02 - Cap 02 - E-business global e colaboração

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oBjETEVOS DE ESTUDO
Ao concluir este capítulo, você será capaz de responder às seguintes perguntas:
'1. Quais as principais caracterÍsticas de um negocio gue são relevantes para a compreensão
do papel dos sistemas de informação?
2. Como os sistemas atencjem aos diferentes nÍveis de gerência em um negócio?
3, Como os sistemas integrados melhoram o desempenho organizacional?
4. Por que os sistemas para colaboração e social business são importantes e quais
tecnologias eles utilizam?
5. Qual a função dos sistemas de informação em uma empresa?
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Capítuto 2: E-business global e colaboraçr" (E
A Telus adota o aprendizado social
A Telus é uma empresa de lelecomunicações canadense que
está no mercado há cerca de um século, e quer garantir a cone
xão cle cacia canadense com o restante do mundo, não importa se
essa conexão for através de dispositivos sem fio, da Internet, de
televisão ou de linhas telefônicas tradicionais. A empresa tem i3
miihões de clientes.
Fornecer serviços de primeira qualidade é um importante
objetivo da empresa. Seu corpo administrativo acredila que o
bom trabalho de equipe e o treinamento do Íuncionário são vit:iis
para a concretização desse objetivo. Até pouco tempo atrás' o
processo de aprendizagem dos empregados da Telus ocorria em
ialas cle aula formais, fora da empresa. Muito do que os funcioná-
rios aprendiam dependia do conhecimento apresentado por ins-
trutores, e esse método cl; aprendizagem era caro. A administração cclncluiu que seria melhor se os
funcionários aprenjessem da experiência uns clos outros. Além clisso, 407r, cla força de trabalho da
Telus estava para se aposentar nos próximos 10 anos, tornando-se essencial para a empresa encon-
trar diversas maneiras de compartilhar e preservar a experiência e o conhecimento do funcionário.
A empresa decidiu se concentrar em fazer o treinamento dos empregados cle forma "contí-
nua, coiaborativa e conectada", através da aprendizagetn informal e social, utilizando mentorcs,
coaching, job rotation, vídeos, blogs e wikis. A Tclus deliniu um orçamento de trcinarncnto cm
2010 no valor de 21 milhões cle clólares, 40o/o dos quais forarn destinados para a aprendizagem
informal e social e 607o ltaraaprendizagem formal. (No ano auterior, a aprendiz-agem formal tinha
representado 907o rlos 28,5 milhões de dólares do orçamento de treinamento da ernpresa.)
Para apoiar a nova iniciativa de aprendizagem, a Telus aproveitou os recursos do Microsoft
SharePoint Server 2010, que oferece aos membros da eqLripc um ponto único de acesso para o
conhecimento compartiihado dentro da empresa e a capacidade de pesquisar simultaneemente
toclos os itens de aprendizagem cla empresa. A Telus usoti o recurso ivlySites c1o SharePoint para
permitir que os membros da equipe criassem suas próprias páginas da Web, descrevendo suas
àreas 6e especialização e habilidades especiais. Os membros da equipe são capaz-es de verificar
suas posições e as rle seus colegas na hierarquia organizacional, conectar-se com colegas e estabe-
lecer grupos informais com outras pessoas que possuam as mesÍrlas habilidades. O recurso Erpert
Search possibilita classificar os resultados de busca, idcntificancio os Iirncionhrios da Telus corn
experiência em áreas específicas. O IvlySites também of'erece ferrainentas de blog que possibili-
tam aos membros da equipe criar seus próprios blogs e contribuir nos dos demais. Através desses
recursos, um membro da equipe pode localizar um especiaiista, discutir sobre suas experiências,
compartilhar conseihos e eflcontrar as respostas sem precisar ir a uma aula ou interromper o tra-
balhr de um colega.
A Telus usou o SharePoint para desenvolver sites de equipe, cltatnados de My Communities
("Minhas comunidades"), onde as equipes de projeto, os departamentos e outros grupos podeni
trabalharjuntos e compartilhar documentos e outros conteúdos. Eles são capazes de criar catego-
rias para a classificação e a marcação do conteúdo gerado pelo usuário. A Telus Tube permite que
os membros da equipe publiquem e vejam os vídeos gerados pelos usuários sobre suas realizações,
ou perguntas para os colegas. Mais de mil vídeos foram postados. Um novo sistema de gestão de
aprendizagem, que funciona em estreita colaboração com o SharePoint Server 2010, permite que
os membros da equipe rastreiem e exibam os cursos de aprendizagem formal que tenham reali-
zado, bem como os realizados pelos membros de outras equipes.
A Telus reconheceu que a mudança cio aprendizado formal para a aquisição de conhecimento
através da colaboração e participação dos funcionários exigiu uma mudança na cultura da empresa.
"Este não é um cenário em que podemos acionar um interruptor e obter a mudança dos hábitos
de trabalho {e todos de um dia para outro", comentou um gerente. Para incentivar a aceitação
dos novos processos de aprendizagem e encorajar a participação, a empresa criou um site interno
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-E-
@ ,,rr"ras de informação gerenciais
mostrando exemplos tangíveis das novas ferramentas cle colaboração e lançou um tviki para incenti-
var a discussão entre os funcionários. Dan Ponlefract, r-liretor de treinamento sênior cia Teius, incluiu
informações sobre a nova iniciativa de aprenciizagem em seu blog para ajuclar a preparar os membros
da equipe para a mudança.
O novo sistema SharePoint lornece aos membros da equipe <ia'Ielus o acesso muito mais rápido
às habilidades específicas e às árcas dc conhecimento nas quais eles precisam de ajuda 
- 
cles não
precisarão aguardar até a próxima aula formal. Ern vez disso, os membros da equipe podem contatar
imediatamcnte os coiegas que têm experiência ern uma árca cspecífica, clu podem ler os r,vikis e blogs,
assistir aos r,ídeos e participar das discussÕes para encontrar as soiuções.
