001244915

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
MARCOS MAIERHOFER
EXPECTATIVAS E PERCEPÇÕES DA GERAÇÃO Z SOBRE CARREIRA E
TRABALHO: UM OLHAR SOBRE ESTUDANTES DA ESCOLA DE
ADMINISTRAÇÃO DA UFRGS
Porto Alegre
2024
MARCOS MAIERHOFER
EXPECTATIVAS E PERCEPÇÕES DA GERAÇÃO Z SOBRE CARREIRA E
TRABALHO: UM OLHAR SOBRE ESTUDANTES DA ESCOLA DE
ADMINISTRAÇÃO DA UFRGS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Departamento de Ciências Administrativas da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel
em Administração
Orientador: Profª Dra. Maria Beatriz Rodrigues
Conceito final: A
Aprovado em: 23/08/2024
BANCA EXAMINADORA
______________________
Prof.ª Dra. Maria Beatriz Rodrigues
______________________
Prof.º Doutorando Marcos Vinicius Dalagostini Bidarte
Porto Alegre
2024
CIP - Catalogação na Publicação
Maierhofer, Marcos
 EXPECTATIVAS E PERCEPÇÕES DA GERAÇÃO Z SOBRE
CARREIRA E TRABALHO: UM OLHAR SOBRE ESTUDANTES DA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DA UFRGS / Marcos Maierhofer.
-- 2024.
 64 f. 
 Orientadora: Maria Beatriz Rodrigues.
 Trabalho de conclusão de curso (Graduação) --
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola de
Administração, Curso de Administração, Porto Alegre,
BR-RS, 2024.
 1. Geração Z. 2. Gerações. 3. Mercado de trabalho.
4. Carreira. 5. Gestão de Pessoas. I. Rodrigues, Maria
Beatriz, orient. II. Título.
Elaborada pelo Sistema de Geração Automática de Ficha Catalográfica da UFRGS com os
dados fornecidos pelo(a) autor(a).
AGRADECIMENTO
Agradeço à minha família que sempre me apoiou em todas as decisões
pessoais e profissionais na minha vida, me dando força e incentivando sempre.
Eles me proporcionaram tudo que tenho hoje, não saíram do meu lado nos
momentos mais difíceis, em que duvidei da minha capacidade e quis desistir. Eles
me ensinam muito, cada um do seu jeito, cada um com a sua história. Sou
extremamente grato pela família que tenho, pelo que passamos e superamos
juntos. Obrigado, Mama, Papa, Nina e Gus, vocês são tudo para mim.
Quero agradecer também à minha namorada, Gabriela, uma mulher incrível
com quem tenho o privilégio e a felicidade de compartilhar a jornada nos últimos
anos. Ela me ensina diariamente a como ter alegria nas situações mais difíceis, a
valorizar a família e a não levar tão a sério algumas coisas na vida, sejam
situações ou pessoas. Ela é uma mulher com uma história muito bonita e tenho o
orgulho de construir uma história com ela. Te amo, minha pequena.
Agradeço aos amigos, colegas de profissão e de faculdade. Companheiros
de caminhada ao longo de minha vida que me ensinam, que aprendem comigo e
que também construíram o Marcos de hoje. Ao meu melhor amigo, Gabriel, meu
mais sincero agradecimento, tu és parte gigante da minha formação como pessoa,
obrigado pela parceria de sempre. Nobre irmão que a vida me deu e eu tenho o
privilégio de poder compartilhar tantas histórias incríveis.
Por fim, gostaria de agradecer à minha orientadora, Prof.ª Maria Beatriz que
foi muito solícita desde o início com as minhas dúvidas e anseios sobre o tema e o
projeto. Graças a ela consegui ter mais clareza no decorrer do trabalho e alívio nas
entregas.
4
RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) teve como objetivo principal analisar
as percepções e expectativas dos estudantes da Escola de Administração da
UFRGS pertencentes à Geração Z em relação ao mercado de trabalho e suas
carreiras. O estudo abordou aspectos como mudanças nas dinâmicas do mercado
de trabalho, engajamento e satisfação no ambiente organizacional, e os fatores
considerados relevantes pelos jovens ao se candidatar a vagas de emprego. Para
alcançar esses objetivos, foi realizada uma pesquisa quantitativa, baseada na
aplicação de questionários estruturados junto aos estudantes da EA/UFRGS. Os
dados coletados foram analisados estatisticamente, permitindo a identificação de
padrões e tendências nas respostas dos participantes. Os resultados revelaram
que a Geração Z valoriza a flexibilidade no trabalho, a diversidade e a inclusão nas
organizações, além de atribuir grande importância à estabilidade no emprego e à
remuneração justa. Essa geração também demonstra uma forte afinidade com a
tecnologia, preferindo ambientes de trabalho que incentivem a inovação e a
colaboração em estruturas organizacionais mais horizontais. No entanto, o estudo
apontou desafios, como a necessidade de equilibrar a busca por sucesso
profissional com o bem-estar pessoal. O estudo conclui que as organizações
precisam adaptar suas estratégias de gestão e recursos humanos para atender às
expectativas dessa nova geração, que, embora compartilhe algumas
características com a Geração Y, possui demandas próprias, especialmente em
termos de segurança financeira e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. O
trabalho contribui para o entendimento das novas dinâmicas do mercado de
trabalho e abre caminhos para futuras pesquisas que explorem mais
profundamente as interações entre as gerações e o ambiente organizacional.
Palavras-chave: Geração Z, mercado de trabalho, engajamento, satisfação,
administração.
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Gráfico box-plot para “Competitividade”
Figura 2 - Gráfico box-plot para “Confiança para usar tecnologias atuais”
6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Frequências para “Tipo de cidade”
Tabela 2 - Frequências para “Gênero”
Tabela 3 - Frequências para “Tipo de ensino”
Tabela 4 - Frequências para “Idade de início de trabalho”
Tabela 5 - Frequências para “Motivo para começar a trabalhar”
Tabela 6 - Frequências para “Ocupado atualmente”
Tabela 7 - Medidas de tendência central e variabilidade para: "Competitividade”,
“Exigência” e “Confiança de uso de tecnologias”
Tabela 8 - Medidas de tendência central e variabilidade para: “Multitarefas”,
“Hierarquia” e “Equilíbrio vida pessoal x profissional”
Tabela 9 - Medidas de tendência central e variabilidade para “Estabilidade de
emprego”
Tabela 10 - Medidas de tendência central e variabilidade para “Identificação com
carreira tradicional”
Tabela 11 - Teste Mann-Whitney para grupos independentes (com ou sem
planejamento de carreira) para a “Identificação com carreira tradicional”
Tabela 12 - Medidas de tendência central e variabilidade para “Carreira depende do
indivíduo”
Tabela 13 - Frequências para “Imagine sua carreira”
Tabela 14 - Medidas de tendência central e variabilidade para “Engajamento e
satisfação”
Tabela 15 - Medidas de tendência central e variabilidade para “Atributos relevantes
ao candidatar-se à vaga”
Tabela 16 - Teste de Mann-Whitney para gêneros diferentes para “Engajamento e
satisfação”
Tabela 17 - Medidas de tendência central e variabilidade de gêneros para
“Engajamento e satisfação”
Tabela 18 - Teste Kruskal-Wallis para grupos independentes (Tipo de ensino) para
“Estabilidade de emprego”, “Carreira depende do indivíduo” e “Identificação com
carreira tradicional”
Tabela 19 - Teste DSCF para grupos independentes (Tipo de ensino) para
“Estabilidade de emprego”
7
Tabela 20 - Teste DSCF para grupos independentes (Tipo de ensino) para
“Identificação com carreira tradicional”
Tabela 21 - Medidas de tendência central e variabilidade de Escola Pública e Privada
para “Estabilidade de emprego” e “Identificação com carreira tradicional”
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................10
1.1 Definição do tema de estudo.......................................................................................11
1.2 Justificativa..................................................................................................................15
2. OBJETIVOS....................................................................................................................... 16
2.1 Geral...........................................................................................................................grupo que respondeu Sim e o que respondeu Não. Como mostra a tabela 11,
o p-valor é maior do que 0,05, o que indica não haver diferença significativamente
estatística entre os dois grupos. Ou seja, mesmo aqueles que possuem um
planejamento de carreira, não conseguem decidir sobre identificar-se ou não com a
afirmativa da carreira tradicional.
Todavia, é crucial estabelecer uma limitação quanto a esse achado. A
afirmativa foi criada, convenientemente, pelo autor e é portanto fruto da
racionalidade, visão e valores do mesmo. Cada indivíduo pode imaginar e projetar
sua carreira com diversas variáveis, tamanhos e áreas de atuação de empresa
diferentes, níveis de cargo, tipos de carreira (pública, privada, militar, política, entre
outras) e muitos outros fatores. A afirmativa acaba por limitar-se pelo modo em que
foi construída, e os resultados achados tanto na pergunta sobre identificar-se,
quanto no teste Mann-Whitney, são, portanto, também limitados.
Tabela 11 | Teste t para amostras independentes | Mann-Whitney
Estatística p
O quanto você se identifica com a afirmação? U de Mann-Whitney 720 0.470
Nota. Hₐ μ Não ≠ μ Sim
Fonte: elaborado pelo autor
A discussão que encerra este tópico de análise é talvez uma das mais
abordadas no âmbito das transformações ocorridas no mundo do trabalho com a
chegada das gerações Y e Z, a construção e o formato da carreira profissional. Para
abordar este tema, iremos nos debruçar sobre duas perguntas que buscaram
39
avaliar: a construção da carreira depender unicamente do indivíduo e como ele
enxerga esta carreira.
A primeira pergunta foi avaliada através de uma escala Likert, onde o ponto
mais à direita identificava-se como “Depende só de mim” (a construção da carreira) e
o ponto mais à esquerda como “Não depende só de mim”. Como podemos verificar
pela tabela 12 abaixo, a mediana de grau 4 indica que os respondentes entendem
que a carreira depende mais deles do que das organizações ou de agentes
externos, porém é importante salientar que o 1º e 3º quartis, nos graus 3 e 4, indica
que os respondentes tendem ao ponto central da escala, se aproximando de
indefinições ou falta de capacidade para responder a essa dúvida. Este resultado vai
de encontro aos achados na teorização, reforçando uma característica que começou
com os Millennials e continua na geração Z. Os indivíduos têm mais poder para
construir a carreira profissional decidindo sobre quais áreas do conhecimento,
organizações e projetos fazem sentido na jornada profissional.
Tabela 12 | Tendência central e variabilidade
Percentis
Mediana Moda 25th 75th
Sua carreira profissional depende só de você? 4 4.00 3.00 4.00
Fonte: elaborado pelo autor
A última pergunta teve como objetivo apresentar três opções aos
respondentes quando indagados: “Imagine sua carreira profissional e reflita se ela
terá um sentido único ou transita por áreas e/ou empresas diferentes.” Como vemos
pela tabela 13, 77,1% dos respondentes responderam que ela transita por diferentes
áreas e/ou empresas e apenas 12% responderam que imaginam ela tendo um
sentido único. Esta maioria também corrobora o que foi abordado na fundamentação
teórica, o modelo de carreira sem fronteiras, que não encontra limites dentro de
apenas uma organização ou área do conhecimento é a grande tendência buscada
pelos jovens estudantes da geração Z (Pauli; Guadagnin; Ruffatto, 2020; Mendonça,
2015; Melo, 2016) . Este ponto associado com o da pergunta anterior reforçam ainda
mais o protagonismo do Zs da construção e modelagem de carreiras que propiciem
formações multidisciplinares, flexíveis e desatreladas a ideias do passado quando
havia certo preconceito de profissionais e organizações ao se depararem com os
40
currículos de alguns trabalhadores repletos de experiências de relativa curta
duração, projetos temporários ou até mesmo carreiras voluntárias.
