06 Gestão de Pessoas - Ênfase em Recrutamento, Seleção e Integração de novos funcionários.

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Gestão de Pessoas - Ênfase em Recrutamento, Seleção e 
Integração de novos funcionários. 
 
Módulo 2: Etapa 1 – Planejamento estratégico 
 
O Planejamento de RH 
O Planejamento Estratégico está se tornando hoje um fator de diferenciação 
competitiva da empresa em meio ao cenário de retração de custos, mudanças rápidas, 
competitividade exacerbada, globalização, carência de profissionais qualificados e 
clientes cada vez mais exigentes. 
 
Você já parou pra pensar sobre quais diferenciais competitivos podemos 
adicionar às nossas empresas através dessa abordagem mais estratégica? 
 
Principais Diferenciais Competitivos: 
 
1) Diminuição dos custos relativos à gestão e manutenção de pessoas: 
Isso só será possível se os processos de Gestão de Pessoas estiverem 
adequados e estruturados conforme necessidades específicas da 
organização. 
 
2) Motivação, iniciativa, produtividade e potencial criativo em patamar 
superior em todos os níveis da organização: Se as pessoas souberem o 
que a empresa pretende alcançar e como elas estão inseridas nessa 
busca, certamente entenderão o significado de sua função e poderão, 
não só participar, mas se engajar nos projetos da organização. Criarão o 
sentimento de pertencimento e, consequentemente, terão um 
comprometimento bem maior. 
 
 
 
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3) Imagem positiva e reputação da empresa que é o maior fator de 
atração e retenção de potenciais: Reputação excelente gera 
credibilidade; credibilidade gera orgulho e motivação, os quais por sua 
vez geram resultados e desempenhos superiores. 
4) Maior rentabilidade e sustentabilidade da empresa: gerando valor para 
todas as partes envolvidas, acionistas, trabalhadores, sociedade, 
comunidade do entorno, fornecedores e clientes. 
 
Agora que você já sabe quais são os principais diferenciais competitivos, você 
precisa conhecer as etapas do Planejamento Estratégico de Pessoas e quais passos 
seguir durante o planejamento. 
 
Veja as etapas do Planejamento de RH: 
 
• Análise da situação atual: Levantar todas as informações e dados 
disponíveis – fazer o diagnóstico da área. 
 
• Análise do ambiente interno e externo: Para identificar oportunidades, 
ameaças, pontos fracos e pontos fortes da organização. 
 
• Definição de objetivos e estratégias: Os objetivos são os resultados que 
a organização/ área/ processo pretende realizar. A definição dos 
objetivos é consequência da etapa anterior, já que, de acordo com as 
condições internas e externas, pode-se definir o caminho a seguir. A 
estratégia será delineada a partir da definição destes objetivos. Nessa 
etapa também se define os indicadores de desempenho que serão 
utilizados para verificar se as ações estão surtindo o efeito esperado. 
 
• Implementação da estratégia: Uma vez que os objetivos e estratégias 
tenham sido selecionados, chega o momento da implementação da 
estratégia. Por melhor que sejam os planos, se não forem 
implementados adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão. 
 
 
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• Monitoramento e controle: A etapa do monitoramento e controle é 
essencial, consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia. O 
monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores 
utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico. 
 
Agora veja quais serão os passos que você irá seguir para construir o seu 
planejamento: 
 
 Passo 1: 
Em primeiro lugar é preciso revisitar o Planejamento Estratégico da 
organização, analisando sua Visão, que é o objetivo maior, sua Missão 
que é a razão de existir da empresa, a Posição Desejada que é a meta 
estabelecida em um prazo definido e os Valores, que determinam o que 
deverá ser observado para que o atingimento dos objetivos e metas 
definidos e a forma como a organização moldará sua cultura; 
 
 Passo 2: 
Fazer a análise do ambiente externo e interno, etapa em que se 
recomenda a realização de uma análise SWOT. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário 
(ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e 
planejamento estratégico de uma corporação, empresa, área ou 
processo. Devido a sua simplicidade e eficácia pode ser utilizada para 
qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão 
de uma multinacional. O termo SWOT é oriundo do idioma inglês e foi 
traduzido para o português como FOFA, porém a expressão traduzida é 
de pouquíssimo uso entre os estrategistas. 
 