A impiantação do SharcPoint reduziu o orÇamento de treinamento cla Telus para 2). milhões de
dólares em 2010. A empresa foi capaz de cortar o orçamento em20c/o no ano seguinte, uma \rez que
continuou o processo de mudança para a aprendizagem inÍorrnal e social. Mais economias ocorre-
rão, à medida que as novas soluçõcs de aprendizado ibrem implantaclas. Nos próximos três anos, a
lblus planeja que o orçamento de aprendizagcrn formal seja reciuzido para 50Vo do orçamento total de
aprenclizagem.
Fontes: "Telus Ielecom Company Embraccs Social Conrputilrg, Streamlines Forrnal Learning", Disponível em: <wwrv.microsoft.
com>, acesso ern: 25 abr. 2013; Disponíe) em: <rvu,rv.'lclus.com>. acesso em 25 lbr- 2013; e Sharon Gaudin, "'Ielus Links Social,
Tradicional Training", Computer*,orld. l7 rnar. 2012.
A experiência da Telus ilustra como muitas empresas hoje sc apoiam em sistemas de infolmaçào
para melhorar o seu desempenho e inanter a competitividade. Também rnostra o quanto os sistemas «le
apoio à colaboração e trabalho em equipe Íâzem a dií'erença na capacidade de uma organização execu-
tar seus planos, prestar meihorr:s serviços aos clientes e aumentar seus lucros.
O diagrama de abertura do capítulo enfatiza alguns pontos importantes levantados por este estudo de
caso e por este capítulo. A Telus é uma empresa "antiga", que queria continuar evoluindo com o tempo,
mantendo o foco no clicnte. Ela t.imbém prccisava encontrar uma rnaneira de preservar o conhecimento
e a experiência de uma parcela de 40Vo de sua força de trabalho que está para se aposentar.
Os administradores da Telus decidiram quc a melhor solução era implantar novas tecnologias para
mudar do ambiente de aprendizagem íormal para outro em que os membros cla equipe contribuem com
seu conhecimento, enquanto assimilam o cios colegas. A empresa implantou o Microsoft SharePoint
Server 2010 como plataforma paraque toda a empresa trabalhasse de forma colaborativa na aquisição e
transferência de conhccimento, apÍoveitando as novas fei'ramentas "sociais" do software para facilitar a
colaboração e o engajamento dos funcion:,'rrios. A Telus ccnta agora com sua própria rede social cmpre-
sariai interna para atender grande parte dos processos de aprendizagem dos funcionários e resolução
de problemas, e o SharePoint integra todos os meios utilizados pelos funcionários para adquirir e com-
partilhar conhecimento 
- 
classes de treinamento formal, podcasts, blogs, wikis, compartiihamento de
vídeo e rede social corporativa. Passou a haver um compartilhamento mais efetivo do conhecimento
institucional e urna redução nos custos.
Somente a nova tecnologia não teria resolvido o problema da Têlus. Para tornar a solução efetiva, a
empresa teve que mudar sua cultura e processos de negócios para a disseminação do conhecimento e
aprendizagem dos funcionários.
o Desenvolvereírãtéqia
de aquisição e retenção
de conhecimento
o Desenvolverplanejamento
e orçamento do
treinamento
. Alterar os processos
de aprendizaqem
o Alterar a cultura
orga nizacional
. lmplantar o Servidor
SharePoint
. Prover novos canais de e Melhorar os seruiços
aquisição de conhecimento, 
. Reduzir os curtos
inôvação e colaboração
Capítulo 2: E-business global e colaboraçr, 
€
A seguir estão algumas questões para reÍletir: eomo o processo dc colaboração e a aprendi zagemdos funcionários estão mantentJo a Telus competitiva? euais são os benefícios cie cada uma das ferra-mentas sociais e de colaboração discutidas nesse estucio cle caso?
2.1 Componentes de uma empresa
uma empresa ó uma organização formal cujo objetivo é procluzir produtos ou prestar serviços a Íimde gerar lucro 
- 
isto é, vender produtos a um preço superior ao dos custos cle produção. os clientesestão dispostos a pagar esse preço, porque acreditam reieber um valor igual ou superior ao preço devenda' As empresas compram insumos e rccursos de um ainbiente maior (fornecedores, que, em geral,são outras empresas)' os funcionários da empresa transformam esscs insu,ros, a-ereganio-lhes vajordurante o processo de produção.
Existenl' é claro, organizações e empresas sem fins lucrativos e órgãos govcrnamentais que tanr-bém são organizações formais complexas e produzem produtos e serviços, mas 1ào operam a fim cleobter lucros' No entanto, até mesmo esses tipos de orgànizaçã,o 
.onro,,em recursos cje seu ambienre,agregam valor a eles e proporcionam resultados u ,"uJin,.gàntes e clientes. Em geral, os sisternas deinformaqão encontrados em. organizações governamentais e sem fins Iucrativos são notadamente seme-lhantes aos encontrados na iniciativa privada.
