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Apostila - Resumo

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• Como é exercida a liderança?
• Como mudamos/inovamos procedimentos?
• O que fazemos bem?
• O que não fazemos bem?
9Autoria desconhecida.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
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• Como nos sentimos no grupo?
• Como é o clima em nosso grupo?
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA 
ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem 
as estrelas (Charles Chaplin).
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em 
constantes dilemas. Onde há relacionamento humano, há 
conflito.
Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses 
antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os 
conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, 
podem agregar experiências e renovar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou 
não é uma questão de percepção.
Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de 
relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. 
A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para 
manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• Funcional (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo.
• Disfuncional (negativo) – se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua 
liberação.
• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.
• Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.
• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e 
posições contrárias.
Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com isso, 
prejudicar as relações e os resultados organizacionais.
O que vou jantar hoje?
Será que aceito essa proposta nova 
de emprego?
Será que o conflito é sempre ruim?
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Unidade IV
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8.1 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:
• Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa 
percepção de mundo e a forma de agir.
• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
• Valores – diferença nos critérios de apreciação.
• Divergências intelectuais, interesses divergentes.
• Tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que 
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário 
que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só 
acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. 
Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à 
melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação:
Condições antecedentes
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Comportamento para 
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Conflito percebido
Conflito sentido
Conflito aberto
Melhoria do desempenho 
do grupo
Redução do desempenho 
do grupo
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. São eles:
• Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente 
do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, 
ou seja, um tem que ganhar.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
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• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos 
uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.
• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou 
tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.
• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca o do outro em primeiro 
lugar. Relação perde-ganha.
• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o 
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da 
situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. 
Abaixo são apresentadas as situações nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:
Estilo Aplicação
Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999)
Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser 
estimulado, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos 
que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular 
o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem 
gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley citado por Chiavenato (1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um 
organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um 
conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independente da 
natureza do estímulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas 
dimensões: como processo e como estado.
• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
• Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão 
mobilizada pela pessoa.
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Unidade IV
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Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como 
frio, calor e condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, 
como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa

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