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de 
pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970. 
Entretanto, não há registros precisos sobre a origem desse tipo de 
análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois 
professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland 
Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a ideia 
da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita 
em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos 
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se 
contra as ameaças" (SUN TZU, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e 
citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde 
diretamente esse tema. 
 
Para realizar a análise SWOT, normalmente utiliza-se um diagrama de 
modo a facilitar a visualização e análise das informações levantadas: 
 
No quadrante S (Strengths) - Fortalezas listamos os pontos fortes de 
nossa organização ou processo e que devem ser mantidos e/ou 
reforçados, no quadrante W (Weaknesses) - Fraquezas, listamos nossos 
pontos para melhoria que deverão ser minimizados ou evitados, no 
quadrante O (Opportunities) levantamos todas as oportunidades que se 
apresentam externamente à nossa empresa ou processo, e no 
 
 
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quadrante T (Threats) - Ameaças, tentamos listar tudo o que 
externamente nos ameaça ou nos ameaçará a curto e médio prazos, de 
forma que possamos elaborar planos de ação para neutralizar as 
ameaças. 
 
 Passo 3 
A terceira fase desse processo é o levantamento das necessidades 
organizacionais. Elas poderão estar claramente definidas no 
Planejamento Estratégico da empresa ou implícita, o que é mais 
comum. Cabe ao profissional que está conduzindo o processo 
estratégico de RH garimpar tais informações em todas as áreas e níveis 
da empresa, compará-las e analisá-las quanto à sua consistência, para 
poder determinar as reais necessidades a curto e médio prazos, as quais 
poderão envolver: 
 
• Alterações tecnológicas 
• Novos empreendimentos 
• Lançamento de novos produtos 
• Aquisição de novas empresas 
• Mudanças organizacionais, dentre outros 
 
 Passo 4 
De posse das informações e análises mencionadas nos itens anteriores, 
poderemos iniciar a definição da melhor estrutura de RH versus os 
desafios estratégicos detectados. 
 
 Passo 5 
Após definição da melhor estrutura de RH para atender as demandas 
organizacionais, ou enquanto a definimos, podemos iniciar a etapa de 
análise, desenho e implementação de políticas e processos, que vão 
desde os processos básicos sem os quais a empresa não poderá existir, 
 
 
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até os mais complexos que visam atender as exigências de empresas em 
estágios mais desenvolvidos de gestão e demandas específicas do 
negócio. 
 
 Último passo 
E para que um Planejamento Estratégico possa ser avaliado quanto à 
sua eficácia, é necessário que tenhamos: 
• Indicadores de Desempenho dos processos de RH, que nos 
permitirão verificar nossa evolução e a comparaçãocom as 
melhores práticas; 
• Mecanismos de aferição da satisfação do cliente interno com 
nossos serviços, postura, atendimento, etc.; 
• Indicadores de Desempenho da empresa. 
 
Esses indicadores e seus resultados formarão a base para o novo ciclo do 
planejamento de RH, correção de rotas e obtenção dos resultados esperados. 
 
 
 
Módulo 2: Etapa 2 – Indicadores de desempenho 
 
Indicadores de Desempenho dos processos de Gestão de Pessoas 
 
Sempre se diz que não dá para avaliar a evolução dos processos de RH porque 
eles tratam de temas absolutamente intangíveis. 
 
Não é verdade, embora os processos de Gestão de Pessoas lidem com vários 
aspectos subjetivos, muitos indicadores podem ser utilizados para monitorar se as 
ações implementadas estão atingindo os objetivos propostos. 
 
