Administração da Produção e Operações

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Objetivo Específico da Disciplina 
Situar a área de produção no contexto integrado da empresa, no sentido de 
tornar claro aos participantes como a administração da produção e 
operações (industriais ou de serviços) pode contribuir estrategicamente para 
tornar as empresas mais competitivas. 
Apresentar as principais ferramentas e técnicas para a otimização de 
sistemas de produção. 
Apresentar a estrutura de relações entre as várias sub-funções na área de 
produção, bem como a contribuição das mesmas para o desempenho total 
da empresa. 
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função 
administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas 
de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a 
produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se 
incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de 
existir. 
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: 
 Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção 
para atender a demanda e ser competitivo. 
 Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e 
serviços. 
 Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. 
 Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e 
produção enxuta. 
 Ergonomia 
 Estudo de tempos e movimentos 
 Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, 
plano mestre de produção e sequenciamento. 
 Planejamento e controle de projetos 
 
Objetivo Específico Dar uma visão geral da estrutura do curso, uma 
introdução do que é Administração da Produção, além de seus principais 
marcos e nomes na história da Administração. 
 
Apresentação do Curso 
Caro aluno: 
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 Olá. Meu nome é José Correia, sou , administrador de empresas, pós-
graduado MBA em Gestão de Operações e Logística.Sou professor no ensino 
superior desde 2008. 
Será um prazer preparar a disciplina Administração da Produção e 
Operações . 
Espero que aproveite bem. 
Estrutura do curso de Administração da Produção 
 O curso foi dividido em 36 aulas, cujos títulos listamos abaixo e, 
resumidamente, abordaremos, em cada uma delas, o seguinte: 
Apresentação da estrutura do curso 
Introdução, marcos e principais nomes da Administração da Produção (AP). 
Relações entre custo, volume e lucro 
Primeiras noções de quanto se deve produzir a partir de custos estimados 
de produção (fixos e variáveis). “Ponto de Equilíbrio” da empresa. 
Alavancagem operacional e sua aplicação em análises de mercado. O aluno 
terá uma visão macro dos níveis de produção e suas conseqüências no 
resultado financeiro da empresa. 
Introdução à Previsão de Demanda 
Previsão das demandas é o ponto onde tudo começa. Demandas de curto e 
médio prazos, no nível operacional, e de longo prazo no nível estratégico. 
Quais as informações necessárias para uma estimativa consistente de 
demandas. 
Modelagem matemática para Previsão de Demanda 
Modelagem matemática aplicada para se conseguir prever as demandas 
futuras de curto, médio e longo prazos, estimadas a partir de uma base 
técnica. 
 
Desenvolvimento de Processos de Produção 
Análise da seqüência de operações, que podem ser realizadas em várias 
formas de layout. Nesta aula, serão estudados os “desenhos” de layout 
possíveis, com base no produto, no processo e na demanda prevista 
estudada na aula 3, e sua importância no resultado financeiro operacional 
estudado na aula 2. 
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Manufaturar ou não 
Será estudada a viabilidade, ou não, da terceirização, com apoio da 
ferramenta da “árvore de decisões”. 
Localização de Instalações 
 Esta aula propõe uma análise dos fatores que influenciam na definição da 
localização das instalações de uma empresa. A localização correta de uma 
instalação pode ser um fator do fracasso ou sucesso de um 
empreendimento. 
Planejamento Agregado da Produção 
 O Planejamento Agregado da Produção representa uma das mais 
importantes decisões de médio prazo das empresas, elo entre o 
Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção e 
Operações. 
 
Programação e Controle da Produção 
Programar e controlar a produção são atividades operacionais que encerram 
o ciclo do planejamento. Nesta aula, será analisado o conflito de se produzir 
com qualidade, nos níveis desejados de produtividade, com o menor estoque 
possível e mantendo o melhor atendimento ao cliente. 
 Sistema MRP 
Nesta aula, veremos o que é essa ferramenta tecnológica de gestão da 
produção chamada MRP. 
Planejamento e Controle Just in Time 
Será estudado o just in time, como filosofia, e como um método para 
planejamento e controle de operações. 
 Produtividade 
Um fator de sucesso de longo prazo das empresas é a produtividade. 
Estudaremos seus principais fatores e uma metodologia para avaliá-los 
quantitativamente. 
 
Administração da Qualidade Total 
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TQM (Total Quality Management) é uma das mais significativas idéias do 
cenário da Administração da Produção nos últimos anos. Estudaremos a 
melhoria de todos os aspectos de desempenho da produção e como essa 
melhoria deve ser administrada. 
Introdução à Gestão de Projetos 
Os projetos são ferramentas de controle e de previsão de utilização de 
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) importantíssimos. Nesta e 
na próxima aula, estudaremos o que são projetos. 
 Planejamento e Controle PERT-CPM 
 Montagem de um Cronograma Físico e Financeiro de Controle das 
atividades de um projeto e o que é a Rede PERT-CPM. 
Agora, vamos ao curso propriamente dito. 
 O que é Administração da Produção? 
Administração da Produção é o gerenciamento das atividades envolvidas na 
fabricação dos bens de um empresa, no curto, médio e longo prazos, de 
forma a facilitar as operações do Marketing, da Logística, preservando a 
qualidade do produto e reduzindo os seus custos. 
Considere, ainda, que essas atividades devem ser realizadas, obedecendo às 
leis vigentes, preservando meio ambiente, os trabalhadores e a comunidade 
local. 
Além disso, a AP desenvolve projetos de produtos, seu processo de 
fabricação, controles qualitativos e quantitativos dos resultados e a 
manutenção dos equipamentos envolvidos nesse processo. 
Alguns autores entendem a AP como um sistema com entradas, 
processamento, saídas e dispositivos de controle. 
 
 
 
Principais marcos históricos e nomes da Administração da Produção. 
 
Revolução Industrial 
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Inglaterra por volta de 1700. Substituição de parte da força humana e da 
água, pela mecanização, quando James Watt desenvolve a máquina a vapor 
- o que permitiu que sistemas fabris pudessem ser instalados longe dos 
rios. Em 1776, Adam Smith (A Riqueza das Nações) estuda os benefícios da 
divisão do trabalho com a especialização da mão-de-obra. 
Período pós-guerra civil nos EEUU 
No começo do século XX, acontece uma grande expansão da capacidade de 
produção,causada pela abolição dos escravos, êxodo de trabalhadores do 
campo para as cidades e a maciça imigração. Surgem os primeiros impérios 
industriais, dividindo capital e trabalho, e as primeiras acumulações de 
capital (J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius Vanderbilt), gerando enorme 
capacidade de produção. Linhas férreas são construídas para a colonização 
do oeste americano. Acontece a Primeira Guerra Mundial, criando uma 
demanda potencial. 
Administração Científica 
Surge da necessidade de produção dos empreendedores, engenheiros, 
administradores, consultores, executivos etc. Frederick Winslow 
Taylor,1856-1915, conhecido pai da administração científica, estuda os 
sistemas fabris, como objetivo de minimizar desperdício de tempo, esforço e 
recursos. Frank B. Gilbreth, 1868-1934 (estudos de movimentos, métodos, 
consultoria), Lillian M. Gilbreth, 1878-1973 (fadiga, ergonomia, seleção e 
treinamento), Henry L. Gantt, 1861-1919 (Gráfico de Gantt, sistemas de 
remuneração e humanização dos processos), Carl G. Barth, 1860-1939 
(modelagem matemática, crono-análise, consultoria), Harrington Emerson, 
1885-1931 (estudos de eficiência e métodos de controle), Morris L. Cooke, 
1872-1960, (administração científica aplicada a outras formas de 
organização), Henry Ford, 1863-1947, (linha de produção em série com o 
Ford Modelo T). 
Relações Humanas e Behaviorismo 
Surge, entre as duas grandes guerras, contrapondo-se ao rígido regime de 
trabalho imposto pela administração científica. Seu principal nome foi Elton 
Mayo. São iniciados estudos sobre o ambiente de trabalho, iluminação, 
dispositivos e ferramental projetados, adequadamente, às dimensões e 
capacidade física do homem, que facilitavam a produção. Estímulo e 
motivação passam a ser enxergados como fatores de produtividade. 
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Pesquisa Operacional 
 A Segunda Guerra Mundial exige a gestão de grande quantidade de 
variáveis (suprimento, aviões, navios, homens, recursos etc.) combinadas. 
Daí, surge a necessidade da abordagem de sistemas totais, ações 
interdisciplinares, logística e técnicas matemáticas suportadas pelo advento 
dos computadores. Em Harvard, começa o estudo de Logística. 
 
