02 Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados

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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados 
 
Módulo 3: Etapa 1 – Introdução ao conceito de gestão da cultura 
organizacional 
O que é Gestão da Cultura? 
Esse processo visa a solidificação e disseminação dos valores e das estratégias 
da organização através de programas de comunicação e educativos, enfatizando os 
aspectos ligados à Ética Empresarial. 
Dependendo dos conhecimentos e das vivências de cada um, a palavra 
“cultura” pode ter múltiplos significados. Às vezes é confundida com inteligência ou 
com sofisticação, como ilustra Roberto da Matta (1986). 
Na cultura de uma empresa, as pessoas compartilham costumes, crenças, ideias 
preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam, conforme Senge (1990), na forma 
de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao 
mundo. 
Cada organização tem uma cultura única. Mesmo empresas do mesmo ramo de 
atividade têm culturas diferentes e, na maioria das vezes muitíssimo diferentes. 
Embora possa haver semelhanças entre a cultura de uma organização em 
relação à outra, não existem culturas idênticas. 
Na realidade, a formação da cultura é condicionada pela trajetória da 
organização, pelos obstáculos que enfrentou, pelos seus fracassos e, especialmente, 
pelas suas vitórias. 
Quando esta cultura consolida-se, de acordo com Schein (1982), ela confere 
uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do 
mundo que os rodeia e do lugar que neles ocupam. 
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo de Edgar Schein falando sobre Cultura 
Organizacional. 
 
http://www.youtube.com/watch?v=1FrP4KkEJ8I&feature=related 
 
Segundo Claudia Costin, a cultura organizacional é o conjunto de valores e 
regras compartilhado pelas pessoas que ali trabalham e repassado a funcionários 
novos em frases como “é assim que as coisas funcionam aqui”. 
São prescrições muitas vezes não escritas, que apoiam os processos de decisão 
e ajudam a forjar consensos. Facilita a comunicação e mantém a coesão. 
 
 
 
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“Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus 
membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto 
mais você entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no 
mercado. Jerônimo Mendes”. 
Empresas que se tornam ambientes agradáveis para se trabalhar e crescer, ou 
que desempenham um papel relevante para a sociedade ou os acionistas, resistem à 
iniciativa que ponham em risco o que foi conquistado. 
O curioso é que a cultura, geralmente conservadora, no sentido de 
preservação, não é imutável. A cultura é permeável à situação política do país, à 
tecnologia, à estrutura de propriedade acionária e às ideias que circulam na 
sociedade. 
 
 
 
Módulo 3: Etapa 2 – Clima organizacional x cultura organizacional 
 
Você já deve ter escutado pessoas falando de clima organizacional como 
sinônimo de cultura, não é mesmo? 
Mas, você sabe qual é a diferença? 
Ela está clara para você? 
Um ponto que confunde muitos indivíduos é esta diferença. Denison (1996) 
fala que pesquisadores de cultura estão mais preocupados com a evolução do 
sistema social através do tempo, enquanto que pesquisadores de clima estão 
geralmente menos preocupados com a evolução, porém, mais atentos com o 
impacto que os sistemas organizacionais têm nos grupos e indivíduos. 
Ainda de acordo com Denison, a cultura se refere à profunda estrutura das 
organizações, que é enraizada em valores, crenças e pressupostos mantidos pelos 
membros da organização. À cultura é atribuída uma grande estabilidade. 
O clima, em contraste, tende a apresentar este ambiente social em termos 
relativamente estáticos, descrevendo-os em termos de um conjunto fixo de 
dimensões. Então, clima é muitas vezes considerado como temporário. 
Bedani (2006) afirma que a gestão de clima organizacional é uma 
importante ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas 
organizações. Com esta ferramenta é possível avaliar os processos de comunicação, 
trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, as 
questões físicas do ambiente de trabalho, e as variáveis que influenciam as 
atitudes, conduta, satisfação, produtividade e motivação das pessoas. 
 
