03 Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados

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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados 
 
Módulo 4: Etapa 1 – Gestão de competência x gestão por competências 
Gestão por Competências 
Embora não seja um assunto novo, ainda é pouco praticado pela maior parte 
das organizações. Há ainda muito tabu em torno do assunto, dando-lhe a conotação de 
algo muito mais complexo do que realmente é. 
Vamos iniciar então, fazendo a distinção entre dois conceitos que algumas 
vezes são utilizados como sinônimos, mas referem-se a coisas diferentes: 
 
• Gestão de Competências 
• Gestão por Competências 
 
Gestão de Competências: É a forma como a organização planeja, organiza, 
desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio. 
Gestão por Competências: É um plano de desenvolvimento profissional cujo 
foco deixa de ser a função/cargo e passa a ser os conhecimentos, as habilidades e os 
comportamentos individuais, valorizando o trabalho em equipe e a busca contínua de 
melhores resultados. 
ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2002, p. 6. 
 
Ambos os processos são extremamente importantes, porém vamos nos 
concentrar aqui no segundo tema: Gestão por Competência. 
Veja a seguir um exemplo de mapa de competências para Gestão de Negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Esse tipo de matriz de competências é bastante utilizado – trata-se de um 
gráfico tipo radar onde facilmente se consegue visualizar as competências exigidas 
para um determinado cargo, o nível de proficiência necessário para cada competência, 
geralmente em vermelho e o nível do candidato ou do ocupante do cargo que 
normalmente é desenhado em outra cor. Ao analisar o gráfico, ficam claramente 
demonstradas as áreas para desenvolvimento e melhoria. 
Nesse exemplo são necessárias 21 competências para exercer o cargo em 
questão, que tudo indica ser uma função de uma área comercial, de grande 
complexidade. Pelo nível de proficiência exigido em cada competência pode-se aferir 
tratar-se de um perfil sênior e especialista, porém não em vendas já que competências 
de negociação e vendas não são exigidas em níveis muito altos. 
Percebe-se também que não se trata de um cargo de chefia, já que a 
competência Liderança também está sendo exigida em um nível mais baixo do que 
outras. 
E qual a melhor definição para competência? 
Temos várias, creio que as três que você verá a seguir resumem bem, veja. 
“É o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, 
gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização. (PRAHALAD 
e HAMEL, 1980)” 
“… conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um 
profissional a exercer determinada função. (MAGALHÃES. et al, 1997)” 
“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependes e 
necessárias à consecução de determinado propósito. (DURAND, 1998)” 
 
Atenção 
Quando falamos em competências temos também que fazer a distinção entre 
mais dois outros conceitos: 
 
• Competências Corporativas 
• Competências Humanas/Profissionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 3: Etapa 2 – Competências corporativas/organizacionais 
Competências Corporativas / Organizacionais: 
É o conjunto de qualificações e tecnologias essenciais, de difícil imitação por 
parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos. 
 
 
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Para melhor entendimento, seguem abaixo alguns exemplos: 
 
• Miniaturização – é uma competência da Sony; 
• Gestão da inovação – 3M; 
• Tecnologia de produção em águas profundas – Petrobrás; 
• Soluções em software – Microsoft; 
• Gestão de Logística – Wal-Mart e Federal Express. 
 
As competências corporativas podem mudar com a evolução e 
desenvolvimento do mercado e das necessidades dos clientes. Muitas empresas 
tiveram que se reposicionar estrategicamente, o que gerou a necessidade de 
adequação da competência corporativa. Por exemplo: 
 
• IBM – de Produção de Máquinas e Equipamentos para Consultoria 
de Negócios; 
• Eastman-Kodak: de câmeras e filmes fotográficos para Tecnologia de 
processamento de imagens fotográficas. 
 
Você pode imaginar o impacto desse reposicionamento no processo de 
requalificação dos profissionais? 
Que mudança no modelo mental, nos conhecimentos necessários e cultura da 
empresa, não é mesmo? 
Você sabe qual ou quais são as competências corporativas da sua empresa? 
Qual o impacto de não ter essa competência definida e disseminada? 
Para ajuda-lo a refletir melhor sobre as questões abordadas, seguem outros 
exemplos de competências corporativas: 
• Inovação; 
• Baixo custo; 
• Flexibilidade; 
• Foco no cliente; 
• Qualidade; 
• Disponibilidade; 
• Soluções de… 
• Rapidez. 
 
