GESTÃO DE PESSOAS - 03 DE 12 - PROCESSOS AVANÇADOS III - CURSO DE EXTENSÃO - ATIVIDADE COMPLEMENTAR - 2015

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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados
Módulo 3: Etapa 1 – Introdução ao conceito de gestão da cultura organizacional
O que é Gestão da Cultura?
Esse processo visa a solidificação e disseminação dos valores e das estratégias da organização através de programas de comunicação e educativos, enfatizando os aspectos ligados à Ética Empresarial.
Dependendo dos conhecimentos e das vivências de cada um, a palavra “cultura” pode ter múltiplos significados. Às vezes é confundida com inteligência ou com sofisticação, como ilustra Roberto da Matta (1986).
Na cultura de uma empresa, as pessoas compartilham costumes, crenças, ideias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam, conforme Senge (1990), na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo.
Cada organização tem uma cultura única. Mesmo empresas do mesmo ramo de atividade têm culturas diferentes e, na maioria das vezes muitíssimo diferentes.
Embora possa haver semelhanças entre a cultura de uma organização em relação à outra, não existem culturas idênticas.
Na realidade, a formação da cultura é condicionada pela trajetória da organização, pelos obstáculos que enfrentou, pelos seus fracassos e, especialmente, pelas suas vitórias.
Quando esta cultura consolida-se, de acordo com Schein (1982), ela confere uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que neles ocupam.
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo de Edgar Schein falando sobre Cultura
Organizacional.
http://www.youtube.com/watch?v=1FrP4KkEJ8I&feature=related
Segundo Claudia Costin, a cultura organizacional é o conjunto de valores e regras compartilhado pelas pessoas que ali trabalham e repassado a funcionários novos em frases como “é assim que as coisas funcionam aqui”.
São prescrições muitas vezes não escritas, que apoiam os processos de decisão e ajudam a forjar consensos. Facilita a comunicação e mantém a coesão.
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“Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no mercado. Jerônimo Mendes”.
Empresas que se tornam ambientes agradáveis para se trabalhar e crescer, ou que desempenham um papel relevante para a sociedade ou os acionistas, resistem à iniciativa que ponham em risco o que foi conquistado.
O curioso é que a cultura, geralmente conservadora, no sentido de preservação, não é imutável. A cultura é permeável à situação política do país, à tecnologia, à estrutura de propriedade acionária e às ideias que circulam na sociedade.
Módulo 3: Etapa 2 – Clima organizacional x cultura organizacional
Você já deve ter escutado pessoas falando de clima organizacional como sinônimo de cultura, não é mesmo?
Mas, você sabe qual é a diferença? Ela está clara para você?
Um ponto que confunde muitos indivíduos é esta diferença. Denison (1996) fala que pesquisadores de cultura estão mais preocupados com a evolução do sistema social através do tempo, enquanto que pesquisadores de clima estão geralmente menos preocupados com a evolução, porém, mais atentos com o impacto que os sistemas organizacionais têm nos grupos e indivíduos.
Ainda de acordo com Denison, a cultura se refere à profunda estrutura das organizações, que é enraizada em valores, crenças e pressupostos mantidos pelos membros da organização. À cultura é atribuída uma grande estabilidade.
O clima, em contraste, tende a apresentar este ambiente social em termos relativamente estáticos, descrevendo-os em termos de um conjunto fixo de dimensões. Então, clima é muitas vezes considerado como temporário.
Bedani (2006) afirma que a gestão de clima organizacional é uma importante ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas organizações. Com esta ferramenta é possível avaliar os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, as questões físicas do ambiente de trabalho, e as variáveis que influenciam as atitudes, conduta, satisfação, produtividade e motivação das pessoas.
Para Altmann (2000) apud Bedani (2006), para uma real eficácia de investigação do clima é fundamental que a empresa implemente programas de monitoração de clima organizacional.
Comportamentos tanto individuais, quanto coletivos são profundamente enraizados em valores e, portanto, mesmo que exista a percepção da necessidade de adequação, isto não significa aceitação imediata de novos procedimentos, métodos e modelos.
Interferir na cultura de um sistema é trabalhar numa substituição que nem sempre é desejada ou aceita.
