???
A multiplicidade de definições torna o conceito de marketing impreciso, pouco científico. Contudo, apesar desta aresta epistemol6gica por aparar, marketing existe - fosse diferente, não haveria tanta gente boa tentando acertar sua canela. Então, qual seria o escopo de atividades do marketing? Como defini-lo? Revistemos algumas opiniões. 
Peter Drucker 
Espécie de oráculo da administração de negócios nas últimas quatro décadas, disse no inicio dos anos 60 que "a primeira tarefa de uma companhia é gerar consumidores". Para ele, "marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função em separado. Marketing é o neg6cio visto do ponto de vista do seu resultado final, ou seja do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor". Essa mudança de foco fundamental para a compreensão do marketing. Até a década de 50, nos Estados Unidos, as empresas geravam um produto e o vendiam aos consumidores mediante um esforço de vendas. Ou seja, quem definia o que seria oferecido ao mercado era o vendedor. Para o marketing, ao contrário, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. O vendedor ausculta o comprador previamente, analisa suas necessidades e desejos e gera um produto de tal forma adequado à demanda que do esforço de vendas restam apenas as vendas - o esforço torna-se desnecessário. Nas palavras de Drucker. "Haverá sempre alguma necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é conhecer e compreender o consumidor tão bem que o produto ou serviço o atendem completamente e, em conseqüência, vendem-se sozinhos. Idealmente, o marketing deve resultar em um consumidor que está pronto para comprar. Tudo o que é preciso fazer é tornar disponível o produto ou serviço". 
Theodore Levitt 
Em 1960, publicou Marketing Myopia (A Miopia do Marketing), um artigo que revolucionou o modo de pensar os negócios. Era a consolidação do moderno conceito de marketing, em um texto cravejado de pérolas. Para Levitt, "o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio. Para tanto, é preciso gerar e manter consumidores". Disse Levitt sobre a distinção entre vendas e marketing, pedra fundamental de sua tese: "A diferença entre marketing e vendas é mais do que semântica Vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor, marketing nas do comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto". 
Disse Levitt sobre Henry Ford "Em um certo sentido, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato homem de marketing da história americana. Ele foi insensato porque se recusou a oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro preto. Ele foi brilhante porque forjou um sistema de produção desenhado para atender às necessidades de mercado. Nós habitualmente celebramos Ford pela razão errada: sua genialidade em produção. Sua real genialidade era em marketing.- Nós pensamos que ele foi capaz de cortar seu preço de venda e em conseqüência vender milhões de carros de 500 dólares porque sua invenção da linha de montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem porque concluiu que a 500 d61ares ele poderia vender milhões de carros. Produção em massa foi a conseqüência, e não a causa, de seus preços baixos". Ainda Levitt, sobre o foco de um neg6cio: "A visão de que uma indústria é um processo de satisfação de consumidores , e não um processo de produção de bens, é vital para todos os homens de negócios. Uma indústria começa com o consumidor e suas necessidades, não com uma patente, uma matéria-prima ou um talento para vendas".
HSM Management
3 julho - agosto 1997 
	 
	Qual seria a reação de seus clientes se um produto semelhante ao seu aparecesse no mercado com um preço mais baixo? 
	 
	Seus clientes estão satisfeitos? Provavelmente você responderá que sim, afinal, "se eles são meus clientes, devem gostar do meu produto". Você é capaz de prever como seus clientes reagiriam se um produto semelhante fosse lançado a um preço mais baixo? Quantos dos seus "clientes fiéis" já se bandearam para o seu concorrente? A maioria das empresas acha que sabe como seus clientes pensam. Afinal, são feitos levantamentos anuais, as chamadas para seu serviço de atendimento a clientes são monitoradas e sua empresa está perto de atingir meta de resolver os problemas dos clientes já no primeiro telefonema. 
Quando as empresas observaram o furor causado pelos serviços de primeira linha prestados por companhias como Disney e L.L.Bean, deram início a uma verdadeira corrida para demonstrar que também ofereciam serviços de alta qualidade. Qualidade e serviço de bom nível ao cliente passaram a ser o preço pago para entrar no jogo. Todas essas empresas vinham trabalhando com base na premissa errada de que clientes felizes são clientes fiéis. Agora, começam a perceber que os clientes podem até se dizer satisfeitos, mas as respostas reveladas nos levantamentos não permitem aferir com precisão seu grau de fidelidade. Estima-se que entre 65% e 85% dos clientes que mudaram de fornecedor chegaram a afirmar estarem satisfeitos com o fornecedor anterior. Podem estar contentes, mas não acreditam que você esteja lhes fornecendo a melhor relação custo-benefício possível. Ao surgir um negócio melhor, mudaram de fornecedor. A troca de fornecedor pode representar um sério problema para as empresas, uma vez que é muito mais caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente fiel. Mas a surpresa de empresas que seguiram esta lógica é que apesar de todos os esforços, o grau de satisfação do cliente não influenciou muito os resultados obtidos pela empresa. 