 
 
 
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Módulo 3: Etapa 3 – Competências humanas/profissionais 
Você sabe o que são Competências Humanas / Profissionais? 
Competências Humanas / Profissionais são: 
 
• Conhecimentos, Habilidades e Atitudes requeridos pelos diferentes 
níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função 
– CHA; 6 
• Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes 
em resultados. 
• Eugênio Mussak expandiu o conceito e acrescentou mais duas 
letrinhas ao famoso CHA, transformando-o em CHAVE: 
• Conhecimento: contém o PENSAR, a formação acadêmica, o 
conhecimento teórico; 
• Habilidade: contém o FAZER, o conhecimento prático, a vivência; 
• Atitude: contém o SER, emoções, sentimentos, o comportamento; 
• Valor: os valores que o indivíduo carrega com ele; 
• Environment: a forma como esse indivíduo se relaciona com seu 
entorno, com o meio-ambiente. 
 
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Gestão por Competências com Maria 
Odete Rabaglio. 
http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho 
 
Algumas competências corporativas são também competências profissionais e vice-
versa, agora veja alguns exemplos de competências profissionais: 
• Negociação; 
• Comunicação clara e objetiva – escrita e verbal; 
• Visão holística / sistêmica; 
• Trabalho em equipe; 
• Análise e solução de problemas; 
• Delegação; 
• Gestão de conflitos; 
• Habilidade para construir network; 
• Planejamento e organização; 
• Gestão eficaz do tempo; 
• Facilidade para incorporar novas ferramentas e processos virtuais e 
eletrônicos; 
• Etc. 
 
 
 
 
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Quando determinamos a competência de um cargo / processo/ empresa, é 
muito importante que façamos uma definição clara do que ela significa para aquela 
empresa, naquele contexto. 
O ideal é que consigamos também defini-la por níveis para facilitar a avaliação 
e o entendimento dos requisitos conforme complexidade da função. 
Veja a seguir o exemplo de uma definição em uma determinada empresa: 
Negociação: 
1. Demonstra habilidade para estabelecer negociações básicas. 
2. Em todos os processos, busca identificar benefícios para ambos os 
lados, criando uma relação ganha-ganha. 
3. Conhece com profundidade os produtos da companhia e suas 
aplicações, utilizando estes conhecimentos para melhorar as 
negociações. 
4. Articula diferentes informações apresentando argumentação 
consistente e tecnicamente estruturada visando transmitir credibilidade 
e segurança. 
 
Pela definição você consegue entender o que representa a competência 
naquele contexto por nível de proficiência e complexidade da função. O nível que você 
vai exigir para um Comprador Sênior será diferente do requisito para um Assistente de 
Compras. 
 
 
 
Módulo 3: Etapa 4 – Análise de competência com base no CHA 
 
Vamos agora tentar entender a composição de uma competência através de 
seus elementos, o CHA. 
Como podemos evidenciar a competência? 
Vamos analisara competência Liderança: aqui entendida como a capacidade de 
influenciar e conduzir pessoas para alcançar objetivos profissionais e sociais. 
 
Você sabe quais conhecimentos estão embutidos nessa competência? 
Veja a seguir quais são eles: 
 
 
 
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• Técnicas de comunicação; 
• Técnicas de negociação; 
• Técnicas de planejamento; 
• Conhecimento do negócio; 
• Noções de orçamento e Finanças; 
• Conhecimento da dinâmica / psicologia das equipes; 
• Conhecimento técnico da área, etc. 
 