Revolução dos Serviços 
 Hoje, mais de dois terços da força de trabalho americana está empregada 
em serviços e, também, dois terços do seu PIB são por eles gerados. O PIB 
americano representa um terço do PIB do planeta. A evolução dos 
computadores (software e hardware), a terceirização, a tecnologia da 
informação e fatores ligados ao comportamento humano e suas 
necessidades criaram também o home office. 
 Atividade 
Imagine a linha de produção da Volkswagem. Tenha em conta só os 4 
modelos: Gol, Fox, Polo e Golf, todos com 2 ou 4 portas, com 3 opções de 
motores (1.0, 1.6 e 1.8 litros, por exemplo), cada um com 6 cores, com 2 
acabamentos de interior, e assim por diante, com outros opcionais. 
Como se conseguem produzir em série tantos veículos diferentes? 
 Estude opções e dê asas à imaginação. 
Relações entre Custo, Volume e Lucro 
Produzir além da demanda do mercado gera estoque e, conseqüentemente, 
custo. 
A minimização dos custos de produção faz-se com quantidades planejadas, 
programadas e predefinidas, de forma a se obter melhor controle e maior 
qualidade. 
Sabe-se que as demandas dos produtos e serviços apresentam efeitos 
sazonais e imprecisões na sua previsão de médio e longo prazos. 
 Nesta aula, iremos trabalhar com os principais números da produção, 
sempre no âmbito operacional da empresa, isto é, nas atividades envolvidas 
na compra de matérias-primas, seu processo de produção ou transformação 
em produtos acabados, agregando valor e criando bens a serem vendidos 
com lucro. 
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O material de apoio é fundamental para a melhor compreensão dos temas 
aqui abordados. 
 Como manusear custos e receitas operacionais da empresa? 
 Quais são os principais itens que compõem os custos e receitas 
operacionais da empresa? Como eles se relacionam? 
As empresas, como regra, possuem custos e receitas operacionais. 
 Vamos estudar um pouco de cada um deles. 
Existem, basicamente, três tipos de custos operacionais. 
CUSTOS VARIÁVEIS 
São custos de se produzir um bem e variam, proporcionalmente, à 
quantidade produzida. Um custo variável típico é a matéria-prima. 
Suponhamos que, para fabricarmos uma mesa, consumimos 4 pés e 5 m2 
de madeira. Para 2 mesas, consumiremos 8 pés e 10 m2 e assim 
sucessivamente.Se terceirizarmos os pés das mesas, essa proporcionalidade 
se manterá, pois o novo fabricante deverá cobrar um determinado valor 
para cada pé de mesa fornecido. 
A mão-de-obra direta também é um importante custo variável. Para montar 
nossa mesa, 2 homens consomem 2 horas de trabalho e, fatalmente, para 2 
mesas consumirão 4 horas. Se considerarmos números de produções 
contínuas e maiores, teremos uma visão melhor. Se precisamos de 4 
homens, trabalhando 1 dia para montar 10 mesas, vamos precisar de 8 
homens trabalhando 1 dia para montar 20 mesas, ou ainda 4 homens 
trabalhando 2 dias para montarem as 20 mesas. Existe uma relação 
diretamente proporcional entre os recursos utilizados e os resultados 
obtidos. 
Outros custos variáveis além da mão-de-obra direta e da matéria-prima: 
-Energia elétrica, água, combustíveis etc. consumidos na produção; 
-Mão-obra-obra de manutenção e itens de reposição e sobressalentes; 
-Royalties e impostos variáveis. 
CUSTOS FIXOS 
São chamados fixos porque não variam à medida que se varia a produção 
dos bens. 
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Vejamos o caso evidente de custo fixo: o aluguel. Se uma empresa paga 
uma certa quantia de aluguel para usar um prédio para produzir algum 
bem, essa quantia permanecerá fixa por um contrato, independente de a 
empresa produzir mais ou menos bens, ou até se ela der férias coletivas aos 
seus funcionários e não produzir nada em certo período. O aluguel é, 
portanto, um custo fixo. São outros custos fixos: 
Depreciação de equipamento; 
Juros sobre investimentos; 
Seguros e impostos que incidem sobre equipamentos; 
Amortização de patentes ou licenças de fabricação e de uso de tecnologia. 
CUSTOS SEMI-FIXOS OU SEMI-VARIÁVEIS 
Todos os custos envolvidos na produção devem ser monitorados. Alguns se 
caracterizam bem como fixos ou como variáveis. 
Vamos analisar alguns custos que, por vezes, são fixos e outras vezes, 
variáveis. 
Mão-de-obra indireta (ou pessoal administrativo). 
 Se uma empresa detecta, de um mês para outro, uma queda de 10 % nas 
suas vendas, ela não demite, imediatamente, 10 % de seu pessoal indireto. 
Uma gestão sensata avaliará o cenário de curto prazo, acompanhará suas 
vendas nos meses subseqüentes e aí tomará ações, como propor férias aos 
funcionários, relocar pessoal, revisar terceirização etc. E só depois, mantida 
a queda das vendas, sem perspectivas de retorno ao volume anterior no 
curto e médio prazo, começaria a reduzir pessoal. 
Isso significa entender a mão-de-obra indireta de curtíssimo prazo como um 
custo fixo e de longo prazo como um custo variável. 
Essas interpretações variam de empresa para empresa. 
Economia por escala. Outro custo que as vezes se considera fixo e 
outras vezes variável. 
 Podemos dizer que, algumas vezes, quanto maior a quantidade comprada, 
menor o custo unitário do item adquirido. As empresas também lidam com 
essaforma de precificação. É custoso para as empresas ficarem trocando, 
constantemente, os modelos de produção e os set up de máquinas (veremos 
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com detalhes o que é set up mais adiante). Por isso, as organizações estão 
dispostas a concederem maiores descontos para maiores lotes de produção 
e de compra. 
 Insumos indiretos de produção. 
São custos referentes àquela parte da mão-de-obra que, por vezes, é 
entendida como custo fixo e, por vezes, como variável. 
 Exemplos: Energia elétrica, água, matériais de escritório, refeições e 
serviços auxiliares da mão-de-obra indireta ou administração. 
 Analisando, graficamente, os custos das empresas 
Para nos auxiliar na compreensão, podemos montar um gráfico da seguinte 
forma: 
-No eixo X, a quantidade produzida 
-No eixo Y, os custos expressos em R$ por exemplo 
-O Custo Fixo (CF) 
-O Custo Variável (CV) 
-E, finalmente, o Custo TotaL (CT), que é a soma de CF e CV. 
 
 
 
O Custo Fixo (CF) é constante e não varia quando aumenta ou diminui a 
produção. 
O Custo Variável (CV) é diretamente proporcional à quantidade que se 
produz. 
Se entendermos cvu como custo variável unitário, ou custo variável 
para fabricação de uma peça, podemos entender o Custo Variável (ou 
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Custo Variável Total) como o produto de cvu pela quantidade produzida 
(CV = cvu x Q). 
 RECEITAS OPERACIONAIS. Da mesma forma como trabalhamos com os 
custos operacionais da empresa, consideraremos somente as receitas 
operacionais, diretamente ligadas à produção. 
A expressão da Receita Total de uma empresa em um certo período (para 
um único item produzido) é: RT = P x Q, onde: 
RT = Receita total; 
P = Preço de venda desse único produto; 
Q = Quantidade produzida. 
Analisando, graficamente, Receitas e Custos, temos: 
 
 
 
O ponto de intersecção de RT (Receita Total) com CT (Custo Total) define 
uma quantidade produzida Qe, que é chamada de Ponto de Equilíbrio, em 
que as receitas são iguais à soma do Custo fixo e do Custo variável da 
empresa. 
Sabemos que: 
L = RT – CT, onde: L = Lucro; RT = Receita total;e, CT = Custo total. 
 No ponto onde a receita total é igual ao custo total, teremos L = 0. 
 EXERCÍCIO RESOLVIDO 
Uma empresa produz um bem cujo custo unitário variável é R$ 120,00. Seu 
Custo Fixo mensal é R$ 100.000,00 e o preço de venda do produto é R$ 
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200,00. a) Qual é o Ponto de Equilíbrio da empresa? b) Quanto tem que 
produzir para lucrar mensalmente R$ 50.000,00? 
a No ponto de equilíbrio, o lucro é zero. 
L = RT – CT, então 0 = RT- CT e RT = CT. Sabemos que: 
RT = P x Q e também CT = CF + cvu x Q. 
Substituindo os valores de RT e CT, teremos; 
P x Q = CF + cvu x Q, daí 200 Q = 100.000 + 120 Q. Resolvendo, teremos: 
Q = 1.250 peças por mês. 
b) L = RT – CT e o exercício propõe que o lucro L seja R$ 50.000,00. 
 Resolvendo: 
50.000 = RT – CT 
50.000 = P x Q – {CF + (cvu x Q)} 
50.000 = 200 Q – (100.000 + 120 Q} 
150.000 = 80 Q 
Q = 1.875 peças por mês. 
ATIVIDADE 
 
Com base nos dados iniciais desse exercício, proponha novos problemas: 
Por exemplo: 
- Qual o nível de produção (quantidade a ser produzida) para um prejuízo 
mensal de R$ 50.000,00? 
Quanto tem que reduzir seu Custo Fixo para lucrar R$ 20.000,00 por mês, 
mantendo P = 200,00, cvu = R$ 120,00 e Q = 1.250 peças? 
ALAVANCAGEM OPERACIONAL: utiliza o conceito da elasticidade para 
estabelecer uma dimensão quantitativa para a produção. 
Exemplo. A indústria do cimento e aço no Brasil tem o crescimento do 
mercado desses itens atrelado à elasticidade de 2,5 em relação ao PIB do 
Brasil. Se o PIB do Brasil cresce 4 %, a demanda de aço e cimento irá 
crescer 10 %. Ocorre, também, o inverso, se o PIB cair 4 %, a demanda de 
aço e cimento cairá 10 %. 
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Vejamos o exemplo da nossa empresa no slide anterior. Supondo as duas 
situações abaixo: 
 