Existem exemplos de empresas ganhadoras do Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige que enfrentaram dificuldades, em parte por se concentrarem demais na prestação de serviços e não darem a devida atenção a outras áreas estratégicas. "Muitas empresas acreditam, erroneamente, que existe uma correlação entre o grau de satisfação declarado pelo cliente e os resultados de vendas", diz Joseph O'Leary, sócio da Andersen Consulting. 
Os bons velhos tempos? 
Boa parte da culpa de tudo isso cabe às primeiras práticas de serviço ao cliente. Os esforços iniciais foram poucos sofisticados, não eram integrados nem diferenciados. O foco inicial foi a satisfação e não as conseqüências da satisfação do cliente. Nunca houve uma pesquisa completa da satisfação do cliente. Ë difícil avaliar com segurança o que os concorrentes estão fazendo ou por que uma empresa perde clientes. A gerências aceitavam as respostas dos clientes aos questionários de pesquisa de satisfação, na certeza de que os clientes forneceriam, com toda a sinceridade, uma orientação válida para produtos e serviços. Não se preocupavam em determinar, por exemplo, o efeito das preferências dos clientes sobre o ROI (retorno sobre o investimento). Aparentemente o simples fato de fazer perguntas aos clientes era suficiente. Não era possível estabelecer uma relação entre as notas recebidas e o desempenho da empresa. O pensamento dominante era o de que qualquer ganho em termos de satisfação dos clientes seria positivo e não havia dúvidas sobre a existência de um nível ótimo. Na verdade, alcançar este nível significava encontrar o equilíbrio entre os esforços relacionados com o serviço prestado e a reação dos clientes. A maioria das empresas tentou isso e os resultados, na melhor das hipótese, foram fracos. 
O centro de atendimento telefônico, normalmente funciona como uma câmara de compensação para perguntas e queixas dos consumidores, constituindo-se em um importante aspecto do programa de satisfação do cliente. Mas a empresa tende a considerar o atendimento telefônico como sendo suficientemente poderoso para ser a única medida a ser tomada. O atendimento telefônico é uma medida reativa que, por sua própria natureza, só lida com os problemas depois do fato consumado. 
Existe uma tendênciade se atribuir os mesmos gostos e preferências a todos os clientes, com as empresas buscando oferecer o mesmo nível de serviço a todos os clientes, independentemente do valor econômico que possam ter para a companhia. Esta estratégia não contribui para a rentabilidade da empresa: ela gasta muito tempo dando a alguns clientes mais do que o necessário e não despende energia suficiente para atender a outros grupos de clientes. 
Entre os primeiros adeptos dos serviços de atendimento ao cliente, a idéia de diferenciação dos serviços era uma profanação de suas crenças filosóficas. Na verdade é difícil precisar qual é a mudança de mentalidade necessária para transformar a empresa com cultura do serviço de atendimento ao cliente numa empresa que não apenas satisfaz os consumidores mas também alcança um determinado nível de rentabilidade. Para aumentar ainda mais as dificuldades inerentes aos programas de satisfação dos clientes, as empresas estão vendo suas velhas e confiáveis formas de competição encolher. A preocupação com a satisfação do cliente deixou de ser uma vantagem competitiva já que outras empresas passaram a oferecer os mesmos serviços. Ou seja, passou a ser o mínimo que os clientes esperam receber. 
Preço Certo 
Outro alicerce da vantagem competitiva, o preço, também está desaparecendo. Os adeptos dos descontos estão, aparentemente, ganhando a batalha contra os que preferem vender pelo preço mais alto. Há cada vez mais compradores que escolhem os produtos com base no preço: quanto menor, melhor. Por exemplo, a guerra entre companhias telefônicas nos EUA que prestam serviços de longa distância está sendo travada apenas por aquelas que oferecem o melhor serviço pelo menor preço, e não apenas o melhor serviço. Sempre haverá clientes dispostos a pagar o preço mais alto, mas esses consumidores esperam um nível mais elevado de serviço como retorno de seu investimento. Mas esse grupo é minoria. Em geral, os consumidores acreditam que todos os produtos de categoria semelhante têm qualidade semelhante e, consequentemente, não vêem sentido em pagar um preço mais alto por ele. Arthur Middlebrooks, da Kuczmarkis & Associates, chama a isso de "Síndrome das commodities" 
As empresas estão começando a entender que precisam diferenciar seus serviços a fim de realmente obter uma vantagem competitiva, considerando que a concorrência com base no produto, no preço ou na qualidade já não é suficiente. Middlebrooks sugere que as empresas aproveitem as seguintes oportunidades para se diferenciar: 
A percepção do cliente-alvo. Para compreender realmente como os clientes vêem a empresa, esta deve ser capaz de definir o setor em que opera e com quem concorre. Boa parte das companhias define seus negócios de forma muito restrita. Uma vez determinado o cliente-alvo, a empresa precisa trabalhar para se caracterizar como fornecedora daquele produto ou serviço. Não é possível ter uma estratégia de marketing diferenciada e um sistema de distribuição do tipo "um tamanho serve para todos". É possível ter bom serviço e boa rentabilidade atendendo a segmentos diferentes As estruturas de custo são montadas para atender a essas necessidades. 
