Administracao - Processo de Tomada de Decisao

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Prof. Roberta Madureira 
Tomada de Decisões 
A tomada de decisões 
 Trata-se do processo de seleção da melhor 
alternativa para atingir objetivos, aproveitar 
oportunidades e/ou resolver problemas; 
 Ocorre durante o processo de todas as funções 
gerenciais (planejar, organizar, influenciar e 
controlar). Corresponde à essência do trabalho de 
um administrador; 
 Existem as decisões de grande impacto e de efeito 
com longo prazo e as de pequeno impacto com 
efeito no curto prazo; 
 O resultado das decisões de grande impacto são 
decisivas na carreira dos gerentes. 
 
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Tipologia das decisões 
 
 
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Tipologia das decisões 
 Decisões programadas: 
 São rotineiras e repetitivas; 
 São tomadas de acordo com as diretrizes gerenciais; 
 São desenvolvidas por processos específicos (hábito, 
procedimentos operacionais padrão, processamento 
eletrônico de dados). 
 
 Decisões não programadas: 
 São tomadas apenas uma vez; 
 São menos estruturadas que as programadas; 
 São de política inovadora; 
 São desenvolvidas por processos gerais (intuição, 
criatividade, práticas, treinamento de executivos). 
 
 
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Tipologia das decisões 
 
 
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Diferentes responsabilidades na tomada de decisão 
 As responsabilidades nas tomadas de decisão são 
distribuídas dentro da organização com base em: 
 Escopo da decisão: Proporção do sistema gerencial 
total que a decisão afetará; 
 Níveis gerenciais: inferior, médio e superior. 
 
 Quanto mais amplo for o efeito da decisão tomada, 
maior será o nível do gerente responsável pela 
decisão; 
 A tomada de decisão pode também usar o método 
de consenso entre os indivíduos envolvidos cujas 
vantagens são a variedade de opiniões e o maior 
comprometimento com sua implementação e a 
desvantagem consiste no longo dispêndio de tempo. 
 
 
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Elementos da tomada de decisão 
 Os tomadores de decisão: 
 Tendem a usar todo seu talento na tomada de decisão; 
 São caracterizados pela razão e pelo julgamento 
criterioso; 
 Não podem apresentar as quatro orientações 
indesejáveis: 
 Receptiva; 
 Exploradora; 
 Acumulativa; 
 Para o marketing. 
 
 Metas a serem atingidas; 
 
 
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Elementos da tomada de decisão 
 Alternativas relevantes e possíveis de serem 
implementadas; 
 
 Ordenação das alternativas; 
 
 Escolha das alternativas. 
 
 
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O processo de tomada de decisão 
 Um processo bem organizado e sistemático 
aumentam a probabilidade de uma decisão ser bem 
sucedida: 
 
 
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Identificação e diagnóstico de um problema existente 
 Uma decisão só pode ser tomada quando as 
barreiras para o cumprimento da meta 
organizacional são claramente identificadas; 
 Seu conhecimento pode chegar ao gerente através 
de: 
 Pedidos emitidos pelos supervisores; 
 Informações dos subordinados; 
 Atividade normal do próprio gerente. 
 
 
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Desenvolvimento de alternativas 
 Duas técnicas são utilizadas no desenvolvimento de 
alternativas: 
 Brainstorming. 
 Conflito construtivo. 
 
 As boas alternativas devem apresentar as seguintes 
características: 
 Devem ser abrangentes. 
 Devem ser genuínas. 
 Devem ser implementáveis. 
 Devem ser numerosas. 
 
 
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Desenvolvimento de alternativas 
 Essa etapa pode apresentar algumas limitações: 
 Fatores de autoridade; 
 Fatores biológicos ou humanos; 
 Fatores físicos; 
 Fatores tecnológicos; 
 Fatores econômicos; 
 Restrições legais; 
 Normas éticas e morais; 
 Políticas e regras formais; 
 Normas sociais e não oficiais. 
 