Entretanto, você ter o conhecimento de técnicas de comunicação não significa 
que você saiba se comunicar bem, você ter todos os conhecimentos listados não 
significa que você é um bom líder, são necessárias algumas habilidade em 
comunicação, tais como: 
 
• Dar feedback 
• Clareza, objetividade 
• Apresentação em publico 
• Capacidade de síntese 
 
Outras habilidades contidas na competência liderança podem ser 
 
• Administração de conflitos 
• Delegação 
• Coaching 
• Administração do tempo 
• Tomada de decisão 
• Priorização 
 
 
Mais uma vez, apenas os conhecimentos e a habilidade em concretizá-los em ações 
não significa que você está equipado para liderar uma equipe. O como você faz é 
extremamente importante e, com certeza o mais difícil de ser ensinado e aprendido, a atitude 
que é demonstrada por comportamentos tais como: 
• Flexibilidade; 
• Bom humor; 
• Empatia; 
• Autoconfiança; 
• Carisma; 
• Boa memória; 
 
 
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• Coragem; 
• Integridade; 
• Respeito. 
 
 
Módulo 3: Etapa 5 – Benefícios para a empresa ao implantar a gestão 
por competências 
Agora que já entendemos o que é competência, como ela pode ser 
demonstrada e avaliada em termos mais concretos, vamos ver qual a vantagem para 
uma empresa implantar um sistema de gestão por competências. 
Benefícios para as empresas: 
• Melhora o desempenho individual e das equipes; 
• Possibilita a identificação objetiva das necessidades de 
treinamentos, permitindo maior racionalização do investimento; 
• Permite alinhar objetivos e metas da organização e das equipes; 
• Reduz a subjetividade na seleção, avaliação, promoção, 
movimentação e/ou desligamento de pessoas; 
• Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando resultados; 
• Melhora o relacionamento entre gestores e equipes; 
• Aumenta a motivação e o comprometimento. 
 
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Competências. 
http://www.youtube.com/watch?v=ATD7UxN2mRU&feature=related 
 
Agora vamos ver quais são os passos para implementação de um modelo de 
Gestão por Competências. 
1. Revisitar o planejamento estratégico da empresa e RH 
 
• Quais estratégias poderiam ser alavancadas através desse sistema? 
• Que tipos de competências são necessárias e não podemos perder? 
• Como vamos construir um “banco” dessas competências? 
• Como podemos desenvolvê-las? 
• As mesmas competências agora identificadas darão suporte para o 
planejamento a médio prazo? 
 
Enfim, fazer uma análise minuciosa para entender o que é necessário e 
pertinente no momento atual da organização. 
 
 
 
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2. Após essa análise, fazer o esboço do projeto para aprovação da alta 
direção. Nessa fase é muito importante destacar os resultados 
esperados e ao mesmo tempo “treinar” a alta direção no conceito. Não 
basta receber a aprovação para a implantação, é imprescindível obter o 
comprometimento da direção. 
3. O terceiro passo é decisivo: é necessário envolver/comprometer todos 
os gestores com o projeto. Treiná-los no conceito, prepará-los para a 
mudança, convencendo-os dos ganhos que serão obtidos. Nunca haverá 
unanimidade de todos favoráveis ao projeto, então busque obter o 
apoio e comprometimento dos principais formadores de opinião. 
4. Treinar todos os gestores, qualificando-os para terem sucesso nessa 
nova forma de gestão. Eles não podem ser expostos perante seus 
funcionários, precisam estar bem preparados. 
5. Formar um grupo de trabalho multidisciplinar para definir as etapas de 
implantação do projeto. Esse grupo, que deverá ter representantes das 
diversas áreas, terá como uma de suas funções fazer a ponte entre o RH 
e sua área específica, comunicando o andamento do projeto, 
atualizando os gestores nos conceitos desenvolvidos e trazendo 
feedbacks para o grupo nortear os rumos do projeto. 
6. Definir a(s) competência(s) organizacional (is), descrevendo seu 
significado para aquele contexto e validá-la(s) com a direção. 
7. Definir os eixos profissionais e as competências profissionais, 
descrevendo-as em níveis de complexidade e proficiência. 
8. Definir ferramentas para avaliação e gestão do processo - 
informatizadas ou não, dependendo do tamanho da organização, 
complexidade do sistema e disponibilidade financeira. 
9. Preparar, cuidadosamente, o processo de comunicação aos funcionários 
em alguns casos é importante envolver o sindicato da categoria para 
evitar problemas futuros. 
Fazer a gestão da mudança - Por que mudar? O que eu profissional 
ganho com isso? Consequências, enfatizando as positivas, etc. 
10. Definir a área piloto conforme critérios estratégicos: 
• Receptividade à mudanças; 
• Formadora de opinião; 
• Alto nível de competências - equipe de alta performance. 
11. Mapear as competências, avaliar os profissionais, identificar os gaps, dar 
feedback e disponibilizar ferramentas de Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação. 
12. Avaliar a implantação do piloto e corrigir as falhas. 
13. Definir o cronograma de implantação. 
14. Integrar com os demais subsistemas de RH. 
 