O processo pelo qual os clientes devem passar. As empresas podem adaptar seus processos de maneira a proporcionar uma relação custo-benefício melhor sem acrescentar os supérfluos que caracterizam os produtos e serviços de primeira linha. O fato da Southwest Airlines não marcar lugar nos aviões e não ter um sistema eletrônico de reservas diferencia a empresa de seus concorrentes. O método de atender primeiro quem chega primeiro funciona bem com seus clientes-alvo que se preocupam com o preço ou talvez estejam trocando uma viagem de automóvel por uma de avião. 
A experiência. A maioria das empresas concentra esforços em fórmulas para encurtar o tempo gasto com os clientes. Mas a Taco Bell queria aumentar esse tempo para reforçar a imagem que o cliente tinha do restaurante e sua experiência de atendimento. A comida do Taco Bell chega pronta ao restaurante, permitindo que os funcionários passem mais tempo no balcão com os fregueses. Não se trata de ser o mais rápido, e sim de ter tempo para gastar com os clientes de maneira mais útil. 
As pessoas com as quais o cliente interage. Neste ponto, os padrões são estabelecidos pela Disney. As pessoas com as quais o cliente interage na Disney World e a maneira como elas se relacionam com os clientes, seu estilo, sua cultura, são diferentes de outros parques temáticos. A atitude diferenciada dos funcionários em relação aos clientes é evidente até mesmo no restaurante e no hotel. 
Os canais de comunicação. É fácil entrar em contato com sua empresa? A simples existência de uma linha 0800 não é suficiente. É necessário que a empresa comunique-se com seus clientes para que eles tenham conhecimento do serviço. 
Os produtos e serviços oferecidos. Em geral, as empresas evitam apostar na diferenciação do produto. Em alguns casos, entretanto, esse pode ser o caminho para atrair mais clientes. As empresas estão convencidas hoje de que a fidelidade é resultado da diferenciação dos serviços. Há os níveis mínimos de atendimento que todos os clientes devem receber. Mas alguns clientes consomem mais e esperam receber um tratamento diferenciado. 
As necessidades dos clientes. É preciso entender como funcionam os negócios do cliente para poder apresentar idéias, produtos e serviços que o ajudarão a ter sucesso. Infelizmente, nem todas as necessidades dos clientes podem ser atendidas. Só o fato de alguém querer alguma coisa não quer dizer que a pessoa esteja disposta a pagar por ela. Não significa que todo o segmento queira a mesma coisa. Fazer tudo que o cliente pede, sem um critério de avaliação, também não é a estratégia correta. 
Os acontecimentos fundamentais. Nem todos os aspectos do serviço são igualmente importantes. A satisfação é um processo completo, mas pontilhado por acontecimentos fundamentais. Por exemplo, a elevação do preço é um fator que poderia tornar uma empresa de seguros vulnerável aos avanços dos concorrentes. As empresas precisam identificar os acontecimentos críticos e prever a provável reação dos clientes. 
O preço de um bom serviço 
Se oferecer um serviço de boa qualidade soa como algo de custo elevado, o fornecimento de níveis diferenciados de serviço parece ainda mais caro. No entanto, é o tipo de pensamento que precisa ser banido das empresas para que elas continuem a ter lucros ao mesmo tempo que satisfazem os clientes. As empresas precisam abandonar a idéia de que os serviços são geradores de custo. O serviço é um importante gerador de receita. O atendimento telefônico, por exemplo, cria imensas oportunidades, com a possibilidade de comercializar pacotes de produtos e fazer vendas cruzadas. 
Olhar para a frente 
É muito comum as empresas concentrarem o esforço de satisfação do cliente na recuperação dos consumidores que a abandonaram. Embora seja um aspecto importante, lembra a situação de alguém que dirige apenas olhando para o espelho retrovisor. É mais importante medir o sucesso pelo número de clientes que evitamos que nos abandonem do que por aqueles que conseguimos trazer de volta. Efetivamente, em 65% a 70% dos contatos entre a empresa e seus clientes, há um certo patamar mínimo esperado de satisfação. Ultrapassar esse nível não traz muito benefícios em termos de fidelidade. Nos casos restantes - em que há necessidade de resolver algum problema -, se as expectativas forem excedidas, a companhia poderá ter conquistado a fidelidade do cliente. Nos momentos em que há problemas e as expectativas dos clientes estão indefinidas, aumenta a possibilidade de conquistar fidelidade. Alcançar a satisfação do cliente e garantir sua fidelidade passa por adaptar produtos e serviços ao mercado, para que todo o processo esteja diretamente relacionado à rentabilidade. "Veremos companhias prestando serviços destinados a fazer o cliente sorrir, assim como os acionistas", resume O'Leary.
ONovo Marketing
por Regis McKenna
HSM Management
	 
	As mudanças tecnológicas forçam a reengenharia da comercialização.
