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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA MODERNA, INOVAÇÃO E MUDANÇAS ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Conceito de administração “Administração é processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos” Antônio Cesar Amaru Maximiano A razão de se constituir organizações Conceito de teorias organizacionais Conhecimentos descritivos e prescritivos A formação do conhecimento em administração Conhecimento prático e teórico RECURSOS Recursos, Pessoas, Informação, Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro, Instalações OBJETIVOS Resultados esperados do sistema DECISÕES Planejamento Organização Execução e Direção Controle Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 25 Experiência prática de administradores e todos os tipos de organizações FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO Relatos da experiência prática Métodos científicos de observação e análise Conhecimentos descritivos Conhecimentos prescritivos Educação formal e informal Contatos pessoais, livros, artigos e treinamento DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO PRÁTICA TEORIA EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA Competição Evolução tecnológica Pressões da força de trabalho Mudança de valores da sociedade Esforço autônomo de produção de conhecimento pelas universidades A revolução industrial O crescimento urbano A insubordinação dos artesãos A crescente demanda mundial Administração científica O problema de salários O sistema de pagamentos Estudo sistemático do tempo Frank e Lilian Gilbreth e o estudo de tempos Definição de tempos padrão Divisão de autoridades e responsabilidades Críticas à administração científica Ford A produção em massa A linha de montagem móvel Peças e componentes padronizados e intercambiáveis Simplificação do processo produtivo Controle de qualidade Jornada de 8hs e salário mínimo de U$ 5 GM Profissionalização da administração Aumento das opções de veículos Criação de centros de lucros (divisões) TAYLOR, FORD E SLOAN ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO DA GENERAL MOTORS Ênfase na eficiência do processo produtivo e economia de recursos Linha de montagem móvel Especialização do trabalhador Sistema produtivo administrado de forma sistêmica Verticalização (controle de todos os fornecimentos) Um produto para todos Um produto para cada tipo de cliente Divisões autônomas (unidades de negócios) para cada produto Administração central define objetivos e cobra resultados Linha de montagem de Ford Modelo T de Henry Ford Fayol e o processo da administração Distinção da atividade administrativa das atividades operacionais Atividades ou funções da empresa Técnica (produção, manufatura) Comercial (compra, venda, troca) Financeira (procura e utilização de capital) Segurança (proteção da propriedade e das pessoas) Contabilidade (registro de estoques, balanços...) Administração Planejamento, organização, execução e controle Max Weber e o estudo da burocracia Modelos organizacionais de Burns e Stalker Hierarquizadas Burocráticas Especializadas Adequadas a condições ambientais estáveis Flexíveis Redefinição contínua de tarefas Organogramas de pouca utilidade Adequadas a ambientes instáveis MODELOS DE BURNS E STALKER MODELO MECANICISTA MODELO ORGÂNICO ler sobre Burns e Stalker Pensadores da função de gerente Chester Barnard e as Funções do Executivo Incutir senso de propósito moral Trabalhar com a organização informal Facilitar a comunicação Tomar decisões Entender a aceitação da autoridade Herbert Simon e o Processo Decisório Prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa Pensadores da função de gerente Henry Mintzberg e os Papéis Gerenciais Empreendedor Controlador de distúrbios Administrador de recursos Negociador Figura de proa Líder Ligação Monitor Disseminador Porta-voz Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 64 Papéis de Decisão Papéis Interpessoais Papéis de informação Pensadores da função de gerente Habilidades segundo Robert L. Katz HABILIDADES HUMANAS HABILIDADES TÉCNICAS HABILIDADES CONCEITUAIS Administração superior Gerência intermediária Supervisão de primeira linha Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 78 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Fatores a Considerar na Concepção Estrutural As relações estratégicas definidas para o negócio Uma sólida sinergia interdepartamental; Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações; Empresa Acionistas Clientes Sindicatos Governo Bancos Sociedade Concorrentes Fornecedores Dividindo o