ORGANIZANDO UMA EMPRESA: FUNçOES EMPRESARIAIS BÁSICAs
Imagine que você queira abrir seu próprio negócio. Simplesmente decidir fazê-lo já terá sido a maisimportante decisão, mas, em seguida, ,o.é ," verá às voltas com outras questões; o que produzir ou qualserviço prestar (e espera-se vender)? A decisão do que produzir é considerada u^u-rrr)lho estratégica,porque é ela que determina quais serão seus prováveis consumioores, os tipos de funcionários necessários,os métodos de produção e as insÍalações adáquados, a política de rnarketing e muitas outras escolhas.uma vez decidido o que produzir, de que iipo ae organização uu"o p...irurá? primeiro, terá de conce_ber aiguma espécie de divisão de prorluçãà 
- 
um arranjo de pessoas, maquinas e processos (procedimen-tos) de negócios capazes de-produzir. Em segundo lugar, pràcisará de um grupo de marketing e vendascapaz de atrair clientes, vender o produto 
" 
.uidu, aus"qu"rio"s pàr-u*au, como garantias e manutenção.Em terceiro lugar, tendo gerado venclas, você precisaiá de um g.rpo a" contab]lidade e finanças paracuidar das transações financeiras correntes 
- 
pedidos, faturas, ãer.muotsos e folha de pagamentos, porexemplo' Aiém disso' esse grupo buscará fontes de crédito e financiamenro. Ff nalmente, precisará de umgrupo de pes§oas que se concentrem no recrutamento, na contratação, capacitaçào e retenção de funcioná-rios. A Figura 2.r resume essas quatro funções básicas 
"n"ontradas em quarquer empresa.Evicle,temente' se for empreendedo. ou ," su.l empresa for muito pequena, com apenas alguns fun-cionários' não precisará.oe tódos esses grupos distinios de pessoas-i provavelmente, nem terá comopagar por eles' Em vez disso, você terá quó executar todas àssas funçÕes sozinho, ou com a ajuda dealgumas pessoas' Não é de admirar qu" u, pequenas empresas tenham uma taxa c1e mortalidade tãoalta! Em qualquer evento,,mesmo no, p"qu.Às negócios, essas quatro funções básicas são necess.írias.Empresas maiores normalmente tem àepartamentos para cada função: manuÍàtura e produção, vendase marketing, finanças e contabilidade e iecursos humanos.A Figura 2'1 também ajuda a entender as entidades básicas que formam uma empresa. As cincoentidades básicas com as quais a empresa deve lidar são: forneceáores, clientes, f'uncionários, faturas/pagamentos e' obviamente, produtos e serviços. A empresa p.""i;;;;nciar e monitorar muitas outrasentidades, mas essas são as mais básicas quã for*r* o aricerce de qualquer empresa.
PROCESSOS DE NEGOCIOS
uma vez identificadas as funções empresariais básicas e as entidades de sua empresa, sua próximatarefa será descrever exatamente como àeseja que seus funcionários executem essas funções. euaistarefas específicas você quer que seu pessoal de vend_as realize, 
"* 
qràr ordem e de acordo com qualcronograma? Quais passos os funcionàrios da produção devem;"g;;;" rransformar matérias-primasem Produtos acabados? Como os pedidos dos cjientes devem r.. pi".à*roos? como as contas dos for-necedores devem ser pagas? uvr vrvwvüi
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§) ,ir,"rnas de informaçáo gerenciais
Figura 2.1 As quatro funçóes básicas de uma
empresa
Qualquer emprerr',, xli.penlenternen le oe seu
tamanho. precisa deserrpenhar quatro íunçóes Dara
ter sucesso. Precisa prociuzir o produto ou
o serviço; fazer o marketing desse produto e
vendê-lo; monitorar as transaçÕes financeiras e
contábeis, e executar as tareÍas básicas de recursos
humanos, tais como contraiar e reier funcionártos.
Essas tarefas e passos concretos que descrevern corno o trabalho é organizado em uma empresa são
chamados processos de negócio. Um processo de negócio é um conjunto de atividades logicamente
relacionâdas que define como târefas organizacionais específicas sJrão executadas. Refere-se, ainda.
às maneiras únicas através das quais o trabalho, as informações e o conhecimento são coordenados en.l
uma determinada empresa.
Qualquer empresa, na verdade, pode ser vista como uma coleÇão tle processos de negócios. Alguns
desses processos fazem parte de processos abrangentes maiores. Muitos processos de negócios estão
vinculados a uma árca funcional específica. Por exemplo, a função de vendas e marketing é responsável
por identificar os clientes, enquanto a de recursos humanos é responsável por contratar funcionários. A
Tabela 2-1 descreve alguns processos de negócios típicos para cada área Íuncional da empresa.
Outros processos de negócios abrangem várias áreas funcionais e exigem coordenação interdepar-
tamental. Considere um processo de negócio aparentemente simples como processar um pedido de um
cliente (ver Figura 2.2). Inicialmente, o departamento de vendas recebe o pedido, Este é enviado pri-
meiro à contabilidade para confirmar se o cliente poderá pagar por ele, seja verificando seu crédito, seja
solicitando que ele faça um pagâmento imediato antes do envio. Uma vez aprovado o crédito do cliente.
o departamento de produção tem de retirar o produto do estoque ou então produzi-lo. Em seguida, o
produto precisa ser enviado (e isso pode exigir o trabalho conjunto com o correio ou uma empresa de
logística, como UPS ou FedEx). Uma conta ou fatura é, então, gerada pelo departamento de contabili-
dade, e um aviso de envio do produtoé encaminhado ao cliente. O setor de vendas é notificaclo do envio
e se prepara para dar suporte ao cliente, atendendo a seus telefonemas ou pedidos de garantia.
Tabela 2.1
Exemplos de processos de negócios funcionais.
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Capítulo2: E-businessglobalecolaboração 
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Figura 2.2 Processamento do pedido
F;"*fi; ,, ped,d" dã ak.ú-."*ú ú* ."rpi"itz*i;t" á. *;i* q,,. é*iqeÀ o 
"rr.."itacoordenaçáo entre as funçóes de vendas, contabilidacJe e proiuÇáo.
O que a princípio parecia algo simples 
- 
processar um pedido 
- 
transÍbrrna-se em u11a compli-
cada sequência de processos de negócios que exige a estreita coorrienacão entre os principais grupos
funcionais da empresa. Além disso, para que todos esses passos sejam cxecutados de fornra eficiente,
são necessárias informações em grande quantidacle e fluinclo com velociclade. O fluxo tie informaçoes
deve ser rápido não apenas Jentro da empresa, mas também em sua comunicação com os parceiros
de negócios, as empresas de entrega e o cliente. O processo de atendirnento de pediclo descijt«r não é
somente multifuncional; é interorganizacional, pois inclui interações com as empresas de entrega e
clientes que estão fora das fronteiras da organização. A encomenda cle rnatéria-prima ou cle componen-
tes de fornecedores seria outro processo de negócio interorganizacional.