	 
	Com o advento das vertiginosas mudanças tecnológicas, os consumidores concentram hoje um poder inimaginável há 20 anos. Por isso, ficou impossível abordá-los pelos critérios tradicionais de comercialização. As discussões atuais sobre os imperativos de reestruturar as empresas têm, contudo, esquecido de que é preciso também fazer a reengenharia do marketing. Regis McKenna, deixa claro que, embora muitos continuem insistindo nos velhos esquemas de comercialização, a realidade é outra e o antigo modelo já não serve. A informática modificou todos os aspectos de nossa vida, inclusive nossa maneira de fazer compras. Dessa forma, as antigas ferramentas utilizadas para coletar dados já não são adequadas. O marketing passou a ser qualitativo em vez de quantitativo, insistindo na necessidade de estabelecer um diálogo interativo com o cliente. Nenhuma agência de publicidade ou de relações públicas pode incumbir-se deste processo - ele deve estar sob a responsabilidade da alta administração. Num mercado baseado na diferenciação, os gerentes passam a comportar-se como autênticos empreendedores, aceitando o desafio de gerar novas idéias. 
Conceitos claros 
Marketing significa comunicar a personalidade de uma empresa, a fim de criar uma presença única e torná-la perfeitamente visível. 
Participação versus criação 
As estratégias de participação e criação de mercado demandam linhas de pensamento opostas. No primeiro caso, a diferença é geralmente bastante superficial. Os fornecedores que contam com importantes recursos financeiros têm maior possibilidade de conquistar o primeiro lugar. De outro lado, uma estratégia de criação de mercado baseia-se na diferenciação. Os gerentes comportam-se como empreendedores. Eles gostam do desafio de gerar novas idéias. A ênfase está na aplicação da tecnologia, na educação do mercado, no desenvolvimento de relações com a infra-estrutura industrial e na criação de novos modelos. Os enfoques voltados para a participação de mercado consistem em recorrer a uma bolsa cheia de truques, artimanhas e promoções, destinados a conquistar a mente do consumidor. Os enfoques que visam o mercado implicam o diálogo entre empresa e consumidor. Afinal, o marketing consiste em criar e conservar relações com os clientes, assim como com a infra-estrutura. Os clientes devem ser incorporados aos processos de projeto, desenvolvimento, produção e vendas da empresa. 
O futuro dos vendedores 
Os marketeiros precisam manter um pé na empresa e outro na tecnologia. No entanto, muitos temem a última porque não sabem que não precisam ser especialistas, e sim utilizá-la como ferramenta estratégica para agregar valor e se tornar mais competitivos. Seu papel está mudando. Eles devem agir como integradores de sistemas, isto é, pessoas que concentram toda as informações provenientes dos clientes, fornecedores, distribuidores e de toda a empresa para lhes dar sentido. Talvez venham a desaparecer em um futuro não muito distante, uma vez que suas tarefas serão realizadas por todos os funcionários, e não por um departamento específico. Um processo semelhante ao da qualidade está acontecendo com o marketing. Tanto o gerente quanto a recepcionista são responsáveis por ele. 
Os clientes valiosos
por Martha Rogers
HSM Management
jul-ago/98
 
Em quase todas as empresas, uma pequena porcentagem dos clientes é responsável pela maior parte dos lucros
Mais cedo ou mais tarde, as empresas descobrirão que lucratividade não se mede por produto e sim por cliente. Quem afirma isso é a especialista em marketing personalizado Martha Rogers, uma das criadoras do conceito de marketing um-a-um, em entrevista exclusiva a HSM Management. Para Rogers, chegou o momento de olhar os clientes com lente de aumento. Segundo ela, em vez de querer conquistar mais e mais clientes, as empresas devem colocar a ênfase em reter e mimar aqueles que são realmente valiosos e dar prioritariamente a eles os benefícios e o tratamento personalizados. Nesta entrevista, Rogers ensina, entre outros assuntos, como descobrir quais clientes são mais valiosos: os que podem proporcionar mais lucratividade para a empresa ao longo do tempo (nunca em uma transação isolada), os dispostos a informar o que desejam, os dispostos a indicar outras pessoas e até os que têm pouco tempo e, por isso, valorizam mais o atendimento individualizado. A entrevista é de Mercedes Reincke.
O que é preciso para que uma empresa passe a praticar o marketing um-a-um?
É um desafio. Não devido a tecnologia ou ao custo, mas porque, para praticar o marketing um-a-um, a empresa precisa reunir todos os seus esforços. Não é possível simplesmente dizer ao departamento de Marketing que passe a trabalhar de acordo com esse conceito. Para que a estratégia funcione, é preciso ter em vista o cliente, e, a partir daí, integrar as ações de marketing, vendas, comunicação, expedição, operação, desenvolvimento de produto, faturamento, contabilidade etc. Essa integração é o grande desafio.
E por onde se deve começar?
