GESTÃO DE PESSOAS - 11 DE 12 - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS III - CURSO DE EXTENÇÃO - ATIVIDADE COMPLENTAR - 2015

Prévia do material em texto

Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais
Módulo 3: Etapa 1 – Carreira
Carreira e Avaliação de Desempenho
Já vimos os processos de Remuneração, Recompensas e Reconhecimento e, por último, mergulhamos no processo de estrutura e política de Cargos e Salários.
Agora vamos ver mais dois itens, Carreira e Avaliação de Desempenho. Vamos começar falando um pouco sobre Carreira.
Carreira
Carreira pode ser definida como os roteiros pré-estabelecidos de posições funcionais, cargos e salários.
Organizações que fazem planos de carreira programam o tempo limite para um sujeito permanecer em um determinado cargo, planejam o desenvolvimento de executivos, a promoção de funcionários, etc.
O autor Mário Persona também definiu o que é carreira, veja!
"Uma carreira deve ser vista como um negócio. Existe um objetivo de lucratividade, há um mercado onde se pretende atuar, há clientes para serem atendidos e toda uma estrutura de habilidades e competências que precisam ser desenvolvidas e atualizadas constantemente para evitar a obsolescência. Este é seu produto”.
Mario Persona
6
Você já deve ter percebido que falar sobre gestão de carreira por parte das empresas tem sido cada vez mais complicado. O mundo empresarial está se reinventando.
Os contratos de trabalho começam a ser questionados quanto a sua adequação para a empresa e para o profissional. As empresas, sempre em busca de maior competitividade, começam a descobrir a falência de seus modelos e a testar alternativas.
Os executivos parecem estar despertando para a necessidade de garantir melhor qualidade de vida, traduzida em mais tempo para a família e o lazer.
A partir disso surge um novo contrato entre os profissionais e as organizações, abrem-se novos modos de pensar o trabalho, pois mesmo as pessoas continuando a pensar no desenvolvimento de carreira como a ascensão dentro de uma única função ou empresa, a ideia de mobilidade se faz presente e ultrapassa as fronteiras da organização.
Veja o que os autores HALL e MIRVIS nos falam sobre esse assunto:
“Esse conceito de carreira abre novos modos de pensar na relação entre empregadores e empregados, pois se tornou evidente que as pessoas competentes e ambiciosas passaram a tomar as rédeas de suas carreiras ao invés de entregar esse papel às organizações, o que as torna mais requisitadas, isto é, com auto nível de empregabilidade, autonomia e adaptabilidade para assumir novas funções”.
HALL; MIRVIS, 1994
A carreira passa a ter então um sentido subjetivo e pessoal, com aspirações distintas daquelas direcionadas a ascensões hierárquicas em uma organização específica.
Módulo 3: Etapa 2 – Plano de carreira
Plano de Carreira
Quando pensamos em plano de carreira precisamos observar duas óticas: a ótica da empresa e a ótica do indivíduo.
Ótica da empresa:
O processo de Gestão de Pessoas deve assumir um papel estratégico para desenvolver e criar um ambiente estimulante para que seus colaboradores agreguem valor e resultado para a empresa, elaborando e dando conhecimento a todos de uma estrutura e política de cargos que possa dar a noção clara das possibilidades internas de carreira, não só vertical como também horizontal, requisitos e formas de acesso.
Ótica do indivíduo:
Na nova realidade cabe ao colaborador o autogerenciamento de sua carreira: transfere à própria pessoa o curso de sua carreira, seu autodesenvolvimento, aperfeiçoamento, bem como todas as etapas de seu planejamento.
A vantagem competitiva passa por profissionais com posturas inovadoras, empreendedoras, não simplesmente pela obediência e disciplina. O estímulo ao Planejamento de Carreira é instrumento importante para desenvolver o perfil empreendedor.
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Planejamento de Carreira com o escritor Mário Persona.
http://www.youtube.com/watch?v=t6nleiFHcew
Conclusão:
Segundo Persona o primeiro passo para o profissional construir uma carreira é buscar continuamente aumentar o seu capital intelectual.
Mas, você sabe me dizer como o profissional pode começar esse aumento de capital intelectual?
Todo profissional deveria começar perguntando:
O que tenho para oferecer que alguém teria interesse em comprar?
Poucas pessoas raciocinam em termos de produto e mercado quando pensam numa carreira. Continuam procurando um emprego nos moldes antigos, onde um provedor garanta suas necessidades por tempo indeterminado, sem ficar muito claro o que será oferecido em troca, além de reclamar por mais recursos.
Hoje não é mais assim. O profissional deve enxergar seu empregador, seja ele permanente ou temporário, como um cliente que deseja comprar algo útil.
Há a necessidade de se realizar um planejamento não apenas ligado à carreira, mas ampliá-lo para a vida. Esse planejamento deve contemplar todas as possibilidades e não ficar restrito à empresa atual, pois não se pode mais esperar estabilidade no emprego, mas sim, estabilidade no trabalho.
Quem se ilude buscando construir uma carreira que fique limitada à empresa, pode ver tudo ir por água abaixo se aquela empresa for vendida ou sair do mercado!
E você está lidando bem com sua carreira? Tem um plano consistente?
Sua empresa divulga as possibilidades de carreira interna? As regras são claras e transparentes?
Pense nisso!
Módulo 3: Etapa 3 – Avaliação de desempenho
O processo de Avaliação de Desempenho
Após termos analisado os processos de Cargos e Salários, Remuneração / Recompensa / Reconhecimento e, por último, Carreira, creio que você já pode avaliar a importância da Avaliação de Desempenho e sua inter-relação com esses processos.
Você sabe qual é a função da Avaliação de Desempenho?
A Avaliação de Desempenho tem como função orquestrar a atuação dos profissionais com relação aos demais processos.