 
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Além de utilizarmos indicadores para avaliarmos nossa evolução através dos 
anos, é extremamente recomendável que os utilizemos para fazer benchmarking com 
as melhores práticas de mercado e saber onde estamos situados. 
 
Uma das mais importantes atividades dos administradores é estabelecer metas 
que levem a organização a um nível superior de desempenho. Ao estabelecer metas, o 
gestor usa, com frequência como balizador, os resultados alcançados anteriormente. O 
ideal, porém, é ter como referência os melhores resultados de desempenho de outras 
organizações, o que se pode conseguir através da prática de benchmarking. 
 
Você deve estar se perguntando: o que é Benchmarking? 
 
Segundo Gerald Balm, benchmarking é a atividade contínua de comparação dos 
próprios processos, produtos e serviços com a atividade similar mais conhecida, de 
modo que metas desafiadoras, porém factíveis, sejam estabelecidas e um curso de 
ação realista seja implementado, a fim de se tornar e continuar sendo eficientemente 
o melhor dos melhores em um prazo razoável. 
 
Um levantamento realizado pela Bain & Company aponta o benchmarking 
como a ferramenta de gestão mais usada pelas organizações, sendo adotada por 76% 
das empresas. 
 
Conhecer o desempenho dos concorrentes serve de estímulo para a melhoria 
dos processos operacionais e de negócio. 
 
Segue alguns exemplos de Indicadores de RH: 
 
1) Índice de Rotatividade: que mede o fluxo de entradas (admissões) e 
saídas (demissões) de empregados em um determinado período de 
tempo. Serve, portanto, para avaliar a renovação da equipe. 
A rotatividade elevada aponta problemas tais como: clima 
organizacional inadequado, política salarial defasada, contratações mal 
 
 
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feitas, entre outros. Entretanto, valores muito baixos indicam pouca 
oxigenação da equipe. A rotatividade ideal é aquela em que a 
organização consegue reter seu pessoal qualificado e substituir aqueles 
que apresentam deficiência no desempenho. 
 
Percebe-se também que algumas funções oferecem maior mobilidade 
aos empregados do que outras. 
 
2) Índice de Absenteísmo: é o tempo não trabalhado em decorrência das 
ausências em relação ao total do tempo contratado. Portanto, valores 
menores indicam resultados melhores. O objetivo dessa medição é 
avaliar a perda de temo produtivo devido às ausências. Especialistas 
consideram que esse índice também é útil para medir a qualidade do 
ambiente de trabalho. Embora as causas mais comuns do absenteísmo 
sejam doenças, problemas familiares, dificuldades de transporte, baixa 
motivação, deficiência das lideranças ou políticas da organização, outras 
causas são possíveis: 
Estudos mostram que pessoas obesas têm um índice de afastamento do 
trabalho 1,5% a 1,9% superior ao de pessoas com peso normal; 
Levantamentos de supermercados ingleses indicam que em lojas onde a 
proporção de trabalhadores maduros é grande, as taxas de absenteísmo 
chegam a ser menos de um terço da média da rede. 
O absenteísmo pode ser divido em categorias: 
 
• Absenteísmo voluntário: ausência por razões particulares, não 
justificadas e sem amparo legal; 
• Absenteísmo compulsório: é o impedimento por prisão ou outro 
impedimento que não permite o trabalhador chegar ao local de 
trabalho; 
• Absenteísmo legal: são as faltas amparadas por lei, como: 
licença maternidade, doação de sangue, casamento, etc. 
 
 
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• Absenteísmo por patologia profissional: são as ausências por 
doenças profissionais ou acidentes de trabalho; 
• Absenteísmo por doença: inclui todas as ausências por doença 
ou procedimento médico. 
 
