10 Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais

Prévia do material em texto

1 
 
Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais 
 
Módulo 2: Etapa 1 – Conceitos iniciais 
 
Estrutura e Política de Cargos e Salários 
Agora é hora, então, de estruturarmos nossos cargos, estabelecer uma grade 
salarial e uma política que nos oriente na Administração dos Cargos e Salários de nossa 
organização. 
Cargos e Salários é o subsistema de recursos humanos que atua na 
administração e controle das rotinas de cargos, salários e carreira. 
Você sabe quais são os principais objetivos desse processo? 
• Estabelecer estruturas equilibradas de remuneração que possam atrair 
e reter as competências necessárias ao negócio; 
• Ter subsídios frequentes para análise, atualização e avaliação dos 
cargos; 
• Estabelecer uma política salarial consistente; 
• Definir as formas de acesso e aproveitamento adequado dos potenciais; 
• Definir claramente as responsabilidades e atribuições; 
• Estabelecer normas para o tratamento equitativo entre os funcionários, 
evitando-se práticas discriminatórias e equivocadas; 
• Fornecer maior objetividade às práticas da organização; 
• Dar subsídios para os demais subprocessos de RH, que utilizarão a 
descrição de cargos como base de seus processos; 
• Ter parâmetros de comparação com o mercado, visando equilibrar os 
salários pagos pela empresa com os salários pagos pelo 
mercado, através de uma pesquisa salarial (equilíbrio externo); 
• Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o 
desenvolvimento profissional e permitir ao trabalhador enxergar a 
 
 
2 
 
trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua 
perspectiva de carreira; 
• Garantir definições básicas para fornecer respostas aos empregados 
quanto a critérios de equidade na ascensão funcional e salarial. 
Já que estamos falando de cargos e salários, eu quero fazer duas perguntas 
para você. 
Você já pediu aumento de salário alguma vez? 
Qual foi a reação do seu chefe? 
Acesse o link a seguir e assista a um vídeo bem humorado sobre aumento de 
salário: 
http://www.youtube.com/watch?v=x3WyR2npIAg&feature=related 
Coitado do Roda Dentada, ninguém avisou seu chefe que não é assim que se 
constitui um plano de cargos e salários? 
Um bom Plano de Cargos e Salários contempla uma série de alternativas que 
permitem ao gestor administrar os colaboradores de forma estimulante, competitiva e 
que valorize o conhecimento, a competência e o desempenho da força de trabalho. 
Primeiro é preciso definir os objetivos. 
Alguns objetivos típicos de um Plano de Cargos e Salários são: 
a) Prever, qualitativa e quantitativamente, o dimensionamento 
do quadro de colaboradores; 
b) Definir objetivos e atribuições inerentes a cada cargo (razão 
de existir); 
c) Definir pré requisitos de ocupação e especificações dos 
cargos; 
d) Formular, desenvolver e estabelecer uma estrutura salarial 
adequada às necessidades da empresa face ao seu segmento 
de atuação, e 
 
 
3 
 
e) Oferecer oportunidades de remuneração capazes de gerar 
contínua estimulação nos colaboradores e elevar padrões de 
motivação e produtividade. 
A gestão de cargos e salários ocupa uma posição-chave no recrutamento e 
manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar um 
ambiente de motivação e produtividade, eliminando as incoerências e distorções que 
possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas. 
(Eficácia Consultoria) 
Política de Administração de Cargos e Salários 
 A administração de cargos e salários deve ser feita considerando três itens 
importantes, veja! 
1. A relatividade interna 
Cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as 
responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da 
função. 
2. A situação de mercado 
Os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para 
cargos semelhantes. 
3. O equilíbrio orçamentário da empresa 
A política salarial levará em conta o potencial econômico-financeiro da 
empresa, seu histórico de desempenho e resultados, ou sua previsão de 
desempenho e resultado caso trate-se de uma nova empresa. 
 
Como você viu anteriormente, salário e remuneração não são sinônimos. 
O Salário é o valor pago pelo empregador em função do cargo ocupado pelo 
empregado e do tempo à disposição do empregador. 
A Remuneração compreende o conjunto de vencimentos que o empregado 
percebe por sua prestação de serviços, incluindo o salário como parte principal. 
 