trabalho: o “funcionograma” Estruturas Clássicas Linear É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho. Estruturas Clássicas Funcional Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização. Estruturas Clássicas Linear-Funcional Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos. Estruturas Clássicas Comissional ou Colegiada Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados etc. Dir. Exec. Cons. Adm. Divisão Produção Divisão Regional Sul PCP Fab. Man Ven Op. Com Fin RH Ass. P&D Ass. Plan. Com. Jur. Com. Téc. Com. RH Com. Fin. Pes Ven Dist Mkt Divisão Beleza (processo) (produto) (geográfica) Estrutura Divisional Dir. Exec. Cons. Adm. Vice-pres. Fin. Ass. P&D Ass. Plan. Com. Cons. Com. Téc. Com. RH Com. Fin. Vice-pres. Produção Vice-pres. Eng. Vice-pres. Mkt. Vice-pres. Serviços Vice-pres. Projetos Ger. Pr. A Ger. Pr. B Ger. Pr. C RH Sup SG Estrutura Matricial Presidente Serviços Comercial Adm./Fin. Administr. Mecânica Faturam. Vendas Prazo Vista Financeiro Caixa Contas Revisão CLIENTE Estrutura e Processo Estruturas Pós-Modernas Processual É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa etc. Estruturas Pós-Modernas Integrada PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO Conceitos básicos NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Preparar o futuro Tomar decisões antecipadamente Definir objetivos e resultados esperados e os meios para atingi-los Interferir na realidade para mudar a situação Tomar hoje decisões que reduzam a incerteza do futuro ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO PROATIVA Impulso para a mudança Busca de inovação Adaptabilidade Antecipação a novas situações REATIVA Defesa da estabilidade Tradicionalismo Conservadorismo Incapacidade de adaptação FINALIDADES DO PLANEJAMENTO Preparar-se para enfrentar o futuro previsível: Conseqüências de atos presentes ou passados Evolução previsível da situação atual Sazonalidade ou regularidade dos fatos Probabilidade elevada de repetição de fatos Predeterminação de eventos Coordenação TÉCNICAS PARA ESTUDAR O FUTURO Análise de séries temporais Projeções derivadas Relações causais Pesquisas de opinião e de atitudes Método Delfos DEFININDO OBJETIVOS Identificação e análise de forças internas e externas Definição de objetivos gerais e específicos Missão Objetivos explícitos e implícitos Objetivos principais ou estratégicos Administração por objetivos PROCESSO DE PLANEJAMENTO 1. Avaliação do contexto 2. Definição de objetivos 3. Definição dos resultados finais esperados 4. Definição dos meios e recursos para execução (atividades, recursos, políticas e procedimentos) 5. Definição dos meios de controle OUTROS ASPECTOS DIMENSÕES DOS PLANOS: Tempo, abrangência, permanência, frequência de elaboração e de revisão, formalidade REQUISITOS: Disponibilidade de informação, elasticidade, predominância da ação NÍVEIS DE PLANEJAMENTO: Planos estratégicos, táticos (funcionais) e planos operacionais BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO: Permanência das decisões, equilibrio e melhor desempenho GERENCIAMENTO ORÇAMENTO RECURSOS ATIVIDADES E CRONOGRAMAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS UM PLANO OBJETIVOS GERAIS CONTEXTO Definição e monitoramento PLANEJAMENTO OPERACIONAL DETALHAMENTO DAS FASES DE UM PLANO DENTRO DE CADA FASE: 1. Determinar quais serão todas as atividades necessárias 2. Determinar a relação de interdependência e de precedência entre essas atividades, ou seja, quais atividades têm, como resultado, produtos que alimentam outras e devem necessariamente ser realizadas antes de outras (e, ainda, que atividades são possíveis de serem realizadas a partir dos resultados das atividades concluídas). UMA REDE PERT PARA CADA ATIVIDADE: 1. Descrever sucintamente o objetivo da atividade 2. Descrever a estratégia e a metodologia de execução dos diversos passos que compõem a atividade 3. Definir com clareza que resultados são esperados da atividade (dados, informações, relatórios, desenhos etc.) COM BASE NO DETALHAMENTO DA ATIVIDADE: Definir os recursos humanos necessários (e mais indicados) para a execução da atividade, em termos de qualificação (competências) e de tempo a ser aplicado por cada qual (em dias úteis, ou horas, conforme o caso). Definir os outros recursos materiais ou técnicos necessários, quantificando-os sempre que isso seja possível. Definir despesas diretas que deverão ser incorridas para a execução da atividade, como passagens, diárias de hotel, taxi, refeições etc. COM BASE NAS INFORMAÇÕES OBTIDAS NOS ITENS ANTERIORES: Definir a duração de cada atividade e fase do projeto, considerando