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Teoria das 
Organizações
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Dr.ª Brena Bezerra Silva
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Abordagem Neoclássica 
Abordagem Neoclássica 
 
 
• Apresentar a Abordagem Neoclássica de Administração;
• Conceituar eficiência e eficácia;
• Apresentar os níveis administrativos;
• Conceituar o processo administrativo;
• Apresentar a Administração por Objetivos.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO 
• Introdução;
• Princípios da Teoria Neoclássica.
UNIDADE Abordagem Neoclássica 
Introdução
No início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período de intensa 
remodelação. Considerado o contexto de reconstrução pós-Segunda Guerra Mundial, houve 
um desenvolvimento industrial e econômico sem precedentes (CHIAVENATO, 2014). Para 
citar alguns, houve o surgimento da televisão, do motor a jato e do esboço das telecomunica-
ções, acontecimentos que obviamente impactaram com mudanças o mundo organizacional. 
No que se refere ao campo da administração, apesar da influência do desenvolvi-
mento das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista 
dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Mesmo diante de todas as críticas aos 
postulados clássicos, os conceitos como princípios de administração, departamentaliza-
ção, racionalização do trabalho, estrutura linear ou funcional nunca foram totalmente 
substituídos por uma outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se 
assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar 
uma posição diferente (CHIAVENATO, 2014).
A abordagem neoclássica, apresentada adiante, nada mais é do que a abordagem 
clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais 
e ao tamanho das organizações contemporâneas. A Teoria Neoclássica é a teoria clássi-
ca colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição 
de todas as demais teorias administrativas para aplicação às novas realidades que exi-
giam soluções e diferentes alternativas (CHIAVENATO, 2014).
A Teoria Neoclássica surge da necessidade de reduzir o mecanicismo e a rigidez da 
Teoria Clássica, que carecia de ideias inovadoras para um mundo em transição. Adiante, 
são apresentadas algumas das características principais da abordagem neoclássica 
(CHIAVENATO, 2014):
• A Administração é um processo operacional composto de funções, como planeja-
mento, organização, direção e controle;
• Por envolver uma variedade de situações organizacionais, a Administração precisa fun-
damentar-se em princípios básicos que tenham razoável valor preditivo. Ela precisa se 
apoiar em princípios universais que possam orientar a conduta dos administradores;
• Os princípios de Administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e 
físicas, são necessários e verdadeiros;
• A cultura e o universo físico afetam o meio-ambiente do administrador. 
As principais características da Teoria Neoclássica são (CHIAVENATO, 2014):
• Ênfase na prática e aplicação da administração: os autores neoclássicos procuram 
desenvolver os seus conceitos de forma prática, com foco sobre a ação administrativa. 
A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática;
• Reafirmação e atualização dos postulados clássicos:
 » A teoria neoclássica é uma reação à enorme influência das ciências do compor-
tamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e 
concretos que envolvem o comportamento das organizações;
 » Os neoclássicos redimensionam e reestruturam a teoria clássica de acordo com as con-
tingências da época, dando uma configuração mais ampla e flexível à teoria clássica;
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» Os conceitos de estrutura organizacional linear, relações de linha e assessoria, pro-
blema de autoridade e responsabilidade, departamentalização e outros conceitos 
são realinhados e atualizados dentro da nova abordagem neoclássica.
• Ênfase nos princípios gerais de administração como receituário para o trabalho 
do administrador:
» Os neoclássicos procuram estabelecer normas de comportamento administrativo;
» Os princípios de administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são 
retomados pelos neoclássicos como critérios de conduta elásticos para a busca de 
soluções administrativas práticas;
» Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois 
devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio de acordo 
com certos princípios gerais. Autores como Koontz baseiam-se na apresentação e 
discussão de princípios gerais como PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar);
» Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências 
físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa e efeito.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados a serem definidos e alcançados:
» Toda organização não existe para si mesma, mas sim para alcançar objetivos e pro-
duzir resultados;
» Os objetivos justificam a existência e operação da organização;
» A organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objetivos 
e resultados a serem alcançados. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais 
e nos resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho das organizações;
» Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do tra-
balho e a Teoria Clássica enfatizava os princípios gerais da Administração, a Teoria 
Neoclássica considera os meios na busca da eficiência ao mesmo tempo em que enfati-
za os fins e resultados, na busca de eficácia. Há um enfoque nos objetivos e resultados.