 
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Para Altmann (2000) apud Bedani (2006), para uma real eficácia de investigação 
do clima é fundamental que a empresa implemente programas de monitoração de 
clima organizacional. 
Comportamentos tanto individuais, quanto coletivos são profundamente 
enraizados em valores e, portanto, mesmo que exista a percepção da necessidade 
de adequação, isto não significa aceitação imediata de novos procedimentos, 
métodos e modelos. 
Interferir na cultura de um sistema é trabalhar numa substituição que nem 
sempre é desejada ou aceita. 
Atenção: 
Quando uma estratégia de mudança começa a ser pensada, a cultura 
organizacional deve ser levada em conta. 
Ela é fundamental para que se verifique sua viabilidade, pois os indivíduos não 
são iguais na forma como sentem e agem em relação a situações diversas. As 
mudanças exigem não apenas técnicas, mas também discernimento intuitivo. 
O intuito de se gerir uma mudança está em analisar e/ou reformular sua 
cultura. Para isto, a estratégia de gestão deverá estar em sintonia com o envolvimento 
dos participantes da organização. 
A cultura organizacional é capaz de modelar as formas de gestão e os 
comportamentos, implementando a prática de valores essenciais à empresa, 
estimulando o comprometimento de seus funcionários, criando um clima propício ao 
trabalho e ao mesmo tempo harmonioso para todos, consolidando uma base cultural 
interna. 
Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e/ou 
de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde 
essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão, até mesmo, origem de 
conflitos interpessoais. 
Outro exemplo de falha na gestão da cultura de empresa são as propostas de 
desenvolvimento gerencial, que fracassam por não conseguirem associar novas 
práticas gerenciais à mudança nos pressupostos básicos que fundamentam os valores 
culturais. 
Fazer treinamentos em comunicação, motivação, administração do tempo, 
técnicas de liderança, planejamento estratégico, programas de qualidade e tantos 
outros sem questionar os valores das organizações. 
 
 
 
 
 
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Atividade 
1- Correlacione as frases abaixo com os conceitos descritos: 
 
( C ) Cultura Organizacional 
( V ) Valores 
( ) Pessoas compartilham costumes, crenças, ideias preestabelecidas, regras e 
tabus que se cristalizam, na forma de modelos mentais que fornecem um modo de 
encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. 
( ) Aquilo que é tido como verdade inquestionável na organização. 
( ) Revela a personalidade da empresa através de seus valores, hábitos, crenças, 
atitudes e expectativas. 
( ) Cada empresa tem um jeito ou uma personalidade, que transparece na 
forma como as pessoas se relacionam e como se confraternizam, na maneira como são 
tomadas as decisões, nos critérios mais valorizados para a progressão de carreiras e no 
jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos. 
( ) Concepções racionalizadas de um indivíduo, ou compartilhadas por um 
grupo, de maneira explícita ou implícita, que influenciam a escolha de meios e fins 
para a ação. 
( ) É composta por regras formais e informais que direcionam a forma de agir, 
pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma organização e 
direcionam a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa. 
( ) Normalmente inconscientes determinam como os membros do grupo 
percebem, pensam e sentem. 
 
2- Preencha com F (Falso) e V (Verdadeiro)as afirmações abaixo: 
 
( ) Cultura é a maneira de viver total de um grupo, sociedade, país ou pessoa. 
( ) Cultura é um conjunto de valores, atitudes e normas de conduta vigente em 
uma sociedade transmitida através da educação familiar e social. 
( ) Empresas do mesmo ramo de atividade têm culturas iguais. 
( ) Clima Organizacional e sinônimo de cultura organizacional. 
( ) À cultura é atribuída uma grande instabilidade. 
( ) Clima é considerado temporário. 
Gabaritos 
1) C, V, C, C, V, V, V. 
2) V, V, F, F, F, V 
 
 
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Módulo 3: Etapa 3 – Responsabilidade social e ética empresarial 
 
