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MATERIAL DE APOIO 
 
 
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 
 
UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
 
2º Semestre de 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Professor: Marcos Aurelio Salles 
e-mail: msalles@uva.edu.br 
 
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3ª aula: 
20-08-2013 
 
Abordagem Clássica da Administração (continuação) 
 
- H. Fayol: organograma, hierarquia e as funções do administrador. 
- Mary Parker Follett: conflitos e negociação. A Lei da Situação. 
 
HENRI FAYOL 
 
Informações básicas 
Henri Fayol (1841-1925) foi a contrapartida francesa para o Taylor norte-americano. Ele nasceu em 
1841, de família abastada, e ainda jovem , aos 19 anos de idade, formou-se em engenharia de minas 
e quase de imediato, em 1860, empregou-se, na empresa mineradora S.A. Commentry-
Fourchambault e fez parte do quadro de engenheiros das Minas de Commentry. Toda sua vida foi 
consagrada à Companhia, tendo passado por diversos postos de direção, até que em 1888 foi 
elevado ao cargo de Diretor Geral (Presidente), salvando nessa época, a empresa da falência e 
conseguindo mais tarde, torna-la a maior empresa da França. Ficou no grupo diretivo até 1925, ano 
de sua morte. Portanto, 65 anos dedicados a uma empresa de porte. 
Diferentemente de Taylor, cuja perspectiva era o chão de fábrica , e exercendo sempre a função em 
cargos de direção e na mesma organização, orientou seus estudos, com as respectivas aplicações 
para o campo administrativo. Criou um sistema, partindo de cima para baixo, sempre preocupado 
com os problemas de administração que surgiam nos postos em que ocupava e, foi reunindo as suas 
observações até organizar a estrutura que seria chamada futuramente de 
 
Fayolismo. 
 Fayol encarava os problemas organizacionais a partir da ótica do nível diretivo. Seus 
conceitos gerenciais, testados no correr dos anos, foram estruturados em uma teoria gerencial de 
caráter abrangente, publicada na França em 1916, chamada Administração industrial e geral. A 
publicação do livro foi um marco na história do pensamento gerencial. Fayol foi o primeiro a salientar 
a necessidade de que o pensamento gerencial passasse a ser objeto do sistema de ensino. Foi um 
precursor de parte substancial dos ensinamentos gerenciais hoje vigentes em nossas universidades. 
 Sua contribuição, apesar de sua graduação em engenharia, não tinha nada a ver com o lado 
técnico e "de engenharia" de sua formação, mas sim com os aspectos diretivos de grandes 
organizações. 
 
Para ele, 
Administrar é: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
Prever é visualizar o futuro e traçar um programa de ação; 
organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa ( proporcionar todas as 
coisas úteis ao funcionamento da empresa); 
comandar é dirigir o pessoal (seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no 
interesse dos aspectos globais); 
coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços (harmonizar todas as atividades do 
negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso); 
controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas . 
 
 Seus conceitos sobre as funções básicas da Administração perduram até os dias de hoje, 
com uma contribuição altamente positiva ao desempenho das organizações. Mais do que isso: 
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demonstram longevidade a toda prova, pois seus ensinamentos continuam a fazer parte do currículo 
de todos os cursos de Administração. 
 
DIFERENÇA ENTRE ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO 
Fayol faz uma distinção entre as palavras: administração e organização. Para ele, administração é 
um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de 
Administração – como um conjunto de processos entrosados e unificados – abrange aspectos que a 
organização por si só não envolve, como os da previsão, comando e controle. A organização 
abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma sendo, portanto, estática e limitada. 
 
FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA 
 Fayol coloca que toda empresa apresenta seis funções: 
 
1 - Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços. 
 
2 - Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação. 
 
3 - Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais. 
 
4 - Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e as pessoas. 
 
5 - Funções contábeis: relacionadas com controles, inventários, registros, balanços, custos e 
estatísticas. 
 
6 - Funções administrativas: relacionadas com a integração das outras cinco funções. 
 
Essas funções coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. 
 
Contudo, essa visão de Fayol sobre as funções básicas está ultrapassada. Hoje, as funções recebem 
nomes de áreas da administração, como por exemplo: 
 
 Funções administrativas - Área de administração geral 
 Funções técnicas - Área de produção 
 Funções comerciais - Área de vendas 
 
Proporcionalidade das Funções Administrativas 
Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os 
níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Na medida em que se desce na 
escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, na medida que em 
que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções 
administrativas. 
 
