Apresentação padrão custos e estratégia

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Custos e Estratégia
Conceitos e Definições em Estratégia
No processo de gestão de custos e formação de preços, conceitos extraídos literatura de administração estratégica e/ou planejamento estratégico possuem grande relevância. Rentabilidade, custos e preços planejados para o futuro somente podem ser pensados mediante a análise estratégica da empresa e de seu ambiente competitivo.
Custos e Estratégia
Conceitos e Definições em Estratégia
A análise do sucesso empresarial, geralmente expresso por rentabilidades superiores, envolve o estabelecimento de diferenças que possam ser mantidas. A empresa deve prover maiores valores agregados e melhores serviços, ou criar produtos e serviços de mesmo valor a custo menor, ou ambas as ações.
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Curva de Aprendizagem
O conceito da curva de aprendizagem revela que, a medida que o numero de unidades fabricadas aumenta, o custo marginal unitário, isto e, o custo por unidade adicional fabricada, cai. Ou seja, observa-se que o custo de se fazer uma tarefa repetitiva diminui a medida que a experiência acumulada de se fazer a tarefa aumenta.
A redução deve-se a alguns fatores básicos, descritos como:
1. Aumentos de eficiência na mão‑de‑obra;
2. Novos desenhos e melhores métodos de fabricação;
3. Redesenho do produto;
4. Economias de escala;
5. Substituição de insumos.
Custos e Estratégia
Custos e Estratégia
Importância da Curva na Qualidade
Como a qualidade trabalha com aperfeiçoamento contínuo, entende-se que para um futuro próximo e de longo prazo, os custos de um determinado produto tendem a serem reduzidos devido ao processo de melhoria contínua.
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Curva de Aprendizagem
Ciclo de Vida do Produto(Serviço).
Outra ferramenta bastante empregada por profissionais de marketing e de planejamento estratégico pode ser vista no conceito de ciclo de vida do produto, que expressa que as vendas de produtos quaisquer apresentariam quatro fases distintas.
Custos e Estratégia
Fases do Ciclo de Vida do Produto(Serviço).
Primeira caracterizada por baixas vendas e baixo crescimento inicial das vendas, uma segunda fase, denominada de fase de crescimento, em que as vendas apresentam níveis substanciais de aumentos; uma terceira fase, denominada maturidade, onde as vendas comumente estabilizam; e uma ultima fase, denominada declínio, em que as vendas reduzem-se substancialmente.
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Ciclo de Vida do Produto(Serviço).
Crescimento do mercado 
Participação no mercado 
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Definição e Utilização dos Direcionadores de Custos
Os direcionadores são os responsáveis pelo consumo de custos em uma empresa. Cada direcionador resulta de escolhas realizadas pela empresa que direcionam os custos dos produtos.
Custos e Estratégia
Os direcionadores de custos estruturais
1- A escala – o tamanho do custo com pesquisa, do investimento, da execução;
2- O escopo – o universo do que será feito e as características que podem encarecer ou baratear os produtos como a integração de sistemas ou a falta dela;
3- Experiência – Quantas vezes, a empresa já fez, o que esta fazendo agora.
Custos e Estratégia
Os direcionadores de custos estruturais
4- A tecnologia – utilizada em todas as fases de cadeia de valor da empresa;
5- A complexidade – a complexidade dos processos, nas linhas de produtos provoca maior ou menor consumo de custos.
Custos e Estratégia
Os direcionadores de execução
1 - A qualidade, treinamento e envolvimento da forca de trabalho;
2 - A gestão de qualidade dos produtos e processos;
3 - A utilização da plena capacidade da empresa;
4 - A configuração dos produtos; (projeto e formulação eficazes?)
5 - Exploração das ligações com clientes e fornecedores.
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Os direcionadores de medição e controle
1 – Custos para prever a ma qualidade (círculos de qualidade);
2 - Custos para controlar o nível da má qualidade (sistema de relatório de refugos);
3 - Custos para determinar a má qualidade, depois do produto pronto, antes que seja entregue ao cliente;
4 - Custos relacionados a falhas descobertas externamente, após o produto ser entregue ao cliente.(relacionados a concessão de garantia e ao atendimento de solicitações dos clientes
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Controle dos Direcionadores
1- Podemos reduzir o custo dessa atividade mantendo-se a receita constante?
2 - Podemos aumentar o valor da receita, mantendo os custos constantes?
3 - Podemos reduzir os ativos utilizados para a produção desse produto mantendo constantes os custos e as receitas?
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TAMANHO E ORIENTAÇÃO DE MERCADO 
Trata-se de opções referentes ao tamanho do negócio e o vetor de produtos e mercados em que será operado. Podem ser de três tipos:
CRESCIMENTO
RETRAÇÃO
MANUTENÇÃO
Custos e Estratégia
Custos e Estratégia
MERCADOS
Desenv. do produto
Diversificação ampla
Desenv. de mercado
Penetração no mercado
NOVOS
ATUAIS
ATUAIS
NOVOS Mercado
PRODUTOS
OPÇÕES DE CRESCIMENTO
Custos e Estratégia
OPÇÕES DE RETRAÇÃO
Redução do tamanho dos negócios
Redução de custo - para enfrentar uma queda na demanda ou recessão. 
Redução de ativos - desativar uma parte da capacidade produtiva.
Remanejamento - redução do escopo dos negócios para concentrar a capacidade produtiva disponível exclusivamente nos segmentos mais competitivos.
Liquidação
 
