646_ADM Serviços - 2013 1 - Seçao (8)

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Seção 1VERSÃO 2013-1 Seção 8
Elaborado por
Administração de Serviços
Prof. Orlando Cattini Jr
Prof. Stavros Xanthopoylos
Prof. Susana C. F. Pereira
Seção 8
Conteúdo da Seção
� Avaliação e medição do desempenho de serviços
– Avaliação do desempenho
– Indicadores de Serviços
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Seção 8
Objetivos de Aprendizagem
� O papel do benchmarking (O quê? Qual objetivo?)
� Categorizar uma empresa de acordo com o seu estágio 
de competitividade
� Entender sistemas de indicadores e suas funções na 
empresa
� Avaliar os aspectos internos e externos do desempenho 
da empresa de serviços
� Sistemas externos de avaliação (O quê? Qual objetivo?)
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Indicadores:
– Indicadores são instrumentos elaborados e usados 
para valorar o cumprimento dos objetivos e metas. São 
as variáveis dependentes de um modelo experimental, 
usadas para quantificar o resultado de ações 
propostas. São critérios explícitos de medida, que 
permitem estabelecer conclusões objetivas sobre 
aspectos particulares de processos. Os indicadores 
são traduzidos através de uma taxa ou medida 
numérica chamada de índice.
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Indicadores de serviço:
– Indicadores de serviços são formas numéricas ou não, 
obtidos a partir dos sistemas de informação, como 
saídas a partir dos dados coletados, utilizados para se 
mensurar as atividades realizadas, ou o grau de risco 
de um evento, e para atribuir valor a dados ou aspectos 
da realidade que se deseja conhecer, quantitativa ou 
qualitativamente, e, a partir desse conhecimento, 
intervir para alcançar metas e objetivos.
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Índice:
– Índice é a razão entre determinados valores. Designa 
um valor comparativo instituído por fatos ou medidas 
relacionadas.
� Taxa:
– Relação percentual entre dois valores.
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Níveis de Indicadores
– Estratégicos: Considera 
Fatores Críticos de 
Sucesso (FCS) e impacto 
dos competidores
– Táticos: Procura alinhar 
a estratégia a metas e 
resultados
– Operacionais: Considera 
Performance dos 
processos (Funções)
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos
– “se/então” - ex.: se reduzirmos os gastos com serviços de apoio, 
então teremos mais recursos para atendimento.
– relacionamento entre causa e efeito deve ser avaliada através de 
indicadores.
� Serve para:
– definir público-alvo
– definir necessidades a serem atendidas
– definir o que não fazer (talvez o maior benefício de ter estratégia)
• “Normalmente organizações públicas querem fazer tudo” 
(Robert Kaplan - Seminário HSM - 6/05/99)
� Objetivos Estratégicos
– metas a serem alcançadas, que impactam diretamente nas 
estratégias escolhidas.
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Indicadores
� Para que servem?
– Monitoram aspectos do ambiente e do desempenho 
organizacional, oferecendo informações essenciais para o 
processo de diagnóstico e tomada de decisão.
� Por quê são importantes?
– Pois sem indicadores, os executivos não têm condições de 
diagnosticar problemas e avaliar os resultados obtidos com 
a estratégia estabelecida ou com a tática aplicada.
“O que não é medido, não pode ser gerenciado ou 
melhorado.”
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Seção 8
Sistemas de Avaliação
de Desempenho
� Como Identificar os mais importantes?
– Obter consenso quanto aos objetivos da organização.
– Listar todos aqueles indicadores que estão 
relacionados com os objetivos.
– Selecionar os mais importantes de acordo com os 
critérios e características específicas.
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Requisitos para construção e seleção de indicadores:
– existência e disponibilidade de dados;
– definições de procedimentos empregados para 
construir esses indicadores devem ser conhecidos, de 
modo a possibilitar comparação entre localidades ou 
organizações diferentes, ou na mesma, em períodos 
distintos;
– construção fácil, interpretação simples;
– reflexo do maior número possível de fatores que 
reconhecidamente influem nos resultados;
– poder discriminatório, possibilitando comparações.
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Características:
– Facilidade e economicidade na obtenção;
– Precisão necessária (acima disto acrescenta-remos 
custos sem agregação de valor);
– Sensibilidade e especificidade
– Fácil visualização;
– Interpretação Uniforme;
– Servir para Tomada de Decisões;
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Seção 8
Sistemas de Avaliação 
de Desempenho
� Os Indicadores avaliam:
– Estrutura: refere-se às características relativamente 
estáveis, como condições físicas, organizacionais, 
equipamentos e recursos humanos.