Em grande medida, a eficiência de urna einpresa depencle do planejamcnto adequado e da subse-
quente coordenação dos processos de negócios internos e interorganizacionais. Os processos cie negócios
de uma empresa podem ser uma fonte de vantagem competitiva se permitenr qr. o .rrp..ra ipove ou
execute suas ações melhor do que seus competidores. Eles podem ser também negativos se utilizados de
forma ultrapassada, impedindo a agilidacie cle resposta e a eficiência c.la cnrpresa.
como a tecnologia de informação aprimora os processos de negócios
. 
Exatamente de que maneira os sistemas de informação aprimoram os proccssos de negricios? Os
sistemas de informação automatizam muitas etapas que antes eram execlltadas manualmente, tais como
verificar o crédito de um cliente ou gerar uma ordem de fatura ou experlição. Atualmente, entretanto,
a tecnoi'lgia da informação pode fazer muiio mais. Ela pode alterar o fluxo cle informação, tornando
possível que um número maior de pessoas acesse e compartilhe informações, substituindo etâpas
sequenciais por tarefas que podem ser executadas simultaneamente e eliminando o atraso na tomada
de. decisão. EIa pode, inciusive, transformar a maneira como os negócios funcionam e impuisionar a
criação de novos modelos de negócios. Encomendar um livro online na Amazon e fazer o download
de uma música no iTi:nes são processos de negócios completamente novos baseados em modelos cle
negócios inconcebíveis sem a tecnologia rla informação.
. 
-Por isso é tão importante estar atento aos processos de negócios, tanto em seu curso de sisten-ras deinformação quanto na sua futura carreira. Ao ànalisar os processos de negócios, é possível alcançar uma
compreensão muito clara sobre como os negócios realmente funcionam. Além disso, ao realiiar uma
análise dos processos de negócios, será possível começar a entender como mudar o negócio de modo
a tornáJo mais eficiente ou eficaz. Ao longo cleste livro, examinamos os processos de negócios com aintenção de compreender como eles poclernser modificados ou substituídos corl o uso da tecnoiogia deinfo.rmação para alcançar mais eficiància, melhorar a inovação e o atendimento a clientes. o Capítulo3 discute o impacto sobre os negócios quando a tecnologia de informação é utilizada para redesenhar
processos de negócios.
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@ tt*"ras de inÍormação gerenciais
ADMINISTRANDO UMA EMPRESA E 5UA5 HIERARQUIAS
O que está faltando nas figuÍas 2.1 e2.2 é uma noção de como coordenar e controlar as quatro
funçõei principais, seus departamentos e processos de negócio. Cada departamento tcm seus próprios
objetivos e processos e, obviamente, prccisa cooperar para que a empresa toda seja bem-sucedida- Para
conseguir essa coordenação, as empresas, corno qualqucr organização, contratam gerentes, cuja respon-
sabiliclade é assegurar que todas as partes trabalhem em coniunto. As ernpresas organizam o trabalho
dos funcionários em várias divisões, riesenvolvendo uma hierarquia erÍl que a autoridade (responsabili-
dade e necessidade de prestar contas) está concentrada no topo.
A hierarquia cla ariministração é composta pela gerência sênior, que toma decisões estratégicas de
longo prazo a respeito de proclutos e serviços, além cle garantir o desempenho financeiro da empresa:
pelã gerência média, que concluz os programas e pianos determinados pela gerência sênior; e pela
ge.enliu operacional, responsável por monitorar as atividades cliárias. Os trabalhadores do conhe-
cimento, tais como engenhciros, cicntistas e arquitctos projetam produtos ou serviços e criam novos
conhecirlentos para a erltpresa, citquairlo os trabalhadores de dados, como secretárias ou arquivistas,
auxiliam os demais níveis cuidando dos documentos e registros. Os trabalhadores de serviços ou da
produção são os que realmente fabricarn os produtos ou prestam os serviços (ver Figura 2.3)'^ 
Caáa grupo tcm cliferenres necessidades de infonnação, de acordo com suas responsabilidades. Os
gerentes úniores precisanr de inlclrmaçÕcs resuinidas que possam lhes mostrar rapidamente o desem-
fenho geral do negócio, como as receitas brutas de venclas, vendas por grllpo de produto e região' além
àa lucrátividacle geral. Os gerentcs médios precisam de informações mais específicas sobre os resulta-
dos de cada área funcional ou clepartamento da empresa, tais como contatos feitos pela força de vendas,
estatísticas de produção para tábricas ou linhas de produtos específicos, custos e níveis de emprego
e receitas de venclas rnensais op mesmo diárias. Os gerentes operacionais, por sua vez, precisam de
informações em termos de transações, tais como o número riiário de peças em estoque ou o número
de horas que cada enprc:gado trabalhou na terça-Íêira. Os trabalhadores do conhecimento precisam ter
acesso a bancos de dados científicos externos ou bancos de dados internos da organização. Finalmente,
os trabaihadores da prociução precisam ter acesso a informações reiativas à produção de máquinas e os
trabalhadores cle serviços precisam ter acesso a registros <le clientes, a fim de atender seus pedidos e
responder às suas Perguntâs.
Figura 2.3 Níveis de uma emPresa
ar 
"rç[i23ç""t .*p**'lrit táó hierarquias compostas por três nÍveis principais: gerência sênior, 
gerência média e
gerêniia operacional. As três são auxiliadas pelos sistemas de informação. Os trabalhadores do conhecimento e cientistas
normalmente trabalham com a gerência média.
O AMBIENTE DE NEGOCIOS
Até agora falamos das empresas como se elas operassem no vácuo. Nada pode estar mais longe da realidade.
Com efeito, as empresas dependem fundamentalmente de seu ambiente para ter acesso a capital, máo de obra,
clientes, novas tecnologias, ierviços e produtos, mercados estáveis e sistemas jurídicos, e recursos educacionais
em geral. Nem mesmo uma pizzaria poderia sobreviver por muito tempo sem um ambiente de apoio que lhe
proporcionasse queÜo, molho de tomate e farinha de trigo!