 
 
4 
 
O nosso foco aqui será mais especificamente a questão salarial. 
Descrição de Cargos 
Cargo é a posição organizacional de um agrupamento de funções. O cargo dá a 
titulagem oficial das tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas. Ex: analista de 
sistemas, professor, supervisor, etc. 
Outra definição para cargo é conjunto de funções semelhantes, na maioria dos 
aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. 
A Descrição de Cargos é a base de todo o sistema de Administração de Cargos e 
Salários. Pois, a partir da descrição é que os cargos serão avaliados. 
A Descrição de Cargos é a ferramenta que determina os elementos ou fatos que 
compõem um cargo. A descrição deverá ser sucinta, direta e clara, de modo que 
qualquer pessoa que a leia possa entendê-la. 
Como mencionado anteriormente, a descrição também será a base para vários 
outros setores da Administração de Recursos Humanos: 
• A área de Treinamento poderá desenvolver seus programas com base 
na avaliação das necessidades e nas especificações analisadas por meio 
da descrição; 
• Planos de promoção mais consistentes poderão ser desenvolvidos a 
partir delas; 
• Avaliação de desempenho; 
• O recrutamento de candidatos poderá ser orientado de maneira mais 
precisa. 
 
E qual a diferença entre cargo x função x tarefa? 
Cargo é o nome que se dá a posição que uma pessoa ocupa dentro da empresa, 
ou do organograma do seu empregador, já a função é o conjunto de tarefas e 
responsabilidades relacionadas a esse cargo, ou seja, é um conjunto de elementos que 
 
 
5 
 
requer o esforço humano para determinado fim, como por exemplo, apertar o 
parafuso, emitir a requisição, entre outros. 
À pessoa designada para um cargo, se dá o nome de ocupante do cargo. 
Para desenhar um cargo precisamos estabelecer 4 condições fundamentais: 
1) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá 
desempenhar – a missão do cargo. 
2) Como o conjunto de tarefas deverá ser desempenhado – métodos e 
processos de trabalho. 
3) A quem o ocupante irá se reportar. 
4) Quem o ocupante irá supervisionar. 
 
 
 
Módulo 2: Etapa 2 – Plano de cargos e salários 
 
Agora que você já compreendeu alguns conceitos básicos, vamos ver as etapas 
para elaboração de um Plano de Cargos e Salários? 
1) Levantamento dos cargos existentes na organização. 
2) Descrição de todos os cargos. 
3) Análise do conjunto de cargos x estratégia da empresa – todos são 
necessários? Podemos ter outro desenho organizacional? Podemos 
reagrupar funções? Podemos agregar mais valor aos cargos atuais? 
4) Avaliação e Classificação dos cargos de forma lógica – Estrutura de 
cargos, avaliando cada cargo em relação aos demais internamente. 
5) Avaliação dos cargos em relação ao mercado – pesquisa salarial. 
6) Elaboração da estrutura salarial. 
7) Elaboração da Política de Cargos e Salários - C&S. 
 
 
 
6 
 
“A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo 
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O 
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva paraos 
resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento”. 
 
CHIAVENATO, I. 2003. 
A descrição de cargos: 
Para realizar as descrições dos cargos o melhor é entrevistar os ocupantes dos 
cargos e, após descrevê-los, validar as descrições com ambos: ocupante e superior 
imediato. 
Na impossibilidade de entrevistar os ocupantes dos diversos cargos, pode-se 
também elaborar questionários cujas respostas possam fornecer subsídios às 
descrições. 
Para se descrever um determinado cargo 3 perguntas básicas são necessárias: 
O que você faz? 
Como você faz isso? 
Por que você faz isso? 
Veja o que cada pergunta compreende. 
O que você faz? 
Compreende toda a atividade mental e física desenvolvida pela pessoa para 
realizar um determinado trabalho. Começa-se sempre por um verbo presente, da 3ª 
pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc. 
 
