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Precursores x Empresas Modernas

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA MODERNA, INOVAÇÃO E MUDANÇAS
ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Conceito de administração
“Administração é processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos” Antônio Cesar Amaru Maximiano
A razão de se constituir organizações
Conceito de teorias organizacionais
Conhecimentos descritivos e prescritivos
A formação do conhecimento em administração
Conhecimento prático e teórico
RECURSOS
Recursos, Pessoas,
Informação, 
Conhecimento
Espaço, Tempo,
Dinheiro,
Instalações
OBJETIVOS
Resultados
 esperados do sistema
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execução e Direção
Controle
Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 25
Experiência prática de administradores e todos os tipos de organizações
FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO
Relatos da experiência prática
Métodos científicos de observação e análise
 Conhecimentos descritivos
Conhecimentos prescritivos
Educação formal e informal
Contatos pessoais, livros, artigos e treinamento
DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO
PRÁTICA
TEORIA
EVOLUÇÃO DA TEORIA
E DA PRÁTICA
 Competição
 Evolução tecnológica
 Pressões da força de trabalho
 Mudança de valores da sociedade
 Esforço autônomo de produção de conhecimento pelas universidades
A revolução industrial
O crescimento urbano
A insubordinação dos artesãos
A crescente demanda mundial
Administração científica
O problema de salários
O sistema de pagamentos
Estudo sistemático do tempo
Frank e Lilian Gilbreth e o estudo de tempos
Definição de tempos padrão
Divisão de autoridades e responsabilidades
Críticas à administração científica
Ford
A produção em massa
A linha de montagem móvel
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis
Simplificação do processo produtivo
Controle de qualidade
Jornada de 8hs e salário mínimo de U$ 5
GM
Profissionalização da administração
Aumento das opções de veículos
Criação de centros de lucros (divisões)
TAYLOR, FORD E SLOAN
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO
ORGANIZAÇÃO DA GENERAL MOTORS
 Ênfase na eficiência do processo produtivo e economia de recursos
 Linha de montagem móvel
 Especialização do trabalhador
 Sistema produtivo administrado de forma sistêmica
 Verticalização (controle de todos os fornecimentos)
 Um produto para todos
 Um produto para cada tipo de cliente
 Divisões autônomas (unidades de negócios) para cada produto
 Administração central define objetivos e cobra resultados
Linha de montagem de Ford
Modelo T de Henry Ford
Fayol e o
processo da administração
Distinção da atividade administrativa das atividades operacionais
Atividades ou funções da empresa
Técnica (produção, manufatura)
Comercial (compra, venda, troca)
Financeira (procura e utilização de capital)
Segurança (proteção da propriedade e das pessoas)
Contabilidade (registro de estoques, balanços...)
Administração
Planejamento, organização, execução e controle
Max Weber
e o estudo da burocracia
Modelos organizacionais 
 de Burns e Stalker
 Hierarquizadas
 Burocráticas
 Especializadas
 Adequadas a condições ambientais estáveis
 Flexíveis
 Redefinição contínua de tarefas
 Organogramas de pouca utilidade
 Adequadas a ambientes instáveis
MODELOS
DE BURNS E STALKER
MODELO
MECANICISTA
MODELO
ORGÂNICO
ler sobre Burns e Stalker
Pensadores da
função de gerente
Chester Barnard e as Funções do Executivo
Incutir senso de propósito moral
Trabalhar com a organização informal
Facilitar a comunicação
Tomar decisões
Entender a aceitação da autoridade
Herbert Simon e o Processo Decisório
Prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução 
Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação
Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa
Pensadores da
função de gerente
Henry Mintzberg e os Papéis Gerenciais
Empreendedor
Controlador de distúrbios
Administrador de recursos
Negociador
Figura de proa
Líder
Ligação
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 64
Papéis de Decisão
Papéis Interpessoais
Papéis de informação
Pensadores da
função de gerente
 Habilidades segundo Robert L. Katz
HABILIDADES
HUMANAS
HABILIDADES
TÉCNICAS
HABILIDADES
CONCEITUAIS
Administração
superior
Gerência
intermediária
Supervisão de
primeira linha
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 78
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Fatores a Considerar na 
Concepção Estrutural
As relações estratégicas definidas para o negócio
Uma sólida sinergia interdepartamental;
Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações;
Empresa
Acionistas
Clientes
Sindicatos
Governo
Bancos
Sociedade
Concorrentes
Fornecedores
Dividindo o trabalho: 
o “funcionograma”
Estruturas Clássicas
Linear
	É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.