Tabela 13 | Como você imagina sua carreira?
Como você imagina sua carreira? Contagens % do Total % acumulada
Não sei responder 9 10.8 % 10.8 %
Sentido único 10 12.0 % 22.9 %
Transita por diferentes áreas e/ou empresas 64 77.1 % 100.0 %
Fonte: elaborado pelo autor
5.2.2 Investigar como o engajamento e a satisfação dos
estudantes da geração Z são influenciados por aspectos
do ambiente organizacional
A análise deste tópico se fundamenta na ampla discussão acerca de aspectos
de engajamento, bem-estar, satisfação e motivação associados às gerações. Cada
geração possui uma série de fatores que influenciam nestes aspectos e para a
geração Z não é diferente. Compreender o que influencia o engajamento e a
satisfação dos trabalhadores é vital para qualquer organização que deseja ser
competitiva e sustentável a longo prazo. Organizações que investem em estratégias
para melhorar esses aspectos colhem benefícios significativos em termos de
produtividade, inovação e retenção de talentos. Ao adotar práticas que promovam
um ambiente de trabalho positivo e engajador, as empresas não apenas melhoram
seu desempenho, mas também criam um local de trabalho onde os funcionários
estão felizes e motivados a dar o melhor de si.
A tabela 14 abaixo ajuda a investigar quais aspectos influenciam mais nesses
quesitos. Como podemos ver, quase todos os itens são considerados “Muito
relevantes”, visto que a mediana para a maioria é 5, o grau máximo de relevância.
Porém, 2 aspectos se destacam por possuírem medianas menores, são eles:
Cultura e Clima Organizacional e Treinamento e Desenvolvimento, estes itens
também apresentam percentis de de 25% e 75% mais afastados, o que indica maior
variabilidade nos graus atribuídos pelos respondentes. Os itens de Remuneração e
Benefícios, Reconhecimento e Feedbacks e Liderança e Gestão de Pessoas foram
marcados como muito relevantes para os estudantes da geração Z da EA/UFRGS.
São atributos, portanto, cruciais para as organizações levarem em consideração ao
41
lidarem com jovens desta geração, compreendendo o que os engaja e melhora sua
satisfação.
Tabela 14 | Tendência central e variabilidade
O quanto você acha que os itens abaixo
influenciam no seu engajamento e satisfação com
a empresa?
Percentis
Mediana Moda 25th 75th
Cultura e clima organizacional 4 5.00 3.50 5.00
Remuneração e benefícios 5 5.00 4.00 5.00
Reconhecimentos e feedbacks 5 5.00 3.50 5.00
Liderança e Gestão de pessoas 5 5.00 4.00 5.00
Treinamento e Desenvolvimento 4 4.00 3.50 5.00
Fonte: elaborado pelo autor
5.2.3 Verificar a relevância que os jovens concedem a atributos
da organização e características da vaga ao
candidatarem-se
Compreender os fatores que influenciam os candidatos a se candidatar a
vagas é essencial para as organizações, pois permite atrair talentos qualificados e
reduzir custos de recrutamento. Além de proporcionar uma vantagem competitiva
em mercados cada vez mais dinâmicos. Quando uma empresa ajusta suas práticas
e comunicação para alinhar-se às expectativas dos candidatos, ela não apenas atrai
mais candidaturas espontâneas de alta qualidade, mas também promove a retenção
de funcionários a longo prazo, aumentando a produtividade e a inovação.
A tabela 15 ajuda a identificar que dois atributos são considerados muito
relevantes para aplicar às empresas: Remuneração e Benefícios e o Tipo de
Contrato, pois receberam grau máximo na escala de respostas. Remuneração e
Benefícios foi totalmente unânime como se observa pelos quartis tanto inferior, como
superior, também serem grau 5. Os itens Área de atuação, Modelo de trabalho e
Cultura receberam medianas 4 e apresentam quartis que tendem ao ponto central,
mesmo que ainda sejam considerados relevantes. Embora tenha recebido grau 3, o
item Tamanho da empresa foi o de menor mediana.
Os resultados dessa exploração indicam para as empresas que desenvolver
pacotes de remuneração e benefícios, atrelados à clareza sobre o modelo de
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trabalho e contrato são essenciais para aumentar as taxas de aplicabilidade às
vagas. É cada vez mais comum vermos na rede social dedicada ao meioprofissional, LinkedIn, posts de usuários debatendo sobre as vagas de trabalho
postadas na rede que ou não detalham informações cruciais ou que possuem
informações desencontradas entre título e descrição. Há ainda um debate que põe
frente à frente, candidatos e recrutadores, que é a exposição da faixa salarial dentro
do anúncio da vaga. O formato mais comum de anúncio é não expor essa
informação, pois conforme os profissionais de recrutamento e seleção, preserva o
sigilo quanto às políticas de remuneração das empresas, além de evitar possíveis
desconfortos com colaboradores atuais mediante diferenças salariais. Mas pelo lado
dos candidatos, defende-se que isso daria mais poder de negociação dentro do
processo seletivo, além de evitar aplicações a vagas cuja faixa salarial não combina
com a expectativa do candidato.
Por fim, cabe também ressaltar que a relevância atribuída ao item do tipo de
contrato expõe uma cautela dos candidatos aos modelos vigentes de contratação.
Visto que a partir das flexibilizações nas regras trabalhistas aprovadas ainda no
governo Michel Temer em 2017, houve uma precarização e um aumento no número
de trabalhadores informais (USP, 2022). O achado no questionário para essa
característica infere, pois, que os jovens da geração Z, apesar de possuírem
características de cunho dinâmico, flexível e de busca por liberdade no mercado de
trabalho, desejam ter clareza e transparência nas relações profissionais.
Tabela 15 | Tendência central e variabilidade
Classifique a relevância de cada atributo ao se
candidatar a uma vaga de emprego.
Percentis
Mediana Moda 25th 75th
Tamanho da empresa 3 3.00 3.00 4.00
Área de atuação da empresa 4 5.00 3.00 5.00
Remuneração e benefícios 5 5.00 5.00 5.00
Modelo de trabalho (presencial, híbrido ou remoto) 4 5.00 3.00 5.00
Cultura da empresa 4 4.00 3.00 5.00
Tipo de contrato (CLT, PJ, MEI etc.) 5 5.00 4.00 5.00
Fonte: elaborado pelo autor
43
5.2.4 Testar hipóteses entre perfis socioeconômicos distintos
dentro da amostra
A análise deste tópico visa explorar se características sociodemográficas
distintas podem influenciar nos graus atribuídos pelos respondentes, usando de um
racional de testes de hipóteses. Pois, mesmo que este trabalho dedique-se a
analisar atributos de uma geração que constrói visões e valores baseados no
conjunto de experiências que compartilham temporalmente, não deve-se excluir a
possibilidade de que dentro de uma mesma geração existam subgrupos de
indivíduos que constroem visões distintas baseadas em um conjunto de vivências
ainda mais específico.
A primeira hipótese levantada debruça-se sobre gêneros diferentes, desta
forma busca-se testar a hipótese de que há diferença significativamente
estatística entre homens e mulheres estudantes da geração Z quanto aos
aspectos de satisfação e motivação com as organizações. Ao realizar o teste
não-paramétrico de Mann-Whitney, indicado para comparar 2 grupos independentes
avaliados por meio de variável qualitativa ordinal, o único fator onde o valor-p foi
menor do que 0,05 - portanto apresentando diferença estatística entre os grupos - foi
o de Cultura e Clima da empresa, conforme a tabela 16 demonstra. Adicionalmente,
a tabela 17 comprova que a mediana atribuída por mulheres para este fator é 5,
maior do que a mediana dos homens.
Esta é uma informação muito interessante, à medida que quesitos emocionais
e subjetivos como satisfação, engajamento e bem-estar no ambiente organizacional
não são influenciados apenas por ações empreendidas pelas organizações, mas
também advém de construções e convenções sociais. Sendo assim, verificar que
mulheres atribuem maior relevância para Cultura e Clima, abre-se margem para
discussões sobre como mulheres enxergam ambientes organizacionais sob diversos
aspectos, como igualdade de gênero, diversidade e representatividade, assédio,
patriarcado, dentre outros temas. Ademais, não é nenhuma surpresa que,
reiteradamente, temas como equiparação salarial, preconceitos com mulheres
grávidas, assédio moral e/ou sexual são amplamente discutidos na sociedade
atualmente (MIDR, 2024; THINKEVA, 2020; Neto, 2018). Às organizações cabe a
criação de práticas e processos organizacionais que permitam a participação, o
44
espaço, a igualdade e o empoderamento de mulheres, promovendo maior
engajamento, bem-estar e satisfação profissional.
Tabela 16 | Teste t para gêneros diferentes | Mann-Whitney
O quanto você acha que os itens abaixo
influenciam no seu engajamento e satisfação
com a empresa?
Estatística p
[Cultura e Clima] U de Mann-Whitney 519 0.002
[Remuneração] U de Mann-Whitney 792 0.588
[Reconhecimentos e Feedbacks] U de Mann-Whitney 719 0.228
[Liderança e Gestão de Pessoas] U de Mann-Whitney 675 0.097
[Treinamento e Desenvolvimento] U de Mann-Whitney 773 0.520
Nota. Hₐ μ Não ≠ μ Sim
Fonte: elaborado pelo autor
Tabela 17 | Tendência central e variabilidade | Cultura e Clima
Percentis
Mediana Moda 25th 75th
Homem 4 4.00 3.00 4.00
Mulher 5 5.00 4.00 5.00
Fonte: elaborado pelo autor
Outra característica sociodemográfica que buscamos explorar é referente ao
tipo de escola/ensino que o estudante da geração Z frequentou durante os graus
fundamental e médio, busca-se testar a hipótese de que o tipo de ensino cursado
nos graus fundamental e médio produz diferença estatisticamente significativa
entre graduandos da geração Z para aspectos de carreira. As questões usadas
para analisar esta hipótese referem-se justamente a expectativas de carreira e
encontram-se na última parte do questionário. Como havia três respostas possíveis
para a variável de agrupamento “Qual foi o seu modelo de ensino predominante?”, o
teste estatístico mais adequado é o de Kruskal-Wallis, pois compara 3 ou mais
grupos independentes avaliados por uma variável qualitativa ordinal.
Conforme a tabela 18 abaixo, podemos apurar que há diferença estatística
entre os grupos para duas perguntas de carreira: estabilidade de emprego e
45
identificação com a carreira tradicional, pois o valor-p é menor do que 0,05. Mas
como são 3 grupos que estão sendo avaliados é preciso rodar um teste adicional
que combine os grupos para avaliar entre quais existe a diferença, o teste que o
software Jamovi oferece para este tipo de análise chama-se
Dwass-Steel-Critchlow-Fligner ou DSCF. As tabelas 19 e 20 nos mostram que a
diferença reside entre egressos do sistema público com os do sistema privado de
ensino. Os egressos que cursaram ambos sistemas, identificados como 50/50, não
apresentaram diferenças estatísticas relevantes quando comparados aos indivíduos
que cursaram apenas um dos sistemas de ensino.