L- 
___
@ sir,"ras de inÍormaçáo gerenciais
atingir a excelência operacional (produtividade, etlciência e agilidacie);
desenvolver novos produtos e serviços;
estreitar o relacionarnento com o cliente e atendê-lo melhor (marketing contínuo, vendas e serviços;
custornização c personal ização);melhorar a tomada de decisão (ern termos ile precisão c rapidez);
prornover vanti"igem cornlct it i va;
asscgurar a sohrevivência.
2.2 Tipos de sistemas de informação empresariais
Agora é hora de exantinar mais detalhadamente como as empresas usam os sistemas «Je informação
para atingir esses objetivos. Como existeni diferentes interesses. especializaçoes e níveis dentro de uma
organização, exisiem tzimbém diversos tipos de srsterra. Nenhurn sisiema isolado consegue lbrnecer
todas as informações que uma organização necessita.
Uma empresa típica contaríi corn sistemas que rrpoiam os processos de cada uma das principais fun-
ções do negócio 
- 
sistcmas de vendas e markcting, manufatura e prod.rção, finanças e contabilicliide
e recursos humanos. Sistemas funcionais que operavam de forma independente uns dos outros estão
se tornando coisa do passado, já que não conseguem compartilhar facilmente informações que clesseni
suporte aos processos de negócios. Eles estão sendo substituídos por sistemas multifuncionais de larga
escala que integram as atividades de processos de negócios e unidades organizacionais relacionaclos.
Descreveremos essas aplicações multifuncionais integradas ainda nesta seção.
Uma empresa típica também contará com diferentes sistemas para apoio às necessidades de tomada
de decisão de cada um dos principais grupos de gerência descritos ânteriormente. As gerências opera
cional, rnédia e sênior utilizam tipos específicos de sistemas para apoiar as decisoes a serem tomadas
na gestão da empresa. vamos ver esses sistemas e os tipos de decisão que os apoiam.
SISTEMAS PARA DIFERENTES NíVE!5 DE GERÊNCIA
Uma empresa tem sistemas para apoio à tomada de decisão e às atividades de diferentes níveis da organi-
zação. Esses sistemas incluem os sistemas de processamento de transações e os de inteligência empresarial.
Sistemas de processamento de transações
Os gerentes operacionais precisam de sistemas que monitorem as transações e as atividades básicas
da organização, como vendas, recebimentos, depósitos em dinheiro, folhas de pagamento, decisões de
crédito ou fluxo de materiais em uma fábrica. Sistemas de processamento de transações (SPTs) for-
necem esse tipo de informação. O sistema de processamento de transações é um sistema informatizado
que realiza e registra as transações rotineiras necessárias ao funcionamento organizacionai, tais como
o registro de pedidos de vendas, sistemas de reservas de hotel, folha de pagamento, manutenção do
registro de funcionários e expedição.
O principal objetivo dos sistemas nesse nível é r:sponder a perguntas «le rotina e monitorar o fluxo
de transações dentro da organização. Quantas peças há em estoque? O que aconteceu com o pagamento
do senhor Williams? Para responder a esse tipo de pergunta, as informaçoes precisam ser facilmente
acessíveis, atual izadas e precisas.
No nível operacional, tarefas, recursos e metas são predefinidos e altamente estruturados- A decisão
de conceder crédito a um cliente, por exempio, é tomada por um supervisor de nível hierárquico infe-
rior, segundo critérios predefinidos. Tudo o que é preciso fazer é determinar se o cliente se enquadra
nesses critérios.
A Figura 2.5 mostra um SPT para processamento de folha de pagamento, que controla o salário
pago aos coiaboradores. Uma foiha de horas contendo o nome do empregad.o, número cto CPF e número
de horas trabalhadas por mês representa uma transação única no sistema. lJma vez fornecida a transa-
ção ao sistema, eie atuaiiza o arquivo (ou banco de dados 
- 
ver Capítulo 6) do sistema, que manténr
permanentemente as informações dos funcionários da empresa. Os dados no sistema são combinados
de formas diferentes para criar relatórios de interesse da gerência e dos órgãos governamentais e tam-
bém para gerar os cheques d: pagamento dos funcionários.
Capítulo 2: E-business global e colaboraç" 
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Dados de empregados Para a contabiliiadÊ
t-,@li[l';$r:"j::Ilh:l
Registro do empregado
Nome
Endereço
Nível de pagarncn:o
Salário bÍuto
lmpcslo federal
Previdência social
fusistênc,a medica
Salário líquido
Rendimento (ano atual)
Para a gências governamentais
Cheque de pagamento dê empregados
Dados dà Íolha de pagamentos
do arquivo principal
Figura 2.5 Exemplo de SPT de íolha de pagamento
[rn spt o" r"tr," a. pJírróit" c.pt,jií ã.0"t t"u;á a t;ánsaarilã puqrra,.,!o ào-*.prnqudo j.nn o uÃlartao cte pontã)
As saÍdas do sistema incluem relatórios on-line e impressos para a gerôncia e os cheques de pagamento dos empregados.
Os gerentes precisam de SPTs para monitorar o andamento das operações internas, assim como as
relações da empresa com o ambiente externo. Os SPTs tambérn são irnportantes fontes de infbrrnações
para outros tipos de sistemas e funçÕes empresariais. Por exemplo, o sistema de folha de pagamento
ilustrado na Figura 2.5, junto com outros SP'Ls contábeis, forneccm dados ao sistema de livro-razão
da empresa, que é responsável pelos registros de entradas e saídas e pela produção cle relatórios como
demonstrações de resultados e DalanÇo patrimonial. Ele também fbrnece o histórico de pagamento do
empregado para cálculo de seguro, pensão e outros benefícios para a função de recursos humanos cla
empresa, além de dados sobre o pagamento de empregado para as agências governamentais. como o
INSS e o FGTS.
Os sistemas de processamento de transações em geral são tão críticos para urna empresa que, se
deixarem de funcionar por algumas horas, podem causar o colapso e talvez danos às demais empresas
ligadas a ela. Imagine o que aconteceria à UPS se o seu sistema de rastreamento de encomendas nào esti-
vesse funcionando! O que as companhias aéreas fariam sem seus sistemas de reserva informatizados?