Sem a avaliação e o feedback, o desenvolvimento profissional torna-se muito mais difícil, podendo muitas vezes tomar rumos, até mesmo, equivocados.
Feedback – Palavra inglesa que designa o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança.
A Avaliação de Desempenho é então uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas, que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas e da organização. Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.
A análise da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.
O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em vários níveis, geral da organização, por área e individual.
Essa avaliação é uma responsabilidade de cada chefe em relação aos seus subordinados. Ninguém melhor que o chefe imediato para saber as necessidades de seu empregado.
Cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critérios e sistemas adotados para toda a empresa, por meio de política de Gestão de Pessoas específica sobre o tema.
A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe uma permanente interação entreavaliador e avaliado. No trabalho do dia a dia deve haver uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos, quando necessárias.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Os objetivos são vários, porém existem três que são fundamentais, acompanhe:
1) Permitir condições de medição do potencial humano buscando sua maximização;
2) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração;
3) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
Você sabe por que é importante avaliar o Desempenho?
Toda pessoa precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para saber como está indo. Sem isso, as pessoas caminham às cegas. Também a empresa precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:
1) A Avaliação de desempenho proporciona uma análise sistemática para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas vezes demissões de funcionários.
2) Através dela, pode-se comunicar aos funcionários como eles estão
desempenhando seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
3) A avaliação permite que os profissionais conheçam aquilo que o chefe
pensa a seu respeito.
Para você fazer uma boa avaliação de desempenho, alguns cuidados são necessários:
• Planeje e prepare a reunião (tanto como avaliador como avaliado);
• Agende o dia e horário com o avaliado;
• Reveja a descrição de cargos, metas para o período, etc.;
•	Reserve um local adequado, onde não haja interrupções – desliguem os celulares;
• Crie um clima amistoso, descontraído;
• Seja honesto e específico – avalie desempenhos e não pessoas;
•	Seja positivo e estabeleça planos de ação que fortaleçam os aspectos positivos.
7
Lembre-se! Como avaliador você deve focar os comportamentos valorizados pela sua empresa. Se houver um Modelo de Competências, este deve ser a base. Comportamentos que não interferem no desempenho para consecução de metas não fazem parte do feedback de desempenho.
Por exemplo: o fato de seu subordinado gostar de usar piercing ou frequentar baladas nos finais de semana não parece ajudar a pessoa a ter um melhor ou pior desempenho na organização.
Pergunte-se sempre: Este comportamento prejudica meu avaliado ou trata-se de uma implicância da minha parte?
O “feedback” positivo é uma excelente ferramenta de motivação!
Sistemas de Avaliação de Desempenho
Outra questão importante sobre a avaliação de desempenho são os sistemas que você irá utilizar para fazer a avaliação.
Existem vários sistemas de avaliação de desempenho, e cada empresa adota aquele que mais se aproxima das suas estratégias e das características dos cargos envolvidos.
O sistema mais usado é o de escalas gráficas que consiste no preenchimento de um formulário de avaliação de desempenho de acordo com fatores pré-estabelecidos versus o grau que mais se aproxima do desempenho do profissional.
Porém, existem outros métodos. Veja!
Método da Escolha Forçada
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
18
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variadas.
Método da Avaliação por Resultados
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias para o próximo período.
É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa em grande parte das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos.
Avaliação 360°
Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros Stakeholders. O participante executa também uma autoavaliação.
Stakeholders: Palavra inglesa que designa qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma empresa (Freeman,
Mé
t
odo de Autoavalia
ç
ão
1984). Significa “parte interessada”.
http://www.youtube.com/watch?v=Gk5XtU5xLWk
Conclusão
Qualquer um dos métodos mencionados anteriormente pode ser apoiado por ferramentas informatizadas, porém o que importa realmente nesse processo é a qualidade da análise do desempenho e o feedback gerado nas sessões de avaliação –
que eles possam efetivamente ser o diferencial para o direcionamento de carreira dos profissionais e para a empresa construir seu banco de talentos sobre bases sólidas, isentas de subjetivismo e protecionismos.
Reflita sobre sua experiência num processo de avaliação de desempenho, tanto como avaliado quanto avaliador.
Quais foram os pontos positivos e negativos dessa experiência?
Módulo 3: Etapa 4 – Atividade
Após trabalhar mais de 10 anos numa Empresa, Paulo foi demitido. Ele está inconformado, pois ele nunca faltou nenhum dia durante todos esses anos, sempre chegou e saiu no horário, sempre teve um ótimo relacionamento com todos da equipe, inclusive com seu chefe que é até padrinho de seu filho mais novo. A empresa não está passando por nenhuma crise financeira, porém a explicação para a demissão foi a de que a empresa implantou um sistema informatizado, o que reduziu a necessidade de pessoas na área dele em cerca de 30%. Ele não acreditou muito nessa versão, porque até onde ele soube, ninguém mais foi demitido.
Como o RH deveria ter intermediado essa situação? Escolha a alternativa
Acesse o
 