 
 
 
 
7 
 
Como você faz? 
Compreende os métodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o 
trabalho, de modo a indicar como o cargo é executado em suas finalidades. Utiliza-se o 
gerúndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc. 
Por que faz? 
Justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, 
para, com a finalidade de, produzindo, etc. 
Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e progressivas, é possível 
descrever qualquer cargo na sua empresa. 
Descrever cargos deve ser compreendido como um processo complexo e 
dinâmico, que tem que ser constantemente atualizado para refletir as mudanças 
contínuas que ocorrem nas empresas e nos próprios cargos. 
A pessoa que está elaborando a descrição de cargos precisa ter habilidade para 
realizar o levantamento e análise de muitos dados resultantes de entrevistas com 
gerentes e coordenadores, ser capaz de gerenciar um volume grande de informações e 
estudos relacionados aos conhecimentos prévios e obtidos após a realização das 
entrevistas. 
Eu separei para você um exemplo de como esta descrição pode ser feita. 
Veja! 
 
 
 
8 
 
Atenção: 
Quando iniciamos a estruturação de um Plano de Cargos e Salários não 
podemos negligenciar a comunicação interna. Geralmente esse processo gera 
expectativas de aumentos salariais em toda a organização. 
É necessário esclarecer as etapas que serão seguidas, a razão de estarmos 
desenvolvendo o processo, elaborar um roteiro com perguntas e respostas mais 
frequentes para subsidiar as lideranças. 
Enfim, precisamos fazer todo o possível para não criar falsas expectativas, e 
para obter o apoio de todos em todas as etapas do processo. 
Com as descrições elaboradas, analisadas e validadas, vamos então para o 
nosso 4º passo, que é a avaliação dos cargos e a elaboração da estrutura de cargos e 
salários. 
Essa fase exige do especialista em salários bom conhecimento matemático e 
estatístico, a fim de poder utilizar metodologias adequadas à obtenção dos resultados 
finais do plano. 
Você deverá seguir algumas etapas. Veja! 
• Escolha dos fatores; 
• Montagem do manual de avaliação de cargos; 
• Montagem da tabela de avaliação; 
• Determinação dos pesos e tratamento estatístico; 
• Criação dos formulários de avaliação; 
• Avaliação de cargo por cargo; 
• Tabela de classificação de cargos. 
 
 
 
 
 
9 
 
Dependendo da estratégia da Organização, vamos utilizar formas diferentes 
para a estruturação dos cargos e salários: sistema de pontos, remuneração por 
competências, pesos por fatores estabelecidos pelo Sistema Brasileiro de Avaliação de 
Cargos, etc. 
Algumas empresas preferem utilizar comitês para realizar a avaliação dos 
cargos, o que pode ser bom para diminuir a subjetividade e garantir maior equidade. 
Pois é, já cumprimos uma série de etapas complexas e nosso trabalho ainda 
tem algumas outras a cumprir! 
Agora que você já tem várias informações vamos montar nossa tabela salarial 
definitiva, e definir nossa política de cargos e salários. 
A Pesquisa Salarial 
Este é o momento de fazermos a pesquisa salarial, ou seja, a busca pela 
coerência externa na implantação de um sistema de cargos e salários. 
Para atingir seus objetivos, a pesquisa salarial deve buscar: 
I. Abranger todas as áreas e os níveis hierárquicos da empresa para as 
quais se deseja implantar a estrutura de cargos e salários. 
II. Ajustar todos os dados à mesma data-base para evitar distorções. 
III. Consultar empresas semelhantes em nível, porte, ramo e localização. 
 
Para realizar a pesquisa temos 3 fases: 
Primeiramente coletam-se dados partindo da descrição dos cargos, níveis 
hierárquicos e principais responsabilidades. 
Em segundo lugar, tabulam-se os dados adotando-se a Média Aritmética 
Simples, Ponderada ou Mediana, conforme a homogeneidade dos mesmos. 
 
 
 
10 
 
Na última etapa, apresentam-se os dados às empresas participantes da 
pesquisa, especificando-se os salários individuais, os da empresa patrocinadora e a 
tabulação. 
Normalmente, os dados da pesquisa são tabulados para análise da seguinte 
forma: 
 
Depois de cumprirmos essas etapas precisamos fazer as comparações e 
correlações pertinentes, e logo em seguida montar nossa tabela salarial e a nossa 
Política de Cargos e Salários! 
Chegou a hora de montarmos a nossa Política de Cargos e Salários, e você 
precisa ficar atento, pois ela deve conter alguns itens fundamentais. 
Veja a seguir quais são esses itens! 
1. Objetivo, premissas ou princípios. 
Por exemplo: 
• Dar maior conhecimento e clareza aos colaboradores e gestores; 
• Definir conceitos e critérios para crescimento salarial e profissional; 
• Se for escolhido o modelo de Gestão por Competências, explicar as 
razões; 
• Quais os requisitos e competências dos cargos, de modo que a 
organização canalize seus esforços para qualificação e desenvolvimento 
dos colaboradores de forma estruturada e racionalizada; 
 