 
3) Índice de Retenção 90: é o percentual de profissionais que permanecem 
na organização por mais de 90 dias, desde a data de admissão. 
O objetivo do índice é avaliar a adaptação das pessoas à organização e a 
eficácia do processo de Recrutamento e Seleção. Altos índices de 
retenção significam: 
• Redução nos custos do recrutamento; 
• Redução nos custos do treinamento; 
• Menor tempo requerido de supervisão. 
 
4) Índice de Horas Extras: é o numero de horas extras trabalhadas em 
relação ao tempo produtivo do período, expresso na forma percentual. 
Baixos volumes indicam resultados melhores, porém valores próximos 
de 0 podem indicar que a equipe está superdimensionada. Os principais 
objetivos desse índice são avaliar o dimensionamento da equipe e a 
qualidade do planejamento do trabalho. Um volume excessivo de horas 
extras de forma continuada resulta em sobrecarga de trabalho que 
prejudica a eficiência. 
 
5) Grau de Escolaridade: mostra o percentual de empregados com 
determinada escolaridade, em relação ao total de empregados. Essa é 
uma medida da capacidade da equipe de entender instruções e de 
inovar. Esse índice nos permite saber o grau de investimento necessário 
em capacitação para atingimento das metas da organização a curto, 
médio e longo prazos. 
 
 
 
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6) Índice de Treinamento: é o percentual do tempo produtivo investido 
em treinamento. Normalmente o indicador leva em conta o número 
médio de horas de treinamento por empregado por ano. A forma mais 
moderna de medir esse indicador, que leva em consideração diversos 
tipos de contrato de trabalho, é medir o tempo de treinamento como 
percentual das horas trabalhadas. Exemplo: em uma carga horária de 
220h mês, um índice de treinamento de 2% corresponde 
aproximadamente a 50h anuais de treinamento/empregado. O objetivo 
desse indicador é acompanhar o esforço de capacitação por meio de 
treinamento. Entretanto, o índice isoladamente não diz muito, se não 
utilizarmos formas de avaliação da eficácia desse esforço. 
 
7) Diversidade: esse indicador fornece o percentual de mulheres, negros, 
estrangeiros, maiores de 45 anos, menores, etc. existente no quadro de 
funcionários. Esses dados permitem o monitoramento do perfil das 
equipes em relação à diversidade. De posse dessas informações 
conseguimos avaliar a eficácia das políticas adotadas em relação ao grau 
de diversidade almejado. Isso se justifica porque há evidências de que 
equipes que apresentam maior diversidade são mais flexíveis e 
inovadoras. 
 
8) Taxa de Frequência de Acidentes: mede o número de acidentados com 
afastamento do trabalho, aqueles acidentes cuja gravidade impede o 
acidentado de voltar ao trabalho no dia seguinte ao do acidente ou dos 
quais resulte incapacidade permanente. 
 
9) Grau de Terceirização: é o percentual de profissionais terceirizados 
existentes na força de trabalho da organização. O índice adequado de 
terceirização depende da estratégia da empresa, porte, segmento, tipo 
de produto ou serviço. O importante é perceber que a terceirização não 
deve ser encarada como sinônimo de redução de custos. Essa estratégia 
 
 
11deve ser utilizada quando trouxer agilidade, flexibilidade e 
competitividade à organização. 
 
A sondagem realizada pela CNI – Confederação Nacional da Indústria, mostra 
que mais da metade das empresas industriais brasileiras – 54%, utiliza ou utilizou nos 
últimos três anos serviços terceirizados. A pesquisa indica que 91% das empresas que 
terceirizam consideram a alternativa importante para reduzir custos. 
Esta redução está associada à melhoria de qualidade, que é buscada por 86% 
das contratantes, e à atualização tecnológica, importante para 75% das consultadas. A 
pesquisa foi respondida por 1.443 empresas, sendo 798 pequenas, 433 médias e 212 
grandes, entres setembro e outubro de 2008. 
Fonte: Jornal Digital Banas Qaulidade. No. 67. 10 de Agosto de 2009 
 
 
 
Módulo 2: Etapa 3 – Recrutamento e seleção 
 
O Processo de Recrutamento e Seleção 
 
Para que consigamos transformar nossos processos atuais em estratégicos e 
alavancar resultados, será necessária uma revisão total de nossas atividades, 
quebrando todos os paradigmas instalados, de forma a permitir a implantação de 
novos desenhos de processos, automatizações e racionalizações que venham a liberar 
nosso tempo para as questões mais relevantes. 
 