A empresa não deve querer fazer tudo de uma só vez. É preciso começar localizando ou identificando os clientes mais valiosos, os poucos clientes que garantem a continuidade do negócio. Na maioria das empresas, uma pequena porcentagem de, clientes responde pela maior parte dos lucros. Por isso, deve-se começar a praticar o marketing um-a-um com os clientes muito valiosos, colocando-os atrás do que chamamos de "cerca", sem mudar a política em relação aos demais clientes. Mais tarde, chegará o momento de alargar a "cerca", para incluir o próximo grupo de clientes crescente valiosos (em ordem decrescente), e assim por diante, até atingir a transição completa para o marketing um-a-um.
Por que alguns clientes são mais valiosos que outros? E como se mede esse valor?
Depende da empresa, mas é possível traçar alguns princípios. Os clientes mais valiosos são aqueles que, ao longo do tempo, renderão mais para a empresa. Grande parte desse rendimento se, traduz em lucratividade, ou seja, em ganhos monetários. Para medir o valor do cliente, a empresa não pode levar em conta apenas cada transação isolada, pois dessa maneira ele talvez não pareça tão valioso. É fundamental analisar todas as transações realizadas ao longo do tempo.
Mas há outras variáveis em jogo. Por exemplo: a disposição dos clientes de informar o que desejam. Alguns não fazem isso. Mesmo quando gastam muito, estão sempre atrás do melhor preço. Nunca colaborarão pelo fato de a empresa os conhecer, pois não permitirão que os conheça. A disposição de colaborar pode ser uma das variáveis que definem o cliente valioso, assim como a disposição de indicar outras pessoas, de servir como referência -embora não tenha valor monetário direto. Também é preciso compreender qual é a contribuição do cliente para toda a linha de produtos da empresa e para todo o negócio, não apenas para determinada unidade.
O que é possível fazer para que os clientes forneçam mais informações sobre o que desejam da empresa?
Em alguns casos não se pode fazer nada. As vezes, os clientes têm medo de fornecer informações pessoais. Quando isso acontece, o melhor é parar de se preocupar com esses e se concentrar em outros. Talvez esses clientes não sejam tão valiosos quanto você imaginava, no final das contas.
Mas em muitos casos é uma questão de confiança. Uma coisa que pode ser feita para aumentar a confiança é reafirmar às pessoas, por escrito, que a empresa nunca fará uso indevido das informações fornecidas.
O marketing um-a-um é capaz de proporcionar às empresas o aumento significativo do índice de retenção de clientes?
Esse é um de seus principais objetivos. E o marketing um-a-um contribui para isso a partir do momento em que os clientes ajudam a empresa a oferecer-lhes produtos personalizados, por meio das informações que fornecem. Em outras palavras, o
cliente terá de investirpara que a empresa possa atendê-lo melhor e esse investimento tem retorno quando ele recebe aquilo que deseja. Dessa maneira, será difícil o cliente se afastar e recomeçar em outro lugar, mesmo que lhe seja oferecido algo mais barato. Agora, sempre existirão pessoas à procura de preço menor, mas não são esses os clientes mais valiosos. Os clientes que desejamos conquistar são aqueles que dão valor ao tempo que gastaram e ao trabalho que tiveram para nos dizer o que queriam.
Em sua opinião, qual é o melhor e o pior produto para ser personalizado?
O melhor é pensar nos clientes para os quais a personalização seria interessante e naqueles para os quais não seria. Mas também vale a pena falar dos produtos. Qualquer coisa que tenha a informação como componente é provavelmente muito fácil de personalizar, ou deveria ser. Por isso, um número cada vez maior de bancos, seguradoras, empresas de telecomunicações, cartões de crédito e até serviços de utilidade pública se conscientizam da importância da personalização. Por outro lado, os produtos que talvez apresentem mais dificuldade são aqueles para os quais a personalização em massa exigiria uma mudança completa na fábrica. Mesmo assim, observamos casos de personalização em massa de automóveis, motos, jeans, calçados, bonecas etc. Acho que isso se aplica a qualquer produto. E, ainda que o produto em si não possa ser personalizado, a empresa pode personalizar a comunicação com o cliente, por exemplo.
E para que clientes é melhor oferecer produtos personalizados?
Àqueles que são muito ocupados, para os quais o tempo é mais importante que o dinheiro. 
A possibilidade de desenvolver o marketing um-a-um é maior para as pequenas empresas?
Em muitos casos isso é verdade. Como são pequenas, essas empresas podem realizar mudanças de uma hora para outra. Uma organização muito grande está estruturada em torno de produtos e, por isso, tem mais dificuldade em se tornar uma empresa voltada para o cliente. Ao colocar em prática o marketing um-a-um, a empresa passa a medir seus resultados com base nos clientes, não apenas nos produtos.
Há alguma situação em que o marketing um-a-um não é aconselhável? Ainda há algumas boas razões para usar o marketing e a publicidade de massa. Um exemplo seriam os chamados "produtos emblemáticos", em que a marca faz diferença. É o caso de certos carros -como o Mercedes-Benz-, de algumas grifes da moda etc. Se a empresa vende um produto desses, provavelmente precisará de um grande volume de publicidade de massa, para garantir que todo mundo, mesmo os não usuários, valorizem o produto. A publicidade de massa também desempenha um papel importante no lançamento de um produto, quando é necessário espalhar a notícia para um grande número de pessoas de uma só vez.