 
 
Analisando os números para chegaremos à Alavancagem Operacional. Um 
aumento de 300 peças na produção (de 2.000 para 2.300) significa aumento 
percentual de 15 % (300 peças em 2.000). Esse aumento de produção 
resulta em aumentar o lucro operacional em R$ 24.000,00 por mês, 
passando de R$ 60.000,00 para R$ 84.000,00 - o que, percentualmente, 
significa 40 %. Confira esses cálculos como forma de exercício. A 
produção cresce 15% e o lucro, 40 %. 
O cálculo do GAO (Grau de Alavancagem Operacional) é feito assim: 40% ÷ 
15 % = 2,67. 
 A cada aumento unitário percentual, iremos aumentar 2,67 % o lucro 
operacional da empresa. 
 O GAO mede a variação percentual do Lucro em relação à variação 
percentual da produção ou da quantidade produzida. 
 Quanto maior o GAO de uma empresa, maior será o risco dela, isto é, 
pequenas variações na quantidade produzida refletem mais 
significativamente no lucro operacional, tanto para cima quanto para baixo, 
quanto maior for o GAO da empresa. 
 Empresas que têm toda produção terceirizada (Custo Fixo operacional 
próximo de zero) possuem um GAO muito baixo. 
 São empresas que possuem pouco risco e também pouca possibilidade de 
oferecerem resultados operacionais surpreendentemente altos. 
 
O preço de mercado de um item é feito pelo mercado. As empresas, 
hoje, administram seus custos fixos e variáveis e os volumes de 
produção. 
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O ponto de partida da Administração da Produção é a previsão das 
demandas de curto e médio prazos, no nível operacional, e de longo prazo 
no nível estratégico. 
Introdução à Produção de Demanda – 
 “Produzir além da demanda do mercado gera estoque e, 
consequentemente, custo. A minimização dos custos de produção faz-
se com quantidades planejadas, programadas e predefinidas, de forma a 
se obter melhor controle e maior qualidade”. 
Você tem alguma experiência ou utiliza esse estudo de demandas? 
Caso conheça, apresente suas sugestões. Caso não, aproveite ao máximo! 
Quanto devemos produzir para atender a demanda do mercado e não 
gerarmos custos desnecessários de estoque? 
Teremos duas aulas para estudar, trocar idéias e experiências com seus 
colegas e tutor. 
As previsões de demandas dependem de alguns fatores: 
1 - Disponibilidade de dados, tempo e recursos. 
Métodos sofisticados envolvem modelos matemáticos 
 2- Horizonte de previsão. 
Alguns métodos são mais eficientes para previsões de longo prazo 
(demandas anuais), enquanto outros são aplicados para períodos mais 
curtos, meses, semanas ou dias. 
Devemos ter em conta, sempre, que os métodos não conduzem a resultados 
exatos e a chance de erro aumenta à medida que nos distanciamos da 
previsão futura. 
 Alguns estudiosos dizem, jocosamente, que “as previsões são excelentes 
para se prever o passado e nos enganar acerca do futuro”. Ironia à parte, as 
previsões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ou 
empresa de serviços e, depois, com ela operando, nas correções dos efeitos 
sazonais do mercado. 
 
 
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Os mercados são dinâmicos e continuadamente nos oferecem uma gama 
enorme de fatores aleatóriosque nenhuma previsão consegue captar. 
 
 
MÉTODOS DE PREVISÃO 
Qualitativos 
 
São baseados na sensibilidade de pessoas que tenham condições de opinar 
sobre as demandas futuras: vendedores, gerentes, clientes, fornecedores 
etc. Não se apóiam em nenhum modelo matemático, embora possam ser 
conduzidos de maneira sistemática. São muito úteis quando da ausência de 
dados e, também, no início de um projeto ou de uma empresa. 
Quantitativos (utilizam modelos matemáticos) 
Métodos causais 
A demanda de um item (ou itens) pode estar relacionada com variáveis 
externas à empresa. Crescimento da população (ou de uma classe específica 
dela), como número de alvarás expedidos para construção, consumo de 
certos produtos etc. são fatores indutores da demanda de produtos afins. 
Séries Temporais 
A análise de séries temporais exige somente o conhecimento de valores 
passados da demanda e será o modelo a ser visto na nossa próxima aula. 
Mantenha a tranqüilidade, afinal temos duas aulas para conversar sobre 
esse assunto. 
Hoje, podemos desenvolver a previsão da demanda de curto prazo, 
utilizando 3 métodos. 
Veja como é simples: 
1 - Método da média móvel aritmética. É o mais simples de todos. 
Uma fábrica de bicicletas listou suas vendas mensais. 
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A previsão da demanda de bicicletas de maio, se calculada pelo método da 
média móvel aritmética, poderá ser estimada de várias formas. Se ela se 
basear nas duas demandas anteriores (esse método se baseia sempre nas 
demandas imediatamente anteriores), será calculada como a média das 
duas demandas anteriores: 
D maio = (D abril + D março) ÷2, ou (278+282) ÷ 2 = 280 
Se utilizarmos o método com base nos três meses anteriores, teremos: 
D maio = (D abril + D março + D fevereiro) ÷3, (262+282+278) ÷3 = 274 
Poderíamos, ainda, usar, para o cálculo, a previsão de 4 ou 5 meses 
anteriores, mas à medida que nos afastamos do período a ser previsto, mais 
expostos a fatores aleatórios estaremos. Algumas considerações 
importantes: 
Passado o mês de maio, o administrador deverá ter em mãos a demanda 
real do período, comparar com as previsões de 274 e 280) e verificar qual se 
mostra mais próxima à realidade, para que seja adotado um critério (se 2 
ou 3 meses anterior como base). 
Devem ser considerados os fatores de descontinuidade (sazonalidade) dos 
períodos estudados. 
Em julho nas férias escolares poderemos ter um aumento das vendas de 
bicicletas. Verificamos o que aconteceu no ano anterior. Se a demanda 
aumentou de junho para julho no ano passado e se corrigirmos a nossa 
previsão. 
Em outubro temos o dia das crianças e em dezembro o Natal. Devemos 
corrigir as previsões com base nos anos anteriores 
2. Método da média móvel geométrica. É bastante simples também. 
Seja o exemplo anterior, vendas mensais da fábrica de bicicletas. 
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A demanda de bicicletas de maio, pelo método da média móvel geométrica, 
poderá ser estimada, também, de várias formas. Se ela se basear nas duas 
demandas imediatamente anteriores, será calculada como a média 
geométrica das duas demandas anteriores: 
 
 
 
Se utilizarmos o mesmo método com base nos três meses anteriores, 
teremos: 
 
Todas as considerações do método da média móvel aritmética, quanto às 
correções de descontinuidade (férias escolares, Dia da criança e Natal, 
lembra-se?) também devem se consideradas nesse método. 
3. Método da média móvel ponderada. É montada da mesma forma que 
o cálculo baseado na média móvel aritmética e, somente aos meses 
anteriores considerados, são atribuídos pesos. 
Vamos aos números da fábrica de bicicletas. 
 
 
 
Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três meses 
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um 
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peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos 
peso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dos 
pesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cada 
atividade. O resultado será: 
 
 
 
Atividades propostas 
1 - Da aula passada: Um lava car cobra de cada carro lavado R$ 25,00 e 
estima que seus custos variáveis (sabão, água etc.) sejam R$ 5,00 por carro. 
Seus custos fixos mensais (salários, energia elétrica, aluguel, telefone etc.) 
são R$ 4.200,00. Calcule: 
O Ponto de Equilíbrio da empresa? 
Em um certo mês, lavou 150 carros. Teve lucro ou prejuízo e de quanto? 
Quantos carros tem que lavar para lucrar R$ 2.000,00 por mês? 
Quantos carros tem que lavar para lucrar 20 % do seu custo total mensal? 
Modelagem Matemática para Previsão de Demanda – 
A proposta desta aula é definir uma metodologia para se estimar as 
demandas (ou vendas) mensais para o ano 200x, com base nas demandas 
efetivas do ano 200y(ano anterior). Isso pode ser feito com base científica. 
Os estudiosos do assunto detectaram três tipos de ciclicidades do 
mercado. 
1. Efeitos de Longo Prazo 
Literalmente, exercem pouca influência nos mercados, no curto prazo, e 
dependem do crescimento populacional e da qualidade de vida do mercado. 
Crescimento populacional: As demandas tendem a crescer na mesma taxa 
de crescimento populacional da região onde atuam. Devemos considerar, 
também, que o crescimento de uma população varia para cada faixa etária. 
Vários países europeus têm sua população de jovens com taxas negativas e 
a de idosos com taxas positivas de crescimento. 
Melhoria da qualidade de vida: É natural que, nas sociedades onde se 
percebe uma melhoria da qualidade vida da população, cada vez mais 
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pessoas tenham acesso a mais produtos e a bens e serviços, resultando em 
um aumento da demanda desses bens. 
2. Efeitos de Médio Prazo 
São os efeitos mais difíceis de serem identificados. Basicamente, referem-se 
à acomodação das sociedades, empresas, instituições e países, quando 
atingem determinada posição em relação aos seus pares. A IBM foi, durante 
bom tempo, o ícone do sucesso no meio empresarial. A Argentina, na 
década de 40, foi a sétima economia do planeta. A Rússia era uma das duas 
superpotências do século passado. O Paraguai viveu anos de 
desenvolvimento até 1864, ano em que foi derrotado por não menos que 
três países (Brasil, Argentina e Uruguai). Nosso modelo não prevê a 
existência desses efeitos pelo caráter de extrema aleatoriedade. 
3. Efeitos de Curto Prazo 
São efeitos causados pela sazonalidade. 
As empresas possuem atividades cíclicas cuja freqüência pode ser diária, 
semanal, mensal e anual. Podemos entender a freqüência anual como 
múltiplo comum das outras três anteriores, ou seja, anualmente, temos, em 
média, 365 ciclos diários, 52 ciclos semanais e 12 ciclos mensais. Depois 
desses, iniciamos novo ciclo anual e assim sucessivamente. Além disso, o 
exercício econômico e contábil das empresas também é anual e não são 
incomuns comparações de resultados mensais de um mês de um certo ano 
em relação ao mesmo mês do ano anterior. Essa comparação atenua o 
efeito da sazonalidade. Não podemos comparar, por exemplo, o volume de 
vendas da semana que antecedeu o Natal de 2005 com a terceira semana de 
janeiro do ano subseqüente. Podemos comparar o volume de vendas dasemana que antecedeu o Natal de 2005 com igual período do Natal de 2004 
ou de 2003 e assim sucessivamente. 
A Modelagem Matemática 
Um conjunto de símbolos e relações matemáticas que traduz ,de alguma 
forma, um fenômeno em questão ou um problema de situação real, é 
denominado de Modelo Matemático. (BIEMBENGUT, 1997, p. 89). 
Uma proposta de previsão de demanda apóia-se no modelo matemático dos 
“Mínimos Quadrados” e, a partir das demandas mensais ocorridas em um 
determinado ano (ano base), torna-se possível estabelecer, tecnicamente, a 
previsão das demandas do ano subseqüente. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 20 
 