Tabela 18 | Teste Kruskal-Wallis para tipos de ensino diferentes
χ² gl p
A importância da estabilidade de emprego? 11.67 2 0.003
Sua carreira profissional depende só de você? 1.97 2 0.373
O quanto você se identifica com a afirmação? 8.96 2 0.011
Fonte: elaborado pelo autor
Tabela 19 | Teste DSCF para “Estabilidade de emprego”
W p
50/50 Escola privada -2.598 0.158
50/50 Escola pública -0.356 0.966
Escola privada Escola pública 4.595 0.003
Fonte: elaborado pelo autor
Tabela 20 | Teste DSCF para “Identificar-se com carreira tradicional”
W p
50/50 Escola privada -1.894 0.374
50/50 Escola pública 0.200 0.989
Escola privada Escola pública 4.146 0.009
Fonte: elaborado pelo autor
46
Por fim, a tabela 21 resume e elucida as medidas de tendência central de
cada grupo comparado nesta exploração. Nota-se que para ambos aspectos de
carreira avaliados, os egressos do sistema público de ensino possuem caráter mais
conservador, de modo que as medianas desse grupo tendem ao grau máximo, que
para a pergunta de estabilidade empregatícia confere “muita importância” e para a
questão de identificação com a afirmativa de carreira tradicional confere “me
identifico muito”. Já os egressos do ensino privado ainda atribuem estabilidade como
importante e também identificam-se com a carreira tradicional, mas para ambos
atributos, é menordo que os do ensino público.
O achado levanta a reflexão de que os jovens da geração Z - mesmo que
contemporâneos de um período hiper tecnológico que conecta e democratiza o
acesso aos meios de informação - ainda são afetados por problemas sistêmicos
gerados na formação educacional, como precarização do ensino e infra-estrutura,
intermitência de professores e aulas, além das realidades sociais que tendem a ser
mais duras e diversas quando comparadas aos egressos do sistema privado.
Aparentemente, o efeito disso são jovens com maior conservadorismo para
movimentos de carreira disruptivos e que prezam pela estabilidade.
Tabela 21 | Tendência central e variabilidade
Percentis
Tipo de ensino Mediana Moda 25th 75th
A importância da estabilidade de
emprego?
Escola privada 4 4.00 3.00 4.00
Escola pública 5 5.00 4.00 5.00
O quanto você se identifica com a
afirmação? (carreira tradicional)
Escola privada 3 3.00 1.00 3.00
Escola pública 4 4.00 3.00 4.00
Fonte: elaborado pelo autor
47
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo principal analisar como os estudantes da
Escola de Administração da UFRGS pertencentes à Geração Z percebem aspectos
relacionados ao trabalho e à carreira. Ao longo da pesquisa, foi possível identificar as
expectativas, valores e preferências dessa geração em relação às mudanças nas
dinâmicas do mercado de trabalho, engajamento e satisfação no ambiente organizacional,
além dos atributos considerados relevantes ao se candidatar a vagas de emprego.
Os resultados revelaram que a Geração Z valoriza profundamente a flexibilidade no
trabalho, a diversidade e a inclusão nas organizações, e ao mesmo tempo, atribui grande
importância à estabilidade de emprego e à remuneração e benefícios. Essa ambivalência
reflete as condições socioeconômicas do Brasil, onde a busca por segurança financeira
continua sendo um aspecto crucial para muitos jovens. Essa dualidade entre a
necessidade de estabilidade e o desejo por um ambiente de trabalho inovador e inclusivo
reflete as complexas demandas dessa geração, que cresceu em um contexto de rápidas
mudanças tecnológicas e incertezas econômicas.
Quando comparados aos valores das gerações anteriores, como os Baby Boomers
e a Geração X, observa-se uma continuidade na busca por segurança e estabilidade, que
era predominante nas gerações passadas, especialmente em momentos de crise
econômica. No entanto, a Geração Z se diferencia por sua maior familiaridade com a
tecnologia e por sua expectativa de que as organizações ofereçam não apenas segurança,
mas também inovação, flexibilidade e um ambiente inclusivo.
Em relação à Geração Y, a Geração Z apresenta várias semelhanças significativas.
Ambas as gerações compartilham o desejo por flexibilidade no trabalho, valorização de um
bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e a busca por um propósito maior em suas
carreiras. A Geração Y, que já trouxe mudanças significativas no mercado de trabalho com
sua demanda por um ambiente menos hierárquico e mais colaborativo, pavimentou o
caminho para a Geração Z, que agora expande essas expectativas com uma ênfase ainda
maior na autonomia e na diversidade no local de trabalho. No entanto, a Geração Z tende
a ser ainda mais pragmática em relação à segurança financeira, provavelmente
influenciada pelo cenário econômico incerto em que cresceram, o que os leva a valorizar a
estabilidade no emprego de forma mais acentuada do que a Geração Y.
Além disso, a confiança no uso de tecnologias e a preferência por estruturas
organizacionais mais horizontais destacam a natureza hiperconectada e autodidata da
Geração Z. Esses indivíduos estão acostumados com a instantaneidade da informação e
48
com a autonomia proporcionada pelo ambiente digital, o que os leva a buscar espaços de
trabalho que não só permitam, mas também incentivem a inovação e a colaboração direta
entre diferentes níveis hierárquicos.
Por outro lado, o estudo também apontou algumas contradições e desafios.
Enquanto a Geração Z demonstra um forte desejo de equilibrar vida pessoal e profissional,
a pressão por alcançar sucesso e estabilidade financeira pode levar a decisões que
priorizam a carreira em detrimento do bem-estar pessoal. Esse paradoxo sugere que as
organizações precisam não apenas atender às demandas por flexibilidade e
reconhecimento, mas também criar políticas e ambientes que realmente promovam um
equilíbrio saudável entre as várias dimensões da vida dos trabalhadores. Isso inclui a
implementação de práticas de trabalho que valorizem o tempo pessoal e que ofereçam
suporte para a saúde mental e o bem-estar geral dos funcionários.
É importante salientar as limitações deste estudo, a começar pela
representatividade da amostra, composta exclusivamente por estudantes da EA/UFRGS, e
a especificidade do contexto geográfico e cultural dos respondentes, o que limita a
generalização dos resultados para abranger toda a geração Z. Além disso, o foco em
variáveis como gênero e tipo de ensino, embora relevante, pode ser expandido em futuras
pesquisas para incluir outras dimensões socioeconômicas que impactam as percepções e
expectativas da Geração Z. Investigações futuras poderiam também explorar mais
profundamente como essas variáveis interagem com as preferências e comportamentos
no ambiente de trabalho, possibilitando uma compreensão mais holística das novas
gerações dentro do mercado de trabalho.
Em termos de contribuições, este estudo oferece insights valiosos para gestores,
educadores e profissionais de Gestão de Pessoas que buscam entender melhor como
atrair, engajar e reter talentos da Geração Z. Ao compreender as expectativas e as
necessidades dessa geração, as organizações podem desenvolver estratégias mais
eficazes para se adaptar a um mercado de trabalho em constante transformação. A
capacidade de responder a essas demandas com agilidade e sensibilidade será um
diferencial competitivo importante em um cenário onde o capital humano é cada vez mais
central para o sucesso das organizações.
Finalmente, esse estudo ressalta a importância de continuar investigando as
dinâmicas do mercado de trabalho à luz das mudanças geracionais, uma vez que cada
nova geração traz consigo novos desafios e oportunidades para as organizações. Assim,
este trabalho não só contribui para o entendimento atual da Geração Z, mas também abre
caminhos para futuras pesquisas que podem aprofundar ainda mais a compreensão sobre
49
como essas dinâmicas evoluem ao longo do tempo
50
REFERÊNCIAS
BACKES-GELLNER, U.; VEEN, S. The impact of aging and age diversity on
company performance. SSRN Electronic Journal, 2009. Disponível em:
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1346895. Acesso em 18 nov.
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57
ANEXOS
ANEXO A - Questionário
58
59
60
61
62
63
64
6516
2.2 Específicos..................................................................................................................16
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................................16
3.1 Gerações.....................................................................................................................16
3.1.1 Geração Baby Boomer.......................................................................................17
3.1.2 Geração X.......................................................................................................... 18
3.1.3 Geração Y.......................................................................................................... 19
3.1.4 Geração Z.......................................................................................................... 20
3.2 Carreira....................................................................................................................... 22
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...........................................................................25
4.1 Pesquisa descritiva quantitativa..................................................................................25
4.1.1 População da pesquisa e Amostra.................................................................... 25
4.1.2 Coleta de dados................................................................................................. 25
4.1.3 Processamento e análise de dados................................................................... 26
5. RESULTADOS....................................................................................................................27
5.1 Caracterização da amostra.........................................................................................27
5.2 Análise segundo os objetivos específicos.................................................................. 30
5.2.1 Identificar aspectos percebidos pela Geração sobre mudanças nas dinâmicas
do mercado de trabalho e carreira.............................................................................. 30
5.2.2 Investigar como o engajamento e a satisfação dos estudantes da geração Z
são influenciados por aspectos do ambiente organizacional......................................39
5.2.3 Verificar a relevância que os jovens concedem a atributos da organização e
características da vaga ao candidatarem-se.............................................................. 40
5.2.4 Testar hipóteses entre perfis socioeconômicos distintos dentro da amostra..... 42
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................... 45
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 48
ANEXOS.................................................................................................................................55
ANEXO A - Questionário...................................................................................................55
9
1. INTRODUÇÃO
O mercado de trabalho vem passando por profundas transformações, seja
em aspectos de carreira, de relações de trabalho, do posicionamento das
empresas e até mesmo na percepção sobre o que o trabalho representa na vida de
cada pessoa (Liston, 2020). E em um mundo que é cada vez mais competitivo,
dinâmico e exigente, as empresas que buscam sua perpetuidade devem ficar
atentas às dinâmicas do mercado, como também compreender os processos que
influenciam culturalmente e socialmente as novas gerações de trabalhadores.
A partir da entrada de novos colaboradores, com diferentes perspectivas
culturais, sociais e econômicas, as demandas mudam e consequentemente
mudam as organizações. Por isso, entender quem são os indivíduos dessas
gerações, suas expectativas, percepções, modos de trabalho e valores é de suma
importância para a continuidade das organizações.
Geração pode ser entendida como um grupo de pessoas que compartilha
um período de nascimento em um espaço do tempo, crescendo e compartilhando
experiências durante sua evolução, influenciando e sendo influenciado pelos
eventos que atravessam (Smola; Sutton, 2002). Desta forma, uma geração se
baseia nos hábitos, padrões de consumo, educação, marcos históricos e demais
transformações do seu recorte do tempo. Estes indivíduos assimilam conceitos e
comportamentos no sentido histórico-temporal, o que influencia nas expectativas,
visões, crenças e valores. É crucial compreender que as características que
marcaram esses momentos constroem, portanto, sujeitos diferentes e
característicos de seu tempo.
Estamos em uma era de mudanças culturais e sociais aceleradas, causando
dúvidas quanto a nossa capacidade de acompanhar estas transformações. A ideia
de “ficar para trás”, obsoletos do nosso próprio tempo ou de nos tornarmos
ultrapassados nos causa apreensão. Forquin (2003), cita o livro “Cultura e
Vinculação: um estudo do fosso entre as gerações” (1970) de Margaret Mead
(1901-1978) para contextualizar:
[...] uma era na qual todos os indivíduos se parecem com imigrantes
totalmente estranhos a essa nova terra que eles abordam, uma terra onde
as antigas ferramentas, os antigos pensamentos se tornaram obsoletos e
onde é muito melhor ser um jovem sem bagagem do que um adulto
atravancado pela memória de um mundo irremediavelmente perdido.