Sistemas de inteligência empresarial (Bl)
As empresas também têm sistemas de inteligência empresarial que se ccncentram em fornecer
informações que apoiam a tomada de clecisão gerencial. A inteligêncià empresarial é um termo con-
temporâneo para dados e ferramentas de software que organizam, analisam e disponibilizam os dados
para ajudar os gerentes e outros usuários corporativos a tomarem decisões mais embasadas nas infor-
mações. A inteligência empresarial atende às necessidades de tomada de decisão de todos os níveis de
gerência, Esta seção fornece uma breve introdução à inteligência empresarial. Você aprenderá mais
sobre esse assunto nos capítulos 6 e 11.
Os sistemas de inteligência empresarial para a gerência méclia auxiliam na monitoração, no con-
trole, na tomada de decisão e nas atividades administrativas. No Capítulo 1, definimos sistemas de
informação gerenciais como o estudo dos sistemas cie informação nu, 
"*p."ras e na administração. Otermo sistemas de informação gerenciais (SIG) também designa uma categoria específica cle ;istemas
de informação que atendem aos gerentes de nível médio. Os SIôs proporcionam u 
"ir., gerentes relató-rios sobre o desempenho atual da organização. Com essas informações, é possível monitorar e controlar
a empresa, bem como prever seu desempenho futuro.
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Consultas
on-line
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Banco de dadoí
Arquivos de
empregados
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@ tirt"ras de informaçáo gerenciais
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Os SIGs resumem o relatam as operações básicas da empresa usando os dados lbrnecidos pelos
sistemas de processamento cle transaçÕes. Os clirrtos básiccts rie transações obtidos dos SPTs são coln-
primidos e geralmente apresentados em rclatórios cluc são procluzidos segtrndo uma progrenlação perió-
dica. Hoje, muitos desses relatórios são tiisponibiiizacios on-line. A Figura 2'6 mostra como um sIG
típico trãnsforma os daclos cle transação reÍêrentes a estoque, produção e contabilidade em arquivos
SIG, utilizaclos na elaboração de relatórios para os gerentes. A Figura2'7 apresenta uma arnostra de
relatririo obtido com esse sisteltta.
Os SIGs usuâlmente tbrnecem respostas às perguntas rotineiras que foram especificaclas anterior-
mente e cujo procedirnento de obtenção é precicfiniclo. Por exemplo. os relatórios dos SIGs podem apre-
sentar o total de quilos de alface usados ncsse trilnestre por uma recle de fast-food ou, colno ilustrado 
na
Figura 2.7, comparar o resultado clas vendas anuais de produtos específicos com as metas planeiadas'
Esses sistemas gcralmente não são flexíveis e sua capacidade analítica é reduzi<Ia' A maior parte dos
SIGs usa rotinas simples, como resumos e comparações, ern vez de modelos matemáticos ou técnicas
estatísticas avançadas.
Fisura 2.6 como os sistemas de informacão s9-f 111is,.9dquit1:j!: 9-4"j9 s''l] d19Tpt9:
ú;-íirt.ru ,ruri;ú;.,ót;á d,ut,uíã t.* ípÍi ioinuaõ àãó;ótr,,,dóí-áe transaçoes ao sistema de relatÓrios do slG
após o têrmino cJe um perícdJdeterm nado. Os gerentes têm acesso aos dados organizacionais 
por meio do 5lG' que
+ffi+[E"@g**'
Relatórios Painéis e
disPlaYs on-line
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Sistemas de pro(essamento dc transações Sistemas cle iníormacões gerenciais
o';.'J["x'ffiffi, ARQUtvoS t)o 5lG
DaCos de
ven das
disponibiliza os relatorios adequados.
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!'.ôl!i'.+n
ISI'":I lry!19 d' I-'|il', ''9-!1,$11---
Esse relatório mostra dâdos ,esr.*'Uoi tobi" ráíOut a*rit á poaãiia ser produzido pelo SIG da Fiqura 2.6'
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Dados
de cuío
unitário de
produtos
Dados de
modificaçáo
de produtos
Capítulo2: E-businessglobalecolaboração 
€
Outros tipos de sistemas cle inteiigência enrpresariai suportam mais a tomada de decisões não roti-
neiras. os sistemas de apoio à decisão (SADs) focam problemas únicos e que se alteram com rapidez,
para os quais não existe um procedimento de resolução totalmente prccleÍinido. Elcs tentam responder
a pergllntas corno: quai seria o impacto na prograinação de produção se clobrássemos as vendas em
dezembro'? O que aconteceria ao nosso retorno sobre investimento se a programação cie cleterminada
fábrica se âtrasasse em seis meses?
Ernbora os SADs usem infbrmações intern:rs obticlas cto SPT e do SIG, tiequentemeqte recorrem a
informações de fontes externas, tais corto o valor corrente das açoes ou os preços dos produtos de con-
corrcntes. Esses sistemas são usados peios gerentes "superusuários" e analiitas rle negácios que querem
usar técnicas analíticas e modelos sofisticacios para analisar os dados.
Um SAD interessante' PQQueno, mas potente. é o sistema de estimativa cle transportes cle uma sub-
sidiária de grande empresa global, cuja principat atividade é rransportar cargas a granel ile carvão,
petróleo, minérios e produtos acabados para a empresa-mãe. A emprcsa é proprietáriúe alguns navios,
freta outros e olerece serviços de transportc gcral de cargas no rrierca6o aberto. Um sistemá de estima-
tiva calcula os detalhes financeiros e técnicos do transporte. Os cálculos financeiros incluem a relação
de custo por navio/período de fretamento (combustível, mão cle obra e capital), as taxas cle frete para
vários tipos de carga e as despesas portuárias. Os tletalhes técnicos incluõm diversos fatores, como a
capacidade de carga e velocidade do navio, a distância dos portos, o consumo cle cornbustível e de água,
e o esqtrenra de montagem de carga {localização da carga para desembarque em diferentes portos).
o sistema pode responder a perguntas como: dadas a programação à" 
"nt."go de uni cliente e ataxa de frete oÍ'erecida, qual navio deverá ser designado para o transporte e que taxa maximizaria os
lucros? Qual seria a velocidade mais adequada cle determinada embaicação pàra otimizar seu lucro e,
ao mesmo tempo' cumprir o cronograma de entrega? Qual é o melhor 
"rqu.Àa de montagem de cargapara tlrn navio que parte da Malásia com destino à costa oeste dos Estados Unidos? A Figía 2.g ilustra
o SAD construído para essa empresa. O sistema é executado em um computador pesioal cle grande
capaciclade e oferece um.sistema de menus que Íacilita a entrada de dados e a obtenção cle informaçÕes.