Estruturas Clássicas
Funcional
 Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.
Estruturas Clássicas
Linear-Funcional
 
 Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.
Estruturas Clássicas
Comissional ou Colegiada
 Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados etc.
Dir. Exec.
Cons. Adm.
Divisão Produção
Divisão Regional Sul
PCP
Fab.
Man
Ven
Op.
Com
Fin
RH
Ass. P&D
Ass. Plan.
Com. Jur.
Com. Téc.
Com. RH
Com. Fin.
Pes
Ven
Dist
Mkt
Divisão Beleza
(processo)
(produto)
(geográfica)
Estrutura Divisional
Dir. Exec.
Cons. Adm.
Vice-pres. Fin.
Ass. P&D
Ass. Plan.
Com. Cons.
Com. Téc.
Com. RH
Com. Fin.
Vice-pres. Produção
Vice-pres. Eng.
Vice-pres. Mkt.
Vice-pres. Serviços
Vice-pres. Projetos
Ger. Pr. A
Ger. Pr. B
Ger. Pr. C
RH
Sup
SG
Estrutura Matricial
Presidente
Serviços
Comercial
Adm./Fin.
Administr.
Mecânica
Faturam.
Vendas
Prazo
Vista
Financeiro
Caixa
Contas
Revisão
CLIENTE
Estrutura e Processo
Estruturas Pós-Modernas
Processual
	É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa etc.
Estruturas Pós-Modernas
Integrada
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
Conceitos básicos
NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
 Preparar o futuro
 Tomar decisões antecipadamente
 Definir objetivos e resultados esperados e os meios para atingi-los
 Interferir na realidade para mudar a situação
 Tomar hoje decisões que reduzam a incerteza do futuro
ATITUDES EM RELAÇÃO 
AO PLANEJAMENTO
PROATIVA
Impulso para a mudança
Busca de inovação
Adaptabilidade
Antecipação a novas situações
REATIVA
Defesa da estabilidade
Tradicionalismo
Conservadorismo
Incapacidade de adaptação
FINALIDADES DO PLANEJAMENTO
 Preparar-se para enfrentar o futuro previsível:
 Conseqüências de atos presentes ou passados
 Evolução previsível da situação atual
 Sazonalidade ou regularidade dos fatos
 Probabilidade elevada de repetição de fatos
 Predeterminação de eventos
 Coordenação
TÉCNICAS PARA 
ESTUDAR O FUTURO
Análise de séries temporais
Projeções derivadas
Relações causais
Pesquisas de opinião e de atitudes
Método Delfos
DEFININDO OBJETIVOS
Identificação
e análise de forças internas e externas
Definição de objetivos gerais e específicos
Missão
Objetivos explícitos e implícitos
Objetivos principais ou estratégicos
Administração por objetivos
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1. Avaliação do contexto
2. Definição de objetivos
3. Definição dos resultados finais esperados
4. Definição dos meios e recursos para execução (atividades, recursos, políticas e procedimentos)
5. Definição dos meios de controle
OUTROS ASPECTOS
 DIMENSÕES DOS PLANOS:
Tempo, abrangência, permanência, frequência de elaboração e de revisão, formalidade
 REQUISITOS:
Disponibilidade de informação, elasticidade, predominância da ação
 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO:
Planos estratégicos, táticos (funcionais) e planos operacionais
 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO:
Permanência das decisões, equilibrio e melhor desempenho
GERENCIAMENTO
ORÇAMENTO
RECURSOS
ATIVIDADES
E
CRONOGRAMAS
OBJETIVOS 
ESPECÍFICOS
UM PLANO 
OBJETIVOS
GERAIS
CONTEXTO
Definição e 
monitoramento
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
DETALHAMENTO DAS FASES 
DE UM PLANO
DENTRO DE CADA FASE:
1. Determinar quais serão todas as atividades necessárias
2. Determinar a relação de interdependência e de precedência entre essas atividades, ou seja, quais atividades têm, como resultado, produtos que alimentam outras e devem necessariamente ser realizadas antes de outras (e, ainda, que atividades são possíveis de serem realizadas a partir dos resultados das atividades concluídas).