 
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Avaliação de alternativas 
 Para avaliar as alternativas desenvolvidas, podem 
ser utilizadas diversas técnicas de apoio à decisão, 
tais como: 
 Análise de prós e contras. 
 Matriz de prioridades. 
 Árvores de decisão. 
 Matriz de resultados. 
 
 
 
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Avaliação de alternativas 
 Matriz de prioridades: 
 
 
 
 
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Avaliação de alternativas 
 Árvore da decisão: 
 Utilizada para decisões complexas e compostas por 
várias etapas; 
 A decisão é auxiliada pela análise dos valores e do 
ganho líquido esperados. 
 
 
 
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Avaliação de alternativas 
 Árvore de decisão: 
 
 
 
 
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Seleção da melhor alternativa 
 
1. Deve-se especificar os possíveis efeitos de cada 
alternativa; 
 
2. Indicar a probabilidade de ocorrência do efeito em 
caso de implementação da alternativa; 
 
3. Deve-se comparar os efeitos e as probabilidades às 
metas organizacionais. 
 
 
 
 
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Modelo racional de tomada de decisão 
 As premissas subjacentes ao modelo racional de 
tomada de decisão são: 
 A situação, seja problema ou oportunidade, é bem 
definida e está corretamente formulada; 
 As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos; 
 Não há restrições de tempo ou de recursos; 
 Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre 
todas as alternativas e os resultados potenciais de cada 
uma; 
 Todos os critérios e preferências para avaliar as 
alternativas são perfeitamente identificados, 
permanecendo estáveis e constantes no tempo; 
 O tomador de decisão é racional; ele usa a lógica para 
avaliar e ordenar as alternativas, escolhendo aquela que 
maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. 
 
 
 
 
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Limitações à racionalidade na tomada de decisão 
 Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do 
processo lógico, consistente e sistemático que a 
racionalidade infere; 
 
 Esses desvios são explicados pela teoria da 
racionalidade limitada, de Herbert Simon; 
 
 De acordo com Amos Tversky e Daniel Kahneman, as 
pessoas usam princípios heurísticos para simplificar o 
processo de tomada de decisão. 
 
 
 
 
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Teoria da racionalidade limitada 
 
 
 
 
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Armadilhas psicológicas na tomada de decisão 
 
 
 
 
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Papel da intuição na tomada de decisão 
 A intuição pode ser definida como o processo de 
interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, 
sem recorrer a um pensamento consciente; 
 
 No entanto, isso não significa que seja uma forma 
irracional e arbitrária de tomar decisões; 
 
 A intuição é baseada nas experiências passadas das 
pessoas, permitindo-lhes reconhecer os aspectos 
críticos de um problema e chegar a uma solução sem 
passar por uma análise demorada e trabalhosa. 
 
 
 
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Vantagens da tomada de decisão em grupo 
 Maior qualidade e precisão da decisão; 
 Maior partilha de informação entre os seus membros; 
 Maior diversidade de experiências e perspectivas 
sobre os diversos assuntos; 
 Permitem a identificação de mais alternativas; 
 Pessoas sentem-se mais motivadas; 
 Maior aceitação e legitimidade da decisão; 
 Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes 
à decisão. 23 
Desvantagens da tomada de decisão em grupo 
 Processo mais demorado; 
 Maior ineficiência (consome mais recursos); 
 Possibilidade de gerar um impasse prolongado; 
 Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo; 
 Decisões menos criativas e ousadas; 
 Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado - 
groupthinking; 
 Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da 
decisão. 
 
 
 
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Melhorando a eficácia das decisões organizacionais 
 Certas decisões contam mais que outras. 
 A ação é a meta, não a decisão em si. 
 Ambiguidade é o inimigo. 
 Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. 
 Papéis de decisão valem mais que organograma. 
 Uma organização alinhada reforça papéis. 
 Prática é melhor que sermão. 
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Referências para estudo 
 CERTO, S. C. Administração moderna. 9 ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003. (Capítulo 6) 
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática 
no contexto brasileiro. Pearson Prentice Hall: São 
Paulo, 2008. (Capítulo 4) 
 
 
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