li
n
k 
a s
e
guir e assista ao
 
v
í
d
e
o
 
s
o
bre Avaliação
 
de D
e
s
e
mp
e
n
h
o
 
3
6
0
º
.
Correta:
a) O profissional de RH deveria ter colhido com o gerente dele a razão real e tê- la repassado ao Paulo para que ele não fique com uma má impressão da empresa.
b) O profissional de RH deveria ter proibido o gerente de demitir, pois um funcionário de 10 anos não se demite assim.
c) O profissional de RH deveria ter se envolvido e negociado com a direção da empresa uma indenização maior do que a exigida por lei.
FEEDBACKS
A e B) O profissional de RH deveria ter se envolvido previamente e analisado as avaliações de desempenho durante esses anos. Se não houvesse evidência de que o funcionário recebeu feedback formal e/ou informal sobre seu desempenho o RH deve negociar junto ao gerente a realização de um plano de recuperação com metas e prazos definidos. Se o funcionário não apresentasse melhora nesse período, daí sim, o caminho seria a demissão. O profissional de RH deve lutar por essa solução até as instâncias superiores, pois isso é respeito pelas pessoas.
C) Não cabe ao RH a função de dar feedback ao empregado. Também o RH não tem força para proibir nada, já que setrata de uma função de apoio. O RH pode até se envolver na proposição / negociação de um pacote demissional, porém o problema é bem mais grave. Aparentemente essa pessoa, durante 10 anos, não recebeu qualquer feedback. Talvez pelo vínculo de amizade o gerente quisesse poupá-lo de um feedback negativo e acabou por privá-lo do emprego. O pior, nem na saída ele ficou sabendo a razão real e, portanto, não poderá corrigir o que não está bem.
Módulo 3: Etapa 5 – Clima e cultura organizacional
Avaliação e Gestão do Clima e Cultura Organizacional
Na primeira parte deste módulo falamos sobre Carreira e Avaliação de Desempenho. Ambos têm um impacto enorme na maior ou menor satisfação dos empregados com a empresa.
Na maioria das pesquisas de clima que fazemos podemos observar que os pontos mais fracos estão sempre associados à comunicação, e aí o feedback está incluído, além das oportunidades de crescimento profissional e carreira.
Vamos agora entender o conceito de clima e cultura organizacional. Vamos também discutir a razão de realizar uma pesquisa de clima, como realizá-la e como trabalhar com os resultados.
Você sabe o que é clima organizacional?
Vamos pensar assim: o clima compreende os diversos fenômenos climáticos que ocorrem na atmosfera da terra, o clima organizacional compreende aos fenômenos subjetivos e objetivos existentes que permeiam no ambiente de trabalho.
Utilizamos a palavra clima para descrever o grau de satisfação/insatisfação existente em uma organização, sob a ótica daqueles que lá trabalham.
“O clima organizacional é reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.
LUZ, Ricardo, 2007, p. 12.
É o ambiente psicológico que existe dentro de uma área ou empresa, é aquela condição interna, percebida pelas pessoas, que influencia seus comportamentos e está ligada à Motivação.
Para o entendimento mais amplo do clima e suas manifestações, é importante que você conheça as culturas existentes, as formas de manifestação das culturas na empresa, os tipos de culturas e a relação entre clima e cultura organizacional.
Mas, o que é Cultura?
E o que é Cultura Organizacional?
A palavra cultura é um conceito complexo que se associa a valores, normas, crenças, costumes, entre outros. Uma simples definição de cultura não é adequada devido à complexidade do conceito.
Já a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia, e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma organização e também a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.