Responsabilidade Social Empresarial e Ética empresarial 
Quando falamos sobre responsabilidade social empresarial, as perguntas a 
serem respondidas como empresário e profissional de RH são: 
Internamente eu tenho a questão equalizada? 
Tenho iniciativas que promovam igualdade, reconhecimento e recompensas? 
Tenho políticas claramente definidas e comunicadas? 
Minha política salarial visa a propiciar conforto e condições dignas de vida aos 
meus empregados? 
Meus processos de comunicação são transparentes? 
Tenho minha visão de futuro, minha missão e valores compartilhados e 
implementados? 
Cumpro com meus deveres como empresário, cumprindo a legislação como um 
todo? 
Tenho um código de conduta e ética devidamente divulgado e implantado? 
Tenho mecanismos para denúncias de desvios? 
Como elas são tratadas? 
Se a resposta a alguma dessas perguntas for não, é melhor não iniciar nenhum 
processo de responsabilidade social externo, pois eles não gerarão credibilidade a 
médio e longo prazos, serão apenas jogadas de marketing. 
Você sabe o que é Ética empresarial? 
SER MORAL: “agir de acordo com os costumes e observar as normas coletivas”. 
Moral tem sua origem no latim, que vem de “mores”, significando costumes. 
SER ÉTICO: “refletir sobre as escolhas, importando-se com os outros, 
procurando fazer bem aos semelhantes e responder pelo que faz”. Ética vem do grego 
“ethos” que significa modo de ser. 
Henry Srour, no livro “Ética Empresarial”. 
MORAL: Durkheim explicava Moral como a “ciência dos costumes”, sendo algo 
anterior a própria sociedade. 
ÉTICO: A Ética teria surgido com Sócrates. Ela investiga e explica as normas 
morais, pois leva o homem a agir não só por tradição, educação ou hábito, mas 
principalmente por convicção e inteligência. Vásquez (1998) aponta que a Ética é 
teórica e reflexiva, enquanto a Moral é eminentemente prática. 
 
 
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As transformações socioeconômicas dos últimos 20 anos têm afetado 
profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e 
exclusiva maximização do lucro. 
Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e 
humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social. 
A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, 
relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por 
transparência nos negócios, empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais 
responsável em suas ações. 
Você já deve ter percebido que, infelizmente, muitas pessoas confundem 
responsabilidade social com filantropia, mas as razões por trás desse paradigma não 
interessam somente ao bem estar social, mas também envolvem melhor performance 
nos negócios e, consequentemente, maior lucratividade. 
 
 
Módulo 3: Etapa 4 – Características da responsabilidade social 
corporativa 
 
A busca da responsabilidade social corporativa tem, grosso modo, as seguintes 
características: 
É Plural 
Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas; deve agora 
prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não governamental e 
ambiental e, por fim, às comunidades com que opera. 
É Distributiva 
A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a 
cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser avaliado por fatores 
ambientais ou sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, deve ser 
difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo. 
 
É Sustentável 
Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de desenvolvimento 
sustentável. Uma atitude responsável em relação ao ambiente e à sociedade, não só 
garante a não escassez de recursos, mas também amplia o conceito a uma escala mais 
ampla. 
 
 
 
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É Transparente 
Não mais nos bastam os livros contábeis. Empresas são gradualmente 
obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas 
atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. 
Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos preveem que relatórios 
socioambientais serão compulsórios num futuro próximo. 
 