 
11 
 
• Resultados esperados: 
1. Maior motivação 
2. Ambiente de aprendizagem 
3. Desenvolvimento contínuo 
4. Índices de qualidade, produtividade e inovações superiores 
 
É nesse item também, que vamos deixar clara a política com relação ao 
posicionamento da remuneração da empresa com relação ao seu mercado de atuação: 
• 1º Quartil; 
• Média ou mediana do mercado; 
• 3º Quartil. 
 
 
2. Aplicação. 
Aqui precisamos deixar explícito se a política se aplica a toda a empresa, 
incluindo matriz e filiais, ou se cada filial ou área de negócio terá formas diferentes de 
estruturar seus cargos / salários e políticas. 
 
3. Definição das competências organizacionais e individuais, se for o caso. 
Caso a empresa opte pelo sistema de Gestão por Competências, recomenda-se 
que elas fiquem descritas no documento de modo a facilitar o entendimento e tornar 
as consultas mais rápidas, com todas as informações consolidadas em um único 
documento. 
 
4. Carreira. 
Nesse item apresentaremos a nomenclatura e a estrutura dos cargos. Exemplo: 
 
 
 
12 
 
• Analista Administrativo – Jr / Pl / Sr 
• Analista de RH - Jr / Pl / Sr 
• Analista Financeiro - Jr / Pl / Sr 
• Engenheiro - Jr / Pl / Sr 
• Supervisor 
• Gerente 
• Diretor 
 
JR= Júnior designa o profissional em início de carreira. 
PL= Pleno refere-se ao profissional em estágio médio de desenvolvimento. 
SR= Sênior refere-se ao profissional experiente, com mais de 8 anos de 
vivência. 
 
5. Estrutura de cargos e seus eixos. 
A clarificação da estrutura de cargos e seus eixos permite ao empregado fazer 
seu planejamento de carreira. Exemplos deeixos: 
Eixo de Liderança 
Cargos com responsabilidade diretamente relacionada à gestão de 
processos/departamentos e pessoas. 
Eixo Administrativo 
Com foco no provimento de suporte às operações de natureza administrativa. 
 Eixo Técnico 
Cargos que demandam a mobilização de conhecimentos/habilidades técnicas. 
 
 
 
 
13 
 
Eixo Operacional 
Cargos iniciais da estrutura organizacional. 
Eixo Comercial 
Cargos envolvidos com atividades de vendas, compras, etc. 
Aqui também estabelecemos os critérios para aumento de salários: 
• Mérito; 
• Tempo de casa; 
• Término de graduação; 
• Término de experiência; 
• E as condições para desenvolvimento de carreira, por exemplo, 
como o profissional passa de Júnior para Pleno e de Pleno para Sênior, etc. 
6. Critérios para contratação – promoção, reajustes salariais e manutenção do 
sistema. 
Vamos estabelecendo outros critérios envolvendo contratação e promoção, 
reajustes salariais e como faremos a manutenção do sistema, com previsões de revisão 
e/ou atualizações anuais, ou com periodicidade maior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
Módulo 2: Etapa 3 – Sistema de PLR 
Participação nos Lucros e Resultados 
Muitas empresas ao implantarem o plano de Cargos e Salários já começam a 
estruturá-lo tendo como meta estratégica a implantação deste sistema. 
A Lei nº 10.101, de 19 de Dezembro de 2000, regula a participação dos 
trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração 
entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, “desvinculada da 
remuneração, e, excepcionalmente, na gestão da empresa, conforme definido em lei”, 
nos termos do art. 7º, inciso XI, da Constituição. 
Indenizatória, participativa, e condicionada à ocorrência de lucro. Não 
implementada esta condição, não se paga. Entretanto, se houver prejuízo, o 
empregado dele não participa, porque não é o dono do negócio, não assumindo 
perdas. Se ele assume prejuízo, não é empregado, e sim sócio. 
Participação nos lucros e resultados, conhecida pelas siglas PL&R e PPR – pode 
ser resultado de política da empresa ou definida em Convenção Coletiva de Trabalho – 
CCT, não tem natureza salarial. 
O pagamento não pode ocorrer em menos de 6 meses. Deve ser sempre 
negociada com representantes dos trabalhadores (comissão interna e/ou sindicato) e 
homologada. 
A participação nos lucros, entretanto, não se restringe, mesmo nos seus 
primórdios, às grandes empresas. A utilização do sistema estaria mais vinculada à 
ideologia do fundador, ao acreditar que a “divisão” do sucesso entre os empregados 
aumenta a produtividade e os lucros. 
Aparentemente, a crença faz sentido. Segundo o autor Robert Levering (1997), 
a maioria das empresas consideradas bons locais de trabalho reconhecem os esforços 
dos funcionários, e existem evidências de que tendem a ter, consistentemente, 
desempenho melhor do que os concorrentes sem políticas similares. 
 