Atenção:
Quando uma estratégia de mudança começa a ser pensada, a cultura organizacional deve ser levada em conta.
Ela é fundamental para que se verifique sua viabilidade, pois os indivíduos não são iguais na forma como sentem e agem em relação a situações diversas. As mudanças exigem não apenas técnicas, mas também discernimento intuitivo.
O intuito de se gerir uma mudança está em analisar e/ou reformular sua cultura. Para isto, a estratégia de gestão deverá estar em sintonia com o envolvimento dos participantes da organização.
A cultura organizacional é capaz de modelar as formas de gestão e os comportamentos, implementando a prática de valores essenciais à empresa, estimulando o comprometimento de seus funcionários, criando um clima propício ao trabalho e ao mesmo tempo harmonioso para todos, consolidando uma base cultural interna.
Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e/ou de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão, até mesmo, origem de conflitos interpessoais.
Outro exemplo de falha na gestão da cultura de empresa são as propostas de desenvolvimento gerencial, que fracassam por não conseguirem associar novas práticas gerenciais à mudança nos pressupostos básicos que fundamentam os valores culturais.
Fazer treinamentos em comunicação, motivação, administração do tempo, técnicas de liderança, planejamento estratégico, programas de qualidade e tantos outros sem questionar os valores das organizações.
Atividade
1- Correlacione as frases abaixo com os conceitos descritos:
( C ) Cultura Organizacional
( V ) Valores
( ) Pessoas compartilham costumes, crenças, ideias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam, na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo.
( ) Aquilo que é tido como verdade inquestionável na organização.
( ) Revela a personalidade da empresa através de seus valores, hábitos, crenças, atitudes e expectativas.
( ) Cada empresa tem um jeito ou uma personalidade, que transparece na forma como as pessoas se relacionam e como se confraternizam, na maneira como são tomadas as decisões, nos critérios mais valorizados para a progressão de carreiras e no jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos.
( ) Concepções racionalizadas de um indivíduo, ou compartilhadas por um grupo, de maneira explícita ou implícita, que influenciam a escolha de meios e fins para a ação.
( ) É composta por regras formais e informais que direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma organização e direcionam a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.
( ) Normalmente inconscientes determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem.
2- Preencha com F (Falso) e V (Verdadeiro) as afirmações abaixo:
( ) Cultura é a maneira de viver total de um grupo, sociedade, país ou pessoa.
( ) Cultura é um conjunto de valores, atitudes e normas de condutavigente em uma sociedade transmitida através da educação familiar e social.
( ) Empresas do mesmo ramo de atividade têm culturas iguais. ( ) Clima Organizacional e sinônimo de cultura organizacional.
( ) À cultura é atribuída uma grande instabilidade.
( ) Clima é considerado temporário.
Gabaritos
1) C, V, C, C, V, V, V.
2) V, V, F, F, F, V
 Módulo 3: Etapa 3 – Responsabilidade Social e ética Empresarial
Responsabilidade Social Empresarial e Ética empresarial
Quando falamos sobre responsabilidade social empresarial, as perguntas a serem respondidas como empresário e profissional de RH são:
Internamente eu tenho a questão equalizada?
Tenho iniciativas que promovam igualdade, reconhecimento e recompensas? Tenho políticas claramente definidas e comunicadas?
Minha política salarial visa a propiciar conforto e condições dignas de vida aos meus empregados?
Meus processos de comunicação são transparentes?
Tenho minha visão de futuro, minha missão e valores compartilhados e implementados?
Cumpro com meus deveres como empresário, cumprindo a legislação como um
todo?
Tenho um código de conduta e ética devidamente divulgado e implantado? Tenho mecanismos para denúncias de desvios?
Como elas são tratadas?
Se a resposta a alguma dessas perguntas for não, é melhor não iniciar nenhum
processo de responsabilidade social externo, pois eles não gerarão credibilidade a médio e longo prazos, serão apenas jogadas de marketing.
Você sabe o que é Ética empresarial?
SER MORAL: “agir de acordo com os costumes e observar as normas coletivas”. Moral tem sua origem no latim, que vem de “mores”, significando costumes.