Para isso, devemos considerar: 
1 - O ano de referência (ano base) não poderá ter “acidentes econômicos” 
significativos ou fatos anormais que alteraram as demandas, pois, como 
veremos mais à frente, esses acidentes são transferidos para as previsões do 
ano seguinte. 
2 - O ano para o qual se calculam as previsões de demandas deverá 
também, transcorrer sem acidentes que causem impacto positivo ou 
negativo nas atividades econômicas do mercado. 
O modelo dos “mínimos quadrados” propõe uma função linear (y = a + bx) 
que melhor representa um conjunto de n pontos {x;y}, com base na 
resolução do sistema: 
} 
Método dos Mínimos Quadrados 
em que n = número de pontos {x;y} a e b são as variáveis da equação 
 
Calcular a equação linear que melhor representa o conjunto dos 5 pontos 
{x; y}: 
A={0;2}, B={2;10}, C={1;6}, D={-2; -6} e E={3;1}. 
Para definirmos a equação y = a + b x, precisamos encontrar os valores das 
constantes a e b. Para tanto, montamos a tabela abaixo, onde aparecem, em 
negrito, as colunas calculadas. 
 
 
 
 
Montando as equações, teremos: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 21 
 
 
 
Resolvendo esse sistema de duas equações e duas incógnitas, encontramos: 
a = 2, e b = 4, resultando a equação final em y = 2+ 4 x, que é a equação 
que gerou os pontos da tabela. 
Faça a verificação, substitua x na equação e confirme os valores de y. 
Um exemplo prático 
Uma empresa teve, em 2006, o volume de vendas em peças registrado na 
tabela abaixo. 
O que podemos prever para 2007, utilizando o “Método dos Mínimos 
Quadrados”? 
 
 
 
Com base nos dados de 2006, montamos a tabela de forma a encontrar a 
equação que melhor se ajusta ao conjunto de pontos, pelo método dos 
mínimos quadrados, como segue: 
 
 
 
 
Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três meses 
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 22 
 
peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos 
peso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dos 
pesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cada 
atividade. O resultado será: 
 Montando as equações, teremos: 
 
 
Resolvendo o sistema, encontramos a equação que melhor representa as 
vendas de 2006: 
y = 429,06 + 21,50 b, ou, de outra forma: 
Vendas = 429,06 + 21,50 . mês de referência. 
A tabela seguinte será montada com: 
- as vendas efetivas de 2006; 
- os valores de cada mês, encontrados pela substituição do mês na equação 
(jan =1, fev =2, etc. até dez = 12); 
- os 12 coeficientes de correlação entre as vendas efetivas e o valor da reta, 
que se encontra dividindo as vendas reais pelo valor da reta, para cada mês. 
 
Vamos visualizar a tabela e o gráfico dos pontos encontrados. 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 23 
 
 
 
 
Analisando o gráfico acima, percebe-se que a reta da equação se ajusta aos 
pontos das vendas realizadas no ano de 2006. 
Os coeficientes de cada um dos doze meses é a correlação entre as vendas 
reais efetivadas em 2006 e os valores encontrados na equação. 
Vamos, agora, estender a reta de tendência de 2006 para 2007 e aplicar o 
mesmo coeficiente de correlação de janeiro de 2006 em janeiro de 2007, 
entendendo que, em 2007,dar-se-á o mesmo efeito relativo da sazonalidade 
ocorrido em 2006. Esse processo deverá ser repetido para os todos os meses 
do ano de 2006. Dessa forma, a nova tabela, contendo as vendas efetivas 
ocorridas em 2006 e a previsão para 2007, fica assim: 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 24 
 
 
 
Passos a serem dados: 
1. Janeiro de 2007 passa a ser 13 fevereiro, 14 e assim por diante. 
2. Os coeficientes são repassados de um para outro ano. 
3. Os valores da reta de 2007 são encontrados, substituindo 13, 14, 15, na 
equação da reta. Ex: Janeiro de 2007 x = 13. Substitui 13 na equação 
Vendas = 429,06 + 21,50 x. 
4. As vendas de 2007 serão o produto de pelos valores da reta. 
Ex: Previsão de vendas de maio de 2007 794,56 x 0,950 = 510 
Veja, abaixo, como ficam os números em um gráfico com o ano de 2006 e as 
previsões de demandas para 2007. 
Note que os picos e vales dos dois anos se mantêm, transportando os efeitos 
mensais da sazonalidade, de 2006 para 2007. 
 
 
 
Considerações finais 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 25 
 
Para a aplicação prática desse modelo, devemos considerar que, tanto a ano 
base (no caso 2006), como o ano que se queira prever (2006), sejam anos 
típicos, nos quais não se tenham fatores anormais, nem na economia do 
país (eleições, planos econômicos etc.), nem no setor no qual a empresa 
atua (incentivos, redução de impostos etc.). 
Além disso, podemos fazer ajustes nos valores previstos, como aumento de 
10 % nas vendas estabelecido como meta pelo Departamento Comercial, ou 
valores progressivos, mês a mês, que poderão ser feitos corrigindo-se a 
equação da reta de tendência, ou ainda corrigindo meses ou períodos 
identificados como de maior potencial de atividade devido a promoções, ou 
outros fatores do segmento. 
Em razão das previsões de demanda, as empresas poderão ajustar o fluxo 
de caixa e seus prazos de recebimento e de pagamento (Ciclo de Caixa), 
podendo prever o caixa operacional ou giro operacional. Períodos em que as 
atividades são menores podem servir para manutenção, troca de 
equipamentos, expansão etc. Períodos de aumento de atividade terão um 
custo maior, tanto de mão-de-obra, como de insumos utilizados na 
produção. 
Atividade 
Agora, é a sua vez. 
Pegue dados mensais de uma empresa em determinado ano e estenda-os 
para o ano subseqüente, utilizando o “Método dos Mínimos Quadrados”. 
Você pode pegar dados anuais de 5 anos passados (de vendas em peças, em 
R$) de uma empresa, encontrar a reta e estendê-la por 5, 6 ou mais anos, 
para prever suas demandas futuras. 
Procure apoio de planilhas eletrônicas (Excel) e tire dúvidas com seus 
colegas e tutores. 
 