 
 
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Sistema integrado de gestão por competências Sistema Integrado de Gestão 
por Competências Avaliação de Desempenho Cargos e Salários Recrutamento e 
Seleção Carreira e Remuneração Treinamento Desenvolvimento Educação 
Conforme demonstrado no quadro anterior, o Sistema de Gestão por 
Competências só servirá como impulsionador do desenvolvimento e da aprendizagem 
organizacional se integrar todos os processos de RH. 
Não faz sentido você ter um painel de competências para avaliar o 
desempenho e na hora de contratar alguém para sua equipe você solicitar um rol de 
competências diferentes, o que é muito comum acontecer nas organizações. 
Também, quando você pensar em qualificação e desenvolvimento da equipe, 
você precisa ter como referência as competências definidas na descrição de cargos, o 
que não quer dizer que elas nunca poderão mudar. Ao contrário, é preciso ter a 
consciência de que o conceito de competência é dinâmico. 
Competências valorizadas atualmente podem perder sua importância devido 
ao surgimento de inovações tecnológicas ou simplesmente por mudanças nos 
objetivos organizacionais. Com isso o desenvolvimento de competências essenciais 
requer aprendizagem organizacional e atualização contínua. 
 
 
Módulo 3: Etapa 6 – Aspectos que contribuem ou atrapalham o processo 
de implementação de um sistema de gestão por competências 
 
Por que em muitas empresas o sistema não sobrevive? 
Pesquisas mostram que muitas não obtêm sucesso devido a alguns fatores 
essenciais que deveriam ser analisados e avaliados no inicio do projeto, veja: 
 
• Treinamento da equipe de RH em gestão por competências; 
• Apoio, envolvimento e plena participação da alta direção; 
• Sensibilização, participação e envolvimento dos gestores e 
colaboradores; 
• Falta de capacitação dos gestores em gerir pessoas – imaturidade 
gerencial da organização; 
• Falhas no desenvolvimento do projeto; 
• Comunicação e relacionamento com o Sindicato; 
 
 
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• Dificuldades em administrar conflitos e resistência à mudança por 
parte dos colaboradores; 
• Complexidade do sistema – definições e níveis de competências x 
avaliaçãodos profissionais; 
• Falta de sistema / ferramenta de apoio; 
• Cultura empresarial não voltada à aprendizagem contínua; 
• Falta de indicadores para avaliação de desempenho dos programas 
de capacitação; 
• Não disponibilização de programas de capacitação e 
desenvolvimento, dentre outras. 
 
Atividade 
 
Na minha empresa, que nunca teve histórico de práticas de gestão de pessoas, 
foi desenvolvido um Sistema de Gestão por Competências, porém quando implantado 
verificou-se que a grande maioria dos profissionais foram avaliados no grau máximo de 
proficiência e domínio das competências necessárias, representando que eles estavam 
muitas vezes acima do requisito. 
 
Isso teve impacto também nas reivindicações por aumentos salariais, pois se a 
avaliação demonstrou que o domínio das competências estava tão bom, os salários 
não estavam compatíveis. Ocorre que a empresa não está num bom momento 
financeiro e seus resultados estão muito aquém dos esperados. 
 
O que a empresa deve fazer? 
Assinale a alternativa que você considera a mais adequada: 
a) Abortar o processo sem muitas explicações, afinal esse é um assunto 
sensível. 
b) Conceder os aumentos, já que o combinado foi pagar conforme 
aquisição das competências mesmo que essas não sejam mobilizadas. 
c) Pedir sua demissão, já que não foi capaz de realizar a tarefa conforme 
planejado. 
d) Reconhecer o erro, interromper o processo, comunicar muito bem à 
organização a razão – se necessário, fazer reuniões por setores para se 
assegurar de que a informação chegou a todos. 
 