De qualquer forma, acho que cada vez mais nos beneficiaremos do esforço de conhecer os clientes e lembrar deles individualmente, para poder prever o que necessitam.
Os clientes estão satisfeitos com o marketing um-a-um?
Uma das vantagens do marketing um-a-um é que ele gera muito dinheiro para a empresa e, ao mesmo tempo, os clientes ficam muito mais satisfeitos. Tradicionalmente, quando a empresa encontra um meio de gastar menos ou reduzir seus custos operacionais, quem sai perdendo é o consumidor. Com o marketing um-a-um ganham todos.
Quais são, em sua opinião, as tendências do mercado?
Acho que ainda veremos um movimento cada vez maior e mais direto rumo a essa estratégia individualizada. Assistiremos a uma personalização crescente, capaz de prender os clientes às empresas pelos relacionamentos.
Teremos também cada vez mais planos de divulgação "personalizados em massa": o comercial e o folheto são feitos exatamente para mim, não apenas porque meu nome está ali, mas porque se baseiam naquilo em que estou interessada. Ainda veremos mais vendedores -talvez vendedores on-line-, que me ajudarão em minhas compras. Eu direi ao vendedor o que estou querendo comprar e ele procurará todas as pessoas que querem vender aquela mercadoria. Assim, tudo volta a funcionar com a intermediação do vendedor, e eu posso examinar e escolher-, sem ser bombardeada com montanhas de ofertas.
Por fim, penso que, em longo prazo e pela forma como a tecnologia está evoluindo, a espingarda ficará nas mãos da caça, para variar, e não nas do caçador.
Isso realmente subverte o que entendemos por marketing de alvo (target marketing), no qual os profissionais de marketing vão atrás de consumidores-alvo.
Como acontece essa subversão?
Do ponto de vista tecnológico, diz-se que é quase impossível visarmos como alvo determinado consumidor, pois ele tem muito que fazer para se dedicar a nós. Ele pode jogar fora nossa correspondência, descartar nosso e-mail, mudar de estação durante nosso comercial de rádio e não ver nossos comerciais na TV por estar assistindo a filmes em vídeo.
Como esse, consumidor pode não ver nenhuma das mensagens que lhe mandamos, é preciso que ele nos vise, como alvo. Por isso temos de descobrir como nos tornar valiosos. Se esse cliente realmente vier até nós, será porque depende de nós, porque é mais complicado procurar em outro lugar. Ele achará mais oneroso tornar-se cliente de outro fornecedor do que continuar sendo nosso cliente.
Em resumo: o único tipo de marketing de alvo com que trabalharemos no futuro será o marketing de alvo ao contrário, em que os clientes nos tomam como alvo.
Em que a sra. está trabalhando atualmente?
Na verdade, Don (Peppers) e eu estamos trabalhando em nosso terceiro e quarto livros ao mesmo tempo. O terceiro livro é sobre como praticar marketing um-a-um na World Wide Web e fazer realmente um marketing individualizado ali -não apenas usá-la como outro meio qualquer, mas obter dela tudo que seja possível nos relacionamentos pessoa a pessoa.
O quarto livro é uma espécie de guia de campo do marketing um-a-um, do tipo "faça-você-mesmo", com uma boa quantidade de listas de verificação, manuais, formulários e testes de diagnóstico. Com ele a empresa descobrirá onde se situa e o que deve fazer. Estamos entusiasmados com isso.
Quanto vale a Coca? E a Nike? E a . . .
por José Roberto Martins, Nelson Blecher
Exame
20 de maio de 1998
	 
	Por que avaliar o valor de um ativo intangível como a marca é uma tarefa bem mais complexa do que você pode pensar
	 
	QUANDO A KIBON FOI VENDIDA POR 930 milhões de dólares à vista em outubro de 1997 muitos executivos brasileiros demonstraram um certo ceticismo quanto ao valor da aquisição. Afinal, soava exagerado que tamanha fortuna tivesse sido investida na compra de uma empresa cujas vendas atingiram 332 milhões de dólares em 1996 com um lucro líquido de 75 milhões de dólares. A questão é: a Unilever não pagou 930 milhões de dólares por uma fábrica de sorvetes, mas sim pela posição comercial das marcas da Kibon. Trata-se de uma sutileza conceitual das mais importantes - remunerada, no caso, em algumas centenas de milhões de dólares.
Com valores proporcionalmente relativos, o exemplo pode ser aplicado à quase totalidade das operações recentes de fusões e aquisições que começaram a agitar o país de três anos para cá. Amo, Prosdócimo, Ceval, Bombril, Pullman, Lacta, Metal Leve, Cofap, Vera Cruz foram também adquiridas - mas em nenhum desses casos a questão do valor monetário da marca ficou tão evidenciada como no da Kibon.