Esse SAD de estimativa de transporte faz largo uso de modelos analíticos. Outros sistemas de inte-ligência empresarial são mais orientados a dados, concentrando-se mais ern extrair informações úteis
de grandes quantidades de dados. Por exemplo, as grandes empresas cle resorts de esqui, ài, .orruIntrawest e Vail Resorts, coletam e armazenam grancies quantidades de dados de clientes obtidos apartir dos call centers, das reservas de hospedagem, das escàlas de esqui e das lojas de aluguel cle equi-pamento' Eles utilizam um-software especial para analisar esses daciás e, assim, determinar o valor, a
rentabilidade potencial e a fidelidade de cada cliente. Com isso, os gerentes podem tomar decisões mais
atualizadas sobre como direcionar os seus programas de marketin§.
A Seção Interativa sobre Organizações fornece mais cletalhes r,ib.. u forma como o Vail Resorts uti-liza esses dados para cultivar o relacionamento com os clientes e melhorar a experiência deles no Resort.A medida que lê este caso, tente identificar os problemas resolvidos pelos siitemas de informação doVail Resorts e como os sistemas melhoram as operações da empresa e à tomada de decisão.
Arquivo sobre o navio(porexemplo, Figura 2.g Sístema de apoio àcapacidade de carga
everocidade) " |;,..,;ilJJ*
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Consultas
on-line
Arquivo de restíiçÕes
de atracamento
Arquivo de custos
de consumo
de combustível
Arquivo de histórico
de custo Ce Íretanento
do navio
Arquivo de aduana
Esse SAD opera em PCs de grande
capacidade. É usado diariamente
pelos gerentes que precisanr
desenvolver propostas para
contratos de fretamento de navros.
,.,,,.,5e'."-
ffi ,,,'"'as 11e informaqão gerenciais
O Vail Ski Resort é a maior estância dc esQui de uma
só montanha nos Estados Unidos, com 2.l40 hectares
da mais ampla e diversificada pista <1e esqui do mundo.
Para combinar com suas pistas de esqui. de classe mun
dial, o Vail Ski tambérn está tentando oferecer serviços
de atendimento aos clicntes cle classe rnuntlial - rcs-
taurantes finos; spas e manobristas de esqui prontos
para rebocar os esquiadorcs, guardar e retlrar seus eqtri-
pamentos; botas aquecidas; e pacotes para aquecer as
mãos. O ingresso para â temporada cle esclui no Vail Ski
é o mais caro nesse segmento, e seu programa gratuito
de adesão ao PEAKS Rewards (programa de recorrt-
pcnsas) mantém ainda mais a fidelidade dos ólientes.
Os membros desse programa podem comprar on-line
os ingressos rrais econômicos para os teleféricos, asso-
ciar o cartão PEAKS a um cartão de cridito c acurnuiar
pontos que podem ser resgatados por ingressos 
-gratuitos
para os teleféricos, aulas de esqui e diversos descontos.
F,m2Ol2, foi instalada no Vail Ski Resort a gôndola
de teieférico mais rápida e de rnaior capacidade dos
Estados Unidos. Com capacidade para dez pessoas sen-
tadas, e com uma velocidade de subida de 365 netros
por minuto, a gôndola de última geração transporta
3.600 esquiadores por hora, além de reduzir o ternpo de
viagem de nove para sete minutos e meio. Além disso,
assentos aquecidos e acesso Wi-Fi o torna[t o telelérie o
de esqui mais direcionaclo ao cliente conectado.
Longas filas para anclar de telcférico sempre dão
nuita dor de cabeça aos esquiadores. No passado, a
única maneira de medir o fluxo da rnultidão era pergun-
tando aos operadores dos teleféricos ou verificando os
quadros de avisos na parte inferior. Agora, os esquiado-
res do Vail são capazes de obter informações precisas e
atualizadas sobre a fila dos teleféricos, utilizando redes
sociais, transmissão de alertas e através da própria conta
da estância no Twitter. O congestionamentona pista
pode ser aliviado através da oferta especial de broches
ou prêmios para persuadir os clientes a mudarem para
outra pista de descida. Os clientes podem ser direciona-
dos para os restaurantes no topo da montanha na hora
do almoço.
O Vaii agora usa identificadores por radiofrequên-
cia (RFID) nos ingressos dos teleféricos e nos passes
de esqui. Como parte do programa EpicMix de mídia
social, os ingressos e passes são digitalizados na base
de cada teleférico para que os esquiadores e pratican-
tes de snowboard possam acompanhar quantas vezes
eles utilizaram os teleféricos e quantos rnetros verÍicais
esquiaram em cada dia. Os dados digitalizados são auto-
maticamente transferidos paÍa um aplicativo EpicMix,
que pode ser acessado através dc smartphone ou de
cor.r.rputador. O proglama básico é gratuito e confete
viirios broches e prêrnios virtuais conl base nas esta-
tísticas dos usuários. Por exernplo, você pode ganhar
o broche "Connoisseur" dcpois de 75 subidas no tr-le-
férico, e o "(Jver the N4c,on" após ter ultrapassado 106
km esquiando nas verticais. Dcpois de criar sua conta
no EpicMix. vocô pode visualizar e compartilhar suas
estatísticâs. vinculando às suas contas do Facebook e do
T,,r,itter.