A presença de gerações diferentes é cada vez mais evidente em vários
10
setores da nossa sociedade, pois à medida que a expectativa de vida aumenta,
mantemos uma vida ativa por mais tempo e criamos atividades que permitem que
pessoas de diferentes épocas convivam, cooperem e exerçam sua profissão
conjuntamente. De acordo com o IBGE (2023) houve um aumento de 6 anos na
idade mediana do brasileiro, chegando aos 35 anos em 2022. E em 2023
atingimos a maior média de idade da população ocupada dos últimos 11 anos, 39,3
anos, sendo superada apenas em 2020, quando houve uma mudança nos padrões
de trabalho influenciados pela pandemia do COVID-19 (MundoCoop, 2023).
Dentro do âmbito organizacional a diversidade geracional apresenta
desafios, pois indivíduos de diferentes gerações podem possuir modos de trabalho
tão distintos entre si que levam a conflitos ou a uma falta de coesão (Grubb, 2018).
Todavia, abrem-se oportunidades, pois ao combinar pessoas de gerações que
cresceram e evoluíram em conjunturas sociais, políticas e culturais únicas,
possibilita o enriquecimento do aprendizado. É o que Backes-Gellner e Veen
(2009) afirmam ao evidenciar que a interação entre diferentes gerações no
ambiente de trabalho pode resultar em efeitos positivos, especialmente quando os
colaboradores desempenham atividades que envolvem a transferência de
conhecimento ou experiência, como treinamentos para as equipes.
1.1 Definição do tema de estudo
O tema geracional nas organizações tem recebido mais atenção na
pesquisa internacional (Colet; Mozzato, 2019). Contudo, vem ganhando espaço e
relevância nas últimas décadas também no âmbito nacional. (Fischer;
Albuquerque, 2010; Cordeiro et al., 2013; Comazzetto et al., 2016; Novaes, 2018;
Colet; Mozzato, 2019; Lirio et al., 2020; Pauli; Guadagnin; Ruffatto, 2021).
Atualmente, observamos a convivência de pelo menos quatro gerações
distintas dentro das organizações: a Geração Baby Boomer (1945-1965), a
Geração X (1966-1980), a Geração Y (ou Millennials) (1981-1996) e, por fim, a
Geração Z (1997-2012), que será foco de nosso estudo. A inter-relação destas
gerações levanta diversas questões de cunho organizacional, tais como: clima e
cultura, relações de hierarquia, conflito, satisfação, produtividade, motivação e
retenção. Logo, compreender as diferentes pessoas e suas individualidades é
muito importante, pois permite tomar melhores decisões de recrutamento de
pessoas, liderança de equipes e convivência no local de trabalho (Maximiano,
11
2002, p.202).
A área de Gestão dePessoas (GP) - através de um conjunto de políticas e
práticas -, propicia a conciliação das expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo (Varzoni e
Amorim, 2021). Ela engloba a seleção, treinamento, desenvolvimento, valorização,
orientação de carreiras, recompensas, remuneração, avaliação, promoção,
garantia do bem-estar e qualidade de vida (Gondim; Souza; Peixoto, 2013). Mais
recentemente, a GP passou a responder também às condições externas ao
negócio, visando o futuro e olhando para fora das organizações. Neste contexto, o
conceito emergente da multigeracionalidade transcende o fator apenas etário que
diferencia os indivíduos, pois abarca uma série de particularidades destes sujeitos
que influenciam diretamente nas práticas de GP.
A discussão sobre valores, motivação e satisfação ganha crescente
importância nas organizações, especialmente diante da entrada de novas
gerações com perspectivas e valores distintos (Cavazotte; Lemos; Viana, 2012).
Com a diversificação do ambiente de trabalho e a ascensão de novas visões no
cenário profissional, as organizações são desafiadas a compreender e adaptar
suas estratégias para atrair, motivar e manter talentos. A compreensão dos valores
individuais e das motivações intrínsecas torna-se crucial para construir ambientes
de trabalho mais engajadores e satisfatórios (Vianna, 2014). Organizações que
reconhecem a importância desses elementos estão mais propensas a cultivar uma
cultura corporativa positiva, promovendo um maior alinhamento entre os objetivos
individuais e organizacionais, resultando em equipes mais produtivas e
colaborativas.
A carreira profissional também vem passando por mudanças. Para Duarte e
Silva (2013) as carreiras evoluíram de um sentido mais paternalista onde as
organizações eram responsáveis por gerenciá-las, para uma abordagem mais
moderna em que os indivíduos se tornam responsáveis pelas escolhas da sua
trajetória profissional. A partir deste novo paradigma, a carreira é concebida pela
constituição de todas as experiências profissionais de sua vida e reflete tanto
necessidades de realização profissional quanto pessoal. As decisões sobre
carreira passaram a considerar aspectos de natureza objetiva, como fatores
relacionados à realização das atividades em si, e de natureza subjetiva, como as
necessidades, valores e sentimentos em relação ao trabalho (Hall 2002 apud.
12
Duarte; Silva, 2013).
A entrada de profissionais das gerações mais recentes com novas visões e
perspectivas sobre o mercado de trabalho foi o propulsor de mudanças
organizacionais. Os gestores se veem desafiados, principalmente na manutenção
do comprometimento e da motivação da força de trabalho atual, que é marcada por
níveis mais baixos de lealdade e envolvimento com as empresas nas quais atuam
(Cavazotte; Lemos; Viana, 2012). As mudanças nas expectativas e valores das
próximas gerações se apresenta como um tema de suma importância para as
organizações, pois à medida que essas gerações ascendem a posições de
liderança nas empresas, os valores organizacionais também se alteram. Isso
influencia na cultura organizacional, em questões éticas, no sucesso ou fracasso
de iniciativas de GP, dentre outros assuntos corporativos (Smola; Sutton, 2002,
tradução nossa)
Para entender como lidar com as próximas gerações é preciso traçar uma
perspectiva histórica e identificar quem são as gerações presentes no mercado de
trabalho. A geração Baby Boomer esteve presente em um contexto de práticas e
processos de GP caracterizados mais pela burocracia e com foco na função. Eles
aceitavam que as empresas orientassem sua evolução e crescimento profissional,
eram leais e acreditavam na hierarquia. Para essa geração a empresa vinha antes
mesmo da família (Fava, 2014) e eles visavam construir uma carreira sólida e
estável (Cordeiro et al., 2013). Já a Geração X se apresentou como mais flexível
que a anterior, criativa, inovadora, mas mais descrente nos outros e é também
reconhecida por ser uma geração egoísta focada no “eu” para a construção de
carreira (Fava, 2014; Santos et al., 2011). Essa geração pegou a transição de
modelos de GP mais administrativos para modelos mais estratégicos e se
adaptaram bem à hierarquia, além de ter grande anseio por reconhecimento
profissional. A geração Y por sua vez se caracterizou por ser uma geração que
experienciou diversas rupturas tecnológicas e sociais, como a transição de
tecnologias analógicas para as digitais e pela globalização e é, por conta disso,
uma geração com capacidade de adaptação, que busca a criação coletiva e que é
preocupada com causas sociais e ambientais (Indalécio; Campos, 2016).
A Geração Z, centennials ou geração internet compreende indivíduos
nascidos entre 1997 e 2012 (Dimock, 2019) e emerge como um grupo marcado por
características moldadas pelo contexto hiper-tecnológico em que cresceram. Ela é
13
a menos estudada (Bezerra et al., 2019; Guabiroba et al., 2020) e tem a
designação "Z" atribuída por que deriva da ação de “zapear” (Kämpf, 2011), verbo
que denota a rápida mudança de conteúdo, a transição entre dispositivos ou a
rolagem rápida pelas páginas de conteúdo em redes sociais e plataformas digitais.
A fluência digital é inerente a essa geração, que não apenas utiliza tecnologia de
forma intuitiva, mas a incorpora como parte integrante de sua identidade, pois a
construção da sua auto-imagem é influenciada pela interação nas redes sociais,
numa espécie de co-criação do eu, que se inclina a um eu idealizado pelos perfis
nessas redes (Belk, p. 50-54, 2016)
A escassez de pesquisas sobre esta geração pode ser atribuída a diversos
motivos, sendo um deles o fato de que o período atual ainda é relativamente
recente (Bezerra et al., 2019) para analisar uma geração cujo integrante mais
velho, dependendo do limite temporal adotado, teria atualmente entre 26 e 27
anos, considerando o nascimento em 1997. Contudo, já existe uma amostra
considerável de jovens integrantes da força de trabalho, seja formal ou informal,
em posições de estágio ou integrais. Além disso, até alguns anos atrás, as
pesquisas estavam predominantemente focadas nas relações de trabalho da
geração Y e em seu desenvolvimento dentro das organizações (Veloso; Dutra;
Nakata, 2016; Comazzetto et al., 2016; Fischer; Albuquerque, 2010; Ferreira et al.,
2013). Por fim, é relevante entender que outro recorte substancial desta geração
sequer esteja no ensino médio ainda, por exemplo de pessoas nascidas em 2012.
E, portanto, deve-se evidenciar que há diferença entre os próprios indivíduos da
geração Z, dos primeiros anos da geração até os últimos.
Em termos de visão sobre o mercado de trabalho, os membros da Geração
Z demonstram uma preferência por ambientes profissionais flexíveis e que
incentivem o trabalho em equipe (Guabiroba et al., 2020). Valorizam a diversidade
e inclusão, buscando organizações que compartilhem e promovam esses
princípios (Pauli; Guadagnin; Ruffatto, 2020). Todavia esta geração tende a não
lidar muito bem com estruturas verticalizadas de cargos (Boldrini; Lucena, 2014),
desejam ser ouvidos e levados a sério, independente de sua idade (Schawbel,
2014). Costumam não seguir os protocolos da empresa (Colet; Mozzato, 2019) e
apresentam dificuldade em ouvir (Patela, 2016). Apesar de ágeis e dinâmicos,
tendem a ser indivíduos de pouca paciência (Cortella, 2012).
14
1.2 Justificativa
A geração Z está desafiando as áreas de gestão de pessoas, pois vem
mudando o mundo do trabalho e obrigando as organizações a repensar como
remuneram, desenvolvem, retêm e recrutam (Jaeschke; Teixeira, 2015 apud.
Liston, 2020). Para Tapscott (p.6, 2008, tradução nossa) a forma de trabalhar
diferente das gerações ocasiona um choque de ideias e diferença cultural:
[...] esses jovens empoderados estão começando a transformar todas as
instituições da vida moderna. Desde o local de trabalho até o mercado,
desde a política, passandopela educação, até a unidade básica de
qualquer sociedade – a família -, eles estão substituindo uma cultura de
controle por uma cultura de capacitação.
A ausência de preparação dos líderes para trabalhar com a geração Z é
uma problemática que assusta a eles próprios (Colet; Mozzato, 2019) e uma
abordagem estratégica na compreensão desses aspectos é vital para atrair e reter
os talentos mais promissores dessa geração, moldando não apenas o presente,
mas também o futuro das organizações. Como destacado por Singh e Dangmei
(2016), é essencial que as empresas aprofundem sua compreensão das
características e preferências da Geração Z e seu estilo de trabalho para que
possam melhorar seus métodos de recrutamento, motivação e retenção
direcionados a estes jovens. Isso possibilitará não só engajar com estes indivíduos
e propiciar melhores ambientes de trabalho, mas também entender o que os
motiva para se tornarem a próxima geração de líderes das organizações.
Dado o exposto da lacuna de referencial mais farto sobre esta geração e
seus valores, o presente estudo se justifica como uma oportunidade para
aprofundar e contribuir com a discussão emergente. Desta forma, buscou-se
investigar junto a estudantes da geração Z dos cursos de Administração (ADM)
e/ou Administração Pública e Social (APS) da Escola de Administração (EA) da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) - que já estão atuando no
mercado de trabalho ou que estão prestes a entrar nele -, características
importantes sobre o mercado de trabalho, carreira, processos seletivos, dentre
outros aspectos.