Arranjo Físico (layout) – 
Na Administração de Projetos que você já viu, a atividade de projeto é, em si 
mesma, um processo de transformação que começa com um conceito (ou 
idéia) e termina em uma especificação de algo a ser produzido. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 26 
 
Os projetos criam produtos e/ou serviços e também servem para definir os 
processos pelos quais esses produtos e/ou serviços serão elaborados 
(construídos, montados, implantados, vendidos etc.).Os projetos de produtos (ou serviços) e de processos pelos quais eles são 
produzidos estão intimamente relacionados, ainda que, por vezes, sejam 
tratados separadamente. Seria incoerente definir o projeto de um produto 
ou serviço sem qualquer consideração sobre o modo como deva ser 
produzido. Ao contrário, o processo rígido pode restringir a diversificação 
dos produtos fabricados na empresa. 
Em nossa aula de hoje, vamos nos limitar a estudar os projetos de 
processos utilizados para se produzirem bens e serviços e adequá-los às 
diversificações dos produtos. 
Os projetos de processos são elaborados a partir de layout, ou, em bom 
português, arranjo físico. Os arranjos físicos referem-se à localização física 
dos recursos que transformam matérias-primas em produtos acabados. Os 
recursos utilizados são: máquinas, matérias do processo, matérias-primas e 
o homem. Nos arranjos físicos, temos, também, que prever a circulação de 
todos esses recursos, das máquinas de movimentação de materiais e, 
muitas vezes, dos clientes, inspecionando o andamento da montagem de 
produto adquirido. 
Você se lembra do exemplo da fábrica de alfinetes? Hoje, vamos entender 
por que ela passou a produzir mais quando se alterou o processo de 
produção. 
As decisões sobre o tipo de arranjo físico são importantes em todos os 
processos de produção: 
É uma atividade difícil e de longa duração, devido às dimensões físicas dos 
recursos de transformação envolvidos (máquinas, equipamentos, prateleiras 
para estoque etc.). 
O re-arranjo físico de um processo é caro, consome tempo e impõe paradas 
na produção. 
Arranjos físicos errados levam a fluxos mais longos ou confusos, estoque de 
materiais em processo, filas de espera (até de clientes), tempos de 
processamento mais longos, inflexibilidade de operações e, como 
conseqüência, custos mais altos de produção. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 27 
 
Não se pode errar quando se decide por um processo de produção. O custo 
desse erro pode ser decisivo para o futuro da empresa. 
A maioria dos arranjos físicos existentes deriva, na prática, de apenas 4 
tipos básicos: 
1- Arranjo físico posicional 
2- Arranjo físico por processo 
3- Arranjo físico por produto 
4- Arranjo físico celular 
Arranjo físico posicional 
Conhecido, também, como arranjo físico por posição fixa. 
Construção de um navio em um estaleiro ou de um avião de grande porte. 
Construção de uma ferrovia, rodovia ou ponte. 
Construção de um edifício. 
O bem produzido nada ou pouco se movimenta. Muitas vezes, permanece 
estático durante todo o processo de fabricação. Os recursos já se 
movimentam e se ajustam ao andamento do processo. 
Note que, em todos os exemplos citados, o termo construção se ajusta bem 
ao que, efetivamente, é produzido. Os homens com máquinas, ferramentas 
e materiais deslocam-se ao longo dos pontos onde se trabalha, ao longo de 
todo o processo produtivo. 
Arranjo físico por processo 
Neste tipo de arranjo, os processos similares estão localizados próximos 
uns dos outros. 
As máquinas com a mesma função são agrupadas em um único local. 
A seqüência das operações da fabricação irá definir o fluxo do material. 
Características: 
- Flexibilidade, permitindo fabricar produtos de vários tipos e tamanhos. 
- Investimento alto e, por vezes, algumas máquinas ficam ociosas. 
- Único supervisor por função. 
- Ocupa grande espaço. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 28 
 
- Não é o ideal para fabricação contínua de um mesmo produto. 
 
Biblioteca é um bom exemplo. 
 
Arranjo físico por produto 
 Um exemplo típico de aplicação desse arranjo. 
 
 
 
É o modelo de layout mais indicado para fabricação de produtos em série 
ou em linha. 
A seqüência das operações define a posição de cada máquina do processo 
de transformação. 
Vejamos o exemplo abaixo de uma fábrica de goiabada 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 29 
 
 
Arranjo Físico por produto - Fábrica de Goiabada 
Características desse tipo de arranjo: 
- É o de melhor produtividade para grandes produções contínuas. 
- Apresenta dificuldades para modificações significativas ou troca de 
produtos. 
- Tem grande capacidade de produção, porém sua expansão também fica 
difícil. O projeto inicial da linha já deve prever essas expansões. 
Neste processo, máquinas e equipamentos são dispostos em linha até o 
setor de embalagem, que monta os produtos acabados (lata, tabletes de ½ 
ou de 1 kg). A goiaba entra no processo, passa por uma seleção, vai para a 
lavagem e limpeza, é cozida, depois são adicionados o açúcar, conservantes, 
condimento. É resfriada até o ponto de ser enviada para os três setores de 
embalagem. 
Outros exemplos: 
- Montadoras de automóveis. 
- Produtos de grande demanda em geral. 
Arranjo físico celular 
 
 
 
Arranjo físico celular – Nova Fábrica de móveis 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 30 
 
É aquele em que os recursos a serem transformados (matérias-primas), 
quando entram na operação, são pré-selecionados e desviados para células 
de produção de determinado item a ser fabricado. Cada célula em si pode 
ser arranjada segundo o layout por processo ou por produto. No exemplo 
esquematizado, vamos supor que o nosso fabricante de móveis para 
escritório criou duas células de produção em série, uma para carteiras 
escolares e outra para mesas de computador devido à grande demanda 
desses itens. A sua fábrica continua trabalhando como uma célula por 
processo para atender os clientes atuais. Toda a matéria-prima continuará 
estocada no mesmo ponto. Quando ela entrar na operação, será dirigida 
para sua célula de manufatura. 
Note, no layout do exemplo, que a entrada de matéria-prima e demais 
recursos acontecem em um só ponto. Depois de checada, ela vai para a 
célula de produção correta. 
Podem existir células dentro de outras células. 
Se tivermos dois modelos de carteiras escolares, um com apoio do caderno 
fixo e outro móvel, poderíamos ter dentro da célula principal duas micro-
células, uma para cada produto. 
A maioria das empresas possui arranjos físicos mistos (híbridos), que 
combinam elementos convenientes de cada um dos modelos. A decisão 
sobre qual arranjo físico é melhor deve ter em conta aspectos qualitativos e 
quantitativos. Para avaliar os aspectos quantitativos, recomenda-se calcular 
os custos de produção (fixos e variáveis, como aprendemos na aula 2) para 
cada tipo de arranjo, considerando que o custo total varia à medida que 
aumenta a quantidade produzida. Feito isso, poderá ser definido o método 
para todas as quantidades a serem produzidas. Graficamente: 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 31 
 
Fica evidente que, se a empresa pensa em produzir entre 0 e a quantidade 
Q1, deverá optar pelo arranjo Posicional que apresenta o menor custo total. 
 Entre Q1 e Q2, o arranjo de menor custo total é por Processo. 
 Acima da quantidade Q2, o arranjo por Produto mostra-se com menor 
custo total. 
Já o arranjo Celular não será indicado em qualquer nível de produção. 
Atividade 
1. Pense em um serviço ou em um bem. Imagine como ele pode ser 
produzido ou elaborado. Que tipo de arranjo físico você sugere? Pense em 
vários produtos. Exercite esse raciocínio. 
2. Relacione o tipo de restaurantecom o modelo de arranjo físico que 
melhor representa. 
1. { } Um restaurante industrial do tipo “bandejão” 
2. { } Um restaurante fino “a la carte” 
3. { } Um restaurante de comida por quilo, self-service. 
4. { } Um “fast-food” Mc Donald’s 
5. { } Um restaurante de rodízio de carnes 
(F) Posicional 
(C) Celular 
(P) Por produto 
(S) Por processo 
A Terceirização 
Há alguns anos, surgiu, no mundo dos negócios, a terceirização, que 
consistia, basicamente, em passar atividades fora do foco principal da 
empresa para outros fornecedores. A princípio, atividades como segurança, 
refeições dos funcionários, transporte, contratações de novos colaboradores 
etc. foram sendo passadas para outras empresas, os terceiros. 
 Em seguida, algumas empresas passaram, também, a terceirizar parte dos 
itens que compunham seu produto principal, como hoje se verifica, de 
forma acentuada, nas montadoras de automóveis. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 32 
 
Outras empresas seguiam na direção contrária dessa teoria, isto é, 
verticalizavam suas atividades. Verticalizar pode ser entendido como 
estender as atividades de uma empresa o mais próximo possível do 
fornecimento de todas as matérias-primas que compõem um produto, até o 
último serviço de entrega desse produto ao cliente, incluindo frete, 
assistência pós-vendas etc. 
vamos entender como isso funciona. 
Nesta aula, vamos utilizar a teoria das probabilidades, estudada em 
Estatística. 
Relembrando: Se tivermos, dentro de uma urna, 4 bolas numeradas de 1 a 
4, a probabilidade de se tirar a bola escolhida é 25 % ou, em decimal, 0,25. 
Se somarmos todas as probabilidades, teremos sempre 100 % ou, em 
decimal, 1. Se tirarmos a nossa bola escolhida, teremos sucesso 25 %; se 
não tirarmos, consideramos fracasso com 75 % de probabilidade. 
Quando se produz uma peça em uma máquina, ela pode sair com defeitos 
ou não. 
Supondo que a probabilidade de uma peça sair com defeito em uma 
máquina seja de 5 %, a probabilidade de ela sair perfeita será de 95 %. 
Vamos estabelecer isso como regra. 
Seja a linha de produção acima, em um layout por produto, visto em aulas 
passadas como o arranjo em que a disposição das máquinas é feita 
dependendo da seqüência das operações; seja a seqüência de três operações 
abaixo: ABC. 
A peça bruta entra na máquina A, vai para a B e, finalmente, fica pronta 
depois que sai da C. Ela poderá ter defeito nas 3 operações. Ela poderá sair 
perfeita, ter 1 defeito (causado em A, B ou C); poderá ter 2 defeitos, 
causados em {A e B}, {A e C} ou {B e C} e poderá ter 3 defeitos causados em 
A, B e C. Vamos exemplificar numericamente. A probabilidade de A ter 
defeito é de 2 %; de B é 3 % e de C é 5 %. 
Para ter um único defeito em A, calcula-se desta forma: 
 