SER ÉTICO: “refletir sobre as escolhas, importando-se com os outros, procurando fazer bem aos semelhantes e responder pelo que faz”. Ética vem do grego “ethos” que significa modo de ser.
Henry Srour, no livro “Ética Empresarial”.
MORAL: Durkheim explicava Moral como a “ciência dos costumes”, sendo algo anterior a própria sociedade.
ÉTICO: A Ética teria surgido com Sócrates. Ela investiga e explica as normas morais, pois leva o homem a agir não só por tradição, educação ou hábito, mas principalmente por convicção e inteligência. Vásquez (1998) aponta que a Ética é teórica e reflexiva, enquanto a Moral é eminentemente prática.
As transformações socioeconômicas dos últimos 20 anos têm afetado profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do lucro.
Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.
A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência nos negócios, empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais responsável em suas ações.
Você já deve ter percebido que, infelizmente, muitas pessoas confundem responsabilidade social com filantropia, mas as razões por trás desse paradigma não interessam somente ao bem estar social, mas também envolvem melhor performance nos negócios e, consequentemente, maior lucratividade.
Módulo 3: Etapa 4 – Características da responsabilidade social corporativa
A busca da responsabilidade social corporativa tem, grosso modo, as seguintes características:
É Plural
Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas; deve agora prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não governamental e ambiental e, por fim, às comunidades com que opera.
É Distributiva
A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo.
É Sustentável
Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentável. Uma atitude responsável em relação ao ambiente e à sociedade, não só garante a não escassez de recursos, mas também amplia o conceito a uma escala mais ampla.
É Transparente
Não mais nos bastam os livros contábeis. Empresas são gradualmente obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos preveem que relatórios socioambientais serão compulsórios num futuro próximo.
Adaptado de: Portal da Responsabilidade social.com
Quer saber mais sobre Responsabilidade Social Corporativa? Então acesse o link a seguir.
http://www.youtube.com/watch_popup?v=fZke2eFsAGA&vq=small#t=16
Módulo 3: Etapa 5 – Governança corporativa
Governança Corporativa
Segundo definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, IBGC, é o sistema que visa assegurar aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva, criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto para incentivos como de monitoração, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja alinhado aos interesses dos stakeholders.
Essa ferramenta de gestão costuma ter seu objetivo definido como a maximização da efetividade das ações de gestão, com vistas à obtenção dos melhores resultados possíveis a serem atingidos, no que diz respeito à produtividade organizacional.
O RH e a Governança Corporativa
O consultor Renato Bernhoeft alerta que os profissionais de RH precisam estar sempre atentos para que haja uma coerência entre a orientação, a política e a filosofia dos grupos controladores e aquilo que é adotado dentro da empresa. “O RH precisa olhar para o acionista também como um de seus públicos; tem o papel de se aproximar do grupo de controladores e influenciá-lo no que se refere às políticas de gestão de pessoas”.
No Brasil, diz o consultor, a aproximação estratégica de RH com os conselhos de administração ainda é incipiente porque os movimentos de governança corporativa “andaram” muito mais rapidamente do que os processos de mudança, tanto no mundo acadêmico, como nas estruturas organizacionais.
A governança corporativa se aplica a todos os tipos de empresas, mas é necessário que o RH a olhe sob a perspectiva da origem de cada uma – estatal; multinacional ou de perfil acionário e familiar.
Uma regra é aplicável a todas: os controladores sempre querem retorno de investimento, e nem sempre por meio de dividendos. Pode ser, por exemplo, por meio da imagem que se constrói junto à comunidade e à sociedade.
Novas são as questões voltadas à responsabilidade social mais ampla, mas é preciso também compreender as expectativas dos acionistas.
Empresas não são entidades filantrópicas nem ONGs, são organizações lucrativas, que têm de manter o alto grau de capitalização e produtividade. Não estamos falando de um modelo de capitalismo selvagem, mas sabemos que o socialismo, da forma como foi estabelecido, também não trouxe resultados.
Como está a governança de sua empresa? Pense nisso!
Módulo 3: Etapa 6 – Qualidade de vida no trabalho (QVT)
Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remonta aos anos 50 do século passado.