O objetivo é responder à pergunta: de que maneira estudantes da Escola
de Administração da UFRGS pertencentes à geração Z percebem aspectos
relacionados ao trabalho e à carreira?
15
Por último, é primordial estabelecermos um limite que o contexto geográfico
e cultural insere nos resultados desta exploração. O Brasil é um país de dimensões
continentais e possui, dentro dele, diversas dinâmicas sociais que apresentam
altos graus de desigualdade e disparidade socioeconômica. E embora Tapscott
(2008), traga que com a globalização e as tecnologias, como a internet, há uma
ampliação da participação de jovens de diversas localidades em um conjunto de
experiências semelhantes, construindo uma espécie de “jovem global”, não é
correto dizer que o presente estudo com os graduandos da EA é uma
representação única e exclusiva do jovem da geração Z, mas dedica-se a
contribuir com as discussões do tema de forma metodológica e enriquecedora.
2. OBJETIVOS
2.1 Geral
Analisar como estudantes da Escola de Administração da UFRGS
pertencentes à Geração Z enxergam aspectos do mercado de trabalho e de
construção da sua carreira profissional
2.2 Específicos
1. Identificar aspectos percebidos pela Geração sobre mudanças nas dinâmicas
do mercado de trabalho e carreira
2. Investigar como o engajamento e a satisfação dos estudantes da geração Z
são influenciados por aspectos do ambiente organizacional
3. Verificar a relevância que os jovens concedem a atributos da organização e
características da vaga ao candidatarem-se
4. Testar hipóteses entre perfis socioeconômicos distintos dentro da amostra
16
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 Gerações
O estudo das gerações não é recente, Karl Mannheim (1893-1947) é talvez
o autor mais citado quando se abordam gerações. Em seu ensaio “O Problema das
Gerações” publicado em 1928, republicado em inglês em 1952, Mannheim
introduziu o conceito de geração como um grupo de indivíduos de idades
semelhantes que compartilharam eventos históricos significativos durante um
período específico. De acordo com o autor, a consciência social e a perspectiva
dos jovens que atingem a maturidade em um determinado momento e lugar,
denominado "local geracional", são profundamente moldadas pelos eventos
históricos daquela era. Esses eventos não apenas devem ocorrer, mas também
envolver os indivíduos preferencialmente em sua juventude, moldando suas vidas
de maneira que as experiências subsequentes derivem desses encontros iniciais.
Ser contemporâneo não é o bastante para criar uma consciência geracional,
pois o desenvolvimento dessa consciência está ligado diretamente à velocidade da
mudança social. E embora a mudança social possa ocorrer gradualmente sem a
necessidade de eventos históricos significativos, os eventos mais propensos a
influenciar uma geração são aqueles que ocorrem em períodos de aceleração das
mudanças social e cultural. Além disso, a diferenciação interna de uma geração,
considerando fatores como localização, cultura e classe social faz com que os
indivíduos da mesma geração assimilem eventos de perspectivas variadas
(Mannheim, 1952).
O termo “cohort” ou coorte em português é também bastante utilizado para
definir o grupo geracional que possui uma personalidade definida pelos eventos
sociais e culturais pelos quais passaram e que influenciam nas percepções das
pessoas sobre autoridade e organizações (Smola; Sutton, 2002). A investigação de
coorte é um tipo de pesquisa observacional e longitudinal que visa analisar se
existe uma relação de causa e efeito entre os eventos aos quais um grupo foi
exposto e os desdobramentos sobre a vida destes indivíduos (Rosso, 2015).
3.1.1 Geração Baby Boomer
Não há exatamente uma data limite para cada geração, mas a definição
aqui proposta segue os achados nos trabalhos de Smola e Sutton (2002), Ferreira
17
et al. (2013) e Veloso, Dutra e Nakata (2016) que compreendem essa geração de
1946 a 1964 e o nome Boomer vem da explosão de nascimentos após o fim da
Segunda Guerra Mundial. Essa é uma geração muito influenciada pela
globalização, pela industrialização em massa, pelo período da ditadura militar no
Brasil, pela ida do homem à lua e pelas lutas pelos direitos humanos e participação
na sociedade. É uma geração que teve uma criação mais rígida e isso resultou na
eclosão de diversos movimentos de contracultura e cisão com as práticas de seus
pais e avós.
No âmbito organizacional valorizam o status e a ascensão profissional
dentro da empresa, à qual são leais (Veloso; Dutra; Nakata, 2016). São indivíduos
que pensam muito no trabalho e enxergam a carreira como uma construção de
longo prazo e baseada na estabilidade, por isso almejam grandes empresas e
corporações onde pudessem se desenvolver e crescer com elas, criando vínculos
duradouros (Cavazotte; Lemos; Viana, 2012). São profissionais cordiais,
competentes e que respeitam a hierarquia e a autoridade (Segato; Reis; Castro,
2015). Por ser uma geração que se desenvolveu buscando estabilidade, são mais
resistentes a mudanças, o que pode gerar conflitos nos projetos (Ferreira et al.,
2013)
3.1.2 Geração X
A geração X nasceu entre 1965 e 1980 e foi marcada por crises financeiras,
de emprego e de competição. Isso levou a ser conhecida como uma geração do
“eu”, individualista em detrimento de uma visão coletivista de conquistas, seus
núcleos familiares não são tão estáveis e é uma geração com muitos divórcios
(Segato; Reis; Castro, 2015). Os Xers são altamente flexíveis e pouco resistentes
às mudanças e apesar de terem presenciado o surgimento de diversas
tecnologias, elas eram na maioria analógicas, e por isso são considerados
“imigrantes digitais” na era da informação - a era em que estamos e que começou
no fim dos anos 90 -, quando houve mudança exponencial com o advento da
internet.
Em relação aos valores profissionais, são menos leais que seus pais quanto
às organizações, estão mais dispostos a deixar as empresas por oportunidades
melhores de emprego, menos suscetíveis a hierarquia formal. A lealdade às
empresas que marcou as relações profissionais dos Boomers, mas que no fim
18
resultou na demissão dessa geração, impulsionou os indivíduos da geração X a
melhorarem suas competências buscando maior empregabilidade, sem
necessariamente planejar sua carreira em uma única organização, é também por
essa frustração das relações da geração anteriorque os Xers são indivíduos com
grande dificuldade de acreditar nos outros (Liston, 2020; Ferreira et al., 2013).
3.1.3 Geração Y
A geração Y ou Millennials é compreendida pelas pessoas nascidas entre
1981 e 1996 e se caracteriza por serem indivíduos que presenciaram uma
transição tecnológica na juventude, sendo considerada a primeira geração
conectada 24 horas por dia, e assim como a Geração X, os Millennials também
cresceram vendo seus pais passarem por problemas de emprego (Smola; Sutton,
2002), além disso é uma geração que foi fortemente influenciada pelos pais e que
tende a respeitar mais a opinião deles comparada a outras gerações (Maciel,
2010).
Esse coorte presenciou a globalização das tecnologias digitais, se
acostumaram com as inovações e com a evolução dos dispositivos e meios de
comunicação, por ser essa geração acostumada a mudanças, eles são indivíduos
que buscam uma diferenciação - ser diferente é legal para eles - eles buscam a
personalização não só das coisas que compram, mas da sua mente, corpos e
espírito (Tulgan, 2009). É vista como uma geração desfocada, egocêntrica e que
não aceita a hierarquia. No cenário brasileiro essa geração encontrou um país de
instabilidades econômicas, no início do processo de redemocratização e com
índices de violência que se acentuaram (Maldonado, 2005)
No mercado de trabalho brasileiro os Millennials já representam 50% da
força de trabalho segundo dados de uma pesquisa de 2009 e são mais propensos
a acreditar que podem melhorar o mundo, além de buscarem mais capacitação
através de graduações e cursos (Idoeta, 2021). Essa é uma geração que aceitava
os desafios logo cedo em suas carreiras e não tem problemas em liderar pessoas
de gerações anteriores. São diversos e abertos a oportunidades de colaborar e
trazer ideias para contribuir com as empresas em que atuam (Deloitte, 2009). Mas
se mostram impacientes por não serem reconhecidos logo cedo e tem dificuldade
em pensar a carreira no médio e longo prazo (Sinek, 2016).
19
Os Yers buscam no trabalho uma forma de expressarem a sua identidade e
satisfazerem suas necessidades de liberdade individual, mobilidade, flexibilidade e
prezam por carreiras diversificadas e internacionais (Hole; Zhong; Schwartz, 2010).
A rápida ascensão da geração Y a cargos em que lideram pessoas de gerações
anteriores trouxe e ainda traz desafios para as áreas de recursos humanos quanto
aos conflitos de gerações (Ferreira et al., 2013). As empresas também entenderam
que deveriam mudar a forma como lidavam e lideravam essa geração pelo fato
deles não se aterem a modelos restritivos e hierárquicos tradicionais (Comazzetto
et al., 2016).
Esta é a geração que mais dispõe de artigos e materiais de referência. Na
busca, realizada em novembro de 2023, por estudos de gerações, ao pesquisar
nos sites de periódicos e artigos como o Google Scholar, LUME ou CAPES, a
diferença na quantidade de resultados contendo “geração Y” no título é de 3 a 10
vezes maior do que a encontrada quando se pesquisa qualquer outra geração.
Isso evidencia que essa geração foi e ainda é muito estudada. É uma geração da
qual se tinha um otimismo sobre, principalmente por ter crescido em uma era de
diversas rupturas tecnológicas e sociais, por ser formada de indivíduos conectados
e que possuíam valores globais de conscientização e melhoria do mundo.
Entretanto é interessante notar como as previsões sobre essa geração
mudaram ao longo dos anos. Se nas pesquisas iniciais de Smola e Sutton (2002),
Deloitte (2009) e Hole, Zhong e Schwartz (2010), para não citar diversos outros
autores, havia essa crença de que essa seria uma geração que mudaria o mundo
para melhor, uma geração com entusiasmo e ambição de transformar as
organizações. Isso criou uma expectativa tão exagerada sobre como essa geração
deveria atingir marcos tradicionais importantes como adquirir uma casa ou um
carro, sair da casa dos pais ou chegar a uma posição de liderança rapidamente,
que frustrou grande parte dos Millennials. As causas não são só culpa deles, mas
de um “azar” econômico e político que vem enfrentando sucessivamente com
crises globais, pandemias, encarecimento generalizado dos custos de vida e pela
falta de preparo das organizações em lidar com indivíduos como esses (Idoeta,
2021; Shoichet, 2023; Sinek, 2016).
3.1.4 Geração Z
A geração Z, centennial, post-millennials, iGeneration ou ainda nativos
20
digitais é a geração que nasceu a partir de 1997 até 2012 e em breve será a maior
fatia da população mundial. Pelo fato de serem uma geração relativamente
recente, os estudos sobre ela são escassos quanto à profundidade e abrangência.