UMA REDE PERT
PARA CADA ATIVIDADE:
1. Descrever sucintamente o objetivo da atividade
2. Descrever a estratégia e a metodologia de execução dos diversos passos que compõem a atividade
3. Definir com clareza que resultados são esperados da atividade (dados, informações, relatórios, desenhos etc.)
COM BASE NO DETALHAMENTO 
DA ATIVIDADE:
Definir os recursos humanos necessários (e mais indicados) para a execução da atividade, em termos de qualificação (competências) e de tempo a ser aplicado por cada qual (em dias úteis, ou horas, conforme o caso).
Definir os outros recursos materiais ou técnicos necessários, quantificando-os sempre que isso seja possível.
Definir despesas diretas que deverão ser incorridas para a execução da atividade, como passagens, diárias de hotel, taxi, refeições etc.
COM BASE NAS INFORMAÇÕES OBTIDAS NOS ITENS ANTERIORES:
Definir a duração de cada atividade e fase do projeto, considerando dias corridos
Avaliar a adequação da duração estimada para as fases e para o projeto, promovendo alterações possíveis em metodologia ou em recursos para propiciar a compatibilidade com as exigências do cliente.
Definir os custos do projeto (recursos humanos, materiais etc. ) e aplicar sobre o total desses custos a taxa apropriada de “overhead”. Avaliar a adequação do preço às circunstâncias do negócio. Alterar, se necessário ou conveniente.
VISÃO DE CONJUNTO: O PLANO
A associação das informações detalhadas, acima referidas, com um diagrama de precedência que permita uma visão de conjunto do projeto torna-se ferramenta preciosa para o gerenciamento do projeto, desde o alinhamento de pensamento dos profissionais envolvidos, essencial para a assegurar a consistência dos resultados, até o monitoramento da execução, quanto a recursos e resultados.