– Processo: conjunto de atividades desenvolvidas nas 
relações de produção de bens e de serviços.
– Resultado: obtenção de características desejáveis dos 
produtos ou serviços, sem erros, imperfeições ou 
nocividades; melhoria do meio ambiente de trabalho, 
ou mudanças obtidas no estado de valor, que podem 
ser atribuídas ao serviço prestado ou tecnologias 
introduzidas.
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Seção 8
Sistemas de Avaliação
de Desempenho
� Matriz de classificação de indicadores
– Nível
• Estratégico
• Tático
• Operacional
– Perspectiva:
• Financeira
• Cliente
• Interna (processos)
• Inovação e aprendizado
– Tipos
• Indicadores de serviços; produção; financeiro; qualidade; 
recursos humanos; materiais
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Seção 8
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
Classe dos indicadores propostos Categoria dos Indicadores Propostos
Financeiros Custo 
Orçamento
Qualidade Médicos 
Enfermeiros 
Funcionários
Produção Internações 
Leitos 
Ocupação 
Permanência
Oxigênio Líquido 
Materiais Medicamentos 
Materiais Médico-Hospitalares
Serviços Terceirizados Limpeza
Vigilância
Alimentação
Lavanderia
Gerenciadoras 
15 Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Seção 8
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
� Indicadores Financeiros
� Orçamento
– Valor total efetivamente gasto / valor total previsto para a 
unidade
� Custo
– Valor efetivamente gasto em atividades 
produtivas(internação, CTI, centro cirúrgico,materiais e 
medicamentos outros serviços, exceto PS) / valor total 
efetivamente gasto na unidade.
– Valor efetivamente gasto em atividades auxiliares e 
administrativas(nutrição, lavanderia, manutenção, limpeza, 
outros serviços auxiliares, administração) / valor total 
efetivamente gasto na unidade.
16 Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Seção 8
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
� Indicadores de Qualidade
� Médicos
– nº de médicos clínicos por unidade de internação
– nº de cirurgiões por unidade de internação
– nº de obstetras por unidade de internação
– nº de psiquiatras por unidade de internação
– nº de médicos em UTI por unidade de internação (UTI)
� Enfermeiros
– nº de enfermeiros por leito operacional
� Funcionários
– nº de funcionários (exceto médicos) por leito operacional
17 Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Seção 8
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
� Indicadores de Produção
� Internações
– nº de internações do mês
� Leitos
– Leitos Operacionais / Leitos Planejados
� Ocupação
– nº de pacientes-dia (duranteo mês) / nº de leitos no 
mesmo mês
� Permanência
– número de pacientes / número de leitos-dia utilizados 
no mês
18 Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Seção 8
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
� Indicadores de Materiais
� Oxigênio Líquido
– m3 de oxigênio líquido consumido no mês / nº de leitos 
utilizados no mês
� Medicamentos
– Valor efetivamente gasto em medicamentos no mês / 
valor total efetivamente gasto na unidade.
� Materiais Médico-Hospitalares
– Valor efetivamente gasto em materiais médico-
hospitalares / valor total efetivamente gasto na 
unidade.
19 Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Seção 8
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
� Indicadores de Serviços Terceirizados
� Limpeza
– m2 de áreas críticas por homem hora
– m2 de áreas semi-críticas por homem hora
– m2 de áreas não críticas por homem hora
� Vigilância
– nº de postos efetivamente pagos no mês
� Alimentação
– nº de desjejum efetivamente pagos no mês / nº de desjejum ideais
– nº de refeições efetivamente pagos no mês/ nº de refeições ideais 
– nº de lanches efetivamente pagos no mês/ nº de lanches ideais
20 Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Seção 8
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
� Indicadores de Serviços Terceirizados
� Lavanderia
– nº de Kg de roupa lavada por mês / nº de leitos 
utilizados no mês
� Gerenciadoras
– Valor efetivamente gasto com serviços de terceiros em 
atividades de apoio (administração,materiais, RH) / 
valor total efetivamente gasto na unidade)