Princípios da Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica propõe um receituário de técnicas e princípios de gestão que 
até hoje são utilizados. Adiante, esses princípios e técnicas serão apresentados e, na 
sequência, analisaremos cada um deles. São eles (CHIAVENATO, 2014):
• Administração como Técnica Social;
• Aspectos administrativos comuns às organizações;
• Eficiência e Eficácia;
• Divisão do Trabalho;
• Especialização;
• Hierarquia;
• Amplitude Administrativa;
• Processo Administrativo;
• Departamentalização;
• Administração por Objetivos.
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UNIDADE Abordagem Neoclássica 
Administração como Técnica Social
Para os neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esfor-
ços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum (CHIAVENATO, 2014). O bom 
administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de 
dispêndio de recursos e de esforço e com menos atributos com outras atividades úteis.
O ser humano necessita cada vez mais cooperar com outras pessoas para atingir seus 
objetivos: nesse sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades 
grupais, e funciona como uma técnica social.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Todas as instituições são organizações e têm aspectos administrativos comuns. A te-
oria das organizações, segundo a abordagem neoclássica, salienta que há três aspectos 
principais nas organizações (CHIAVENATO, 2014):
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, 
isto é, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. 
A sobrevivência – objetivo típico da espécie biológica – não é um objetivo adequado à 
organização. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição es-
pecífica para o indivíduo e para sociedade. Se a organização não definir claramente seus 
objetivos, não haverá possibilidade alguma de avaliar os seus resultados ou a sua eficiência. 
• Quanto à administração: todas as organizações são diferentes em seus objeti-
vos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes em sua composição 
administrativa. 
Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se 
integrarem em um empreendimento comum. Assim, todas as organizações têm o mesmo 
problema de equilibrar objetivos da instituiçãocom os desejos e necessidades das pessoas.
• Quanto ao desempenho individual: são as pessoas que fazem, decidem e plane-
jam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada 
decidem, nada planejam. 
As organizações só atuam à medida que seus administradores agem, sendo cada vez 
maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione, de 
um lado, e para que se autorrealizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro lado. 
Eficiência e Eficácia
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista da eficácia e de eficiência, 
simultaneamente (CHIAVENATO, 2014).
Importante!
A Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida 
da utilização dos recursos nesse processo.
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Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de 
satisfazer a uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos, 
enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas.
Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma 
relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido, é a razão entre o esforço e 
o resultado. Está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou 
executadas, a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possível. 
A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indi-
cados, que precisam ser devidamente planejados e organizados, a fim de assegurar a 
otimização da utilização dos recursos disponíveis.
O alcance dos objetivos visados não entra na esfera de competência da eficiência, é um 
assunto ligado à eficácia. Quando o administrador utiliza os instrumentos fornecidos por 
aqueles que executam para avaliar o alcance de resultados, isto é, para verificar se as coisas 
bem-feitas são as coisas que realmente deveriam ser feitas, então ele estará se voltando para 
a eficácia (alcance dos objetivos por meio dos recursos disponíveis) (CHIAVENATO, 2014). 
Contudo, nem sempre a eficiência e a eficácia andam de mãos dadas. Uma empresa 
pode ser eficiente e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente e, apesar 
disso, eficaz. Pode também não ser nem eficiente e nem eficaz, muito embora a eficácia 
fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. O Quadro 1 a seguir apresenta 
de forma sucinta um comparativo entre os conceitos de eficiência e eficácia.
Quadro 1 – Comparativo entre os conceitos de efi ciência e efi cácia
Efi ciência
• Ênfase nos meios;
• Fazer corretamente as coisas;
• Resolver problemas;
• Salvaguardar os recursos;
• Cumprir tarefas e obrigações;
• Treinar os subordinados;
• Manter as máquinas.