CONTROLE
CONCEITOS: 
 Processo que usa informações para manter um sistema orientado para seus objetivos
ou:
 Processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às planejadas
PRINCÍPIOS DA CIBERNÉTICA:
 Todo sistema tem ao menos um objetivo
 O sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sua própria situação, para poder atingi-lo
 Sistema deve ser montado e administrado de forma que seus elementos forneçam a informação necessária. Todo sistema deve conter um outro sistema, de controle
PARÂMETROS E COMPONENTES DE UM SISTEMA DE CONTROLE
INFORMAÇÕES SOBRE: 
 Objetivos a serem atingidos
 Desempenho do sistema em relação aos objetivos 
 O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos
ISSO IMPLICA:
 Ter padrões e métodos para medir o desempenho
 Medir o desempenho
 Verificar conformidade entre o desempenho e o padrão estabelecido
 Empreender ações corretivas (ou não)
TIPOS E CONTRIBUIÇÕES
DO CONTROLE
TIPOS: 
 Controles prévios
 Controles simultâneos à ação
 Controles pós-ação
(Tipos não mutuamente exclusivos)
CONTRIBUIÇÕES:
 Enfrentar mudanças
 Criar ciclos mais rápidos
 Agregar valor
 Unificar compreensão nas equipes
 Facilitar delegação e trabalho em equipe
FATORES DE EFICÁCIA NOS SISTEMAS DE CONTROLE
 FOCO NOS PONTOS ESTRATÉGICOS: maior probabilidade 
de ocorrência, probabilidade de maiores danos, atividades 
críticas para os resultados da organização
 PRECISÃO
 RAPIDEZ
 OBJETIVIDADE
 ECONOMIA
 ACEITAÇÃO
 ÊNFASE NA EXCEÇÃO
VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS E FORMAS DE CONTROLE 
 TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO: Grau de formalidade e de impessoalidade
 NÍVEL HIERÁRQUICO: Critérios múltiplos ou simples e visão de conjunto ou mensuração pontual
 GRAU DE CENTRALIZAÇÃO: Maior ou menor número de critérios e de controles
 CULTURA ORGANIZACIONAL: Informal, autocontrole ou formal, ameaçador
 IMPORTÂNCIA DA ATIVIDADE: Abrangência e sofisticação, ou simplicidade e informalidade
					Padrão ou Desempenho
					Objetivo	 Real
Para o presidente (anualmente)
 Vendas líquidas				$ 50.000.000	 $ 47.671.280
 Retorno líquido sobre investimento	 19%		 7%
 Lucro Líquido			 $ 3.500.000	 $ 3.481.668
Para o administrador de departamento (mensalmente)
 Toneladas de M-35 produzidas		 2.240		 2.232
 Horas de trabalho diretas			 1.520		 1.670
 Horas de trabalho indiretas		 200 187
 Horas de máquina parada		 30		 72
Para o funcionário individual (semanalmente)
 Unidades produzidas			 750		 681
 Taxa de qualidade			 99 98
 Refugo					 56 67
51
QUALIDADE
Administração da Qualidade
 Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
EXCELÊNCIA
 Qualidade significa ter mais atributos; usar materiais ou serviços raros, que custam mais caro.
 Qualidade como valor é conceito relativo, que depende do cliente e seu poder aquisitivo.
VALOR
 Qualidade planejada; projeto do produto ou serviço; definição de como o produto ou serviço deve ser.
ESPECIFICAÇÕES
 Produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto.
CONFORMIDADE
 Qualidade de projeto e ausência de deficiências: projeto excelente e produto/serviço de acordo com o projeto.
ADEQUAÇÃO
AO USO
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
Uniformidade; produtos ou serviços idênticos.
REGULARIDADE
Administração da Qualidade
A era da qualidade total
Foco no cliente
 “A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou da alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente.”	 Feigenbaum
A importância do Sistema de Qualidade
A escola japonesa da qualidade
As idéias de Deming, Juran (o cliente, a prevenção, o envolvimento da alta administração, a abrangência do controle de qualidade)
A evolução da qualidade total
As idéias de Ishikawa
Garantia da qualidade e auditoria do sistema
Auditoria do sistema da qualidade
idéias de Deming e Juran
Administração Japonesa
SHEWHART
DEMING
FORD
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE RECURSOS
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
shewhart
Administração Japonesa
O sistema Toyota de Produção
Eliminação de desperdício (produção enxuta)
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
JUST IN TIME
PRODUÇÃO FLEXÍVEL
Fabricação com Qualidade
FABRICAÇÃO COM QUALIDADE
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
CORRIGIR CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS ERROS
UTILIZAR CÍRCULOS DA QUALIDADE
Administração Japonesa
Diagrama de Ishikawa
Reclamações dos passageiros da AIR PINDORAMA
Por que ocorre este problema?