 
15 
 
Muitas empresas, inclusive no Brasil, buscam o envolvimento dos funcionários 
e apresentaram consistentemente melhor desempenho em longo prazo. 
Apesar de algumas manifestações em contrário no início, pelo fato das Medidas 
Provisórias obrigarem as empresas à PLR, a verdade é que o sistema foi, apesar das 
distorções, se tornando pouco a pouco popular. 
Alguns fatores contribuíram para que as empresas aderissem ao Sistema de 
Participação nos Lucros e Resultados. 
Vamos ver alguns exemplos desses fatores: 
• A flexibilidade da regulamentação: Segundo Octávio Magano (1997): 
“Ao invés de enumerar mil e uma exigências condicionantes de 
programas de participação, (...) limitou-se o legislador a estabelecer 
parâmetros sobre a matéria, deixando o conteúdo dos programas de 
participação para serem estabelecidos entre a empresa e a comissão 
escolhida pelos respectivos empregados”. 
• A inexistência de penalidade. Ao contrário do que se imagina a 
regulamentação não é impositiva. A empresa que não instituir a PLR não 
sofre sanção. No entanto, dá força ao sindicato para uma legítima 
negociação, o que acabou sendo determinante para a celebração dos 
acordos. 
• A não incidência de encargos acabou reduzindo o custo da PLR, 
especialmente para aquelas poucas empresas que já adotavam alguma 
forma de participação nos lucros. 
• A não habitualidade transformou, de fato, a PLR numa verdadeira 
remuneração variável. 
 
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre: Programa de Participação nos 
Lucros e Resultados. 
http://www.youtube.com/watch?v=mpu9HhUDEZ4&feature=related 
 
 
16 
 
Os primeiros acordos de Participação nos Lucros e Resultados de grande 
repercussão nacional foram firmados pela indústria automobilística. 
Essas indústrias foram alvo óbvio das reivindicações dos sindicatos de 
metalúrgicos, os mais poderosos do país, pelo menos na época, devido ao expressivo 
crescimento de produção e vendas. 
Ao implantar o programa de Participação nos Lucros e Resultados você precisa 
ter como base os seguintes princípios: 
• Criar na empresa um instrumento de integração entre capital e 
trabalho; 
• Servir como incentivo à produtividade; 
• Alavancar de resultados superiores; 
• Ter regras claras e objetivas, podendo ser considerados como 
critérios e condições: 
 
 Índices de produtividade, qualidade; 
 Lucratividade; 
 Programas de metas, resultados com prazos pactuados, 
etc. 
 
Até agora podemos concluir que a Política de Administração de Cargos e 
Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o 
desempenho dos seus funcionários. 
O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição 
efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse 
reconhecimento. 
A elaboração de políticas de cargos e salários deve considerar quatro pontos 
importantes, acompanhe! 
1) A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida 
conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o 
desempenho da função; 
2) A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os 
padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes. 
 
 
17 
 
3) O equilíbrio orçamentário da empresa, o desempenho da empresa, seus 
resultados e estratégias devem ser levados em conta na elaboração da 
política. 
4) Um PPR ou PL&R só deverá ser introduzido após maturidade do 
processo de Cargos e Salários, de forma que possa fazer o melhor uso 
possível dessa ferramenta, e não como complementação de uma 
política salarial inadequada. 
 