Efi cácia
• Ênfase nos resultados;
• Fazer as coisas certas;
• Atingir objetivos;
• Otimizar a utilização dos recursos;
• Obter resultados;
• Dar eficácia aos subordinados;
• Máquinas em bom funcionamento.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2014
Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização 
formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas 
orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fun-
damentais da organização formal são: divisão do trabalho, especialização, hierarquia e 
amplitude administrativa.
Divisão do Trabalho
Para ser eficiente, a produção deve se basear na divisão do trabalho, que nada mais é 
do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série 
de pequenas tarefas que o constituem (MAXIMIANO, 2018).
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UNIDADE Abordagem Neoclássica 
Com a divisão do trabalho, a organização passa a desdobrar-se em três níveis admi-
nistrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução 
das tarefas e operações (CHIAVENATO, 2014; MAXIMIANO, 2018):
• Nível institucional: comumente chamado de nível estratégico, composto de diri-
gentes e diretores da organização;
• Nível intermediário: comumente chamado nível tático ou gerencial, é o nível do 
meio do campo, composto de gerentes;
• Nível operacional: comumente chamado de nível técnico, é composto dos supervi-
sores que administram diretamente a execução das tarefas e operações da empresa.
Especialização
Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada 
órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. A lógica é elemen-
tar: simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas 
que requeiram pouca experiência do executor, reduzem-se os períodos de aprendizagem, 
facilitando-se as substituições de indivíduos, proporcionando melhorias de métodos e incen-
tivos no trabalho e aumenta-se o rendimento da produção (MAXIMIANO, 2018). 
Os neoclássicos assumem esses pressupostos e passam a se preocupar com a espe-
cialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.
Hierarquia
Outra consequência do princípio de divisão do trabalho é a intensa diversificação fun-
cional dentro da organização (CHIAVENATO, 2014). A pluralidade de funções imposta 
pela especialização exige inevitavelmente o desdobramento da função de comando, cuja 
missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as suas 
respectivas missões.
A especialização horizontal conduz necessariamente à especialização vertical. Além 
de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma es-
trutura hierárquica para dirigir as operações nos níveis que lhe estão subordinados. Daí 
o princípio da hierarquia, que recebe também o nome de princípio escalar.
A hierarquia divide a organização em diferentes camadas ou níveis de autoridade. 
Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade 
do administrador.
Para os autores clássicos e neoclássicos, a autoridade é o direito formal e legítimo de 
tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados 
pela organização.
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar 
a tarefa ou atividade para qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade deve ser 
proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa (MAXIMIANO, 2018). 
Já a delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições 
inferiores na hierarquia (MAXIMIANO, 2018).
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Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos 
de sua estrutura. A estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos 
sobrepostos – a cadeia escalar descrita por Fayol – formando uma pirâmide, tendo a 
direção (Nível Institucional) no topo, os executores na base (administrados pelo Nível 
Operacional) e, no Nível Intermediário, as camadas hierárquicas gerenciais, conforme 
a Figura 1.
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Execução Operação
Administração
Presidentes
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários e Operários
(pessoal não-administrativo)
Figura 1 – Níveis hierárquicos na pirâmide organizacional
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, 2014
Amplitude Administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, surge 
o conceito de amplitude administrativa (CHIAVENATO, 2014). A amplitude adminis-
trativa (ou amplitude de comando) significa o número de subordinados que um admi-
nistrador pode supervisionar.
Quando um administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é 
ampla. Na prática, a amplitude média estreita e um maior número de níveis hierárquicos 
produzem uma estrutura organizacional alta e alongada, conforme a Figura 2.