Princípios Gerais da Administração 
Fayol inclui em sua obra uma série de princípios que dizia ser o resultado de suas observações em 
muitos anos de trabalho. Tentou definir os princípios gerais de administração de forma que eles 
fossem maleáveis e adaptativos a qualquer circunstância, tempo ou lugar. Os 14 princípios 
colocados por Fayol são: 
 
1 - Divisão do Trabalho 
É a decomposição do trabalho total numa série de trabalhos menores (elementares). As tarefas 
devem ser divididas e os funcionários devem se especializar em um número limitado de tarefas. 
 
 
 
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2 - Autoridade e Responsabilidade 
Enquanto autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, a responsabilidade é 
uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. 
A questão de autoridade provoca logo a noção de responsabilidade, da mesma forma que não deve 
haver responsabilidade sem autoridade correspondente. A responsabilidade é uma recompensa ou 
uma penalidade que acompanha o exercício da função. 
 
 
3) Disciplina 
Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos 
entre a empresa e seus agentes. É o respeito a ordem sendo essencial para o bom funcionamento 
da organização. 
 
4) Unidade de Comando 
As pessoas devem receber ordens sobre cada espécie de serviço de um só chefe, caso contrário, a 
autoridade se ressente, a disciplina se compromete, a ordem se perturba e a estabilidade fica em 
perigo. É o princípio da autoridade única. 
Ex.: Gerente 
 Chefe de Serviço 
 Funcionário 
 
5) Unidade de Direção 
Consiste em um só chefe e um só programa de ação para um conjunto de operações destinadas a 
um mesmo fim. Não pode haver dualidade de comando na direção, assim evita problemas comuns 
ligados à Direção Geral. 
 
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais 
O interesse maior está sobreposto ao interesse menor, isto é, os interesses gerais da empresa 
devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 
 
7) Remuneração do pessoal 
A remuneração deve ser justa e garantida para os empregados e, também, para a organização em 
termos de retribuição. É a retribuição que o trabalhador recebe pelos serviços prestados, podendo 
ser: 
Direta – em dinheiro 
Indireta – Assistência médica, odontológica, ambulatorial, jurídica, educacional, transporte, 
alimentacão, etc. 
 
8) Centralização 
Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. Concentração de 
poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e iniciativados 
subordinados. 
 
9) Cadeia escalar 
A comunicação interna deve fluir seguindo uma linha de autoridade que vai do topo para a base da 
organização. Deve também existir uma comunicação lateral entre os que ocupam posições 
equivalentes em vários departamentos para que os superiores se mantenham informados. 
 
10) Ordem 
É a ordem material e humana. 
Ordem Material: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
Ordem Social: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar. É necessário que haja um 
processo de recrutamento e seleção adequado, muito bem organizado. 
 
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11) Eqüidade 
É o tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando 
necessários. O administrador tem que agir com eqüidade, isto é, com igualdade. 
 
12) Estabilidade do pessoal 
É um princípio bilateral, isto é, tanto do interesse do empregado como da empresa. Se a empresa 
tem um pessoal estável, estará sujeita a mais eficiência, menos erros e mais rapidez. A rotatividade 
do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. 
 
13) Iniciativa 
As pessoas dentro da organização devem ser encorajadas a ter iniciativa dentro dos limites impostos 
pela necessidade de autoridade e disciplina. 
 
14) Espírito de equipe 
A união entre as pessoas na organização deve ser incentivada, para manter o bom desenvolvimento 
da mesma evitando desavenças. 
 
 
Mary Parker Follet: conflitos e negociação. A Lei da Situação. 
 
Mary Parker Follett nasceu em 1868, numa família tradicional da Nova Inglaterra e graduou-se no 
Radcliffe College, em 1898, primeiro lugar com louvor em economia, administração pública, direito e 
filosofia. 
Parte significativa de sua vida foi dedicada a seu trabalho como assistente social. Foi uma das 
estudiosas do processo de gestão, ainda que jamais tenha trabalhado em uma indústria. Entretanto, 
ela cultivava uma profunda sensibilidade para o trato do funcionamento das organizações e, mais 
especialmente, do desempenho gerencial, como elemento impulsionador do desempenho 
organizacional. 
 
Ela acreditava que a interação entre as pessoas na organização era uma das grandes fontes de 
energia. Com seus estudos sobre a liderança participativa. liderança situacional, ela antecipa em 
quase 50 anos os estudos referentes à Administração por Objetivos. 
 
Contribuiu para o processo de desenvolvimento da Teoria Administrativa como poucos. Foi uma 
escritora prolífera, uma palestrante requisitada e uma consultora independente muito eficaz. 
Inicialmente, sua carreira estava voltada para a filosofia política. Só por volta de 1920 começou a 
interessar-se pelo mundo das organizações. 
 