 
Defeito em A = 0,02. 
Acerto em B = 1 – 0,03 = 0,97 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 33 
 
Acerto em C = 1 – 0,05 = 0,95 
Agora, calculando um único defeito em B, teríamos: 
 
 
Calcule, como atividade, a probabilidade de termos um único defeito em C. 
Probabilidade de um único defeito em C , em PORCENTAGEM: 
A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é: 
1 defeito em A = 1,843 
1 defeito em B = 2,793 
1 defeito em C = 4,753 
TOTAL = 9,389% 
Agora, a probabilidade de termos 2 defeitos. 
Primeiro, considerando defeito em A e C e acerto em B 
 
2 defeitos, considerando defeito em B e C e acerto em A 
 
 
Calcule, agora, para dois defeitos (em A e B), teríamos uma probabilidade. 
A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é: 
2 defeitos (A e C) = 0,097 % 
2 defeitos (B e C) = 0,147 % 
2 defeitos (A e B) = 0,057 % 
TOTAL = 0,301 % 
Probabilidade de 3 defeitos. 
Agora, mais rapidamente, pois você já entendeu o processo, correto? 
0,02 x 0,03 x 0,05 = 0,00003 ou 0,003 %. 
Probabilidade de sair perfeita 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 34 
 
0,98 x 0,97 x 0,95 = 090307 ou 90,307%. 
A soma das probabilidades, logicamente, tem que resultar em 100 % ou 
igual a 1, pois essa quantidade de falhas cobre todas as possibilidades do 
evento. 
Conferindo, então: 
Probabilidade de 1 defeito = 9,389 
Probabilidade de 2 defeitos = 0,301 
Probabilidade de 3 defeitos = 0,003 
Probabilidade de sair perfeita = 90,307 
TOTAL 100 % 
Dessa forma, conclui-se que, de cada 100.000 peças que entram nessa 
linha de produção, 90.307 saem perfeitas, 9.389 saem com 1 defeito, 301 
saem com 2 defeitos e 3 saem com 3 defeitos. 
Outra possibilidade de termos máquinas em processo e em paralelo. No 
esquema exemplificado abaixo, todas as peças entram em A (100 % delas). 
Depois de processadas em A, 60 % vão para B e 40 % para C. Supondo as 
probabilidades de defeitos (A = 2 %), (B = 3 %) e (C = 5 %). 
 
 
 
Nesse caso, nunca teremos peças com 3 defeitos. Teremos com 1 defeito (em 
A, B ou C), teremos peças com 2 defeitos (em A e B ou em A e C) e peças 
perfeitas. Vamos ao cálculo para 1 único defeito. 
Peças com 1 defeito: 
Defeito só em A: [0,02 x (0,6 x 0,97)] + [0,02 x (0,4 x 0,95)] = 0,01924 ou 
 1,924 % 
Continuando o cálculo para um só defeito Defeito só em B: 0,98 x (0,6 x 
0,03) = 0,01764 ou 1,764 % Defeito só em C: 0,98 x (0,4 x 0,05) = 0,0196 
ou 1,96 % Total de peças com 2 defeitos: 1,924 + 1,764 + 1,96 = 5,648 % 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 35 
 
Peças com 2 defeitos: Defeito em A e B: 0,02 x (0,6 x 0,03) = 0,00036 ou 
0,036 % Defeito em A e C: 0,02 x (0,4 x 0,05) = 0,0004 ou 0,04 % Total de 
peças com 2 defeitos: 0,036 + 0,04 = 0,076 % 
Peças sem defeitos: (0,98 x 0,6 x 0,97) + (0,98 x 0,4 x 0,95) = 0,94276 ou 
94,276 % 
Conferindo todas as possibilidades 5,648+ 0,076 + 94,276 = 100 % 
Vimos, até agora, uma ferramenta usada para se quantificar a 
probabilidade de defeitos em linhas de produção e inseri-los nos custos 
operacionais. 
Ainda que as empresas na busca da Qualidade Total procurem trabalhar 
com defeito zero, existem falhas mecânicas e humanas nos processos, 
falhas essas que devem ser reduzidas ao máximo, porém não podem ser 
desconsideradas. 
Por vezes, as empresas têm que decidir entre dois ou mais métodos de 
produção. Elas montam esses métodos em um único gráfico chamado 
“árvore de decisões” com tantos “galhos” quantos métodos possíveis. 
Uma empresa produz um bem que não pode ter defeito. Quando produz 
1.000 peças em média, observa que 950 são perfeitas e 50 são descartes. 
Cada peça tem um custo unitário de R$ 50,00. Isso representa um custo 
total de R$ 50.000,00 para 950 peças perfeitas (R$ 52,631 por peça). Se um 
fornecedor terceirizado lhe garantir um menor custo unitário por peça 
perfeita, ele deve terceirizar o produto. 
TERCEIRIZAÇÃO: 
Se uma empresa terceiriza parte de sua produção, está repassando a um 
fornecedor uma parte do seu lucro. Fazem isso para não verticalizar demais 
suas operações. Os fabricantes de cigarros não teriam condições 
operacionais de produtividade para plantarem o fumo, colher, processar 
(produzir o cigarro) e distribuir. 
Eles se concentram nas atividades mais lucrativas dessa cadeia que 
agregam mais valor, que é produzir e distribuir, deixando as atividades de 
menor valor agregado para seus fornecedores. 
Um automóvel possui próximo de 10.000. Nenhuma empresa produziria 
todos esses itens com eficiência. As montadoras concentram-se em produzir 
os componentesprincipais, que fazem o diferencial do automóvel, como 
câmbio, motor, chassi, e desenvolvem fornecedores certificados para os 
demais itens. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 36 
 
A Alemanha é o maior produtor mundial de café solúvel. Entretanto, 
possivelmente não tenha mais de uns poucos pés de café plantados. As 
terras lá são destinadas a culturas mais caras. 
Os alemães compram café e agregam tecnologia e valor para torná-lo 
solúvel. Essa, talvez, seja a parte mais lucrativa da cadeia do café solúvel. 
A decisão de se terceirizar, ou não, pode ser tomada em empresas que 
sofrem oscilações grandes nos volumes demandados de forma moderada. 
No Brasil, produtos, como biquínis, chocolate, roupas de inverno, 
brinquedos etc. têm demanda muito variada. Uma solução seria calcular 
com base na previsão da demanda. Como já vimos em aulas passadas, 
resume-se em definir um nível constante de produção (nível ótimo da 
capacidade) e terceirizar o que estiver acima dessa produção. 
 
 
 
A diferença “A” entre o que é produzido e o que é vendido pode ser 
repassada a terceiros. Caso o mercado registre uma queda na demanda 
real, o fabricante pode cancelar a produção terceirizada, garantindo a 
colocação dos produtos fabricados por ele no mercado. 
A diferença “B” pode ser usada para criar um estoque estratégico antes de 
um período de forte demanda, garantindo a disponibilidade dos produtos 
aos clientes. 
Uma saída para fabricantes de biquíni, por exemplo, seria exportar e 
aproveitar o verão de outros países, meses defasados do nosso verão. 
VERTICALIZAÇÃO 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 37 
 
Como o próprio termo propõe, significa crescer suas atividades nos 
segmentos anterior e posterior da cadeia de produção. 
Algumas atividades dependem tanto do fornecimento de suas matérias-
primas que se obrigam a verticalizar pelo menos parte de seus insumos. 
Uma indústria de papel que consome hectares de árvores por dia não pode 
depender de fornecedores. 
É estratégico possuir seu próprio reflorestamento, tendo em conta que o 
período de corte das árvores é relativamente grande e cortar árvores jovens 
é muito improdutivo. 
Além disso, a verticalização impõe o sucesso de toda cadeia (de todas as 
empresas da cadeia) ao sucesso do segmento do mercado no qual atua(m) 
a(s) empresa(s). 
Novas tecnologias podem deixar todo um império de empresas totalmente 
vulnerável. 
A Coca-cola, além de produzir o refrigerante, possui, também, o sistema de 
distribuição de seus produtos. 
A logística de distribuição e o marketing devem ser os componentes 
estratégicos principais de seus produtos. 
Terceirizar é segurança. Nosso fabricante de móveis para escritório 
assumiu as vendas da empresa e, em um primeiro momento, terceirizou a 
estrutura metálica dos móveis para um ex-funcionário que alugou suas 
instalações. Ele passou a comprar estruturas somente quando tinha certa 
sua venda. Em um segundo momento, terceirizou para outro funcionário a 
fabricação dos assentos e encostos das cadeiras e mesas e também só as 
comprava quando vendia. Chegou a um certo ponto em que ele só comprava 
componentes de seus móveis quando já tinha feito as vendas. Seu risco era 
zero. 
Tecnicamente, ele passou a não ter custos fixos operacionais. Somente 
tinha os custos variáveis, que praticamente era o móvel pronto. Restava 
ao nosso empreendedor colocar a margem de lucro que o mercado pudesse 
pagar. Seu Grau de Alavancagem operacional passou a tender a zero. 
Atividade 
1. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácil 
verticalizar, e D, se for difícil. 
( ) Um restaurante de rodízio de carnes. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 38 
 
( ) Um fabricante de pneus. 
( ) Um fornecedor de microcomputadores. 
( ) Um hospital. 
( ) O nosso fabricante de móveis. 
2. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácil 
terceirizar, e D, se for difícil. 
( ) Uma montadora de automóveis. 
( ) Um restaurante industrial. 
( ) Um fabricante de cimento a granel. 
( ) Um fabricante de brinquedos. 
( ) Um fabricante de vinhos. 
A Localização 
Quanto custa a localização errada de uma empresa e quais fatores são 
determinantes na escolha de sua localização. 
Para localizar estrategicamente uma empresa, precisamos decidir, em 
linhas gerais, sobre: qual país, qual estado, qual cidade, qual bairro e, 
finalmente, qual rua e localização. 
Vamos apresentar, com base nos fatores estudados, a seleção regional até 
chegarmos à cidade. Neste ponto, apresentaremos dois modelos de decisão 
de escolha. 
 