Após termos arregaçado as mangas e realizado o Planejamento Estratégico, 
temos muito ainda a fazer. E como está sua disposição para continuar nessa jornada? 
 
Como disse anteriormente, ela é fascinante, mas não é fácil! Temos que nos 
identificar com a causa: gestão de pessoas. Temos que entender do comportamento 
 
 
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de pessoas, grupos, organizações, etc. Temos que conhecer profundamente a 
estratégia da organização, o mercado de trabalho, a legislação. Temos que entender 
de produção, de finanças, de comercialização, de marketing, de serviços, de 
engenharia e de tudo mais que impacte a empresa. 
 
Precisamos estar próximos das diversas áreas que compõem nossas empresas 
e, constantemente, estudar as demais questões mencionadas anteriormente. Temos 
que estar sempre interagindo com a direção da empresa para percebermos as 
mudanças de rota e as novas necessidades. 
 
E temos que estar a todo o tempo olhando para fora, fazendo benchmarking, 
atentos ao que está acontecendo e, principalmente, às tendências. 
 
Agora vamos falar um pouco sobre um tema fundamental para a gestão de 
pessoas, o Processo de Recrutamento e Seleção. 
 
Embora básico, no sentido de que desde o primeiro momento de uma 
operação estamos fazendo recrutamento e seleção, o desenho e definição de um 
processo que atenda as exigências específicas das diferentes áreas existentes na 
empresa fará toda a diferença. Um bom processo de Recrutamento e Seleção já é meio 
caminho andado quando analisamos a questão de atração, retenção, rotatividade e 
ambiente interno. 
 
Mas, você sabe a diferença entre Recrutamento e Seleção? 
 
• Recrutamento: É o conjunto de procedimentos que visa atrair 
candidatos qualificados para ocupar cargos dentro da organização. 
• Seleção: É o processo de escolha, entre os candidatos recrutados, 
visando o atendimento do perfil necessário para o preenchimento das 
vagas existentes na organização. 
 
 
 
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“O êxito de uma empresa no futuro depende da sua habilidade em selecionar 
hoje as pessoas com potencial para terem desempenhos com alto nível de qualidade”. 
Charles Flory in Managers for Tomorrow 
 
O estabelecimento de políticas e diretrizes de R&S tem como objetivo 
estabelecer padrões de excelência, válidos para toda a empresa. A política precisa ser 
única, por exemplo: 
 
 Todos os candidatos, independentemente de sua origem, classe social, 
escolaridade, raça, preferência sexual, etc., devem ser tratados com 
dignidade e respeito; 
 Nossa empresa não discriminará qualquer candidato em função da cor 
da pele, religião, gênero, origem, etc. 
 Todos os empregados contratados devem atender ao perfil pré-
determinado, conforme descrição de cargos da empresa; 
 As políticas e diretrizes do processo de Recrutamento (interno ou 
externo) e Seleção da organização devem ser observadas e seguidas por 
todas as divisões/departamentos e demais níveis da organização a fim 
de se privilegiar a competência e produtividade, e não favorecimentos 
pessoais; 
 Todas as vagas serão anunciadas internamente para que se dê 
oportunidade de crescimento profissional aos colaboradores que se 
destacam e buscam se desenvolver. 
 
Enfim, uma série de itens podem fazer parte de uma política, no entanto, os 
procedimentos para sua aplicação poderão variar de área para área conforme sua 
especificidade. 
 