Adaptado de: Portal da Responsabilidade social.com 
 
 
Quer saber mais sobre Responsabilidade Social Corporativa? Então acesse o link 
a seguir. 
http://www.youtube.com/watch_popup?v=fZke2eFsAGA&vq=small#t=16 
 
 
 
Módulo 3: Etapa 5 – Governança corporativa 
 
Governança Corporativa 
Segundo definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, IBGC, é o 
sistema que visa assegurar aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa 
e a efetiva monitoração da diretoria executiva, criando um conjunto eficiente de 
mecanismos, tanto para incentivos como de monitoração, a fim de assegurar que o 
comportamento dos executivos esteja alinhado aos interesses dos stakeholders. 
Essa ferramenta de gestão costuma ter seu objetivo definido como a 
maximização da efetividade das ações de gestão, com vistas à obtenção dos melhores 
resultados possíveis a serem atingidos, no que diz respeito à produtividade 
organizacional. 
O RH e a Governança Corporativa 
O consultor Renato Bernhoeft alerta que os profissionais de RH precisam estar 
sempre atentos para que haja uma coerência entre a orientação, a política e a filosofia 
dos grupos controladores e aquilo que é adotado dentro da empresa. “O RH precisa 
olhar para o acionista também como um de seus públicos; tem o papel de se 
aproximar do grupo de controladores e influenciá-lo no que se refere às políticas de 
gestão de pessoas”. 
 
 
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No Brasil, diz o consultor, a aproximação estratégica de RH com os conselhos de 
administração ainda é incipiente porque os movimentos de governança corporativa 
“andaram” muito mais rapidamente do que os processos de mudança, tanto no 
mundo acadêmico, como nas estruturas organizacionais. 
A governança corporativa se aplica a todos os tipos de empresas, mas é 
necessário que o RH a olhe sob a perspectiva da origem de cada uma – estatal; 
multinacional ou de perfil acionário e familiar. 
Uma regra é aplicável a todas: os controladores sempre querem retorno de 
investimento, e nem sempre por meio de dividendos. Pode ser, por exemplo, por meio 
da imagem que se constrói junto à comunidade e à sociedade. 
Novas são as questões voltadas à responsabilidade social mais ampla, mas é 
preciso também compreender as expectativas dos acionistas. 
Empresas não são entidades filantrópicas nem ONGs, são organizações 
lucrativas, que têm de manter o alto grau de capitalização e produtividade. Não 
estamos falando de um modelo de capitalismo selvagem, mas sabemos que o 
socialismo, da forma como foi estabelecido, também não trouxe resultados. 
Como está a governança de sua empresa? Pense nisso! 
 
 
 
Módulo 3: Etapa 6 – Qualidade de vida no trabalho (QVT) 
 
Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de 
percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em 
que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remonta aos anos 50 
do século passado. 
Somente na década de 60, tomaram impulso as iniciativas de cientistas sociais, 
líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores formas de 
organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e 
bem estar geral dos trabalhadores. 
Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida, 
publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los 
Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos. 
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no 
trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade 
internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de 
produtividade japonesa, centrado nos empregados. 
 
 
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Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores 
através de práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. 
“Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo 
de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço 
entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (American Journal, 1989)”. 
 
Os programas de Qualidade de Vida visam estimular as mudanças necessárias 
no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e 
envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e previna doenças. 
O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas 
organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e 
bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional. 
 
 
 
 
Módulo 3: Etapa 7 – Objetivos e estratégias de um Programa de 
Qualidade de Vida no Trabalho 
 
Objetivos do Programa PQVT 
Ao montar o Programa de Qualidade de Vida do Trabalhador, você precisa ficar 
atento aos objetivos e às estratégias que estimulem e deem suporte ao indivíduo e à 
empresa, conscientizando sobre como a saúde e a segurança estão diretamente 
relacionadas à qualidade e produtividade. 
Veja a seguir uma lista com alguns dos objetivos do PQVT: 
• Aumento da produtividade. 
• Empregados mais alertas e motivados. 
• Melhoria da imagem corporativa. 
• Redução do absenteísmo. 
• Melhoria das relações humanas e do clima organizacional. 
• Redução dos índices de doenças. 
• Melhoria da moral da força de trabalho. 
• Redução de fadiga e acidentes do trabalho e doenças ocupacionais; 
• Redução do passivo por doenças e acidentes. 
 
 
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• Alavancar o processo de formação e desenvolvimento humano, 
agregando competências. 
• Influenciar na diminuição da pressão no trabalho e do estresse 
individual e organizacional. 
 