Bagagem extraviada
Comida ruim
Atrasos constantes
SERVIÇOS
OUTRAS CAUSAS
Aviões velhos e mal conservados
Pouco espaço para os passageiros
EQUIPAMENTOS
Atendentes desinformados
Overbooking
CHECK-IN
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PESSOAS E GRUPOS
Motivação e liderança
Enfoque Comportamental
Escola das Relações Humanas
Efeito Hawthorne
A empresa como um sistema social
Grupos Informais
Realização de objetivos comuns
Valorização das pessoas
Proteção dos integrantes
Definição dos padrões de desempenho
Normas de conduta
Cultura organizacional
Clima organizacional
Significado de Motivação
Modelo Básico de Motivação
Teoria da Expectativa
O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz
O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa
Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande
Enfoque Comportamental
Motivação
ESTÍMULO
PESSOA
OBJETIVO
Hipóteses sobre a motivação
Quais recompensas são eficazes ?
Enfoque Comportamental
Motivação
A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais.
Homem
econômico-racional
A motivação é o grupo; o motivo importante é o reconhecimento dos colegas.
Homem social
A motivação é a realização interior; o motivo importante é a satisfação íntima.
Homem auto-realizador
A motivação não tem causa única; diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.
Homem complexo
HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
Percepção
Seletiva e sensitiva
Fatores que influenciam as diferenças de percepção:
Observador
Estímulo
Situação
Percepção de pessoas
Contraste
Estereótipos e preconceitos
Efeito halo
Projeção
Características e diferenças individuais
Atitudes, aptidões, teoria da inteligência, personalidade, biografia
Características e diferenças individuais
VARIÁVEIS BIOGRÁFICAS
INDIVÍDUO
COMPORTAMENTO E DESEMPENHO
GRUPO
SOCIEDADE
Teoria das Necessidades
Enfoque Comportamental
Motivação
NECESSIDADE DE
AUTO-REALIZAÇÃO
NECESSIDADE DE
ESTIMA
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADES DE
SEGURANÇA
NECESSIDADES
BÁSICAS
Hierarquia das necessidades, segundo Abraham Maslow
Frustação
Decorrência de necessidade insatisfeita.
Compensação
Resignação
Agressão
Substituição ou Deslocamento
Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg)
Papel dos fatores higiênicos
Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente.
Papel dos fatores motivacionais
Apenas o trabalho em se e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho.
Enfoque Comportamental
Motivação
Liderança
Definição
Processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas.
Realização de metas por meio da direção de colaboradores.
Autoridade Formal X Consentimento
Elementos da Liderança
Características do Líder
Motivações e competências
Características pessoais dos liderados
Características da tarefa
Missão moral, calculista ou alienatória
Conjuntura social, política e econômica
Enfoque Comportamental
Liderança
A pessoa do líder
Traços de personalidade (Biografia)
Motivações do líder
Realização pessoal ou grupal
Habilidades
Comunicação e competência técnica
Uso da autoridade
Autocracia, democracia e liberalismo
Comportamento
Tirania, Autocracia, Democracia, Liberalismo e Demagogia
Enfoque Comportamental
Liderança
Estilos de liderança
Enfoque Comportamental
Liderança
Estilos associados ao modelo autocrático
 Liderança orientada para a tarefa
Estilos associados ao modelo democrático
 Liderança orientada para as pessoas
 Liderança orientada para a produção
 Liderança orientada para as relações humanas
 Liderança orientada para o planejamento e organização
 Liderança orientada para a consideração
ESTILO DE LIDERANÇA
ENFOQUE SISTÊMICO E NOVAS VISÕES SOBRE GESTÃO
A idéia de sistema
Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo.
Estrutura dos sistemas
Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em três partes: entrada, processo e saída.
Organizações como sistemas
Uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes, que podem ter, cada um, seus próprios objetivos.
Enfoque Sistêmico
A importância do ambiente
A tarefa primordial da administração, de acordo com esse conceito, é procurar fazer o ajuste entre o sistema organizacional com seu ambiente.