Vou exemplificar a seguir para que você compreenda bem esse item, 
acompanhe: 
 
 
 
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Vamos supor que nós recebemos 2 solicitações para preenchimento de 2 
vagas. Uma vaga é para a área de Produção e a outra é para a área Comercial. A 
política de não discriminação, de respeito, de anúncio da vaga internamente, etc. terá 
que ser seguida, porém a operacionalização do processo será diferente: 
 
• Se necessário, as vagas serão anunciadas externamente de formas 
diferentes, em canais de comunicação diferentes, em fontes de 
recrutamento diferentes, embora sejam para a mesma empresa; 
• As testagens para avaliação de perfil, conhecimento técnico, habilidades 
e atitudes também serão diferentes, uma vez que estamos lidando com 
áreas diferentes com requisitos totalmente diferentes. 
 
 
Isso não quer dizer que para a vaga da Produção eu vou observar a política 
vigente que determina que a escolha dos candidatos seja baseada em sua 
competência, e para a área Comercial eu vou prescindir da diretriz e contratar alguém 
por se tratar de um amigo do diretor, mas que não é o melhor candidato 
tecnicamente, ou vice-versa. 
 
Essa tipo de atitude, que infelizmente é muito comum nas organizações, é um 
dos principais responsáveis por tornar o ambiente interno ruim, causar desmotivação 
na equipe, ensejar o sentimento de injustiça e descomprometimento dos funcionários. 
 
Cabe ao RH em parceria com as lideranças da empresa coibir esse tipo de 
situação, lembrando sempre que o exemplo precisa vir de cima! 
 
Veja a seguir como você deve começar um processo de Recrutamento e 
Seleção. 
Primeiro você deve formalizar o pedido através da emissão de uma Requisição 
de Pessoal – o nome e forma do formulário irão variar conforme a empresa. 
 
 
 
 
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Nesse formulário deve constar: 
1) O nome do cargo; 
2) A faixa salarial; 
3) O tipo de contrato; 
4) A data desejada para a admissão; 
5) A descrição resumida do cargo; 
6) Os pré-requisitos necessários: experiência, escolaridade, informática, 
idiomas, cursos específicos, etc. 
7) As competências genéricas e específicas segundo descrição de cargos, 
exemplos: 
• Iniciativa; 
• Agilidade; 
• Comunicação clara e objetiva; 
• Conhecimento de matemática financeira; 
 
E todas as demais informações que possam auxiliar no processo de 
acompanhamento da vaga e admissão do novo funcionário e as devidas aprovações. 
Somente após essas definições é que o responsável pelo processo de R&S 
poderá estabelecer sua estratégia de atuação: 
• Onde vou buscar candidatos? 
• Que canais vou utilizar? Internet, redes sociais, jornal, rádio, escolas, 
instituições na comunidade, etc.? 
• Que ferramentas vou utilizar para avaliar o perfil do candidato x 
requisitos do cargo? 
• Que metodologia vou utilizar para avaliar as competências? 
• Como vou preparar o requisitante para o processo? 
 
São várias estratégias que já devem estar contempladas em procedimentos e 
fluxogramas, agora éutilizar a sua expertise para encontrar a melhor forma para esse 
caso específico. 
 
 
 
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Módulo 2: Etapa 4 – Entrevistas 
 
“Em todo o processo seletivo a entrevista pessoal é a técnica que mais 
influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a 
emprego. A entrevista de seleção deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a 
fim de que se possa realmente produzir os resultados esperados”. (IDALBERTO 
CHIAVENATO) 
 
Não dá para executar um bom processo de recrutamento e seleção sem levar 
em consideração o processo de entrevistas. Esse processo inclui orientações e 
procedimentos para antes, durante e depois da entrevista, além de apresentar 
ferramentas adicionais que você poderá utilizar durante o processo. 
 
Aí vai uma dica importante sobre a entrevista! 
 