Quer saber mais sobre Qualidade de Vida? Então acesse o link a seguir! 
http://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM&feature=related 
 
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a 
empresa seja boa. 
Importante: Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade 
festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia 
global. 
“São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima 
participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de 
desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser 
humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias. MATOS, 
1997, p. 40.” 
 
 
 
Módulo 3: Etapa 8 – Princípios e etapas para implantação de um PQVT 
 
Você sabe me dizer quais são os princípios essenciais sem os quais nem 
deveríamos iniciar um PQVT? 
Princípios Essenciais: 
• Um programa de QVT precisa envolver responsabilidade institucional 
e responsabilidade social de dirigentes em todos os níveis 
hierárquicos. 
• Cultura organizacional privilegiando o bem-estar coletivo, ancorada 
na preservação da saúde, segurança e conforto dos trabalhadores. 
• Conceber e utilizar as instalações da empresa para que levem em 
consideração a segurança, a saúde e o bem estar dos funcionários. 
 
 
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• Estabelecer objetivos para redução de lesões e doenças e mensurar 
a eficácia desse processo. 
• Encorajar, através de metodologia estruturada, os funcionários a 
identificar condições e atitudes efetivamente ou potencialmente 
inseguras ou não saudáveis e a apresentar sugestões de melhoria. 
• Garantir, através de políticas e práticas amplamente divulgadas, que 
todos respeitem os procedimentos estabelecidos para proteção dos 
funcionários, fornecedores e visitantes. 
• A política de comunicação interna deve ajudar a alavancar as ações 
de QVT através dos canais existentes ou criando canais alternativos 
que possam incrementar a integração e disseminar informações que 
propiciem a qualidade de vida. 
• O planejamento de tarefas, os critérios de produtividade e avaliação 
de desempenho devem ser concebidos em sintonia com a política de 
QVT. 
• As demais políticas de Gestão de Pessoas devem estar alinhadas com 
o PQVT. 
• Monitorar e utilizar as estatísticas, informações e dados obtidos nos 
programas de exames periódicos de saúde e nas ações de 
engenharia de segurança do trabalho no âmbito dos riscos físicos 
ambientais para incrementar e direcionar o PQVT. 
• Assegurar que o PVQT abranja toda a comunidade: empregados, 
terceiros, estagiários, etc. 
 
E quais são as etapas a seguir para implementação de um PQVT? 
1. Apresentação do esboço do projeto, objetivos, resultados 
esperados, etc. para obtenção do apoio incondicional dos 
níveis hierárquicos superiores. 
2. Análise dos dados disponíveis: pesquisa de clima, indicadores 
de RH, estatísticas sobre incidência de doenças oriundas dos 
exames periódicos, estatísticas sobre acidentes, etc. 
3. Criação de um grupo de trabalho com representantes de 
diversas áreas da organização. Definir o responsável pela 
condução do Projeto. 
4. Definição e concepção das políticas de QVT, tendo como 
referencial o passo 2. 
5. Definição de um plano de ação e Indicadores de Desempenho 
do Programa, novamente tendo o passo 2 como base. 
6. Implantação das ações definidas no grupo de trabalho e 
validadas pela direção. 
7. Gestão / Acompanhamento das ações pelo comitê. 
 