Figura 2 – Estrutura organizacional alta e alongada
Fonte: Adaptada de MAXIMIANO, 2018
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UNIDADE Abordagem Neoclássica 
Já uma amplitude média larga e poucos níveis hierárquicos produzem uma estrutura 
organizacional achatada e dispersa horizontalmente, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Estrutura organizacional achatada
Fonte: Adaptadade CHIAVENATO, 2014
Cabe também a discussão sobre a centralização versus a descentralização da autori-
dade. A centralização significa que a autoridade, para tomar decisões, está alocada pró-
ximo ao topo da organização, enquanto, na descentralização, a autoridade de tomar 
decisões é deslocada e delegada para níveis mais baixos da organização.
Processo Administrativo: as funções do Administrador Neoclássico
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos 
da Administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coor-
denar e controlar), mas sob uma nova perspectiva. Dentro da linha proposta por Fayol, 
os autores neoclássicos, de um modo geral, aceitam o planejamento, a organização, a 
direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções 
básicas – planejar, organizar, dirigir e controlar – constituem o chamado processo admi-
nistrativo. Agora analisaremos cada uma dessas funções (CHIAVENATO, 2014).
Planejamento
Partimos do pressuposto de que as organizações não trabalham na base da impro-
visação. No nível organizacional, quase tudo é planejado antecipadamente. O planeja-
mento aparece como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base 
para as demais funções. 
Importante!
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os 
objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um 
modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha 
os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. 
Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação 
para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, 
quando, como e em que sequência. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os 
diferentes objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo os objetivos organiza-
cionais, as políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos e normas. A Figura 4 
apresenta essa hierarquia.
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OBJETIVOS ORGANIZADOS
Estabelecimento dos objetivos da organização
POLÍTICAS
colocação dos objetivos como guias para a ação
DIRETRIZES
Linhas mestras e genéricas de ação
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
PROGRAMAS
Atividades necessárias para cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Maior
Maior
Amplitude
Detalhamento
Menor
Menor
Figura 4
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, 2014
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. 
Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, 
o tático e o operacional. Adiante, abordaremos cada um deles.
Planejamento Estratégico
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são 
(MAXIMIANO, 2018):
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e as consequências estendidos a 
vários anos pela frente;
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de ati-
vidade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional;
• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao pla-
no maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Planejamento Tático
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas 
características são (MAXIMIANO, 2018):
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em 
atingir os objetivos departamentais;
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
Planejamento Operacional
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas característi-
cas são (MAXIMIANO, 2018):
• É projetado para o curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de 
metas específicas; 
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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UNIDADE Abordagem Neoclássica 
A Tabela 1 sintetiza uma comparação entre os três tipos de planejamento.
Tabela 1
Planejamento Conteúdo Extensão de tempo Amplitude
Estratégico Genérico, sintético e abrangente. Longo prazo Orientação macro. Aborda a 
empresa como uma totalidade.
Tático Menos genérico e mais detalhado. Médio prazo Aborda cada unidade da em-
presa separadamente.
Operacional Detalhado, específico e analítico. Curto prazo Orientação micro. Aborda cada 
tarefa ou operação apenas.
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, 2014
Em Síntese
O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes 
de a ação ser necessária. Sob o aspecto formal, planejar consiste em simular o futuro 
desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados 
para atingir os objetivos.
Organização
A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades 
necessárias para realizar o que foi planejado. É o ato de organizar, estruturar e integrar 
os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, bem como estabelecer rela-
ções entre eles e as atribuições de cada um deles. A Figura 5 situa a função de organizar 
dentro do processo administrativo.
PLANEJAR DIRIGIR
- Dividir o trabalho;
- Agrupar atividades em uma
 estrutura lógica;
- Designar as pessoas para
 sua execução;
- Alocar os recursos;
 Coordenar os esforços.
ORGANIZAR
CONTROLAR
Figura 5
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, 2014
Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: global (desenho 
organizacional), departamental (desenho departamental) e nível de tarefas e operações (de-
senho de cargos e tarefas). Envolve também a elaboração de organogramas e fluxogramas.
Direção
Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e proporcionar a orientação 
sobre como executá-los em direção aos objetivos. Os diretores dirigem os gerentes, os 
gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionários ou operários.