 
 
 
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Gabarito da atividade 
• As alternativas a) e c) não demonstram profissionalismo nem 
respeito com os envolvidos. Também, deixaria a direção numa 
situação ruim, com perda de credibilidade. 
 
• A alternativa b) é uma péssima saída, pois aumentaria os custos da 
empresa que já não está indo bem. Além disso, reforçaria o mau uso 
do sistema, já que as avaliações ficaram bem acima do que parece 
ser a realidade – pessoas tão competentes e empresa com 
resultados ruins. Outra questão é que a empresa precisa deixar claro 
em sua política que ela não pagará por aquisição de competência, 
mas sim, quando for necessário que ela seja mobilizada, caso 
contrário, a empresa gastará muito mais do que o necessário e não 
conseguirá sustentar o sistema. 
 
 
• A alternativa d), embora não seja a mais confortável, demonstra 
humildade frente aos erros e a atitude de rever processos e posturas 
em busca de melhorias. Parece mais adequada se a empresa prezar 
transparência, ética e qualidade. 
 
 
Módulo 3: Etapa 7 – O papel do RH diante dos desafios de gestão 
Quando pensamos e analisamos o contexto atual, os cenários, os desafios da 
gestão dessa segunda década do século XXI e as tendências, nos colocamos a seguinte 
pergunta: 
Como o RH deve atuar para ajudar as empresas a enfrentarem todos esses 
desafios? 
Podemos responder: 
Tornando-se um processo essencial para a organização alavancar resultados 
utilizando o ser humano como diferencial estratégico através de políticas, práticas e 
processos estabelecidos a partir das estratégias da organização a curto, médio e longo 
prazos. 
Assim, podemos entender que o principal papel do processo de Gestão de 
Pessoas, sua missão, a razão de sua existência é: 
1) Identificar e assegurar as competências atuais e futuras: Estamos 
vivendo um momento de escassez de competências e profissionais 
qualificados, consequentemente, para que possa responder a esse 
 
 
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desafio da gestão, o profissional de RH tem que ter esse tema como 
prioridade em sua agenda diária. 
2) Fortalecer a competência das lideranças: Sabemos que muitos talentos 
deixam a organização por causa do chefe, portanto o desenvolvimento 
de líderes qualificados e inspiradores tornou-se um forte diferencial 
competitivo. 
3) Promover o comprometimento dos empregados e a eficácia 
organizacional: É missão do processo de RH criar um ambiente que 
propicie a realização pessoal e profissional dos colaboradores, um 
ambiente que promova a motivação e o orgulho das pessoas que 
trabalham na organização de modo a se obter comprometimento e 
retenção dos talentos. 
4) Desenvolver diferenciais humanos competitivos: Esse diferencial é o 
conjunto de qualifica¬ções e tecnologias essenciais, de difícil imitação 
por parte dos concorrentes, necessárias para o atingi¬mento dos 
objetivos estratégicos. 
5) Assegurar que: As estratégias de RH estejam alinhadas com o 
planejamento da empresa, se¬jam constantemente revisadas, avaliadas, 
medidas e atualizadas. 
 
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre o papel do RH no mundo 
corporativo com Elaine Saad. 
http://www.youtube.com/watch?v=2tGKDGZayek 
 
E como os profissionais de RH conseguirão executar sua missão? 
Quais os requisitos para o alto desempenho? 
1) Em primeiro lugar, fazer parte da gestão da empresa. É impossível se 
obter um desempenho estratégico e diferenciado se o profissional não 
sabe para que rumo deve remar. 
2) Em segundo lugar ter o reconhecimento efetivo de seu papel 
estratégico. Não adianta o discurso de que as pessoas são o maior 
patrimônio da empresa, é necessário que as ações da alta direção se 
pautem pelo respeito às políticas de valorização do trabalho do RH. Que 
objetivos e metas ligadas ao processo de Gestão de Pessoas façam parte 
do conjunto de objetivos e metas regularmente acompanhados, 
monitorados e cobrados pelos níveis mais altos de gestão. 
3) Em terceiro lugar, é imprescindível que o representante da função RH 
participe dos processos decisórios, planejamentos e avaliação de 
resultados para que possa ter uma atitude pró ativa, que efetivamente 
contribua para os resultados. 
4) E, por último, porém não menos importante, o RH só conseguirá que os 
três requisitos acima estejam presentes nas organizações se conseguir 
falar a linguagem dos negócios. Isto é, sustentar suas estratégias com 
 
 
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dados e fatos, fundamentados em pesquisas e análises de tendências e 
de benchmarking com o mercado. 
 