 
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8. Avaliação, divulgação dos resultados e início do próximo ciclo 
de desenvolvimento. 
Dicas práticas para o melhor andamento do processo. 
• Tenha um gestor: é importante que as pessoas identifiquem alguém 
como responsável pelo programa, sempre que tiverem uma dúvida, 
sugestão ou crítica. O gestor deve ser o líder e não o dono do 
processo. 
• Empowerment: significa “empoderamento”, ou seja, devemos dar 
aos colaboradores a oportunidade de opinar e influenciar decisões 
sobre o andamento do processo. 
• Elabore um material de suporte: é importante que todos possam ter 
um material para se aprofundar nos assuntos abordados, possam 
levar para casa e compartilhar com os familiares os novos 
conhecimentos adquiridos. 
• A mudança de comportamento será muito facilitada se houver o 
entendimento e o respaldo da família. Além do mais, é uma das 
responsabilidades sociais da organização fazer com que o processo 
de educação ultrapasse os muros da empresa. 
• Envolva e busque apoio da liderança de todos os níveis: os líderes 
são exemplos a serem seguidos. Se a liderança da empresa acredita 
e apoia o processo, os demais funcionários estarão mais motivados a 
participar. É importante que todos reconheçam o processo como um 
programa corporativo. 
 
Na sua empresa tem algumas ações voltadas a QVT? 
Elas são reconhecidas e praticadas pela maioria? 
Sesua empresa não disponibiliza um programa, o que você faz para assegurar 
um maior equilíbrio e qualidade de vida? 
 
 
Módulo 3: Etapa 9 – Ações e iniciativas importantes para um PQVT 
 
O que podemos incluir num programa de qualidade de vida? 
Como vimos, a escolha das ações tem que estar alinhada à cultura, às 
estratégias e às condições físicas e financeiras da empresa. O que funciona super bem 
numa cultura pode ser até constrangedor em outras. 
 
 
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Essa percepção é muito importante no desenvolvimento do PQVT para que ele 
ganhe credibilidade gradativamente e desde o início, caso contrário, já começaremos 
mal. 
Possibilidades de Ações / Iniciativas para um PQVT: 
• Pacote de benefícios que atenda, no mínimo, as necessidades 
básicas. 
• Agenda anual e cultura de comemorações – é muito importante 
comemorar e reconhecer as conquistas. As pessoas ficam, 
naturalmente, mais motivadas. 
• Ginástica laboral realizada algumas vezes na semana. 
• Alertas periódicos nos computadores, incentivando pausas e 
exercícios para aliviar a tensão provocada por movimentos 
repetitivos ou excesso de concentração mental. 
• Campanhas para prevenção de doenças, obesidade, etc., o que 
facilita o diagnóstico precoce e evita problemas maiores no futuro. 
• Ações contra o tabagismo e de reeducação e prevenção de 
dependência química. 
• Programa de Condicionamento Físico – para estimular a prática de 
esportes por meio de programas de incentivo a equipes de 
corredores, passeios ecológicos, caminhadas e torneios esportivos, 
entre outros. 
• Realização de exames periódicos, com análises e ações sobre os 
resultados. 
• Criação de ouvidoria interna. 
• Produção de campanha e comunicação alertando sobre os riscos 
para a saúde e segurança, tanto relacionado ao local de trabalho, 
como com a atividade exercida (Semana Interna de Prevenção de 
Acidente do Trabalho – SIPATs). 
 
Programas de treinamento abordando: 
 
• Administração do tempo 
• Administração do estresse. 
• Equilíbrio financeiro – orçamento pessoal e familiar. 
 
Programa de Desenvolvimento de lideranças abordando temas tais como: 
 
• Assédio moral. 
• Relacionamento interpessoal. 
 
 
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• Incentivos à cultura, lazer e esporte. 
• Workshops e palestras de conscientização e sensibilização de 
assuntos relacionados à segurança pessoal e da família. 
• Programas de preservação ambiental, reciclagem do lixo, uso 
consciente de recursos, etc. 
• Programa de reabilitação de profissionais com sequelas relativas à 
acidentes e doenças ocupacionais ou não. 
 
Como você acabou de ver temos inúmeras oportunidades, o leque é vasto. 
Muitas das ações mencionadas são passíveis de serem implementadas quase que sem 
investimentos, ou com pequenos aportes financeiros. A habilidade do profissional à 
frente do projeto de desenvolvimento do PQVT de identificar oportunidades 
financeiramente viáveis e de realizar parcerias na comunidade será decisiva para 
viabilização da implementação.