Se procurarmos por referencial teórico acerca de profissionais Zs, as pesquisas
são ainda mais raras. Alguns artigos tendem a incluí-los dentro da geração Y por
serem indivíduos que compartilharam de momentos semelhantes quanto aos
avanços tecnológicos (Melo, 2022). Mas é preciso atenção ao traçar características
desse coorte. Don Tapscott é frequentemente citado para descrever a geração Z,
porém sua obra “A Hora da Geração Digital” trata da Net Generation - o título
original em inglês é “Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your
World” - que é a geração Millennial e que o autor compreende dos nascidos entre
janeiro de 1977 e dezembro de 1997 (Tapscott, 2008, p.16)
Embora ambas gerações tenham forte influência do mundo digital,
destaca-se uma diferença entre eles, os Zs já nasceram dentro da internet, em
compensação aos Ys que acompanharam a transição dos sistemas. É a geração
mais diversa em questões de etnia, religião e estrutura familiar até o momento
(Grubb, 2018). Por outro lado, possuem impaciência com quem não consegue
acompanhar ou se adaptar rapidamente com as novas tecnologias (Bezerra et al.,
2019). É marcante desse coorte a forte influência que as redes sociais
desempenham no seu modo de se enxergar, se expressar e até mesmo se
comunicar nos ambientes, sejam familiares ou profissionais (Bezerra et al., 2019;
Belk, 2016). Pelo seu aprendizado multi-dispositivos, eles desenvolveram a
habilidade de realizar várias tarefas ao mesmo tempo e sincronizar ações com
olhos, ouvidos e mãos (Berkup, 2014).
A chegada da geração Z no mercado de trabalho representa uma mudança
nos padrões de comportamento e estrutura organizacional. O doutor em
comunicação e especialista no tema intergeracional, Dado Schneider
contextualiza:
Eles enxergam o mundo diferente. Sua relação com o tempo é outra, é
online, a maneira como lidam com hierarquias e a autoridade, enfim, tudo
é diferente para a geração deste milênio e as organizações devem se
inspirar nela (Mendonça, 2015).
Os Zs por terem essa personalidade nativamente aliada à tecnologia
esperam que possam usar e aprender novas ferramentas no ambiente profissional,
21
mas têm pouca paciência e possuem altos traços imediatistas em relação a
promoções e reconhecimento profissional (Faria, 2016; Berkup, 2014; Melo, 2022).
São indivíduos que buscam o aperfeiçoamento, o que os torna relevantes no
mercado (Pauli; Guadagnin; Ruffatto, 2021), acreditam ser mais qualificados que a
maioria das vagas para as quais se candidatam, porém entendem que a
remuneração pelo seu nível de conhecimento é baixa (Silva, 2020). São
questionadores, convictos nas suas habilidades de aprendizado contínuo e devem
liderar a geração Y nos próximos anos (Mendonça, 2015). Eles não lidam bem com
hierarquia, demonstrando nenhum receio em contestar os mais velhos e pessoas
de cargos superiores, portanto são adeptos de estruturas horizontalizadas de
cargos (Sinek, 2022; Liston, 2020).
Por fim, essa geração não se apega às organizações, buscam nelas formas
de desenvolverem a si próprias como pessoas e/ou profissionais, não temem
deixá-las caso a cultura, clima organizacional ou valores organizacionais não
convirjam com seus valores pessoais (Nakata apud. Nakamura, 2024). Ignorar
seus aspectos e tentar forçá-los a se encaixarem em umsistema tradicional de
trabalho pode levar a frustrações, perda de produtividade e engajamento no
trabalho (Bascha, 2011). Eles fazem valer literalmente o lema de “trabalhar para
viver, não viver para trabalhar”, buscando um equilíbrio entre vida pessoal e
trabalho, semelhante aos Yers (Mendonça, 2015). Embora os Zs tenham essa
personalidade desapegada quanto às empresas, têm o potencial de serem boas
lideranças por sua habilidade de engajar com uma diversidade de pessoas, além
de buscarem relações organizacionais genuínas e enriquecedoras. Alguns estudos
já demonstram que estes indivíduos possuem expectativas diferentes sobre o
sentido do trabalho em suas vidas, assim como personalidade e atitudes únicas
quanto aos ambientes organizacionais, demandando novos modelos de liderança
(Pauli; Guadagnin; Ruffatto, 2020).
3.2 Carreira
O estudo de carreiras remonta a meados da década de 70 e 80 e é definida
pela sucessão de cargos ocupados e atividades realizadas ao longo da trajetória
profissional de um indivíduo (Veloso; Dutra; Nakata, 2016). Formas diferentes de
carreira foram concebidas com o passar do tempo, o que evidencia que as
mudanças nesse construto estão intimamente ligadas às necessidades e
22
preferências dos indivíduos atrelados a fatores temporais e culturais. Sullivan e
Baruch (2009) relatam que fatores ambientais como a globalização, rápidos
avanços tecnológicos e o aumento da diversidade da força de trabalho mudaram a
relação empregado-empregador, as estruturas organizacionais e a maneira como
os indivíduos realizam sua carreira.
Arthur (2002) aborda que a carreira antes concebida como um contrato
planejado a longo prazo e baseado na estabilidade, foi substituído por um de curto
prazo que se renova diariamente e se fundamenta nas necessidades e
desempenho vigentes. As decisões de carreira hoje levam em consideração não
só aspectos objetivos como remuneração e benefícios, local e modelos de
trabalho, mas abarca cada vez mais aspectos subjetivos do indivíduo como seu
propósito de vida, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e até mesmo a
influência da família nessas decisões (Veloso; Dutra; Silva, 2012; Hall, 2002;
Duarte; Silva, 2013).
Neste novo cenário de mudanças a carreira tende a não seguir marcos
temporais associados a estágios da vida, pois ela se constrói de forma
descontínua ao longo de toda a vida profissional, perpassando mudanças tanto
pessoais nas motivações e necessidades, quanto externas, respondendo ao
ambiente e as dinâmicas do mercado de trabalho (Duarte; Silva, 2013). Arthur et
al. (1999, apud. Veloso; Silva; Dutra, 2012) pontuam que isso ocorre pela transição
para uma nova economia em que a palavra-chave deste cenário altera-se de
planejamento para flexibilidade, o que influenciou tanto pensamento quanto teorias
sobre o tema de carreiras. Essa noção de flexibilidade impõe às organizações uma
atuação em um ambiente altamente competitivo que faz com que elas mesmas se
tornem organizações sem fronteiras, permitindo o aprendizado contínuo nas
relações com os indivíduos (Dutra et al., 2009).
Podemos visualizar hoje pelo menos três tipos de carreiras nas
organizações: as carreiras organizacionais, ainda que raras; as carreiras sem
fronteiras e as carreiras proteanas. Há ainda alguns autores que identificam
variações dessas carreiras, como: craft career, carreira portfólio, carreira
transicional, entre outras (Bispo et al., 2022).
A carreira organizacional é a mais tradicional e por muito tempo foi o único
modelo que os profissionais imaginavam para suas trajetórias. Ela se baseia em
um cenário único de emprego e foi gestada favorecendo grandes empresas e
23
corporações, era comum inclusive que elas fizessem planos de carreira e gerissem
elas para os colaboradores (Bezerra et al., 2019). O ambiente era estável e pouco
dinâmico e as mudanças nas firmas geravam mudanças nas carreira (Veloso;
Dutra; Nakata, 2016). E apesar de terem sido mais comuns entre 80 e 90, esse
tipo de carreira ainda é a realidade para diversos colaboradores de empresas
altamente hierárquicas, como grandes indústrias. Apesar disso, a estabilidade e
visão pouco moderna desse modelo abriu espaço para a chega da carreira sem
fronteiras.
A carreira sem fronteiras é um contraponto ao modelo tradicional e é
concebida para responder à demanda das mudanças sociais e culturais da nova
economia. Neste novo cenário, a trajetória não é fixa em uma empresa, mas é
construída com as experiências adquiridas por diferentes empresas e atividades
profissionais exercidas; é sustentada pelo conceito de networking ou
relacionamentos e o indivíduo rejeita propostas de emprego por motivos pessoais
ou familiares (Santos et al., 2014; Bezerra et al., 2019). A organização é um meio
para se atingir uma carreira sólida, é uma propulsora de conhecimento e melhores
oportunidades; e é portanto, uma carreira administrada e empoderada nas mãos
do profissional.
As carreiras proteanas recebem esse nome inspirada pela figura mitológica
grega Proteus, que mudava sua forma como desejava. Conforme essa ideia, essa
carreira traz consigo a característica do trabalhador de adaptar seus
conhecimentos, técnicas e habilidades para se encaixar no ambiente
organizacional visando a sua empregabilidade. Carreiristas proteanos são flexíveis,
valorizam liberdade, acreditam no aprendizado contínuo e almejam recompensas
intrínsecas ao trabalho (Sullivan; Baruch, 2009). Dutra et al. (2009) abordam a
reflexão que Douglas T. Hall fez ainda em 1976 sobre carreiras proteanas; que
apesar de ter sido descrita inicialmente nessa época, foi só nos anos 90 que essa
discussão tornou-se mais contundente:
Dessa forma, as questões que dirigiam os estudos sobre carreira passam
a ter mais foco em significado do que em dinheiro; em propósito do que
em poder; em identidade do que em ego; em aprendizado do que em
talento (p.58).
A evolução no sentido de carreira é percebido pelo mercado, fazendo com
que as empresas se adaptem aos novos tempos. Elas agora são parceiras
estratégicas para construir a carreira junto do colaborador e abre-se um paradigma
24
de competitividade entre as empresas nas busca pelos profissionais mais
capacitados do mercado. Até mesmo a visão sobre currículos com experiências
profissionais breves não é mais visto negativamente como a alguns anos atrás
(Mendonça, 2015). Neste contexto, a carreira toma novos contornos com a entrada
da geração Z, altamente tecnológica, inovadora, apegada às redes sociais e que
busca nas organizações espaços de convergência com seus valores e
características.
25
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia deste trabalho deu-se por uma estratégia de pesquisa de
natureza descritiva quantitativa, com a utilização de questionário no método
survey. Ambas as metodologias foram aplicadas ao público-alvo do estudo,
estudantes pertencentes à geração Z da Escola de Administração da UFRGS.
4.1 Pesquisa descritiva quantitativa
A pesquisa de natureza descritiva e quantitativa, conforme Malhotra (2019),
tem o objetivo de descrever um fenômeno de forma detalhada e objetiva, utilizando
métodos estruturados para coletar e analisar dados quantitativos.
4.1.1 População da pesquisa e Amostra
A população do estudo abrange estudantes dos cursos de Administração e
Administração Pública e Social nascidos a partir de 1997, ano em que foi definido o
recorte inicial para geração Z neste estudo. Pelos dados oficiais obtidos em fevereiro
de 2024 com a Comissão de Graduação (COMGRAD) da Escola de Administração,
há 2.110 alunos ativos na graduação de ambos cursos atualmente, contemplando
alunos das modalidades Integral e Noturno. Como a população de pesquisa é de
uma faixa etária específica, e essa é uma informação relativamente difícil de se
obter, estimamos que no mínimo 70% dos estudantes estejam dentro dela, portanto
1583 indivíduos. Considerando a população estimada e uma margem de erro de 5%
no cálculo da amostra com 95%de grau de confiança, chegamos a um total, ideal,
de 306 respondentes para uma amostra significativa.
4.1.2 Coleta de dados
A coleta dos dados foi realizada a partir do compartilhamento via WhatsApp,
redes sociais e na rede de divulgação da COMGRAD com alunos da EA, de um
questionário (Anexo A) com base nos objetivos de pesquisa e aplicado a partir da
ferramenta do Google Forms. No questionário há uma questão excludente do ano de
nascimento, de forma que foi analisado apenas os dados das respostas fornecidas
por indivíduos que se encaixem nas exigências do público-alvo, nascidos de 1997
em diante.