dias corridos Avaliar a adequação da duração estimada para as fases e para o projeto, promovendo alterações possíveis em metodologia ou em recursos para propiciar a compatibilidade com as exigências do cliente. Definir os custos do projeto (recursos humanos, materiais etc. ) e aplicar sobre o total desses custos a taxa apropriada de “overhead”. Avaliar a adequação do preço às circunstâncias do negócio. Alterar, se necessário ou conveniente. VISÃO DE CONJUNTO: O PLANO A associação das informações detalhadas, acima referidas, com um diagrama de precedência que permita uma visão de conjunto do projeto torna-se ferramenta preciosa para o gerenciamento do projeto, desde o alinhamento de pensamento dos profissionais envolvidos, essencial para a assegurar a consistência dos resultados, até o monitoramento da execução, quanto a recursos e resultados. CONTROLE CONCEITOS: Processo que usa informações para manter um sistema orientado para seus objetivos ou: Processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às planejadas PRINCÍPIOS DA CIBERNÉTICA: Todo sistema tem ao menos um objetivo O sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sua própria situação, para poder atingi-lo Sistema deve ser montado e administrado de forma que seus elementos forneçam a informação necessária. Todo sistema deve conter um outro sistema, de controle PARÂMETROS E COMPONENTES DE UM SISTEMA DE CONTROLE INFORMAÇÕES SOBRE: Objetivos a serem atingidos Desempenho do sistema em relação aos objetivos O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos ISSO IMPLICA: Ter padrões e métodos para medir o desempenho Medir o desempenho Verificar conformidade entre o desempenho e o padrão estabelecido Empreender ações corretivas (ou não) TIPOS E CONTRIBUIÇÕES DO CONTROLE TIPOS: Controles prévios Controles simultâneos à ação Controles pós-ação (Tipos não mutuamente exclusivos) CONTRIBUIÇÕES: Enfrentar mudanças Criar ciclos mais rápidos Agregar valor Unificar compreensão nas equipes Facilitar delegação e trabalho em equipe FATORES DE EFICÁCIA NOS SISTEMAS DE CONTROLE FOCO NOS PONTOS ESTRATÉGICOS: maior probabilidade de ocorrência, probabilidade de maiores danos, atividades críticas para os resultados da organização PRECISÃO RAPIDEZ OBJETIVIDADE ECONOMIA ACEITAÇÃO ÊNFASE NA EXCEÇÃO VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS E FORMAS DE CONTROLE TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO: Grau de formalidade e de impessoalidade NÍVEL HIERÁRQUICO: Critérios múltiplos ou simples e visão de conjunto ou mensuração pontual GRAU DE CENTRALIZAÇÃO: Maior ou menor número de critérios e de controles CULTURA ORGANIZACIONAL: Informal, autocontrole ou formal, ameaçador IMPORTÂNCIA DA ATIVIDADE: Abrangência e sofisticação, ou simplicidade e informalidade Padrão ou Desempenho Objetivo Real Para o presidente (anualmente) Vendas líquidas $ 50.000.000 $ 47.671.280 Retorno líquido sobre investimento 19% 7% Lucro Líquido $ 3.500.000 $ 3.481.668 Para o administrador de departamento (mensalmente) Toneladas de M-35 produzidas 2.240 2.232 Horas de trabalho diretas 1.520 1.670 Horas de trabalho indiretas 200 187 Horas de máquina parada 30 72 Para o funcionário individual (semanalmente) Unidades produzidas 750 681 Taxa de qualidade 99 98 Refugo 56 67 51 QUALIDADE Administração da Qualidade Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. EXCELÊNCIA Qualidade significa ter mais atributos; usar materiais ou serviços raros, que custam mais caro. Qualidade como valor é conceito relativo, que depende do cliente e seu poder aquisitivo. VALOR Qualidade planejada; projeto do produto ou serviço; definição de como o produto ou serviço deve ser. ESPECIFICAÇÕES Produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto. CONFORMIDADE Qualidade de projeto e ausência de deficiências: projeto excelente e produto/serviço de acordo com o projeto. ADEQUAÇÃO AO USO DEFINIÇÕES DE QUALIDADE Uniformidade; produtos ou serviços idênticos. REGULARIDADE Administração da Qualidade A era da qualidade total Foco no cliente “A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou da alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente.” Feigenbaum A importância do Sistema de Qualidade A escola japonesa da qualidade As idéias de Deming, Juran (o cliente, a prevenção, o envolvimento da alta administração, a abrangência do controle de qualidade) A evolução da qualidade total As idéias de Ishikawa Garantia da qualidade e auditoria do sistema Auditoria do sistema da qualidade idéias de Deming e Juran Administração Japonesa SHEWHART DEMING FORD SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE RECURSOS MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO shewhart Administração Japonesa O sistema Toyota de Produção Eliminação de desperdício (produção enxuta) ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO JUST IN TIME PRODUÇÃO FLEXÍVEL Fabricação com Qualidade FABRICAÇÃO COM QUALIDADE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ CORRIGIR CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS ERROS UTILIZAR CÍRCULOS DA QUALIDADE Administração Japonesa Diagrama de Ishikawa Reclamações dos passageiros da AIR PINDORAMA Por que ocorre este problema? Bagagem extraviada Comida ruim Atrasos constantes SERVIÇOS OUTRAS CAUSAS Aviões velhos e mal conservados Pouco espaço para os passageiros EQUIPAMENTOS Atendentes desinformados Overbooking CHECK-IN 57 PESSOAS E GRUPOS Motivação e liderança Enfoque Comportamental Escola das Relações Humanas Efeito Hawthorne A empresa como um sistema social Grupos Informais Realização de objetivos comuns Valorização das pessoas Proteção dos integrantes Definição dos padrões de desempenho Normas de conduta Cultura organizacional Clima organizacional Significado de Motivação Modelo Básico de Motivação Teoria da Expectativa O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande Enfoque Comportamental Motivação ESTÍMULO PESSOA OBJETIVO Hipóteses sobre a motivação Quais recompensas são eficazes ? Enfoque Comportamental Motivação A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais. Homem econômico-racional A motivação é o grupo; o motivo importante é o reconhecimento dos colegas. Homem social A motivação é a realização interior; o motivo importante é a satisfação íntima. Homem auto-realizador A motivação não tem causa única; diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento. Homem complexo HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA Percepção Seletiva e sensitiva Fatores que influenciam as diferenças de percepção: Observador Estímulo Situação Percepção de pessoas Contraste Estereótipos e preconceitos Efeito halo Projeção Características e diferenças individuais Atitudes, aptidões, teoria da inteligência, personalidade, biografia Características e diferenças individuais VARIÁVEIS BIOGRÁFICAS INDIVÍDUO COMPORTAMENTO E DESEMPENHO GRUPO SOCIEDADE Teoria das Necessidades Enfoque Comportamental Motivação NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO NECESSIDADE DE ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANÇA NECESSIDADES BÁSICAS Hierarquia das necessidades, segundo Abraham Maslow Frustação Decorrência de necessidade insatisfeita. Compensação Resignação Agressão Substituição ou Deslocamento Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg) Papel dos fatores higiênicos Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente. Papel dos fatores motivacionais Apenas o trabalho em se e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho. Enfoque Comportamental Motivação Liderança Definição Processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Realização de metas por meio da direção de colaboradores. Autoridade Formal X Consentimento Elementos da Liderança Características do Líder Motivações e competências Características pessoais dos liderados Características da tarefa Missão moral, calculista ou alienatória Conjuntura social, política e econômica Enfoque Comportamental Liderança A pessoa do líder Traços de personalidade (Biografia) Motivações do líder Realização pessoal ou grupal Habilidades Comunicação e competência técnica Uso da autoridade Autocracia, democracia e liberalismo Comportamento Tirania, Autocracia, Democracia, Liberalismo e Demagogia Enfoque Comportamental Liderança Estilos de liderança Enfoque Comportamental Liderança Estilos associados ao modelo autocrático Liderança orientada para a tarefa Estilos associados ao modelo democrático Liderança orientada para as pessoas Liderança orientada para a produção Liderança orientada para as relações humanas Liderança orientada para o planejamento e organização Liderança orientada para a consideração ESTILO DE LIDERANÇA ENFOQUE SISTÊMICO E NOVAS VISÕES SOBRE GESTÃO A idéia de sistema Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Estrutura dos sistemas Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em três partes: entrada, processo e saída. Organizações como sistemas Uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes, que podem ter, cada um, seus próprios objetivos. Enfoque Sistêmico A importância do ambiente A tarefa primordial da administração, de acordo com esse conceito, é procurar fazer o ajuste entre o sistema organizacional com seu ambiente. Estrutura