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A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pes-
soas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, 
motivação e liderança, pois se refere a pessoas. Quanto à sua abrangência, a direção 
pode ocorrer em três níveis: global (direção), departamental (gerência) e nível operacio-
nal (supervisão).
Controle
O controle é a função administrativa que visa assegurar se o que foi planejado, orga-
nizado e dirigido realmente cumpriu com os objetivos pretendidos. O controle é consti-
tuído por quatro fases:
• Estabelecimento de critérios ou padrões;
• Observação do desempenho;
• Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
• Ação corretiva para eliminar os desvios ou variações.
Quanto à sua abrangência, ele pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e ope-
racional. O Quadro 2 sintetiza as funções do processo administrativo neoclássico.
Quadro 2
Planejar
• Definir objetivos;
• Desenvolver premissas sobre condições futuras;
• Identificar meios para alcançar os objetivos;
• Implementar os planos de ação necessário.
Organizar
• Dividir o tranalho;
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica;
• Designar as pessoas para sua execução;
• Alocar os recursos;
• Coordenar os esforços.
Dirigir
• Dirigir os esforços para um propósito comum;
• Comunicar;
• Liderar;
• Motivar.
Controlar
• Definir os padrões de desempenho;
• Monitorar o desempenho;
• Comparar o desempenho com os padrões;
• Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2014
Departamentalização
Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do trabalho. 
À medida que uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada 
vez mais as unidades que compõem sua estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2014). 
Enquanto os engenheirosda Administração Científica preocupavam-se com a espe-
cialização do trabalho no nível do operário, com os métodos e processos de trabalho 
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UNIDADE Abordagem Neoclássica 
(ênfase nas tarefas), os autores clássicos voltavam-se para a estruturação dos órgãos 
(ênfase na estrutura organizacional). A Teoria Neoclássica complementa essas duas con-
tribuições anteriores com novas abordagens sobre a departamentalização.
A especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. 
A especialização vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a quali-
dade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. 
Ela se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos (MAXIMIANO, 2018). É um 
desdobramento da autoridade e por isso denominada processo escalar, pois refere-se ao 
crescimento da cadeia de comando, e caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do 
organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade 
de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si (MAXIMIANO, 
2018). Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos e se faz à custa 
de um número maior de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em 
sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada processo funcional e se 
caracteriza sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhecida 
pelo nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos.
A departamentalização ocorre a fim de responder a exigências internas e externas. 
A organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior 
número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior 
número de órgãos especializados, ou seja, departamentalização). A departamentalização 
constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades necessárias à orga-
nização em departamentos específicos.
Assim, a departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, produtos 
ou serviços, localização geográfica, clientes, fases do processo ou por projeto. Cada tipo 
de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão 
nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a se adotar em 
cada organização.
Administração por objetivos (APO)
A Administração por Objetivos (APO) é um processo pelo qual os gerentes e subor-
dinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada 
um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a 
operação dos negócios.
Analisando o resultado, o desempenho dos gerentes e dos subordinados pode ser 
objetivamente avaliado e os resultados alcançados são comparados com os resultados 
esperados (CHIAVENATO, 2014).
A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar 
eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da or-
ganização para alcançar eficácia. O desempenho esperado de um gerente deve ser o 
reflexo do que se espera quanto à realização dos objetivos da empresa. Seus resultados 
devem ser medidos pela contribuição que dão para o êxito do negócio.
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A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus 
subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos re-
sultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho 
sob os quais ambos serão avaliados.
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem 
amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de 
avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compati-
bilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
A partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os 
planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os 
meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. Na sequência, os planos táticos 
são desdobrados e detalhados em planos operacionais.
Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensu-
ração e o controle. Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los 
com os resultados planejados. Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados 
não podem ser conhecidos. 