Somente na década de 60, tomaram impulso as iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos trabalhadores.Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida, publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos.
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrado nos empregados.
Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos.
“Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (American Journal, 1989)”.
Os programas de Qualidade de Vida visam estimular as mudanças necessárias no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e previna doenças.
O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.
Módulo 3: Etapa 7 – Objetivos e estratégias de um Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho
Objetivos do Programa PQVT
Ao montar o Programa de Qualidade de Vida do Trabalhador, você precisa ficar atento aos objetivos e às estratégias que estimulem e deem suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como a saúde e a segurança estão diretamente relacionadas à qualidade e produtividade.
Veja a seguir uma lista com alguns dos objetivos do PQVT:
• Aumento da produtividade.
• Empregados mais alertas e motivados.
• Melhoria da imagem corporativa.
• Redução do absenteísmo.
• Melhoria das relações humanas e do clima organizacional.
• Redução dos índices de doenças.
• Melhoria da moral da força de trabalho.
• Redução de fadiga e acidentes do trabalho e doenças ocupacionais;
• Redução do passivo por doenças e acidentes.
•	Alavancar o processo de formação e desenvolvimento humano, agregando competências.
•	Influenciar na diminuição da pressão no trabalho e do estresse individual e organizacional.
Quer saber mais sobre Qualidade de Vida? Então acesse o link a seguir!
http://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM&feature=related
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa.
Importante: Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global.
“São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias. MATOS,
1997, p. 40.”
Módulo 3: Etapa 8 – Princípios e etapas para implantação de um PQVT
Você sabe me dizer quais são os princípios essenciais sem os quais nem deveríamos iniciar um PQVT?
Princípios Essenciais:
•	Um programa de QVT precisa envolver responsabilidade institucional e responsabilidade social de dirigentes em todos os níveis hierárquicos.
•	Cultura organizacional privilegiando o bem-estar coletivo, ancorada na preservação da saúde, segurança e conforto dos trabalhadores.
•	Conceber e utilizar as instalações da empresa para que levem em consideração a segurança, a saúde e o bem estar dos funcionários.
•	Estabelecer objetivos para redução de lesões e doenças e mensurar a eficácia desse processo.
•	Encorajar, através de metodologia estruturada, os funcionários a identificar condições e atitudes efetivamente ou potencialmente inseguras ou não saudáveis e a apresentar sugestões de melhoria.
•	Garantir, através de políticas e práticas amplamente divulgadas, que todos respeitem os procedimentos estabelecidos para proteção dos funcionários, fornecedores e visitantes.
•	A política de comunicação interna deve ajudar a alavancar as ações de QVT através dos canais existentes ou criando canais alternativos que possam incrementar a integração e disseminar informações que propiciem a qualidade de vida.
•	O planejamento de tarefas, os critérios de produtividade e avaliação de desempenho devem ser concebidos em sintonia com a política de QVT.
•	As demais políticas de Gestão de Pessoas devem estar alinhadas com o PQVT.
•	Monitorar e utilizar as estatísticas, informações e dados obtidos nos programas de exames periódicos de saúde e nas ações de engenharia de segurança do trabalho no âmbito dos riscos físicos ambientais para incrementar e direcionar o PQVT.
•	Assegurar que o PVQT abranja toda a comunidade: empregados, terceiros, estagiários, etc.
E quais são as etapas a seguir para implementação de um PQVT?
1.	Apresentação do esboço do projeto, objetivos, resultados esperados, etc. para obtenção do apoio incondicional dos níveis hierárquicos superiores.
2.	Análise dos dados disponíveis: pesquisa de clima, indicadores de RH, estatísticas sobre incidência de doenças oriundas dos exames periódicos, estatísticas sobre acidentes, etc.
3.	Criação de um grupo de trabalho com representantes de diversas áreas da organização. Definir o responsável pela condução do Projeto.
4.	Definição e concepção das políticas de QVT, tendo como referencial o passo 2.
5.	Definição de um plano de ação e Indicadores de Desempenho do Programa, novamente tendo o passo 2 como base.
6.	Implantação das ações definidas no grupo de trabalho e validadas pela direção.
7. Gestão / Acompanhamento das ações pelo comitê.
8.	Avaliação, divulgação dos resultados e início do próximo ciclo de desenvolvimento.
Dicas práticas para o melhor andamento do processo.