26
O questionário está estruturado em várias seções, cada uma delas projetada
para capturar diferentes aspectos relevantes para a pesquisa. Ele contém ao todo 24
perguntas que variaram entre escolha única (sim ou não), múltipla escolha e
perguntas com escala de Likert para dar graus de relevância aos atributos
questionados. Ao final do questionário foi deixado uma caixa de texto aberta para
quaisquer considerações adicionais dos respondentes. Inicialmente, são coletadas
informações sobre o perfil socioeconômico e profissional dos respondentes. Esses
dados são cruciais para segmentar os participantes em grupos com características
similares, permitindo comparações significativas entre diferentes perfis.
A segunda seção do questionário foca em entender as preferências dos
respondentes em relação a diversos aspectos do ambiente de trabalho. As
perguntas nesta seção abrangem temas como o tamanho da empresa desejada, a
cultura organizacional, os modelos de trabalho preferidos, remuneração e
benefícios, hierarquia, e o uso de tecnologias. Além disso, esta seção promove
reflexões comparativas entre o cenário atual e o de gerações anteriores,
proporcionando uma perspectiva histórica e contextual.
A última seção do questionário é dedicada a explorar aspectos relacionados à
carreira profissional dos respondentes. Muitas das perguntas nesta seção são
qualitativas e utilizam a escala Likert para atribuir um grau de importância às
respostas ou, de certa forma, quantificar a qualificação das percepções e atitudes
dos respondentes. Esta abordagem permite transformar percepções qualitativas em
dados quantitativos, facilitando análises estatísticas mais precisas. Os formatos de
resposta variam entre escolha única, múltipla escolha, grau de importância utilizando
a escala Likert, além de respostas de sim ou não, entre outras. Essa diversidade de
formatos de resposta enriquece a coleta de dados e permite uma análise mais
abrangente e detalhada das percepções e expectativas dos participantes.
O questionário ficou ativo durante cerca de 1 mês e o método de divulgação
foi diretamente pelos integrantes do grupo de pesquisa via WhatsApp ou
compartilhamento nas redes sociais. Para as adaptações necessárias aos dados e
análises mais simples foi utilizado o Google Planilhas e para análises estatísticas
mais avançadas foi feito uso do software Jamovi. Os dados, tabelas e gráficos
dessas análises embasam as análises a seguir e a conclusão mais adiante.
27
4.1.3 Processamento e análise de dados
Na pesquisa quantitativa, após a coleta dos dados, as informações foram
organizadas de forma estruturada e padronizada, garantindo que todas as respostas
relevantes foram consideradas na análise. Para isso, foi utilizada a planilha do
Google Planilhas que a própria ferramenta do Google Forms disponibiliza com as
respostas.
A análise dos dados foi conduzida de forma estatística, utilizando técnicas
apropriadas para descrever o fenômeno estudado de maneira objetiva. Como todas
as variáveis analisadas são qualitativas, sejam elas nominais que conferem uma
qualidade como o gênero Masculino ou Feminino, sejam ordinais, como no caso de
graus de importância dados a um atributo, foram aplicadas medidas de tendência
central de moda e mediana e medidas de variabilidade de 1º e 3º quartil - também
chamamos de quartil inferior e quartil superior, respectivamente - de modo a resumir
e descrever as principais características tanto dos respondentes, quanto das
variáveis em estudo. Para analisar as relações e diferenças entre grupos
socioeconômicos ou de gêneros distintos foram utilizados testes de: Mann-Whitney,
Kruskal-Wallis e Dwass-Steel-Critchlow-Fligner. O software utilizado foi o Jamovi.
28
5. RESULTADOS
5.1 Caracterização da amostra
O questionário obteve ao longo do período de coleta 103 respostas totais,
mas 83 válidas, ou seja, de estudantes nascidos a partir de 1997. Pois esse era o
fator excludente da pesquisa à medida que é sobre a partir deste recorte temporal
sobre o qual esta análise se debruça. De modo geral, podemos definir um perfil
majoritário respondente através das respostas analisadas. Ela é uma mulher que
cresceu em uma Capital ou Região Metropolitana, cursou a maior parte de seu
ensino fundamental e médio em escola privada, começou a trabalhar entre os 18 e
25 anos em um estágio buscando a experiência profissional e a independência
financeira básica e hoje está ocupada profissionalmente.
Essa personificação, de certa forma, resume os pontos abordados a seguir
acerca das características socioeconômicas avaliadas no questionário e serve como
uma representação sintetizada apenas dos respondentes. Pois é crucial apontar que
o questionário não atingiu a amostra mínima necessária para ser considerado
significativamente estatístico como representação de todos os estudantes da
EA/UFRGS, portanto as análises e considerações a seguir não devem ser
consideradas de tal maneira senão a mera representação dos respondentes da
pesquisa.
Em relação ao tipo de cidade em que o(a) respondente cresceu, houve uma
concentração para Capitais e Regiões Metropolitanas, correspondendo 78% do total
de respostas, o Interior ficou com 22% conforme a tabela 1 abaixo. Apesar da ampla
presença de jovens vindos da Capital ou Região Metropolitana, é notável identificar
o grupo de jovens vindos do interior. A mudança para uma cidade maior acarreta
diversas transformações para o indivíduo em questão, entre elas: a viabilidade
financeira de se manter longe dos pais, a distância da família e amigos, o apoio
recebido na cidade para a qual está se mudando, dentre outros questionamentos. As
implicações sociais e psicológicas de tal mudança podem também ser consideradas
ao se analisar fatores subjetivos como os analisados por esta pesquisa.
Tabela 1 | Tipo de cidade
Tipo de cidade Contagens % do Total % acumulada
Capital/RM 65 78.3 % 78.3 %
29
Interior 18 21.7 % 100.0 %
Fonte: elaborado pelo autor
A tabela 1 abaixo apresenta a distribuição em relação ao gênero com o qual o
respondente se identifica, Mulheres Cis foram a maioria de respondentes, com 57%
das respostas, Homens Cis corresponderam a 42%. Não houve respostas de
Mulheres e/ou Homens Trans para um nível estatisticamente significativo a ser
considerado na pesquisa. O achado da tabela explicita uma mudança significativa:
se havia uma suposição, e até mesmo certa amostragem de anos anteriores, de que
o curso de Administração era predominantemente masculino, agora há uma
predominância, pelo menos por este trabalho, do público feminino.
Tabela 2 | Gênero
Gênero Contagens % do Total % acumulada
Homem Cis 35 42.2 % 42.2 %
Mulher Cis 48 57.8 % 100.0 %
Fonte: elaborado pelo autor
Foi avaliado também o tipo de ensino no qual os respondentes cursaram os
graus fundamental e médio, entre Escola Pública e Privada. Como mostra a tabela 3
abaixo, há uma paridade na quantidade de respostas atribuídas à Escola Pública e à
Privada, estando ambas próximas a 46% de representatividade das respostas. Este
é um cenário bom, pois permite traçar dois grupos com perfis socioeconômicos
distintos para serem analisados nos testes estatísticos mais à frente. A influência do
tipo de ensino durante os graus fundamental e médio é muito relevante, visto que os
tipos de experiências e relações sociais estabelecidas tendem a diferirem grau
significativo entre estes tipos de ensino.
Tabela 3 | Tipo de ensino
Tipo de ensino
fundamental e médio?
Contagens % do Total % acumulada
50/50 6 7.2 % 7.2 %
Escola privada 39 47.0 % 54.2 %
Escola pública 38 45.8 % 100.0 %
Fonte: elaborado pelo autor
30
A maioria dos respondentes começou a trabalhar entre os 18 e 25 anos e o
principal motivo apontado para isso foi “Ter o próprio dinheiro/Independência
financeira básica”, conforme apontam as tabelas 4 e 5 abaixo. Esse motivo revela
um ponto crítico para os jovens, a necessidade de começar a trabalhar para ter
algum tipo de rendimento básico que não comprometa o orçamento familiar e
também provenha um mínimo para o jovem se manter.
Tabela 4 | Idade em que começou a trabalhar
Com qual idade
começou a trabalhar?
Contagens % do Total % acumulada
Antes dos 18 28 38.9 % 38.9 %
Após os 25 1 1.4 % 40.3 %
Entre os 18 e 25 43 59.7 % 100.0 %
Fonte: elaborado pelo autor
Tabela 5 | Motivo para começar a trabalhar
Motivo para começar a trabalhar? Contagens % do Total % acumulada
Ajudar em casa/necessidade financeira 5 6.9 % 6.9 %
Experiência profissional/cultural 10 13.9 % 20.8 %
Experiência profissional/cultural, Ter meu próprio
dinheiro/Independência financeira básica
22 30.6 % 51.4 %
Experiência profissional/cultural, Ter meu próprio
dinheiro/Independência financeira básica, Ajudar
em casa/necessidade financeira
6 8.3 % 59.7 %
Ter meu próprio dinheiro/Independência financeira
básica
20 27.8 % 87.5 %
Ter meu próprio dinheiro/Independência financeira
básica, Ajudar em casa/necessidade financeira
9 12.5 % 100.0 %
Fonte: elaborado pelo autor
O último aspecto avaliado se refere ao estado de ocupação profissional atual
dos respondentes. Percebe-se, pela tabela 6, que a maioria dos respondentes, 86%,
está ocupada de alguma forma no momento da pesquisa. Este resultado levanta um
debate importante sobre a conciliação do estudo no ensino superior com o trabalho
profissional. Dividir-se entre essas atribuições pode impactar ambos desempenhos,
acadêmicos e profissionais. Mas como evidenciado pelas tabelas anteriores, os
jovens buscam uma independência financeira básica para manter-se e quem sabe
não onerar financeiramente mais a família.
31
Tabela 6 | Ocupado atualmente
Trabalha atualmente? Contagen
s
% do Total %
acumulada
Não 11 13.3 % 13.3 %
Sim 72 86.7 % 100.0 %
Fonte: elaborado pelo autor
5.2 Análise segundo os objetivos específicos
5.2.1 Identificar aspectos percebidos pela Geração sobre
mudanças nas dinâmicas do mercado de trabalho e
carreira
Os estudantes da geração Z da EA/UFRGS entendem que a competitividade
e a exigência do mercado de trabalho atualmente são maiores do que na época de
seus pais e/ou avós, como mostra a tabela 7 abaixo. A mediana ficou na escala 5,
máxima, para essas duas perguntas e os intervalos interquartis de 25% no grau 4 e
de 75% no grau 5 estão muito próximos ao grau máximo, o que demonstra
baixíssima variabilidade de respostas, isto é, homogeneidade entre os
respondentes. A dispersão no gráfico de box-plot (figura 1) valida ambas afirmativas,
embora essa figura represente apenas a pergunta sobre a competitividade.
A percepção dos respondentes sobre a competitividade do mercado de
trabalho atual corrobora com pesquisas recentes sobre a transformação dos
empregos, com tecnologias que estão substituindo diversas posições mais simples
ou de baixo escalão (Ellingrud et al., 2023), além de uma maior exigência quanto a
experiências profissionais e habilidades comportamentais, o que influencia
diretamente na incessante busca por qualificação que a sociedade profissional hoje
enfrenta. Estamos constantemente buscando novos cursos para nos atualizarmos,
habilidades para serem desenvolvidas e tecnologias para serem dominadas, reflexo
dessa demanda é o crescimento de 44% em dois anos, na criação de empresas
edtechs, especializadas em tecnologias para educação (Colaço, 2023). Isso eleva o
grau de competitividade à medida que eleva o nível de qualificação de candidatos
concorrentes às vagas e promoções internas.
32
Já quando questionados sobre a confiança em usar ou aprender a usar as
tecnologias atuais, os estudantes se sentem confiantes, expressa pelas mediana e
moda 4. Isto vai de encontro com o que cita Mendonça (2015) ao delinear o jovem
da geração Z como um indivíduo que busca o aprendizado contínuo bebendo de
várias fontes de informação e com alta capacidade autodidata para aprender.