21 Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Seção 8
PRODUÇÃO
Número de Consultas
CUSTOS HOSPITALARES
Pessoal
Custo de Materiais
Custos Gerais
QUALIDADE:
Taxa de infeção Hospitalar
RECURSOS HUMANOS
Turn Over
METERIAIS:
Oxigênio
Leito
Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
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Seção 8
PRODUÇÃO
Número de Exames
CUSTOS POR ATIVIDADE
Área Assistencial
Área Administrativa
Área de Apoio
QUALIDADE:
Taxa de Mortalidade
RECURSOS HUMANOS
Número de horas de treinamento/funcionário
MATERIAIS:
Antibióticos (valor)
Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
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Seção 8
PRODUÇÃO
Número de Cirurgias
CUSTOS POR ATIVIDADE
Consumo de Materiais
Custo do equipamento
QUALIDADE:
Número de Enfermeiros/leito
Duração das cirurgias 
RECURSOS HUMANOS
Número de enfermeiras/cirurgia
MATERIAIS:
Refeições/leito
Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
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Seção 825
PRODUÇÃO
Número de Internações
CUSTOS POR ATIVIDADE
Custo de Materiais
Custo do equipamento
QUALIDADE:
Número de Funcionários/leito
Duração das internações
RECURSOS HUMANOS
Número de funcionários.internação
MATERIAIS:
Custo de lavanderia
Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
Seção 826
PRODUÇÃO
Natalidade - Número de Nascimentos
CUSTOS POR ATIVIDADE
Custo de Materiais
Custo do equipamento
QUALIDADE:
SAC (Pesquisa com Paciente)
RECURSOS HUMANOS
Número de Enfermeiras na maternidade
MATERIAIS:
Custo de Lavanderia
Fonte: Projeto SMS – São Paulo – 1999 – FGV Projetos
Sistema de Indicadores Proposto 
para Sistema de Saúde Pública
Seção 8
Indicadores Quantitativos
� Exemplos:
– Número de reclamações
– Opiniões coletadas em campo
– Perdas impostas à sociedade
– Opiniões pesquisadas em grupos focais
– Medidas de características técnicas 
– Desempenho comercial
– Análise de especialistas
– Posicionamento no mercado
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Seção 8
Benchmarking
� “Benchmarking é um processo pelo qual as companhias 
almejam melhorias para áreas-chaves, identificam e 
estudam melhores práticas adotadas por outros nessas 
áreas e, por fim, implementam novos processos e 
sistemas para elevar sua qualidade e produtividade.”
(International Benchmarking Clearinghouse - APQC)
28
Seção 8
Processo de
Benchmarking de Serviço
� Passo 1 – definir cenário competitivo
� Passo 2 – determinar serviço baseado na necessidade do 
cliente
� Passo 3 – analisar e identificar fatores-chaves de 
atendimento
� Passo 4 – fazer o benchmarking relativo a concorrentes
� Passo 5 – definir perfil dos serviços e matriz de 
acompanhamento
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Seção 8
Caso: Operações de Logística
Processo Hierárquico Analítico
BENCHMARKING DAS OPERAÇÕES DE LOGÍSTICA
CONFIABI-
LIDADE
FLEXIBILI-
DADE
LEAD TIME VALOR 
AGREGADO
EFICÁCIA 
DE CUSTOS
- ACIMA DE 99 %
- 97 - 99 %
- 95 - 97 %
- 93 - 95 %
- ABAIXO DE 93%
- 1 - 3 DIAS
- 4 - 6 DIAS
- 7 - 9 DIAS
- 10 - 12 DIAS
- ACIMA 12 DIAS
- EXCELENTE
- ACIMA DA MÉDIA
- MÉDIA
- ABAIXO DA MÉDIA
- INSUFICIENTE
- ABAIXO DE 5 DIAS
- 5 - 8 DIAS
- 9 - 12 DIAS
- 13 - 15 DIAS
- ACIMA DE 15 DIAS
- EXCELENTE
- ACIMA DA MÉDIA
- MÉDIA
- ABAIXO DA MÉDIA
- INSUFICIENTE
CAPACITADORES OU AGENTES DE MUDANÇAS
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Seção 8
ANÁLISE DOS PONTOS FORTES DE CADA CAPACITADOR
CONFIABI-
LIDADE
FLEXIBILI-
DADE
LEAD TIME VALOR 
AGREGADO
EFICÁCIA 
DE CUSTOS
SISTEMAS
DE
GESTÃO
INTEGRAÇÃO 
DE 
PROCESSOS
SISTEMAS 
DE
INFORMAÇÃO
ORGANIZA-
ÇÃO
TECNOLOGIA INTERFACES
AÇÕES POTENCIAIS PARA MELHORIA (ISOLADAS E INTEGRADAS) 
Caso: Operações de Logística
Processo Hierárquico Analítico
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Seção 8
Qualidade
dos
Serviços
Internos
Satisfação 
dos
Funcionários
Retenção de
Talentos
Produtividade
Valor do 
Serviço
Externo
Satisfação do
Cliente
Fidelização do
Cliente
Receita
MaiorLucratividade
Estratégia de Operação e 
Sistema de Entrega
Sistema integrado de Serviços 
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
32
Seção 8
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Lucro e Crescimento 
– Como definir fidelidade?