Premissa de uma boa entrevista: “o comportamento passado prediz o 
comportamento futuro”. 
 
Objetivo: “Captar o melhor profissional alinhado com as estratégias da 
empresa”. 
A entrevista permite que o entrevistador consiga coletar dados sobre 
habilidades essenciais que podem assegurar que o candidato possui as competências 
necessárias e que conseguirá aplicá-las no futuro. 
 
Características: 
• É planejada e fundamentada no perfil de competências do cargo; 
• É feita a partir da investigação do comportamento passado; 
• É estruturada / planejada. 
 
 
 
 
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O PROCESSO DE ENTREVISTAS 
 
Um processo de entrevista é composto por 3 momentos interligados que 
garantem a eficácia desta etapa do processo seletivo. Os três momentos, por sua vez, 
são compostos por um conjunto de procedimentos que devem ser antecipadamente 
planejados: 
1) Procedimentos antes da entrevista; 
2) Procedimentos durante a entrevista; 
3) Procedimentos após o encerramento da mesma. 
 
 
ORIENTAÇÕES ANTES DA ENTREVISTA: 
 
a) Conheça e monitore seus preconceitos 
O ideal é que as entrevistas sejam realizadas por entrevistadores diferentes em 
momentos distintos. Assim se reduz a possibilidade do processo ser tendencioso, por 
razões advindas de possíveis preconceitos. 
Verifique se alguns preconceitos listados a seguir estão presentes em seu 
repertório e monitore-os: 
 
• Basear as respostas do candidato em opiniões particulares; 
• Preferência por determinado estilo e tipo de pessoas; 
• Preconceito quanto a raça, religião ou política; 
• Rigidez de pensamento, posição ideológica ou de valores. 
 
A eliminação dos preconceitos só se dará a partir da tomada de consciência da 
existência dos mesmos. E isso exige do entrevistador muita abnegação, humildade, 
grande objetividade e autocrítica constante. 
 
O entrevistador precisa criar e manter uma atmosfera na qual o entrevistado 
possa se sentir compreendido e seguro ao se comunicar, sem medo de ser criticado. 
Em um relacionamento empático, o entrevistado não precisa ficar na defensiva e pode 
 
 
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dedicar-se, em paz, a explorar com profundidade e franqueza a situação, dentro do 
foco que interessa ao entrevistador. 
 
b) Estruturação do roteiro de perguntas 
De posse da relação das competências essenciais para a vaga e com os 
currículos das pessoas a serem entrevistadas, pode-se elaborar o roteiro de perguntas 
que possam comprovar a existência dessas competências. 
 
Deveremos estimular para que as pessoas falem sobre acontecimentos 
passados e exemplifiquem sua atuação. A experiência vivida deve ser investigada com 
todos os detalhes. Para isso, Lembre-se que as perguntas devem ser: 
 
• Abertas e específicas (aquelas que NÃO promovam respostas diretas 
como um “sim” ou um “não“); 
• Com foco nas competências pretendidas; 
• Repita a pergunta de outra forma, com outras palavras, caso ache 
necessário se certificar de algo. 
 
Procedimentos durante a entrevista 
 
É fundamental que se estabeleça um clima de cordialidade e empatia. 
 
a) Crie um clima de empatia - Cumprimente o candidato com cordialidade. 
Caso esteja sentado, levante-se e vá ao encontro do candidato. Lembre-
se de que além de ser um candidato a uma vaga, ele é um cliente e um 
divulgador da empresa. Apresente-se e explique o formato e objetivo da 
entrevista. O candidato deverá ficar à vontade para falar até mesmo 
sobre um comportamento negativo. 
 
b) Tenha um comportamento de imparcialidade - Durante a entrevista 
analise todos os comportamentos e respostas, sejam positivos ou 
 
 
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negativos, sem neste momento, perante o candidato, atribuir 
julgamentos de valor. 
 
c) Cuidado com o comportamento não verbal - Da mesma forma que 
você, o candidato também percebe seu comportamento não verbal e 
pode se influenciar por ele. 
 
d) Faça anotações – Avise-o antecipadamente de que você fará algumas 
anotações visando possuir todo um apanhado da entrevista. 
 
e) Mantenha o controle da entrevista – Verifique se as competências 
essenciais estão aparecendo nas respostas do candidato. Não se deixe 
ser entrevistado pelo candidato! 
 