 
Módulo 2: Etapa 4 – Ferramentas adicionais 
Pois é, agora que já estamos prontos para iniciar os processos, temos que 
pensar em algo que ainda não foi mencionado. 
Como vamos operacionalizar essas ações que estamos propondo? 
Com quais recursos? 
Como a empresa vai se preparar com relação ao seu fluxo de caixa, se nunca 
sabe quanto vai gastar nos seus diversos processos de gestão? 
Veja o que o autor Peter Drucker nos diz sobre o assunto! 
“Poucos fatos são tão importantes para a avaliação dos resultados das 
organizações como dados mensuráveis”. 
Peter Drucker 
O orçamento é visto, em muitos casos, como uma camisa de força imposta pela 
diretoria e pela área financeira sobre as demais áreas da empresa. 
Entretanto, quando entendemos seu objetivo e aprendemos a técnica para 
elaborá-lo, percebemos que ele se torna uma verdadeira ferramenta gerencial, 
disciplinando e tornando os processos de negócios mais alinhados com a estratégia 
corporativa. 
 
 
18 
 
O orçamento de RH deve abranger todos os subsistemas, apurando-setambém 
o valor médio per capta, veja! 
• Quanto custa por mês um funcionário em termos de salários e todos os 
seus reflexos, encargos, benefícios legais e espontâneos, hora extra, 
etc.? 
• Qual o custo de um processo de Recrutamento e Seleção para cargos 
em nível operacional, tático e estratégico? Se eu pretendo adicionar 
alguma testagem, em quanto isso vai encarecer meu processo para o 
próximo exercício? E a integração? 
• Quanto custa treinar meus colaboradores – per capta e nos diversos 
níveis? 
• Qual o custo do absenteísmo e rotatividade? 
• Qual vai ser o impacto da data-base na minha Folha de Pagamento? 
Temos que trabalhar com % estimada, fundamentada em premissas 
consistentes. 
• Qual será o impacto se concedermos aumento por mérito? 
• Quanto vai custar o PPR ou PLR? 
• Quanto vai custar o novo Programa de Qualidade de Vida? 
• Quanto custa a própria estrutura de RH? 
• Vamos investir em novos softwares? Equipamentos? 
 
Enfim, tudo tem que ser apurado. Num primeiro momento você pode não ter 
dados e históricos confiáveis para elaborar o orçamento, porém, terá que fazê-lo. 
Como? Tente resgatar o maior número possível de informações. Muitas estão 
na Folha, outras em notas fiscais que foram pagas, e as demais você terá que estimar, 
buscando referências no mercado com outras empresas e fornecedores de serviços. 
Talvez a qualidade desse primeiro “budget” não seja tão boa, mas é uma base. 
A partir daí, você começará a manter as informações e controles necessários para que, 
no próximo ano, seu orçamento já fique bem mais fidedigno. 
 
 
19 
 
O importante é tê-lo como uma ferramenta de gestão para saber onde os 
custos estão descontrolados e realizar benchmarking com as melhores no setor. 
Estou falando sobre “budget” e benchmarking, mas esqueci de perguntar se 
você sabe o significado destas palavras. 
Vamos ver o que elas significam! 
Budget - Palavra inglesa que significa orçamento. É muito utilizada no meio 
empresarial, meio o qual muitas vezes prefere a versão estrangeira. 
O termo benchmarking foi definido como “o processo contínuo de medirmos e 
compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes 
ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria". 
O orçamento de RH pode ser centralizado ou descentralizado. Essa decisão vai 
depender da estrutura de gestão da empresa. 
Em ambos os casos, vamos ter pontos positivos e pontos negativos, que terão 
que ser fortalecidos ou contornados, conforme a situação. 
O profissional de RH tem que ter claro qual o montante disponível para seu 
processo e prestar contas de suas ações através da implantação, acompanhamento e 
análise de indicadores de desempenho de RH, a exemplo do que ocorre com os demais 
processos da organização. 
Caso a empresa opte por orçamento de RH descentralizado, que tem sido a 
tendência, o processo no RH deverá anteceder os demais para não impactar os prazos 
de entrega à Área Financeira, responsável por consolidar todos os orçamentos da 
organização para realizar o planejamento financeiro para o ano. 
Bem, agora já temos também nosso orçamento pronto. Vamos em frente, pois 
muito trabalho nos espera!