 
“Localizar significa determinar o local do centro de operações, onde serão 
prestados os serviços e/ou fabricados os produtos que geram as receitas da 
empresa e onde se fará a administração do empreendimento.” 
Definir uma localização para se instalar um empreendimento é uma decisão 
estratégica e faz pare do planejamento global do negócio. 
Desse modo, dois aspectos são os mais importantes: 
1 - A localização de uma empresa deve ter em conta minimizar os custos 
totais de produção. Deve-se considerar custo de transportes (matérias-
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 39 
 
primas e produtos acabados), estoques, mão-de-obra, visibilidade, outros 
insumos (água, energia elétrica, combustíveis etc.) nessa ponderação. 
2 - A re-localização do centro de uma unidade produtiva da empresa gera 
um custo alto demais, tornando-se, muitas vezes, inviável. 
 Algumas empresas precisam ficar próximas de seus clientes 
(supermercados, farmácia, padaria etc.). Outras são atraídas pela 
proximidade das matérias-primas (indústria cerâmica, fábrica de cimento 
etc.). Algumas necessitam de mão-de-obra especializada e se limitam a 
regiões que possam oferecê-la. 
Existem, também, os polos de tecnologia onde empresas de tecnologia de 
ponta se instalam. 
 Cada empresa e cada produto fabricado possuem suas particularidades 
(porte, logística, recursos necessários, nível de mão-de-obra etc.), fazendo 
com que os problemas referentes à sua localização sejam específicos de 
cada situação. 
Às vezes, o crescimento da demanda não pode ser atendido somente com a 
mera expansão da capacidade, tornando necessária a busca de um novo 
local para as operações. 
Sempre que tratamos do assunto de escolher um local para uma instalação, 
estamos nos referindo a uma nova instalação. Escassez de matérias-primas 
e aspectos de legislação ambiental ou urbana também forçam as empresas 
a se mudarem para outras regiões. 
 Quando uma empresa já está operando, existem três opções para se 
localizar uma unidade. 
1) Expandir a unidade existente. Dependerá de espaço e do tamanho dessa 
expansão. 
2) Instalar uma nova unidade ao lado dessa existente. Também dependerá 
do espaço e do tamanho dessa unidade. 
3) Fechar uma unidade e abri-la em outro local. 
Vários autores classificam os bens de produção, quanto à sua 
disponibilidade ao cliente. 
Para serviços e alguns produtos, a análise dessa classificação é muito 
importante para a localização das empresas: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 40 
 
Bens de conveniência. São aqueles em que a disponibilidade imediata do 
produto é um fator importante da venda. Nesse caso, o estoque é fator de 
sucesso do negócio. O cliente passa em frentea uma loja, vê uma calça na 
vitrine, entra e compra. Aqueles produtos que ficam em frente ao caixa dos 
supermercados são bons exemplos de bens de conveniência. 
Bens de comparação. São aqueles produtos que se comparam antes de 
comprar. Um carro modelo “A” custa R$ 40.000,00, mas a entrega é daqui 
a 30 dias. O modelo “B” custa R$ 42.000,00 e a entrega é imediata, na cor 
que o comprador quer, já vem com seguro etc. O comprador compara os 
produtos e sua relação custo/benefício e decide. 
Bens de consumo especiais. Neste grupo, estão produtos cujos 
compradores aguardam o prazo normal de fabricação para adquiri-los. 
Carros especiais, obras de arte, apartamentos em construção, algumas 
jóias e objetos de grande valor fazem parte desse grupo. Nesse caso, a 
disponibilidade imediata não é tão importante. 
FATORES DETERMINANTES NA LOCALIZAÇÃO. Consideradas as 
opiniões de vários autores, existem fatores importantes para serem 
analisados na escolha da localização de uma unidade produtiva. Esses 
autores separam em seis blocos de fatores. 
Fatores de avaliação quantitativa: dizem respeito aos volumes dos 
recursos necessários ao bem a ser produzido, que podem ser encontrados 
em uma determinada região. Os mais importantes são: 
 1) Disponibilidade e transporte de matéria-prima e semi-acabados. 
2) Energia e combustíveis. 
3) Água e esgoto (escoamento de resíduos e efluentes tratados). 
4) Transportes em geral. 
5) Facilidades governamentais e atrativos diversos. 
Fatores de avaliação qualitativa: tratam da qualidade dos recursos 
necessários, disponibilizados na região: 
1) Mão-de-obra da região, ambiente sindical e social. 
2) Perspectivas do mercado local. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 41 
 
3) Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturação de seus 
meios. 
4) Acidentes, fatores geográficos, clima e segurança. 
5) Sistemas de comunicação existentes. 
Macro-fatores: fatores do nível estratégico da empresa 
1) Fatores ecológicos. 
2) Necessidade da criação de núcleos sociais, cooperativas, vila operária 
etc. 
3) Definição de meio rural, urbano ou grandes centros. 
4) O processo de fabricação e suas necessidades de energia, matéria-prima, 
mão-de-obra e sua integração com outras empresas locais. 
5) Análise de previsão futura das demandas e dos recursos disponíveis. 
Micro-fatores: fatores que irão impactar com a comunidade local e a região 
específica 
1) Conseqüência para a comunidade (ruído, trânsito, efluentes etc.). 
2) Posição com relação aos transportes (aeroportos, portos, rodovias e 
ferrovias). 
3) Segurança local contra acidentes (inundações, incêndios, roubos etc.) 
4) Acesso dos funcionários à empresa. 
Fatores da seleção regional: fatores que dizem respeito à macro região. 
Matéria-prima e meios de transporte e relação peso/volume entre matéria-
prima e produto acabado. 
Mão-de-obra. 
Custos logísticos (armazenagem, movimentação, transportes etc.) 
Condições climáticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados ao 
produto e ao processo. 
Leis, cultura e costumes regionais. 
Incentivos e subsídios locais. 
Fatores para a escolha da região específica: fatores para escolha entre 
cidades próximas. 
Região urbana, rural ou periferia. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 42 
 
Transporte, zoneamento, serviços e impostos municipais e sindicalização 
locais. 
Clima. 
Facilidade de aquisição e qualidade de terrenos. 
Incentivos municipais. 
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO 
Existem dois modelos principais de avaliação de localização. 
1º) Ponderação qualitativa. Seja uma empresa fabricante de refrigerante e 
cerveja, que estuda uma localização para montar uma unidade produtiva. 
Ela ponderou entre os 6 fatores já estudados e está para optar entre as 
cidades “A” e “B”. O primeiro passo para essa decisão é listar os principais 
fatores necessários ao processo produtivo e sua colocação no mercado. A 
empresa chegou a 6 fatores, seu grau de importância, e monta a tabela a 
seguir. 
 
 
Passos da montagem. 
1º) Definição dos fatores mais determinantes e seu pesos conforme 
importância. 
2º) Atribuir nota a cada cidade quanto à competência em atender a cada 
um dos recursos necessários. 
3º) Multiplicar os pesos de cada fator pela nota de cada cidade para chegar 
ao total de pontos obtidos por cada uma das cidades. 
4º) Somar todos os pontos obtidos por cada cidade e concluir qual é a que 
apresenta melhores condições de oferecer recursos à empresa. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 43 
 
2º Comparação entre custos fixos e variáveis é outra forma de avaliar a 
localização, calculando os custos fixos e variáveis (vistos na 2ª aula) para 
cada localização. A nossa fábrica de refrigerantes e cervejas calculou os 
custos de fabricação para as duas cidades, “A” e “B”, e chegou à seguinte 
conclusão: 
 
 
Custo total na cidade “A” é: 
CTA = 450.000 + 320 Q, onde Q = volume em m3 produzido no mês. 
Analogamente CTB = 500.000 + 280 Q. 
 