Agora eu quero que você pare e pense na seguinte questão: 
Você percebe que em sua empresa esses requisitos mínimos estão presentes 
para que o processo de Gestão de Pessoas possa trazer os resultados esperados? 
A seguir você encontrará uma lista com alguns requisitos, marque um X nas 
alternativas que correspondem aos requisitos presentes na sua empresa. 
 
o Os gerentes têm metas estabelecidas com relação à realização de 
avaliação de desempenho. 
o Os diretores têm metas estabelecidas com relação à melhoria do índice 
de satisfação na pesquisa anual de clima. 
o Os supervisores, chefes, gerentes têm que participar anualmente de 
cursos sobre liderança.14 
o É cobrado dos níveis de liderança a redução do índice de rotatividade. 
o É cobrado dos níveis de liderança a redução do índice de acidentes. 
 
Papel do profissional de RH 
Tendo em mente que os requisitos para o desempenho do profissional estão 
presentes e que a missão da existência da função RH está compreendida, qual é então 
o papel que o profissional da área deve desempenhar? 
• Recomendar políticas e procedimentos de gestão RH que venham a 
atender as necessidades de assegurar as competências atuais e futuras 
e a retenção dos talentos e pessoas chave. 
• Implementar (via lideranças) as estratégias definidas. Não é o 
profissional de RH que implementa as políticas aprovadas. A esse 
profissional cabe instrumentalizar as lideranças para a implementação e 
gestão eficaz dessas estratégias. 
• Dar apoio ao desenvolvimento geral da organização. Essa função deve 
ter como foco o desenvolvimento da organização para que os Planos de 
Negócios e as estratégias possam ser executados.• Assessorar os funcionários em questões funcionais: direcionamento de 
carreira em complementação à avaliação de desempenho realizada pelo 
superior imediato, ou orientações quanto a alternativas para melhoria 
do desempenho e comportamento, etc. Tendo sempre o cuidado de não 
fazer pela liderança, mas sim, em sinergia com ela; 
• Prover os meios para atender as necessidades pessoais - 
documentação, informações, declarações. Enfim, qualquer 
procedimento de ordem burocrática que o empregado necessite para 
 
 
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sua vida particular: comprovação de renda e outros, declaração de 
vínculo empregatício, entre uma infinidade de demandas. 
• Acompanhar, prementemente, as tendências do mercado de trabalho e 
dos cenários de forma a manter a empresa atraente. 
 
 
Módulo 3: Etapa 8 – Características do perfil do profissional de gestão de 
pessoas 
E para cumprir com a missão da função RH, com o papel do profissional, para 
poder assegurar que os requisitos para o bom desempenho estejam presentes, você 
sabe me dizer qual é o perfil ideal para a pessoa que quer ser um profissional da área 
de Gestão de Pessoas? 
Leia a seguir os principais requisitos: 
 
• Conhecimento do ambiente de negócios e seus desafios. Sem esse 
conhecimento será muito difícil dar o suporte adequado aos gestores da 
empresa; 
• Orientação ao cliente – tentar ver as questões colocadas sob o ponto de 
vista do cliente – “calçar os sapatos dele”, para que juntos possam 
encontrar soluções que atendam a área específica, sem causar 
distúrbios na organização ou desrespeitando a legislação, o que na 
maioria das vezes é extremamente difícil! 
• Habilidade para desenvolver networks qualificados. É necessário criar 
uma rede que permita a troca de informações profissionais, muitas 
vezes sensíveis, e também a construção de parcerias para 
desenvolvimento de diversas estratégias que possam ser 
compartilhadas, visando menores custos e maior eficácia; 
• Ser um excelente comunicador para transmitir aos gestores e 
funcionários, de forma clara e objetiva, o que se pretende com as 
políticas e procedimentos adotados. Sempre com a preocupação de não 
proporcionar dependência do seu trabalho, o profissional de RH deverá 
transmitir aos seus clientes todas as informações e treiná-los de 
maneira que eles possam repetir as mesmas ações sem a sua presença; 
• Energia e habilidade para vender ideias. Ser capaz de influenciar as 
mudanças organizacionais essenciais para a obtenção dos resultados. 
Isto leva a uma capacidade de transformar ideias em palavras, oferecer 
apoio, ou até mesmo discordar. Estar sempre predisposto ao diálogo e a 
ouvir as opiniões do outro; 
• Conhecimento profundo do Ser Humano, da psicologia das 
organizações, do comportamento das equipes, das resistências a 
 