Estrutura do ambiente
Ambiente Imediato: Mercado e clientes, concorrência, fornecedores, distribuidores e concessionários, sindicatos
Macroambiente: tecnologia, ecologia, legislação e instituições, economia, demografia e sociedade.
Enfoque Sistêmico
Aplicações do enfoque sistêmico
O desenvolvimento do enfoque sistêmico teve diversas conseqüências para a teoria e a prática da administração:
Primeiro, evidenciou a importância do pensamento holístico, que procura entender e manejar a complexidade de qualquer situação ou problema enfrentado pelas organizações.
Segundo, estabeleceu a importância de considerar o ambiente como determinante da eficácia da organização.
Terceiro, consolidou o contigency approach, a abordagem situacional para o processo administrativo
Quarto, facilitou o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques para os quais a visão global é importante
Enfoque Sistêmico
Administração Estratégica
Administração da Qualidade Total
Reengenharia e Redesenho de Processos
Mudança Organizacional
Abordagem Situacional
Pensamento Sistêmico
Administração Participativa
Reengenharia de processos
Benchmarking
Administração Virtual
Qualidade de vida no trabalho
Novos paradigmas e modelos de administração
Administração é um processo que está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que usam recursos e tomam decisões.
Administração e gerentes são sinônimos.
Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização da tarefa dos grupos.
Administrar é “mandar”. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.
Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.
O gerente é a personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram.
Novas Idéias a respeito da Administração
Concepções Convencionais sobre a Administração
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.1 – Mudança nas concepções sobre a administração.
 Administração não é apenas administração de empresas. Quebrar essa distinção é importante porque os setores que mais crescem nas sociedades desenvolvidas são o governo, as profissões liberais e áreas como saúde e educação, não as organizações de negócios.
 Os princípios da administração aplicam-se apenas a organizações de negócios (empresas privadas). 
 Não há forma única de organizar nada. Há apenas estruturas, cada uma das quais tem suas potencialidades e vulnerabilidades e aplicações específicas. A organização não é um valor absoluto. É apenas uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem bem juntas. Cada estrutura serve para determinadas tarefas, em certas condições e em certos momentos.
Há uma única forma correta de organizar uma empresa.
Novos Conceitos
Premissas Desatualizadas 
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
 Há diversas maneiras de satisfazer às necessidades dos mercados. Aço, alumínio e plástico concorrem entre si. Os computadores começaram como ferramentas de engenharia e armazenagem de dados e hoje afetam o negócio das telecomunicações. Não há fronteiras tecnológicas. 
 Tecnologias, mercados e utilidades são fixos e dificilmente sobrepõem-se. Cada ramo de negócios tem tecnologia e mercado específicos. 
 Muitas pessoas não são mais empregados diretos que trabalham em tempo integral para um único empregador. Muitas pessoas usam seu conhecimento, não as habilidades manuais,
para trabalhar. É preciso administrar as pessoas como se elas fossem sócios da empresa. 
 Há uma única forma de administrar pessoas,. Essa forma é o controle de cima para baixo – centralização.
Novos Conceitos
Premissas Desatualizadas 
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
As forças que mais afetam a empresa vêm de fora, não de dentro. A administração deve focalizar o exterior, não o interior.
A tarefa da administração é “tocar a empresa”, em lugar de concentrar-se no que ocorre fora dela. 
A administração precisa abranger todo processo do qual seus produtos e serviços dependem. Isso inclui recursos que estão fora da influência legal dos administradores. Para isso, é preciso fazer parcerias.
Legalmente, o âmbito da administração cobre apenas os ativos e os empregados da 
organização
Novos Conceitos
Premissas Desatualizadas 
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
Motores são feitos em um país, carrocerias em outro, componentes eletrônicos em outro. Administrar uma empresa pode significar administrar uma rede de fornecedores mundiais.
As fronteiras nacionais definem a ecologia da empresa e da administração.
Novos Conceitos
Premissas Desatualizadas 
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.

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