A mensuração e o controle são os elementos que causam as maiores dificuldades de 
implantação da APO. As características da APO, apesar das diferenças de enfoque dos 
autores podem ser definidas genericamente:
• Estabelecimento de um conjunto de objetivos para cada departamento, entre o 
executivo e seu superior;
• Interligação dos objetivos departamentais;
• Elaboração dos planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração 
e no controle;
• Sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
• Participação atuante da chefia;
• Interação entre Superior-Subordinado;
• Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcançar;
• Superior e Subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho;
• Ênfase no presente e no futuro;
• Ênfase nos resultados, não nos meios;
• Feedback frequente e contínuo;
• Redefinição periódica de objetivos;
• Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho;
• Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado;
• Ênfase na mensuração e no controle.
A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no planejamento estratégico. Escolhi-
dos e fixados os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa a serem 
alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, ou seja, estabelecer a estratégia 
empresarial a ser utilizada para alcançar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as 
táticas e operações que melhor implementem a estratégia adotada (CHIAVENATO, 2014).
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UNIDADE Abordagem Neoclássica 
O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos segue cinco es-
tágios, a saber:
1. Formulação dos objetivos organizacionais;
2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa;
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna;
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada; e
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Na década de 1980, a atenção dos neoclássicos voltou-se para a análise da indústria 
ou dos concorrentes adotando o modelo de Porter.
A partir do planejamento estratégico, desenvolve-se o conjunto de planejamentos 
táticos. Melhor dizendo, o planejamento estratégico passa a ser desdobrado em planos 
táticos que precisam ser integrados e coordenados. Esses planos referem-se às principais 
áreas de atuação departamental. Por sua vez, os planos táticos são desdobrados em 
planos operacionais específicos.
Enquanto o planejamento tático se refere ao médio prazo, o plano operacional é mais 
detalhado e se refere ao curto prazo. Com todos esses elementos – objetivos organiza-
cionais, análise das condições internas, análise das condições externas e alternativas es-
tratégicas –, a organização tem condições para preparar e implementar seu planejamen-
to estratégico. O Planejamento estratégico deve, assim, especificar onde a organização 
pretende chegar no futuro e como se propõe a fazê-lo a partir do presente; ou seja, o 
planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização.
Vimos nesta unidade alguns dos elementos mais relevantes do modelo neoclássico 
de administração. Pudemos observar a nova perspectiva sob a qual a administração foi 
vista segundo os autores neoclássicos e sua evolução em relação às abordagens clássica 
e humanística. Por fim, a Tabela 2 realiza um comparativo entre as abordagens clássica, 
humanística e neoclássica.
Tabela2
Aspectos Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teorias Neoclássicas
Abordagem 
da organização Organização formal exclusivamente Organização informal 
exclusivamente
Organização formal 
e informal
Conceito 
de organização
Estrutura formal como conjunto 
de órgãos, cargos e tarefas
Sistema social como conjunto 
de papéis sociais
Sistema social com obje-
tivos a serem alcançados 
racionalmente
Concepção do 
homem Homo Economicus Homem Social Homam organizacional 
e administrativo
Comportamento 
organizacional 
do indivíduo
Ser isolado que reage como 
indivíduo (atomismo taylorista)
Ser social que reage como 
membro de grupo
Ser racional e social voltado 
para o alcance de objetivos 
organizacionais 
e individuais
Tipos 
de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos
Relação entre 
objetivos organi-
zacionais e objeti-
vos individuais
Identidade de interesses. 
Não há conflitos
Identidade de interesses. 
Todo conflito é indesejável e deve 
 ser evitado.
Integração entre os objeti-
vos organizacionais 
e individuais
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, 2014
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Administração Pública – Aula 04 – As funções da administração
https://youtu.be/It8lKTodv6Q
 Leitura
Entenda a diferença entre Eficiência e Eficácia de uma vez por todas
https://bit.ly/2OnW4fJ
A Teoria da Administração por Objetivos
https://bit.ly/3cmoI99
Você conhece as funções básicas da administração (PODC)?
https://bit.ly/3vgg04R
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UNIDADE Abordagem Neoclássica 
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9 ed. São Paulo: Edi-
tora Manole, 2014. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revo-
lução digital. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2018.
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