– A medida de lucratividade inclui lucros do “boca a 
boca”?
– Qual esforço para retenção de clientes?
– Por que Clientes saem?
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
33
Seção 8
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Satisfação do Cliente
– Os dados de satisfação são coletados de forma 
estruturada, periódica e consistente?
– Onde ouvimos o Cliente?
– Como usamos as informações dos Clientes para 
solucionar problemas?
34
Seção 8
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Valor Externo do Serviço 
– Como medimos o valor do serviço ?
– Como compartilhamos a visão de valor do Cliente com 
a engenharia dos serviços ?
– Que medidas são tomadas para alinhar expectativa do 
cliente antes da entrega do serviço ?
– Nossos esforços para melhoria dos serviços externos 
enfatizam recuperação a partir dos erros, além de 
acertar na primeira vez ?
35
Seção 8
* James L. Heskett, ThomasO. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Produtividade do Funcionário 
– Como é medida?
– Qual impacto das medidas de produtividade na 
qualidade e na quantidade de serviços produzidos?
36
Seção 8
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Lealdade do Funcionário 
– Como criamos o ambiente para lealdade?
– Temos feito esforço em nível suficiente para reter 
talentos?
37
Seção 8
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Satisfação dos Funcionários 
– A satisfação é medida com alinhamento ou de forma 
semelhante à satisfação do cliente, com freqüência 
adequada e consistentemente para estabelecer 
tendências para ação gerencial?
– Os critérios de seleção estão alinhados com as 
expectativas da Gerência e dos Clientes?
– Até que ponto a satisfação do Cliente é refletida no 
reconhecimento e na premiação dos funcionários?
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Seção 8
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Qualidade dos Serviços Internos 
– Os funcionários conhecem seus clientes?
– Os funcionários estão satisfeitos como o apoio pessoal 
e tecnológico que recebem para exercer sua atividade?
39
Seção 8
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Liderança 
– Qual perfil da Liderança ?
– Qual tempo é despendido com ações pessoais pela 
liderança para manutenção da cultura empresarial 
centrada nos serviço ao cliente e nas pessoas ?
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Seção 8
* James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., e Leonard A. 
Schlesinger – “Putting the Service-Profit Chain to Work” - Harvard Business Review • 
March–april 1994
Auditoria da Cadeia de 
Valor de Serviços
� Relacionando as Medidas 
– Quais são os mais importantes relacionamentos na 
Cadeia de Valor de Serviços?
– Até que ponto as suas medidas estão associadas com 
lucro e crescimento a nível da linha de frente?
– Estes relacionamentos são parâmetros importantes 
para prêmios e incentivos oferecidos aos funcionários?
41
Seção 8
Sistema de Gestão de 
Alto Desempenho
Prêmios da Qualidade
� Categorias:
– Liderança
– Planejamento Estratégico
– Sistemas de Informação
– Recursos Humanos
– Processos e Operações
– Resultados do Negócio
– Foco no Cliente
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Seção 8
Garantir o Alto Desempenho 
� Identificação sistemática das necessidades dos clientes.
� Identificação sistemática dos clientes. 
� Participação estruturada nos processos.
� Mensuração e pesquisa sistemática e estruturada. 
� Uso de ferramentas de planejamento e acompanhamento 
que permitem visualização e reduzem erros de 
planejamento e operação (como, por exemplo, 
fluxogramas, planilhas, indicadores, entre outros).
43
Seção 8
Atividade em Classe
� Elaborar indicadores previstos na auditoria da cadeia de 
valor de serviços, para as questões elaboradas para os 
processos/elos da cadeia. Escolher três elos ou 
processos.
44
Seção 8
Questões para Revisão
� Discutir qual a função do sistema de indicadores da 
organização?
� Como o benchmarking pode ajudar a empresa a definir 
sua estratégia de introdução de novos serviços? 
� Qual o papel do benchmarking na definição de patamares 
de níveis de serviços? 
� Por que é importante existirem medidas de desempenho 
internas?
45
Seção 8
Bibliografia
� Básica
– FITZSIMMONS, James A e FITZSIMMONS, Mona J. 
Administração de Serviços. 4ª. Ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2005. – cap 15.
– JOHNSTON, Robert e CLARK, Graham. 
Administração de Operações de Serviço. São Paulo: 
Atlas, 2002.
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