Ela investigava problemas específicos em fábricas e organizações. Proferiu palestras sobre assuntos 
de gerenciamento em conferências de negócios, universidades e diante de outros órgãos 
profissionais, tanto na Inglaterra quanto na América, principalmente entre 1925 e 1929, ano da 
quebra da bolsa de Nova Iorque. 
 
Sua obra é pouco difundida no ocidente, talvez, por que na época que foram propostas, o Taylorismo 
ainda estava bem ativo. No oriente, seus estudos são mais evidentes na administração das 
empresas, teorias as quais estiveram no mínimo 40 anos a frente de seu tempo e algumas que até 
hoje mostram-se ainda incompatíveis com o nível de desenvolvimento administrativo adotado nas 
empresas. 
 
Faleceu em Boston, em dezembro de 1933. Seus ensaios principais foram reunidos num livro e 
publicados após sua morte, sob o título Dynamic Administration (Londres, 1941 e Nova York, 1942). 
 
 
 
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Principais Teorias 
Mary Parker Follett deu continuidade aos preceitos da Escola Clássica apregoando a existência de 
princípios gerais aplicáveis tanto às indústrias como a outras formas de organizações. Mas o fator 
inovador nos postulados de Follett foi a introdução de variáveis e componentes psicológicos à 
abordagem da Escola Clássica. Para Follett, a organização constitui, totalmente, o resultado de uma 
série de intransigências que levam em conta um número infinito de possibilidades em torno de uma 
situação específica ou única; é uma força viva, móvel e fluida; representa pessoas que reagem e 
respondem a estímulos que não podem ser definidos com precisão. 
 
Assim, os problemas de uma organização constituem fundamentalmente problemas de relações 
humanas. O papel da psicologia administrativa deve ser o de reconciliar os indivíduos com a 
organização. A administração precisa compreender as pessoas, os grupos e a comunidade onde 
está situada a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração das pessoas e 
a coordenação das suas atividades. 
Para Follett, uma empresa não é simplesmente uma unidade econômica, mas uma instituição social, 
sendo parte significativa da sociedade. Ela situava as funções da empresa e o gerenciamento dentro 
da estrutura social como um todo, enfatizando sua fundamental importância em tornar a sociedade 
mais justa. 
 
Lei da Situação 
Em muitos aspectos, o pensamento de Follett era consistente com os princípios tayloristas da 
Administração Científica. Entretanto, ela também dava relevância ao espírito de cooperação entre 
gerente e seus subordinados. Em outras palavras, e diferentemente de Weber, ela valorizava os 
aspectos não formais da vida organizacional e especialmente o que ela chamava Lei da Situação, 
isto é, a autoridade baseada no conhecimento e na experiência das pessoas, apropriada às 
circunstâncias do momento. 
 
A Lei da Situação foi um dos aspectos mais originais da concepção de Follett , ela dizia que: "uma 
pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da 
situação". É a situação concreta que deve governar as ordens a serem dadas e a atenção que as 
pessoas darão a essas ordens. Esse processo deve estar completamente isento da interferência 
pessoal dos chefes, sendo a situação real determinante do que é certo ou errado. 
 
Assim, para ela "toda decisão é um momento de um processo" e se torna importante somente dentro 
do contexto desse processo. Qualquer pessoa dentro da organização é considerada importante na 
medida em que intervém para tomar uma decisão dentro de um processo geral e não por fazer parte 
da hierarquia. Essa teoria de Follett modificou o conceito tradicional de liderança. Para ela o líder 
precisa estar consciente do grupo no qual ele trabalha e deve preocupar-se em obter a melhor 
contribuição de cada um. O líder deve procurar fortalecer a coesão do grupo no lugar de exprimir o 
seu poder pessoal. A liderança repousa mais no grupo do que nas características pessoais do líder. 
Classificá-Ia junto com os clássicos, os pioneiros da administração, como Taylor e Fayol, faz sentido 
se pensarmos em termos cronológicos, pois sua maior atuação se dá na década de 1920. Mas em 
termos de contribuição à Teoria da Administração, Follett é uma verdadeira precursora. Muitos dos 
temas hoje discutidos, especialmente referentes à Teoria Situacional, foram produtos de sua reflexão 
ousada e inovadora. 
 
Além da Teoria Situacional ou Lei da Situação, seus principais escritos concentram-se sobre a 
Resposta Circular e o Conflito Construtivo. 
 