Ressalta-se ainda, que houve uma tendência de respostas mais próxima aos graus
intermediários da escala, como mostram os intervalos de 25% e 75% e o gráfico na
figura 2 confere.
Tabela 7 | Tendência central e variabilidade
Competitividade
do mercado de
trabalho atual?
Exigência do
mercado de trabalho
atual?
Confiança para
usar/aprender as tecnologias
atuais?
Mediana 5 5 4
Moda 5.00 5.00 4.00
25º percentil 4.00 4.00 3.00
75º percentil 5.00 5.00 5.00
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 1 | Gráfico box-plot para competitividade
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 2 | Gráfico box-plot para confiança em usar/aprender tecnologias
atuais
33
Fonte: elaborado pelo autor
Na questão do “quão multitarefas você se considera”, verifica-se uma
mediana de grau 4, alta e que indica que os indivíduos enxergam essa capacidade
como bem desenvolvida por eles. Essa percepção é uma confirmação do atributo
que talvez seja o mais amplamente citado pelo referencial teórico analisado (Colet;
Mozzato, 2019; Mendonça, 2015; Sinek, 2022; Grubb, 2018; Liston, 2020). Pelo
contexto hiper tecnológico sob o qual nasceram e se desenvolveram, os jovens da
geração Z possuem a capacidade de lidar com dispositivos diferentes ao mesmo
tempo, transitando entre programas e ferramentas de forma mais fluída e
desenvolvendo ações e atividades de forma simultânea. Berkup (2014) vai além, e
pontua que pela avançada capacidade de interesse e dedicação a mais de uma
tarefa, espera-se que essa seja a geração mais bem desenvolvida em habilidades
motoras que sincronizem mãos, olhos e ouvidos na história da humanidade! Esse
pode ser um recurso valioso para as organizações à medida que determinadas
carreiras ou posições necessitam de profissionais capacitados para ambientes e
projetos dinâmicos com equipes multidisciplinares.
Em relação à hierarquia, os resultados do questionário corroboram com os
achados na fundamentação teórica. A mediana de grau 2 se aproxima do ponto
extremo à esquerda, grau 1, que representa preferência por estruturas mais
34
horizontais, conforme a tabela 8. Os intervalos interquartis inferior e superior, em 2 e
3, evidenciam que, embora a maioria dos respondentes prefiram hierarquias
horizontalizadas, não concordam com estruturas totalmente horizontais e sim
modelos mais equilibrados. Este é um dos pontos mais citados nos achados, os Zs
são muito adeptos de estruturas organizacionais que propiciem a participação,
tomadas de decisão mais autônomas, independente do nível do cargo que se esteja.
Eles gostam de desafiar os modelos e processos subordinativos e burocráticos
tradicionais, não tendo restrições em pular etapas ou cargos para chegar até os
decisores (Liston, 2020). O psiquiatra infantil Içami Tiba (2009) apud Martins e Flink
(2013) discorre sobre o tema evidenciando que essa geração terá grande impacto
no que ele chama de “dinossauros”, gerações de trabalhadores acostumados com
modelos mais tradicionais de hierarquia.
“o cérebro dessa Geração Z funciona bem no contar de 1 até 3, sem
passar pelo 2, o que não é compreensível por um professor, bem como
por um chefe, ou seja, que uma pessoa pule uma etapa, vá direto e já
passe para um terceiro nível. Então não tem como os dinossauros
resistirem. Eles vão resistir enquanto estiverem no poder, mas esse poder
vai cair quando a eficiência do digital chegar num mesmo nível”.
A preferência por estruturas mais horizontais não é surpreendente quando se
considera o contexto em que a Geração Z cresceu. Esses jovenssão nativos digitais
e estão acostumados com o acesso instantâneo à informação e à comunicação
aberta e direta. Eles valorizam a transparência e a colaboração e esperam que
essas características sejam refletidas nas organizações em que trabalham
(Schawbel, 2014). A hierarquia tradicional, com suas rígidas cadeias de comando,
muitas vezes é vista como um impedimento à inovação e à agilidade. Em vez disso,
eles preferem estruturas que permitam uma comunicação fluida e a oportunidade de
colaborar diretamente com diferentes níveis da organização. O que contribui para
elucidar uma característica comum dos currículos profissionais destes indivíduos:
experiências profissionais mais curtas, provavelmente influenciadas também por
fatores respectivos aos modelos hierárquicos ultrapassados.
A pergunta sobre a intenção de dedicar mais tempo à vida pessoal ou
profissional trouxe um resultado surpreendente. A mediana no grau 3 indica que os
respondentes esperam equilibrar essa balança entre vida pessoal e profissional.
Essa é uma característica comum não só à Geração Z, mas também encontrada nos
Ys e buscada até mesmo por profissionais da Geração X (Bertachini, 2022). Os 1º e
35
3º quartis apontam que há uma parcela de respondentes que pretende, inclusive,
dedicar mais tempo à vida profissional. É importante considerar alguns fatores
culturais, tecnológicos e econômicos que influenciam a Geração Z. Em um estudo
realizado pela empresa de consultoria Ernst & Young (Baziuk; Meadows, 2021), foi
destacado que a flexibilidade no local de trabalho é uma das principais expectativas
dos jovens profissionais. A pesquisa mostrou que 74% dos participantes da Geração
Z consideram a flexibilidade de horários e a possibilidade de trabalhar remotamente
como fatores decisivos na escolha de um emprego.
Além disso, a digitalização do trabalho, que foi acelerada pela pandemia de
COVID-19, contribuiu significativamente para a mudança na percepção sobre o
equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Trabalhar remotamente se tornou comum
em muitas organizações, o que permitiu aos trabalhadores gerenciar melhor suas
responsabilidades pessoais e profissionais. A Geração Z valoriza um ambiente de
trabalho que não apenas permita, mas encoraje um equilíbrio saudável entre a vida
pessoal e profissional (NSHSS, 2024). Isso se reflete nas iniciativas de muitas
organizações modernas que oferecem programas de bem-estar, como aulas de
meditação, atividades físicas, suporte psicológico e horários de trabalho flexíveis
para ajudar os funcionários a manter uma vida mais equilibrada. Os respondentes da
pesquisa, que priorizam equilibrar a vida pessoal e profissional, refletem uma
tendência global de reavaliação das prioridades de vida.
As empresas que reconhecem e respondem a essas expectativas tendem a
ter maior sucesso em atrair e reter talentos jovens. Um estudo da Harvard Business
Review (HBR, 2022) indica que programas robustos de equilíbrio entre vida pessoal
e profissional não apenas aumentam a satisfação dos funcionários, mas também
melhoram a produtividade e reduzem a rotatividade. Organizações que adotam
políticas de trabalho flexível e promovem uma cultura de apoio ao bem-estar pessoal
frequentemente relatam uma moral mais alta entre os funcionários e um ambiente de
trabalho mais positivo.
36
Tabela 8 | Tendência central e variabilidade
Quão multitarefas
se considera?
Modelo de
hierarquia ideal?
Equilíbrio entre Vida
Pessoal x Vida
Profissional?
Mediana 4 2 3
Moda 4.00 2.00 2.00
25º percentil 3.00 2.00 2.00
75º percentil 4.00 3.00 4.00
Fonte: elaborado pelo autor
As últimas três questões deste tópico visam identificar os aspectos percebidos
pelos estudantes da EA da Geração Z sobre características relacionadas à carreira.
A primeira buscou entender a importância atribuída à estabilidade de emprego. Este
é um aspecto discutido e reforçado nos achados sobre a geração Baby Boomer
(Veloso; Dutra; Nakata, 2016; Cavazotte; Lemos; Viana, 2012) e também, mas em
menor grau, na geração X. Os Boomers ficaram marcados por um período de
prosperidade econômica pós-Segunda Guerra Mundial e os Xs cresceram em um
período de mudanças econômicas e tecnológicas significativas, incluindo recessões
econômicas, guerras e a globalização. Eles também valorizam a estabilidade, porém
em menor grau do que os boomers (Segato; Reis; Castro, 2015).
Olhando para as gerações mais recentes, os Millennials têm uma visão
diferente neste aspecto, porque cresceram em cenários de rápida transformação
tecnológica e social, o que influenciou seus valores e expectativas sobre a carreira,
priorizando a flexibilidade, a busca de novas experiências e o reconhecimento
profissional. E os Zs, conforme Pauli, Guadagnin e Ruffatto (2020) pontuam, não
possuem amarras para mudar de emprego buscando organizações que
correspondam aos seus valores profissionais e pessoais, principalmente àquelas
que valorizam a diversidade, a flexibilidade e a autonomia.
Entretanto, essa não parece ser a visão dos estudantes da EA/UFRGS, pois
as medidas de tendência central e variabilidade na tabela 9 mostram o contrário. A
mediana de grau 4 e a moda em 5, além dos percentis de 25% e 75% em 3.50 e 5,
respectivamente, confrontam diretamente os achados teóricos. Os estudantes
classificaram esta característica como importante e com uma tendência muito
37
próxima ao grau máximo, 5. Este é um achado que reforça um fator importantíssimo
a ser levado em consideração quando se analisam valores e expectativas pessoais,
a amostra e o contexto. O Brasil é um país que enfrenta, ao longo de pelo menos
algumas décadas, sucessivos momentos de desemprego e recessão econômica,
agravados por questões políticas que geram instabilidade na cadeia produtiva e
influenciam diretamente em aspectos psicológicos dos trabalhadores. Torna-se
difícil, até mesmo para jovens da geração Z, não se importar com estabilidade
empregatícia quando as pessoas próximas a si - ou o próprio jovem - estão
constantemente desempregadas, duramente penalizados por contextos de
instabilidade macroeconômica. Desta forma, reforça-se a necessidade de
estabelecer os limites que determinadas bases teóricas possuem, pois são recortes
específicos de contextos sociais, geográficos, culturais e econômicos. Assim como
este trabalho também o é.
Tabela 9 | Tendência central e variabilidade
Percentis
Mediana Moda 25th 75th
A importância da estabilidade de emprego? 4 5.00 3.50 5.00
Fonte: elaborado pelo autor
A outra pergunta relacionada à carreira foi apresentada de uma maneira
diferente. O questionário apresentou uma frase que delineia uma carreira mais
tradicional e questionou o quanto o respondente se identificava com ela. Como
mostra a mediana e moda no grau 3 para esta pergunta na tabela 10, os
respondentes não souberam afirmar se identificam-se ou não com esta afirmativa.
Os quartis inferior no grau 2 e superior no grau 4 reforçam que a variabilidade foi
relativamente pequena, tendendo ao ponto central e dificultando uma análise mais
aprofundada. Porém, não exclui-se o fato de que a própria falta de aversão unânime
à afirmativa é, também, uma surpresa, de modo que este autor esperava ampla
rejeição, ou não identificação com a frase.
Tabela 10 | Tendência central e variabilidade
Percentis
Mediana Moda 25th 75th
O quanto você se identifica com a afirmação? 3 3.00 2.00 4.00
38
Fonte: elaborado pelo autor
O achado desta pergunta, embora praticamente neutro, suscita outra questão:
será que os jovens têm dificuldade em decidir sobre identificar-se ou não com
a afirmativa por não possuir um planejamento de carreira? Para buscar
responder esta questão adicional utilizaremos outra pergunta do questionário, que
indagou os estudantes se eles possuem algum planejamento de carreira, as
respostas eram Sim ou Não. A partir desse leque de respostas foi conduzido um
teste de Mann-Whitney para verificar se há diferença significativamente estatística
entre o