 
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mudanças e de outros temas relevantes relacionados ao 
comportamento humano; 
• Eterno Agente de Mudanças. O profissional dedicado ao processo de 
RH, além de ter a competência de aceitar e promover as mudanças 
necessárias deverá ter a competência para dar o suporte à organização 
para que ela consiga fazer a Gestão adequada das mudanças, pois todos 
sabem da necessidade de lidar com as resistências naturais do ser 
humano para com o novo, criando um ambiente propício à 
aprendizagem e inovação; 
• Visão sistêmica que é a capacidade de customizar soluções para os 
clientes, sem perder a noção do todo, dos impactos que uma ação em 
determinado local pode acarretar para os demais; 
• Capacidade para interpretar os sinais de novas tendências. Assim como 
o profissional de Marketing precisa estar atento às novas tendências de 
mercado e serviços, o profissional de RH precisa fazer o mesmo com 
relação a produtos e serviços para os clientes internos, a organização. 
 
 
Valores do profissional 
Além das competências mencionadas, um profissional que atue em Gestão de 
Pessoas precisa pautar sua conduta por alguns valores pessoais, para que ele/ela tenha 
reconhecimento e consiga realmente influenciar em sua área de atuação e formar 
parcerias saudáveis com os clientes internos, de modo que se faça uma junção do 
conhecimento especializado do profissional de RH com o conhecimento que o cliente 
tem a respeito da sua área. 
É muito importante que o profissional de RH não seja seduzido pela ideia de 
que possa ser a “solução para todos os problemas” da organização uma vez que os 
problemas são, na maioria das vezes, multifatoriais. 
Valores do Profissional de RH: 
 Coragem 
 Integridade 
 Credibilidade 
 Humildade 
 
Coragem para apontar questões, em qualquer nível hierárquico, que não estão 
condizentes com as políticas e valores da organização. Integridade que é o pré-
requisito para obter a credibilidade necessária para exercer seu papel e a humildade 
para saber onde está o seu limite, para ouvir e para aprender continuamente. 
 
 
 
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Estigmas do RH 
Existem ainda alguns estigmas contra os quais o profissional de RH precisa lutar 
para obter credibilidade. 
Você sabe quais são eles? 
Assinale a seguir as visões antigas, os estigmas com relação à atividade de 
Gestão de Pessoas que ainda estão presentes em muitas organizações e que 
prejudicam a boa atuação e a reputação da área. 
O RH existe na empresa para: 
o Promover festas / eventos / treinamentos para motivar os funcionários; 
o O RH existe para ajudar os funcionários a resolver seus problemas 
pessoais; 
o O RH tem poder – é ele que admite, demite, dá aumento salarial, aplica 
medidas disciplinares, etc.; 
o O RH existe para apoiar o desenvolvimento da organização; 
o O processo de RH é um custo necessário; 
o O RH existe para processar a Folha de Pagamentos e fazer a parte 
burocrática / legal; 
o O RH existe para dar suporte ao alcance dos objetivos empresariais no 
que concerne à gestão das pessoas; 
o Não sei o que o pessoal de RH faz o dia inteiro. 
 
Pois é, ainda existem esses estigmas, esses preconceitos: 
• Promotor de festas e evento para motivar os funcionários; 
• Assistencialista; 
• Poder nas organizações; 
• Custo x Benefício; 
• Desatrelado da estratégia; 
• RH = DP; 
• Caixa preta; 
• Mero executor das decisões da diretoria. 
 
Esses preconceitos só serão eliminados com a conduta profissional moderna 
dos profissionais dessa área! 
 