 
 
No ponto de intersecção entre as duas retas CTA = CTB, substituindo os 
termos em cada equação, teremos: 
450.000 + 320 Q = 500.000 + 280 Q, e resolvendo a equação resulta que Q 
= 1.250 peças (QE). 
CONCLUSÃO 
Se a empresa produzir entre 0 (zero) e Qe, o custo total da cidade “A” é 
menor (a reta azul fica abaixo da vermelha) e, acima de QE, o custo total da 
cidade “B” é menor 
Empresas com várias filiais, vários centros de distribuição e clientes 
espalhados por todo o país, decidem a localização de suas instalações 
utilizando modelagens matemáticas complexas e pesquisa operacional e se 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 44 
 
apóiam na rede dos modais de transportes utilizados para receberem suas 
matérias-primas e distribuírem seus produtos. 
Grandes transportadoras, que, em um único trajeto de caminhão, carregam 
e descarregam, várias vezes, cargas de pesos e tamanhos diferentes, 
necessitam de sistemas informatizados para estabelecerem os trajetos e, 
também, a localização ideal de suas filiais e a melhor rodovia para acessá-
las. 
ATIVIDADES PROPOSTAS 
1ª) Uma empresa estuda montar uma nova unidade e tem, como opções, 
duas cidades, com seus custos fixos e variáveis, como segue. Calcule a 
quantidade produzida em que os custos totais sejam iguais e determine em 
qual cidade é melhor se instalar para a) produções maiores e b) produções 
menores que essa quantidade. 
 
 
 
2ª) Simule uma situação de duas opções de cidades para instalar uma 
unidade produtiva. Defina os recursos mais importantes para a empresa. 
Estabeleça critérios (graus) de importância para cada recurso. Atribua, 
para cada cidade, uma nota da capacidade de oferecer cada um dos 
recursos e decida por uma delas (utilizando o modelo da avaliação 
qualitativa visto nesta aula). 
Sugestões de empresas: 
 
Refinaria de petróleo; 
Um estaleiro; 
Fábrica de aviões; 
Uma fábrica de móveis; 
Churrascaria; 
Um posto de gasolina; 
Fábrica de biquínis; 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 45 
 
Uma confecção de roupas de inverno; 
Uma vinícola; 
Uma fábrica de geléia de frutas. 
Planejamento Agregado da Produção 
O planejamento agregado é recurso utilizado de projeção de um processo 
de balanceamento da produção a ser efetivada com a demandaprevista 
estudada na 3ª aula, elaborada para médios prazos, em geral 6 meses, 1 ou 
2 anos. 
Empresas que atuam em mercados relativamente estáveis aplicam esse 
método para períodos maiores, e ano a ano, fazem os ajustes necessários 
para corrigir eventuais acidentes de demanda. 
É um método utilizado por empresas que têm poucos produtos na sua 
linha de fabricação ou que ainda produzam outros bens vendidos de forma 
casada com esses, que são os mais importantes. 
Vamos utilizar, ao longo de toda aula de hoje, uma empresa fictícia, que 
produz uma peça especial para um tipo de máquina. Ela possui 16 
funcionários na produção e cada um produz 1.000 peças por mês ou 2.000 
por bimestre. 
No nosso exemplo, vamos trabalhar com os bimestres do ano, para 
podermos nos concentrar no método, e não trabalhar com tabelas longas, 
para facilitar o manuseio dos dados. Depois de entendido o método, 
extrapolá-lo para 12 meses por ano ficará simples. 
Usaremos como ferramenta a planilha eletrônica Excel e ao longo do 
exercício iremos supondo valores de custos para os recursos utilizados. 
Seja então, a previsão de vendas bimestrais para 2007 da tabela abaixo. 
 
 
A produção de 192.000 peças ao ano resultaria em uma produção média 
bimestral de 32.000 peças. 
Visualizando graficamente nossa situação, temos: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 46 
 
 
 
 
No primeiro bimestre, produziríamos 32.000 peças e a demanda seria de 
24.000, resultando em um estoque de 8.000 peças. No segundo bimestre, 
teríamos mais estoque se acumulando. Qual é a melhor forma de 
administrar essa situação? 
Produzir e estocar, ou produzir só a quantidade demandada, reduzindo o 
quadro de funcionários? Fazer horas extras nos períodos de maior 
demanda? É o que veremos hoje. 
As empresas devem contabilizar todos os seus custos, fixos e variáveis, e 
distribuí-los na produção. Para o nosso exemplo, vamos admitir que a 
empresa tenha os seguintes custos: 
Custo médio de contratação de 1 funcionário R$ 1.000,00. 
Custo médio de demissão de 1 funcionário R$ 3.000,00. 
Custo médio de estocagem R$ 1,00 por (peça x bimestre). 
Custo total médio de produção normal R$ 2,00 por peça. 
Custo total médio de produção na hora extra R$ 2,80 por peça. 
Os custos fixos fazem com que o custo total unitário varie conforme a 
quantidade produzida. 
A empresa deve ter em seu histórico o custo médio para poder utilizar esse 
método. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 47 
 
Existem várias formas de atuação para se balancear a produção e ajustá-la 
à demanda. Algumas decisões são estratégicas, por exemplo, se a empresa 
deseja trabalhar com um bom estoque, ou então se irá dar férias coletivas, 
retirar um produto de fabricação (ou substituí-lo). Para tanto, são tomadas 
decisões de forma a otimizar os custos. 
A primeira estratégia e mais simples de ação é chamada de Manutenção 
da Força de Trabalho. Como no início do período (três primeiros 
bimestres), a produção é maior que a demanda, produzimos a mais e 
estocamos para compensar o período no qual essa situação se inverter. 
Essa situação será representada na tabela abaixo. 
 
 
A previsão de demanda anual, 192.000 peças, equivale a 32.000 peças 
cada período. Dessa forma, não são necessárias horas extras, nem 
demissões, nem contratações. O inconveniente dessa estratégia é o custo 
do estoque, que calculamos da seguinte forma: 
Total de peças estocadas (8000 + 14000 + 16000 + 12000 + 2000) = 52 
000. 
Custo de estocagem por bimestre = 1,00 R$ por peça 
Custo de estocagem = R$ 52.000,00. (Além dos custos normais de 
produção) 
1 Previsão de demanda - Demanda prevista calculada pela empresa. 
2 Estoque inicial - Peças estocadas no início do período ou no final do 
período anterior. 
3 Quantidade inicial de funcionários - Funcionários que iniciaram 
trabalhando no período. 
4 Contratações - Funcionários contratados para trabalhar no período. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 48 
 
5 Demissões - Funcionários a serem demitidos,que não vão trabalhar no 
período. 
6 Quantidade total de funcionários - Funcionários que iniciaram 
trabalhando mais contratações e menos as demissões. 
8 Produção regular - É o produto do número de funcionários (linha 6) 
vezes 2.000 peças produzidas por cada um. 
9 Horas extras - Peças a serem produzidas em horas extras para atingir os 
objetivos da estratégia. 
10 Subcontratação - Peças produzidas com contratações de terceiros, 
quando houver. 
11 Produção Total - É a quantidade total de peças produzidas na 
produção regular somadas com produção nas horas extras e com as peças 
produzidas pela eventual subcontratação. 
12 Produção – previsão de demanda. Total de peças produzidas menos 
previsão de demanda, estoque no período. 
13 Estoque final - Estoque acumulado no período mais estoque anterior. 
Segunda estratégia: Contratar e demitir sempre que necessário. 
Pressupõe que a produção seja diretamente proporcional à quantidade de 
funcionários. Numericamente, ela é importante de ser conhecida, pois, em 
períodos de recessão, em parte ela poderá ser adotada. Empresas que 
desativam linhas de produção ou encerram atividades em uma unidade 
podem utilizar essa estratégia para avaliar seus custos. 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 49 
 
Fazendo esses ajustes em todos os bimestres, teríamos um total de 9 
contratações e 8 demissões, cujos custos seriam. 
Demissões R$ 3.000,00 x 8 = R$ 24.000,00 
Contratações R$ 1.000,00 x 9 = R$ 9.000,00 
Custo total da estratégia R$ 33.000,00 
Esta estratégia não prevê estoques e o número de funcionários é ajustado 
período a período, de forma a se produzir, exatamente, a quantidade da 
demanda prevista. 
Terceira estratégia: Estratégia de Nivelamento por horas extras. Propõe 
a manutenção da força de trabalho, produzindo o necessário para atender 
a demanda prevista e, quando a produção regular não atende a demanda, 
produzir com horas extras. Vamos à tabela. 
 
 
O custo da implantação dessa estratégia é calculado da seguinte forma: 
16.000 peças produzidas com 0,8 centavos além do custo normal (2,80 – 
2,00), ou 16.000 x 0,80 = R$ 12.800,00. 
Das três estratégias propostas, essa é a melhor. 
Nesta situação, não temos estoques, nem demissões, nem 
contratações. Teria que ser produzido, em horas extras, um total de 
16.000 peças. 
Numericamente, a melhor das três estratégias é a terceira, entretanto 
nossa hipótese não prevê um número limite de horas extras por período e 
por funcionário, legislado conforme a categoria sindical. 
Observações importantes: 
Nestes exemplos, não foi considerada a questão financeira. Não 
consideramos o custo de capital dos desembolsos antecipados que 
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poderiam ser postergados. Uma análise mais detalhada deverá considerar o 
valor presente de todos esses desembolsos. 
A idéia de zerar os estoques também deveria ser mais bem analisada. Um 
estoque de segurança para cobrir eventuais aumentos de demanda ou 
imprevistos na produção é sempre oportuno. 
Os custos de demissão foram estimados para efeitos de cálculo. Eles podem 
ser relativamente próximos, se levantados no Depto. de RH. 
ATIVIDADES PROPOSTAS 
Com base na empresa utilizada nos exemplos, monte a estratégia de