Encerramento da entrevista 
 
Você deve sinalizar que a entrevista está chegando ao fim, seja por mera 
mudança de postura ou até mesmo por palavras. 
• Dê informações sobre o cargo e a empresa; 
• Pergunte se ficou alguma dúvida ou se o candidato tem alguma 
pergunta a fazer; 
• Agradeça ao entrevistado pelo seu tempo e forneça informações sobre 
a conclusão do processo. Deve-se relatar ao candidato qual a próxima 
providência que será tomada; 
• Despeça-se, cumprimentando-o com um aperto de mão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ORIENTAÇÕES APÓS A ENTREVISTA 
 
Logo após o término da entrevista, o entrevistador deverá apontar todos os 
dados, impressões e fazer anotações complementares. Não deixe para depois, você 
poderá se esquecer de aspectos relevantes. 
A partir da aplicação das entrevistas, a escolha se dará por aquele candidato 
que melhor preencher os pré-requisitos estipulados para o cargo e obtiver a maior 
pontuação ou conceito. 
 
Uma vez que já foi realizada a relação das competências essenciais (no início do 
processo), neste momento, o entrevistador deverá graduar tais competências a partir 
do que foi detectado na entrevista, para fins de comparação com os demais 
candidatos. 
 
Vimos detalhadamente o processo de entrevistas tradicional. O que mais se 
pode utilizar, em complemento à entrevista, para assegurar um ótimo resultado no 
Recrutamento e Seleção? Que ferramentas podem ser utilizadas para avaliar ainda 
com maior precisão o perfil do candidato em relação aos requisitos do cargo? Que 
metodologia vou utilizar para avaliar as competências? 
 
Ferramentas adicionais 
 
• Teste práticos e/ou teóricos para avaliar conhecimento técnico, 
destreza manual, habilidades, etc. 
• Estudos de casos – o candidato deve analisar o caso proposto e dar uma 
solução à questão em um determinado espaço de tempo. Aí avaliamos a 
capacidade de análise e tomada de decisão, visão sistêmica, utilização 
eficaz do tempo, resistência ao stress, dentre outras competências; 
• Simulações de situações-problema – práticas ou teóricas, para serem 
resolvidas pelo candidato; 
 
 
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• Dinâmica de grupo: situação onde podemos observar e comparar as 
diferentes atitudes e comportamentos dos candidatos pré-selecionados 
em relação às competências desejadas; 
• Testes para análise de perfil – existe uma infinidade de ferramentas. A 
opção por uma ou outra terá que estar vinculada à estratégia de R&S; 
• Testes psicológicos. Estes só podem ser aplicados por profissionais 
credenciados. 
 
Outraferramenta importante para avaliação de competências é a estruturação 
da entrevista de seleção de forma a verificar se as competências descritas no currículo 
estão realmente presentes: entrevista por competência. 
 
A entrevista por competências tem como premissa que: “o comportamento 
passado prediz o comportamento futuro”. 
 
As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência devem ser: 
 
• Claras e objetivas 
• Abertas e específicas 
• Com foco em competências 
• Usar o verbo de ação no passado 
• Investigar como aconteceu determinada ação 
 
Exemplos de perguntas com foco em competências: 
 
• Conte-me sobre um problema que você ajudou a solucionar, no qual 
suas ideias foram bem aproveitadas e valorizadas. 
• Quais as ideias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área 
de atuação. 
• Conte-me sobre uma situação em que você precisou abrir mão de suas 
ideias em favor da equipe.