O grande desafio das empresas é criar uma cultura diferenciada que privilegie a prática dos valores e o desenvolvimento homogêneo das competências essenciais, dando, assim, uma identidade única e forte à organização.
Para o autor Marras (2001, p. 291), a cultura é formada por alguns
Componentes como Valores, Ritos, Tabus e Mitos.
Valores
São crenças e conceitos que moldem o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
Têm por finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar a cultura mais coesa. Ex: “café da manhã com presidente”. Existem os ritos de iniciação (Integração), de saudação, entre outros.
Tabus
Orientam comportamentos e atitudes: questões de raça, religião, gênero, etc.
Mitos
São figuras imaginárias, oriundas da interpretação de fatos não concretos e que são utilizados para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos valores históricos.
Você consegue claramente identificar alguns dos componentes acima na cultura de sua empresa?
Conclusão
O clima organizacional é resultante de uma complexa inter-relação entre os fatores próprios de cada indivíduo, como: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção e valores e os fatores externos ao indivíduo que são coexistentes na interação da empresa com o indivíduo, como: ambiente organizacional, regras e regulamentos, cultura, políticas, métodos e processos, recompensas e punições e o grau de confiança.
Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.
Ritos
Você pode classificar o clima da sua empresa conforme a intensidade. Acompanhe:
a) Bom
•	Predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável;
•	Percebe-se que há na maioria dos colaboradores: Alegria Dedicação
Confiança Satisfação Entusiasmo Participação Comprometimento Motivação.
b) Prejudicado ou Ruim
•	Predominam variáveis organizacionais e/ou ambientais que afetam negativamente o ânimo da maioria dos colaboradores;
•	Percebe-se claramente, até mesmo numa rápida visita, evidências de:
Tensões Animosidades;
Discórdias Desinteresse pelo trabalho Desuniões Ruídos nas comunicações Rivalidades Resistência (manifesta ou passiva)
Você já parou para pensar por que as organizações estão hoje tão preocupadas com essa questão de cultura e clima?
É mais um modismo de RH?
Classificaç
ã
o do clima 
c
onforme a 
i
ntensidade
Vamos ver o que o autor Figueiredo nos fala sobre esse assunto.
que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de recursos humanos”.
FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006.
Você deverá se preocupar com a manutenção de um bom clima e de uma cultura que privilegie as estratégias da empresa para criar uma boa reputação interna e externa, de modo a atrair e reter os melhores talentos do mercado.
Lembre-se, um dos grandes desafios das empresas na atualidade é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano.
Então fique atento, pois existem alguns aspectos que influenciam o colaborador, e consequentemente trazem bons resultados.
Os aspectos que mais influenciam para os bons resultados são:
• Cooperação - Inter e intra áreas;
•	Confiança - o grau de confiança que o empregado tem na empresa, expressado através da comunicação via lideranças;
•	Respeito - a atitude e o relacionamento das lideranças com suas equipes e entre colegas de trabalho;
•	Delegação / Influência: expresso pelo grau de participação que o empregado tem nas decisões sobre seu próprio trabalho e sua influência nas decisões da área e da empresa.
•	Informações Internas / Comunicação – universalmente um dos mais complicados de se trabalhar.
Antes de solicitar a pesquisa de clima dentro da sua empresa verifique se não há manifestações através de indicadores, ou seja, sinais quanto ao seu estado.
Muitas vezes temos indicadores suficientes para classificar nosso clima, e uma pesquisa somente vai gerar custos desnecessários e criar falsas expectativas.
“As
 