O que levou a Unilever a pagar tanto pelas marcas da Kibon? Para entender adequadamente essa questão é preciso reconsiderar tudo o que aprendemos até agora sobre os elementos que, compõem o valor de uma empresa. É uma tarefa desafiadora. Habituamo-nos conviver com parâmetros físicos (materiais) para alimentar a idéia de que uma empresa (de produtos ou de serviços), vale aquilo que os nossos olhos conseguem enxergar. Imensos terrenos, caminhões, galpões, máquinas, estoques ou escritórios. Quanto maior ou mais bela, mais rica nos parecia. Essa noção pode não ter mudado para a maioria dos executivos. Tampouco se trata de discutir se as dimensões físicassão ou não fundamentais para medir o valor das empresas. Mas observe um ícone global como a Nike. A empresa nada possui que corresponda às dimensões da sua liderança no segmento de material esportivo. A imensa maioria de seus ativos é de intangíveis. Aos consumidores da marca Nike pouco importa saber como e onde são produzidos os tênis que compram. São atraídos pelos valores que a marca Nike traduz. Trata-se de um modelo até certo ponto singelo: criar uma empresa virtual. Com ele você não precisa capitanear urn parque industrial. Basta contratar a produção onde os custos sejam mais baixos e a mão-de-obra mais eficiente. Não é necessário investir tempo e trabalho na paranóía de focar padrões de qualidade que há muito deixaram de ser o principal fator diferencial de competitividade.
O fabricante deve produzir as encomendas de acordo com os padrões que você e sua empresa estabelecerxn. Ele vive disso. Se não o fizer a um custo competitivo, rua com ele. Nem mesmo a armazenagem, distribuição e assistência técnica necessitam ocupar o seu tempo. Há empresas especializadas nessas funções que operam com elevados níveis de eficiência. Thomas Stewart, editor da Fonune e autor de O Capital Intelectual, lembra que, além da Nike, muitas corporações gigantescas praticamente não possuem ativos tangíveis. É o caso da Visa. Movimentando acima de 300 bilhões de dólares por ano, os ativos materiais da Visa limitam-se a mesas, cadeiras e computadores, uma vez que as linhas telefônicas e os espaços físicos são propriedades que podem muito bem ser alugadas. Para muitas empresas, o ativo intangível serve hoje de lastro para a captação de capital e novos investimentos. Alguns exemplos: 
A Carnation, uma subsidiária da Nestlé, conseguiu captar recursos no mercado americano oferecendo suas marcas como garantia. 
Uma rede americana de hotéis vendeu e em seguida alugou sua marca de um banco por 100 milhões de dólares por um período de 15 anos. Ao final do contrato, a marca será recomprada pelo valor simbólico de 1 dólar. 
A Du Pont avalia suas marcas para decidir sobre investimentos em comunicação e para estabelecer com precisão o valor adequado das taxas de licenciamento. 
É evidente que quando se pensa em produtos de massa como os tênis da Nike ou as curvas da garrafa de CocaCola (uma empresa que também licencia a produção e a distribuição) fica clara a importância da marca. Ocorre que esse ativo intangível passou a ser valorizado também em setores com pouco ou nenhum apelo para o consumidor final. Veja o que constatou uma pesquisa feita pela economista americana Margaret Blair, da Brookings Institution. Em 1982, o património físico de indústrias e mineradoras correspondiam a 62% de seu valor de mercado. Dez anos depois, apenas 38%.
É lógico pensar que a Unilever comprou as marcas da Kibon para continuar a produzir e distribuir o padrão de sorvetes que elas carregam. Nesse caso, a compra incluiu as fábricas, máquinas e equipamentos. Há outros casos em que o valor não está vinculado a um parque industrial. Marcas de times de futebol brasileiros, por exemplo, são hoje alvos prioritários de bancos internacionais. O que elas produzem? Bem, tudo ou nada além da cíclica habilidade futebolística. Seu valor em dinheiro é materializado em contratos de patrocínio ou de licenciamento. Seria o futebol um caso isolado? Considere então a Hering, que está deixando de ser uma indústria têxtil tradicional para se tornar uma licenciadora de suas marcas.
Com tudo isso, os profissionais das áreas de finanças e marketing e mesmo empresários às vésperas de vender ou comprar uma empresa continuam a ignorar a importância financeira da marca. Tudo deriva da falta de critérios universais para empreender a tarefa. Por que o capital está mais voltado para ativos físicos que intangíveis? "Porque os seus retornos são mais difíceis de serem medidos", afirma o professor de Harvard Michael Porter.
Como avaliar, então, uma marca?
Entenda primeiro que se trata uma tarefa mais complexa que a avaliação tradicional de uma empresa. Uma coisa é aferir quanto valem máquinas, terrenos e estoques. São bens palpáveis, commodities que podem ter seu valores cotejados no mercado. Basta comparar preços e estimar a depreciação. Outra, bem diferente, é estimar o preço de algo único e intagível, que não se pode tocar. O poder de uma marca é reconhecido pelos reflexos de sua imagem. São as percepções de qualidade, status, conforto, beleza etc.