 Estrutura de Portfólio S.W.O T 
Compartimento A
1.Crescimento interno
2. Integração vertical
 relacionadas
3. Fusões
4. Integração horizontal 
Compartimento D
1.Fusões
2.Integração Horizontal
3.Alianças Estratégicas 
Compartimento G
1.Reviravolta (Turnaround)
2. Desinvestimento
 
Compartimento B
1.Oportunidades e ameaças ambientais ponderadas
2.Integração vertical relacionada
3.Diversificação horiz. relacionada
Compartimento E
1.Estabilidade
2.Fusões
3. Integração horizontal
4.Alianças estratégicas
5.Desinvestimento 
Compartimento H
1.Reviravolta (Turnaround)
2. Desinvestimento
 
Compartimento C
1.Diversificação horizontal relacionada;
2.Diversificação horizontal não relacionada
3.Integração vertical não relacionada
4.Desinvestimento
Compartimento F
1.Desinvestimento
2. Diversificação horizontal relacionada
3.Diversificação horizontal não relacionada
4.Estabilidade
Compartimento I
1.Liquidação
 
FORTE
MÉDIA
FRACA
Muitas oportunidades ambientais
Oportunidades e ameaças ambientais ponderadas
Ameaças ambientais críticas
Posição competitiva das unidades de negócio da empresa
Estado do ambiente externo
Custos e Estratégia
Matriz BCG
1- O incremento de geração de caixa e de margens com a participação relativa de mercado em virtude do efeito da economia de escala e da curva da experiência.
2- O crescimento de vendas requer entrada de caixa para financiar o aumento da capacidade de produção e capital de giro. Mas se a participação de mercado e mantida, as necessidades de entradas de caixa crescem com a taxa de crescimento de mercado.
Custos e Estratégia
Matriz BCG
3- A entrada de caixa e importante também para que a empresa possa não só acompanhar o crescimento de mercado, mas também incrementar a participação de mercado através de investimentos em publicidade, redução de preços e outras táticas de obter participação.
4- O crescimento de mercado para um produto em fase de maturidade e lento. Assim, sem perder posição de mercado, a geração de caixa com o crescimento lento pode ser reinvestida em outros produtos que ainda se acham em crescimento.
Matriz BCG
Matriz BCG
1 - Estrela - A classificação estrela corresponde a negócios altamente atrativos, nos quais a empresa possui forte posição competitiva. Em função de possuírem elevada participação e estarem em mercados com grande crescimento, geram grandes quantias de lucro. 
Precisam, porém, de grandes investimentos para sustentar sua forca competitiva em um mercado de grande crescimento. No final, o caixa gerado é reduzido pela necessidade dos novos investimentos. O ideal é que, no futuro, os negócios estrela se convertam em vacas leiteiras.
Matriz BCG
2 - Vaca leiteira - corresponde a negócios com alta participaçãode mercado, situados em mercados com baixo crescimento. São fontes centrais de caixa para a organização, já que estão em mercados decadentes, não precisam de fortes investimentos. Assim, existe maior disponibilidade de caixa para outros investimentos.