p
e
ss
o
as
 
são
 
fundam
e
ntais
 
no
 
p
ro
ce
sso
 
de
 
a
gr
e
ga
ç
ão
 
d
e
 
val
o
r
e
s
 
int
a
ngí
v
e
is,
Por exemplo:
• Temos alto índice de rotatividade
• Temos alto índice de absenteísmo
• Banheiros exageradamente sujos e pichados
• Greves
• Conflitos constantes intra e interdepartamentais• Queixas constantes no serviço médico com relação à chefia.
Com esses indicadores, não há necessidade de uma pesquisa para mostrar que a organização está doente, há sim, a necessidade da gestão desse clima.
Diante dessa situação você deve estar se perguntando: Então, quando realizar uma pesquisa?
A pesquisa deve ser realizada quando um plano de ação estruturado tiver sido implantado e os indicadores mais tangíveis estiverem apresentando sinais claros de melhora e sustentabilidade.
Aí sim, entramos com a pesquisa para verificar itens menos óbvios, porém importantes, para criar uma base de informações que nos permita medir nossa evolução no decorrer dos anos, para nos ajudar a identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no clima organizacional, construir planos de ação para melhoria contínua e para nos possibilitar a realização de benchmarking com as melhores empresas para se trabalhar.
Existem etapas para serem seguidas na Realização da Pesquisa:
1) Engajamento das lideranças;
2) Definição da metodologia e ferramenta a ser utilizada;
3) Definição de quem fará a pesquisa. A escolha dos responsáveis pela realização da pesquisa é determinante: indica-se profissionais capacitados para tal, pessoas neutras e sem vínculo com a organização, ética e responsável, visto que as informações mencionadas são sigilosas e não deve haver identificação de funcionário para não gerar constrangimentos. O que se apresenta no final das entrevistas e
observações é um relatório, com dados quantitativos e qualitativos, situações-problema encontradas e propostas de melhorias;
4) Treinamento / preparação das lideranças abrangendo todo o escopo do tema, principalmente como lidar com os resultados;
5) Comunicação ampla aos funcionários dos objetivos da pesquisa, metodologia e benefícios esperados. Essa comunicação deve servir também como uma campanha no sentido de motivar a participação de todos;
6) Coleta das informações, através da ferramenta e metodologia definidas:
formulário e/ou entrevistas;
7) Tabulação dos dados coletados;
8) Interpretação e análise estatística dos dados coletados;
9) Elaboração do relatório final;
10) Identificação dos pontos fortes e fracos;
11) Plano de ação para a melhoria do clima organizacional.
Após desenvolver todas as etapas da pesquisa de clima organizacional é que você vai começar efetivamente o trabalho em toda a organização:
•	Discussão dos resultados, que deve envolver ativamente os respondentes, que são corresponsáveis por ações para melhoria do clima;
•	Elaboração dos planos de ação com identificação clara dos responsáveis pelas diversas ações e prazos;
•	Acompanhamento da execução das ações propostas, que é uma responsabilidade da liderança da área, de modo a garantir que elas aconteçam.
Lembre-se: a pesquisa e gestão do clima não pertencem ao RH. O RH deve coordenar o processo, porém quem sabe qual a melhor ação para melhorar o clima são as pessoas que vivem naquele ambiente!
O papel do RH nesse contexto é de estruturar todo o processo, treinar os envolvidos, motivar a participação, fazer as análises pertinentes, consolidar os resultados e elaborar relatórios gerenciais avaliando a evolução dos diversos planos de ação. Cabe também ao RH dar apoio aos planos de ação que exigirem conhecimentos e habilidades especializadas.
Porém existem alguns pré-requisitos para que o processo seja efetivo, como por exemplo:
•	Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente comprometidos com a Pesquisa de Clima Organizacional, acreditando nela e incentivando todos a participar, com transparência.