Resposta Circular 
Sobre a Resposta Circular, ela afirma que as relações entre as pessoas estão em constante 
modificação, que o simples contato entre dois relacionantes já altera a forma como um vê ao outro. 
Ela propõe que uma pessoa ao receber influência de outra, ao formular uma opinião já inclui essa 
nova percepção na sua fala e que essa nova percepção ao ser recebida pela outra pessoa irá alterar 
a forma como esta pensa, num ciclo contínuo e vicioso. 
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A dinâmica circular que se instaura no grupo pode sugerir duas espirais opostas: um círculo vicioso e 
negativo, que leva à esterilidade e à desagregação, ou um círculo virtuoso e positivo, que leva à 
criatividade e ao desenvolvimento. 
No momento em que um membro do grupo toma posição frente aos demais, os outros também 
tomarão uma posiçãoem relação a ele. A hipótese do círculo de desenvolvimento que segue a 
espiral positiva prevê que o comportamento socialmente integrador em uma pessoa tende a induzir 
um comportamento análogo - socialmente integrador – nos outros. Instaura-se, assim, um clima 
favorável que, de acordo com Domenico De Masi, “multiplica e enriquece a troca de informações em 
todos os níveis, elimina as ameaças e os medos, potencializa a coragem de tentar e errar, atrai do 
exterior os melhores cérebros, protege os participantes com personalidades mais fracas e os ajuda a 
permanecer no grupo, determina a sintonia e a ‘extensão de onda’ comum, graças às quais é mais 
fácil colher as mais sutis intuições, que freqüentemente se revelam resolutivas.” 
 
Conflito Construtivo 
Sobre o Conflito Construtivo, Follett afirma que as divergências são extremamente importantes 
porque revelam uma diferença de opinião que cedo ou tarde se manifestará, de forma danosa ou 
não. 
Follett afirma que existem três soluções possíveis para o conflito. A primeira seria a dominação (ou 
o método da força), onde um dos lados, o mais forte provavelmente, predominará e terá suas 
exigências atendidas, enquanto o outro lado não terá nenhuma de suas exigências atendidas, e 
assim, o conflito será na verdade sufocado. A segunda alternativa apontada por Follet diz que os dois 
lados cederão cada qual um pouco, e um meio-termo será adotado como solução. A esse método 
denominou conciliação (ou o método da barganha), uma alternativa apontada por ela como nociva a 
ambos os lados já que nenhum tem suas reivindicações plenamente atendidas. A solução ideal 
proposta por ela é a Integração, na qual a resposta ao dilema não está concretizada e deve, 
portanto, ser pensada, inovada, criada. A Integração parte do pressuposto que o conflito existe 
porque demandas não são atendidas, e essas demandas não devem ser suprimidas, e sim supridas. 
No entanto ela reconheceu que nem todas as disputas poderiam desse modo ser resolvidas e que 
embora seja a solução ideal, nem sempre é a real, e portanto muitas vezes a conciliação e até 
mesmo a dominação são as alternativas concretas. 
 
Conflito e Poder 
 
Para lidar com o conflito e torná-lo construtivo, Follett adverte contra a dominação, a manipulação ou 
a conciliação, uma vez que tais abordagens conseguem apenas uma breve trégua; o conflito 
continuará de forma subjacente e irá, fatalmente, voltar à tona e, possivelmente, de uma forma mais 
hostil. Ela sugere a integração como a maneira pela qual podemos lidar mais produtivamente com o 
conflito, com a diferença. E indica o método pelo qual a integração pode ser obtida: "a primeira regra 
para se obter a integração é colocar suas cartas na mesa, enfrentar a verdadeira questão, revelar o 
conflito, trazer a coisa toda às claras." O conflito deve ser tratado como um problema comum e 
trabalhado em conjunto para se encontrar uma solução. As próprias partes envolvidas devem 
encontrar sua própria solução. Assim, a integração pode ser alcançada através da participação na 
tomada de decisões, com base no conhecimento funcional que cada parte pode oferecer a uma 
questão. Follett adverte ainda que é ingênuo presumir que a integração é sempre possível. 
Entretanto, sustenta que é muitas vezes viável e válida a tentativa. 
 
Conclusões e Inferências 
Principal obra 
“Organizações criativas” 
 
Enfatizou 
 Integração dos interesses da organização e dos funcionários 
 Cooperação entre a gerência e os subordinados. 
 Uso do tipo de autoridade apropriado à situação 
 
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Principais pontos de concordância com os teóricos clássicos 
 Importância da análise detalhada dos ambientes de trabalho 
 Coordenação de tarefas 
 
Referência bibliográfica 
 
CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: Teorias e Processo. Editora Pearson Education, 2005. 
PECI, Alketa e SOBRAL, Filipe. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: 
Pearson Prentice-Hall, 2008. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2007. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Ed. Thomson, 2004. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral de Administração. RJ: Campus, 2002.