do ambiente Ambiente Imediato: Mercado e clientes, concorrência, fornecedores, distribuidores e concessionários, sindicatos Macroambiente: tecnologia, ecologia, legislação e instituições, economia, demografia e sociedade. Enfoque Sistêmico Aplicações do enfoque sistêmico O desenvolvimento do enfoque sistêmico teve diversas conseqüências para a teoria e a prática da administração: Primeiro, evidenciou a importância do pensamento holístico, que procura entender e manejar a complexidade de qualquer situação ou problema enfrentado pelas organizações. Segundo, estabeleceu a importância de considerar o ambiente como determinante da eficácia da organização. Terceiro, consolidou o contigency approach, a abordagem situacional para o processo administrativo Quarto, facilitou o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques para os quais a visão global é importante Enfoque Sistêmico Administração Estratégica Administração da Qualidade Total Reengenharia e Redesenho de Processos Mudança Organizacional Abordagem Situacional Pensamento Sistêmico Administração Participativa Reengenharia de processos Benchmarking Administração Virtual Qualidade de vida no trabalho Novos paradigmas e modelos de administração Administração é um processo que está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que usam recursos e tomam decisões. Administração e gerentes são sinônimos. Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização da tarefa dos grupos. Administrar é “mandar”. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem. Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo. O gerente é a personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram. Novas Idéias a respeito da Administração Concepções Convencionais sobre a Administração MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.1 – Mudança nas concepções sobre a administração. Administração não é apenas administração de empresas. Quebrar essa distinção é importante porque os setores que mais crescem nas sociedades desenvolvidas são o governo, as profissões liberais e áreas como saúde e educação, não as organizações de negócios. Os princípios da administração aplicam-se apenas a organizações de negócios (empresas privadas). Não há forma única de organizar nada. Há apenas estruturas, cada uma das quais tem suas potencialidades e vulnerabilidades e aplicações específicas. A organização não é um valor absoluto. É apenas uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem bem juntas. Cada estrutura serve para determinadas tarefas, em certas condições e em certos momentos. Há uma única forma correta de organizar uma empresa. Novos Conceitos Premissas Desatualizadas MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas. Há diversas maneiras de satisfazer às necessidades dos mercados. Aço, alumínio e plástico concorrem entre si. Os computadores começaram como ferramentas de engenharia e armazenagem de dados e hoje afetam o negócio das telecomunicações. Não há fronteiras tecnológicas. Tecnologias, mercados e utilidades são fixos e dificilmente sobrepõem-se. Cada ramo de negócios tem tecnologia e mercado específicos. Muitas pessoas não são mais empregados diretos que trabalham em tempo integral para um único empregador. Muitas pessoas usam seu conhecimento, não as habilidades manuais, para trabalhar. É preciso administrar as pessoas como se elas fossem sócios da empresa. Há uma única forma de administrar pessoas,. Essa forma é o controle de cima para baixo – centralização. Novos Conceitos Premissas Desatualizadas MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas. As forças que mais afetam a empresa vêm de fora, não de dentro. A administração deve focalizar o exterior, não o interior. A tarefa da administração é “tocar a empresa”, em lugar de concentrar-se no que ocorre fora dela. A administração precisa abranger todo processo do qual seus produtos e serviços dependem. Isso inclui recursos que estão fora da influência legal dos administradores. Para isso, é preciso fazer parcerias. Legalmente, o âmbito da administração cobre apenas os ativos e os empregados da organização Novos Conceitos Premissas Desatualizadas MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas. Motores são feitos em um país, carrocerias em outro, componentes eletrônicos em outro. Administrar uma empresa pode significar administrar uma rede de fornecedores mundiais. As fronteiras nacionais definem a ecologia da empresa e da administração. Novos Conceitos Premissas Desatualizadas MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
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