 
 
 
 
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Módulo 3: Etapa 9 – Estrutura organizacional adotada atualmente pela 
gestão de pessoas 
 
No quadro a seguir você verá a ilustração da estruturação que muitas empresas 
estão adotando para seus processos de Gestão de Pessoas. 
 
 
No Centro de Serviços é onde todo o processo transacional de RH é realizado. 
Para que essa área tenha um alto desempenho, é necessária uma boa infraestrutura 
de comunicação e informação. Essa área define como os processos serão 
operacionalizados, além de fornecer a assessoria aos colegas com relação à legislação 
e sua aplicação. Essa área necessita de profissionais com níveis de experiência 
variados: Juniors, plenos e sêniores dependendo do nível de complexidade da 
organização e seu porte. Esse setor é também o celeiro de profissionais para as demais 
áreas, principalmente para a área Especialista. 
O RH Especialista é o setor encarregado de desenvolver políticas, 
procedimentos e ferramentas de gestão em suas áreas de especialidades, visando ao 
atendimento às demandas das diversas áreas e o suporte às necessidades dos colegas 
generalistas. Vamos ver um exemplo, o processo de R&S: o especialista define a 
política e junto com o Centro de Serviços a forma como deve ser operacionalizada. O 
 
 
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especialista define que ferramentas deverão ser utilizadas para a seleção de 
candidatos para as diferentes famílias de cargos e outras regras. O Centrode Serviços 
busca e desenvolve os fornecedores que possam atender as estratégias estabelecidas 
para que se consiga o melhor profissional possível dentro do perfil requisitado pelo 
generalista. 
E o RH Generalista, também chamado de Consultoria Interna ou Business 
Partner, expressão em inglês que significa o “parceiro de negócios”, é o profissional de 
RH que se torna especialista no negócio de uma ou mais Unidades ou Departamentos 
dentro da empresa. Esse profissional, geralmente precisa ter um perfil mais sênior e 
pode ser oriundo das áreas mencionadas anteriormente. O papel dele é trazer o olhar 
do RH, compatibilizando-o com as necessidades do negócio. 
A consultoria interna tem como definição uma atividade meio orientada para 
suporte às atividades fins. O consultor de RH deve ajudar o seu cliente a perceber, 
entender e agir sobre os fatos que ocorrem em seu ambiente. 
Este perfil tem a função de ligação entre o RH corporativo e o próprio cliente 
interno. Um dos principais objetivos da implantação do setor de consultoria interna de 
recursos humanos seria fornecer informações de maneira mais rápida e 
descentralizada para a organização, agilizando dessa forma o fluxo de produtividade 
interno. 
Para que essa estrutura funcione eficazmente, precisa haver um forte espírito 
de equipe desenvolvido, políticas e processos bem definidos e informatizados, total 
sinergia e comunicação contínua entre as três áreas e das três áreas com toda a 
organização. 
O consultor interno, como aponta Block (1991), por ser uma área ainda muito 
recente teria sua posição em alguma parte ainda não muito bem definida dentro da 
hierarquia organizacional, sendo um facilitador com orientação para a prestação de 
suporte às mais diversas áreas da corporação. Assim, o consultor interno tem como 
papel principal ser uma pessoa com certo grau de influência, porém, sem o poder 
direto para efetivar mudanças organizacionais ou programas de implementação. 
Com a finalidade de evitar que o Consultor perca a sua identidade funcional e, 
ao mesmo tempo, enriqueça a sua atuação conhecendo outras áreas da organização, o 
Job Rotation deve ser aplicado, fazendo a rotatividade dos Consultores Internos pelos 
diversos setores da empresa. 
É interessante que, na medida do possível, se utilize o Job Rotation não só 
entre os generalistas, mas também entre os profissionais das três áreas. 
 
 
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E, mais importante ainda, é que esses profissionais exercitem as competências 
abaixo diariamente: 
Aprender a aprender, a desaprender e a reaprender e equilíbrio e 
discernimento. 
• Para separar o importante do trivial; 
• Para fazer escolhas / tomar decisões; 
• Para ter qualidade de vida (hobby – leitura – família – saúde – esportes 
– etc.); 
• Para ter um ótimo desempenho e SER FELIZ.