MOEDA CORRENTE - Nesta era de economia simbólica, em que as marcas tendern a ser tão ou mais relevantes que os ativos tangíveis, traduzir seu valor em cifras tomou-se fundamental no mundo dos negócios. Essa preocupação deixou de ser apenas acadêmica em meados da década passada. Foi quando uma onda de fusões e aquisições passou a agitar o mundo dos negócios nos Estados Unidos e na Europa. E as marcas se tomaram moeda corrente nessas negociações. Veja o caso da Philip Morris. Em 1985, ao incorporar aos seus domínios a indústria de alimentos Kraft, a Philip Morris desembolsou um montante dez vezes superior ao 1 bilhão de dólares que valia o patrimônio físico da companhia à época. Os 9 bilhões adicionais pagaram as marcas Kraft de queijos e sorvetes, entre outros produtos.
De lá para cá surgiram diferentes metodologias internacionais que se propõem a avaliar marcas. A proposta mais conhecida - e igualmente discutida - é a da consultoria britânica lnterbrand. Seu método consiste em pontuar sete aspectos da marca. Desses, liderança e grau de intemacionalização são fatores que pesam mais que outros. Liderança é a capacidade que uma marca tem de influenciar o seu mercado, estabelecer preços, comandar a distribuição e dificultar a entrada de novos concorrentes. No Brasil, marcas dominantes como o sabão em pó Omo e os sorvetes Kibon praticamente determinam as ações e reações da concorrência nos seus respectivos segmentos.
Quanto maior o grau de internacionalização que uma marca confere, maiores serão suas vantagens competitivas. Possibilita, por exemplo, abrir novas frentes de consumo quando o mercado de origem estiver estagnado. As vendas do McDonald's se mantêm estáveis no mercado americano? No Brasil e em outros países emergentes elas não param de crescer. Corporações como McDonald's, Disney e Sony foram alçadas à liderança mundial graças ao poder de marcas que não se importam com fronteiras. Pense, por exemplo, nos personagens Disney e os bilhões de dólares recolhidos pela companhia em contratos planetários de licenciamento e merchandising.
LONGEVIDADE - O terceiro fator em importância a ser considerado quando se avalia uma marca diz respeíto à tradição. Quanto mais prolongada for a existência da marca em seu setor de atuação, maiores serão as chances de obter fidelidade e lembrança espontânea dos consumidores.
Há quatro outros fatores que recebem menor peso nos levantamentos da lnterbrand:
Mercado: uma marca pode ser mais ou menos valiosa dependendo do setor em que opere. Alimentos e bebidas são tidos, por exemplo, como mais prornissores do que vestuário. É fácíl entender por quê: as empres desse setor estão mais vulneráveis às oscilações da moda. Lembra os tempos de ouro da grife Pierre Cardin? Ela chegou a ser a marca líder em licenciamento e merchandising. Hoje suas margens mal se aproximam de uma Gap ou de uma Armani. 
Tendências: relaciona-se à capacidade da marca em evoluir com o tempo sem perder sua identidade. Quer exemplos? Ford e General Motors, pioneiras do setor automobilístico, que souberam combater a escalada de concorrentes japoneses no mercado americano. Lançaram produtos inovadores, sem jamais abrir mão dos valores que fizeram de seus modelos referências para os consunúdores americanos. 
Suporte: investimentos contínuos em comunicação, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos facilitam o posicionamento de uma marca no mercado. Hoje as relações entre marcas e consumidores não terminaram no balcão. As marcas mais valorizadas costumam ser aquelas que se empenham no pós-venda pormeio de serviços de atendimento e de assistência técnica. 
Proteção legal: uma marca não existe até que esteja legalmente protegida. Em 1973, o McDonald's perdeu o direito de uso na África do Sul. Um empresário de Pretória havia registrado o nome. Resultado: a companhia norte-americana teve de recomprar o próprio nome quando quis entrar naquele mercado em 1995. 
Dadas as notas para cada quesito, o passo seguinte da avaliação consiste em apurar os resultados financeiros gerados pela marca. Trata-se de fazer um levantamento dos números relacionados às vendas atuais e futuras, margens de lucro, investimentos em publicidade e impostos, entre outros indicadores. Chega-se finalmente ao valor da marca combinando, por meio de um modelo matemático, os fatores mercadológicos e os financeiros.
Resultado do cruzamento das fronteiras do marketing e das finanças, a avaliação de marcas situa-se num terreno ainda propício a polêmicas. Nos últimos tempos, alguns dos critérios utilizados pela lnterbrand vêm merecendo reparos de especialistas. David Aaker, professor de marketing da Universidade da California discorda por exemplo, do sistema de notas. Considera essa arbitragem excessivamente subjetiva.
Existe no mundo provavelmente uma única marca que paira acima de qualquer controvérsia quanto aos critérios de avaliação. É a Coca-Cola. A lnterbrand e a revista Financial World a estimaram em 48 bilhões de dólares. Vale isso mesmo? "Nós realmente não sabemos quanto ela vale", disseram executivos da Coca-Cola no relatório da diretoria de 1995. "0 que nós sabemos é isto: se nossa companhia queimar até o chão não teremos problemas em emprestar dinheiro dos bancos e reconstruí-la com base apenas na força de nossa marca."
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