•	Tenha um gestor: é importante que as pessoas identifiquem alguém como responsável pelo programa, sempre que tiverem uma dúvida, sugestão ou crítica. O gestor deve ser o líder e não o dono do processo.
•	Empowerment: significa “empoderamento”, ou seja, devemos dar aos colaboradores a oportunidade de opinar e influenciar decisões sobre o andamento do processo.
•	Elabore um material de suporte: é importante que todos possam ter um material para se aprofundar nos assuntos abordados, possam levar para casa e compartilhar com os familiares os novos conhecimentos adquiridos.
•	A mudança de comportamento será muito facilitada se houver o entendimento e o respaldo da família. Além do mais, é uma das responsabilidades sociais da organização fazer com que o processo de educação ultrapasse os muros da empresa.
•	Envolva e busque apoio da liderança de todos os níveis: os líderes são exemplos a serem seguidos. Se a liderança da empresa acredita e apoia o processo, os demais funcionários estarão mais motivados a participar. É importante que todos reconheçam o processo como um programa corporativo.
Na sua empresa tem algumas ações voltadas a QVT? Elas são reconhecidas e praticadas pela maioria?
Se sua empresa não disponibiliza um programa, o que você faz para assegurar
um maior equilíbrio e qualidade de vida?
Módulo 3: Etapa 9 – Ações e iniciativas importantes para um PQVT
O que podemos incluir num programa de qualidade de vida?
Como vimos, a escolha das ações tem que estar alinhada à cultura, às estratégias e às condições físicas e financeiras da empresa. O que funciona super bem numa cultura pode ser até constrangedor em outras.
Essa percepção é muito importante no desenvolvimento do PQVT para que ele ganhe credibilidadegradativamente e desde o início, caso contrário, já começaremos mal.
Possibilidades de Ações / Iniciativas para um PQVT:
•	Pacote de benefícios que atenda, no mínimo, as necessidades básicas.
•	Agenda anual e cultura de comemorações – é muito importante comemorar e reconhecer as conquistas. As pessoas ficam, naturalmente, mais motivadas.
• Ginástica laboral realizada algumas vezes na semana.
•	Alertas periódicos nos computadores, incentivando pausas e exercícios para aliviar a tensão provocada por movimentos repetitivos ou excesso de concentração mental.
•	Campanhas para prevenção de doenças, obesidade, etc., o que facilita o diagnóstico precoce e evita problemas maiores no futuro.
•	Ações contra o tabagismo e de reeducação e prevenção de dependência química.
•	Programa de Condicionamento Físico – para estimular a prática de esportes por meio de programas de incentivo a equipes de corredores, passeios ecológicos, caminhadas e torneios esportivos, entre outros.
•	Realização de exames periódicos, com análises e ações sobre os resultados.
• Criação de ouvidoria interna.
•	Produção de campanha e comunicação alertando sobre os riscos para a saúde e segurança, tanto relacionado ao local de trabalho, como com a atividade exercida (Semana Interna de Prevenção de Acidente do Trabalho – SIPATs).
Programas de treinamento abordando:
• Administração do tempo
• Administração do estresse.
• Equilíbrio financeiro – orçamento pessoal e familiar.
Programa de Desenvolvimento de lideranças abordando temas tais como:
• Assédio moral.
• Relacionamento interpessoal.
• Incentivos à cultura, lazer e esporte.
•	Workshops e palestras de conscientização e sensibilização de assuntos relacionados à segurança pessoal e da família.
•	Programas de preservação ambiental, reciclagem do lixo, uso consciente de recursos, etc.
•	Programa de reabilitação de profissionais com sequelas relativas à acidentes e doenças ocupacionais ou não.
Como você acabou de ver temos inúmeras oportunidades, o leque é vasto. Muitas das ações mencionadas são passíveis de serem implementadas quase que sem investimentos, ou com pequenos aportes financeiros. A habilidade do profissional à frente do projeto de desenvolvimento do PQVT de identificar oportunidades financeiramente viáveis e de realizar parcerias na comunidade será decisiva para viabilização da implementação.