•	Não existe Pesquisa “padrão” de Clima Organizacional. Para cada empresa haverá um questionário adaptado à sua realidade, à linguagem e à cultura de seus funcionários.
•	Os líderes devem estar preparados para não influenciar ou constranger suas equipes.
• Devem-se garantir todas as formas de confidencialidade dos dados.
•	O questionário / entrevista deve ser preparado por profissionais habilitados, a fim de garantir sua eficiência e relevância.
•	Investir adequadamente no processo de comunicação interna para tornar claros os objetivos da pesquisa.
Assuntos normalmente abordados na Pesquisa:
• O trabalho em si
• Relacionamento interpessoal
• Integração setorial
• Comunicação
• Trabalho em equipe
• Estilo gerencial/ lideranças
• Desenvolvimento Profissional
• Políticas de Recursos Humanos (Salários, Benefícios e outras).
20
• Imagem da empresa perante seus colaboradores
• Condições do ambiente de trabalho
• Aderência e prática efetiva dos valores da organização
•	Conhecimento e entendimento da Visão – Missão – Posição desejada a curto e médio prazo
•	E outros assuntos que podem ser abordados conforme a necessidade da empresa
Clima organizacional e as interferências individuais
Quando você ouvir falar em clima organizacional não pode nunca se esquecer dos vários fatores que o influenciam, e principalmente da dimensão individual.
O clima é a somatória das atitudes e comportamentos dos vários indivíduos que atuam no ambiente da organização, se relacionam e apresentam características e reações totalmente diferentes frente às situações.
Assim, cada indivíduo tem como causa positiva ou negativa do seu desempenho e comportamentos questões tais como:
- A forma como o chefe imediato o trata e seu relacionamento com a estrutura hierárquica;
- A forma como ele se relaciona com os colegas no dia a dia nas diversas situações de trabalho: sua aceitação na equipe, a forma como todos interagem, a ausência ou presença do espírito de colaboração, etc.;
- Os sistemas pessoais: suas crenças, valores, formas de atuar, personalidade;
- Sua interação com a tecnologia disponível no ambiente e o impacto que ela lhe causa;
- Sua situação familiar – o apoio da família na gestão doméstica, aspectos ligados à saúde de seus entes mais próximos, sua condição em proporcionar à família as melhores oportunidades;
- Suas possibilidades de participar de programas de qualificação, requalificação e desenvolvimento profissional e seu desempenho nesses programas;
- As condições de trabalho: disponibilidade de equipamentos e ferramentas, salubridade do ambiente, condições de higiene e limpeza, etc.;
- O estado de espírito, a energia interna que é resultante de todos os itens anteriores e em constante mutação.
São com esses fatores, permanente e concomitantemente presentes é que temos que lidar para que tornemos o mais eficaz possível nosso processo de Gestão do Clima!
Agora que a pesquisa está realizada, nada acontecerá se não fizermos a efetiva gestão do clima. Tenho visto muitos relatórios muito bem elaborados e ilustrados enfeitando estantes em escritórios ou dormindo nas gavetas dos gestores.
Nada acontecerá por osmose, e aí entra o papel essencial do RH que é o de capitanear esse processo, motivar a realização dos planos de melhoria, através da apresentação concreta de fatos e dados, que possam comprovar os benefícios de uma boa gestão do clima.
Benefícios esperados:
• Redução da rotatividade e absenteísmo;
• Redução de conflitos internos;
• Alinhamento da cultura;
• Otimização da comunicação;
•	Otimização dos investimentos em treinamento e desenvolvimento, remuneração, recrutamento e seleção, etc.;
• Estabelecimento de sinergias;
•	Estabelecimento de um clima que gere orgulho e, por conseguinte, boa reputação interna e externa, atraindo e retendo talentos para sua organização.
21