O prograrna EpicMix Racing oferece um entretc-
nimento aclicional. Ein ur.ra das seis pistas de corrida,
você pode conrpetjr conl scus anrigos e lamiliares, com 
-
todos os esquiadores e 'rté mesmo corn Lindsey Vonn.
medalhista tle ouro nos Jogos Ôlímpicos de 20i0 na
rnoclalidade descida lenti,rino. No início de cada tem-
poracla, [.irrdsey, que é tc'i:acampeã da Copa do Mundo
de esqui alprno, estabelecc um ternpo recorde pâra as
pistâs de corrida em Vail, Beaver Creek, Breckenridge,
Keystone. I-le avenly e Northstar. Esquiadores profis-
sionais esquiarn, então, para estabelecer seus "segun-
dos atrás clc L.indsey". Para levar ern considcrnção as
mudanças nas condições das pistas, todos os dias um
dos esquiadores profissionais esquia em cada pista e usa
seus "segundos atrás de I-indsey" para determinar um
ternpo da Vonn para essa pista nesse dia em particular.
Quando você esquia ern uma pista, seu ternpo real é auto-
maticamente gravado e, em seguida, ajustado para cada
scxo, idade e categoria. Cs praticantes de snowboard e
os esquiadores Íelemark também podem participar, e há
âdaptações pâra portadores de necessidades especiais.
As pontuações são compu:adas com b:ise nos "segundos
atrás de Lindsey" de cada esquiador e no final de cada
dia são concedidas medalhas de ouro, prata e bronze
para os três primeiros colocados. Os resultados da clas-
si1.cação das corridas são acessados no site do EpicMix.
conl ou através do aplicativo móvel EpicMix, disponí-
vel para smartphones Apple e Android. O seu painei
registra seus pontos da Lindsey Vonn Race Series. e
as medalhas da EpicMix Racing, o total de check-ins
realizados na estância, o total de dias na montanha, a
metragem vertical, a quantidade de broches ganhos e o
número de fotos tiradas no EpicMix.
As montanhas com as seis pistas de corrida são
cobertas por 140 fotógrafos profissionais. As lotos
são automaticamente identificadas e transferidas para
o sistema, através da leitura digital dos dados do chip
inteligente embutido no ingresso do esquiador. As fotos
podem ser legendadas e compartilhadas gratuitamente
no Facebook e no Twitter, ou você pode comprar as
b
--F
§
F
:it
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' cópias das fotos em vários locais, incluinclo. obvia_
mente, as escolas de esqui para crianças. Também é pos_
:.súel comprar urn pacote de 30 dólares por temporada
para dorvnload iiimitado de todas as imagens tiradas
. em todos os locais e irnprimi-las posteriormente. Toclos
esses recursos transfortnam as férias no resort de esqui
em uma "experiência" que pode ser compartilhada com
a família e amigos, aumentando o apego emocional e
promovendo a retenção dos ciientes.
Alóm disso, para garantir o pleno aproveitamenro
da riqueza dos dados coletados dos clientes, o grupo
Vail Resorts, do qual o Vail Ski Resorts faz parte,
implantou o software SAS Customer Inrelligcncc.
Anteriormente, os dados dos c.lientes e.am colãtados
e armazenados em vários sistsmas não relacionados.
Agora, os dados são conrpilados em um único banco
de dados que inclui os pontcj de contato de toclos os
clientes, permitindo mapear um quadro trompleto dos
hábitos e preferências. Em vei. de uma ou duas versões
de uma campanha de marketing, o Vail Resorts agora
PERGUNTAS SOBRE O ESTUDO DE CASO
Capítulo2: E-businessglobalecolaboração @
executa de 30 a 50 campanhas de marketing orientadas
para grupos específicos. No futuro, a empresa espera
expandir para centcnas ou mesrno rnilhares de comu_
nicados individuais personalizarlos. A anáiise pre<litiva
do SAS auxiliará o Vail Ilcsorrs a identificar as motiva_
ções dos hóspedes e antecipar os desejos rios clientes,
enquanto os modelos de segmentação de clientes iden_
tificam segülentos rentáveis aus quais eles podem ser
direcionados. O Vail Resorts planeja personalizar ainda
mais o seu compromisso corll seus c]ie ntcs c cnriquecer
as suas experiÉncias nas monlanhas antes mesmo delas
terem conreçado.
Fonres:_"EpicMix,,, snow.com, tlisponível eni <http://wwrv.snow.
comÁpic pasr/pass-bclrelit,/cl,iemix.aspx>, 
"."rro "*, 
j0 
_oi.
-iUl_J; urlt penningron, 
.,Gerting Comfortable With the NewVail", i/ery York Tintes,0l mar_ i013; '.EpiclvIix laq;, 
"pi"mi*.
"r.,^9.,rpnlír-q em <htrp://\vww.epicmix.com/faq.rr!rr,'u"".rnem: 30 mai. 2013; Spencer Reiss, .,Vail Resorti Ci"ates eplcExperiences with Customer Inrclligence',, SAS Case i),,ai, ZO
l?"_ 101J, La.uren Ctendenrring. 
,.Veit.s Nerv Condota I_ifis ôrr,
var.l Daiiy, I6 nov.20ll: e Nicole perlroth,..Nin; Ski Aoos toMake the Most of rhe Mountain ,, New york l.i*"r, zi iiz"iõtz.
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os sistemas de inteligência empresariai também atendem às necessidaries de gerentes seniores natomada de decisão' os gerentes seniores precisam cle sisternas clue se concentrem em questões cstra-tégicas e tendências de longo prazo, tant; para a empresa quanto para o ambiente externo. EIes estãopreocupados com questões como: quais s".áo o* níveis de 
".npr"go,i.nrro de cinco anos? euais são astendências de custo do nosso setor no longo prazo? Quais produlos deverão ser produzidos dentro decinco anos?
. 
os sistelnas de apoio ao executivo (sAE) ajudam a gerência sênior a tomar clecisões. Abordamdecisões não rotineiras que exigem bom senso e capacidade de avaliaçâo e percepção, uma vez quenão existe um procedimento previamente estabeleciáo para se chegar a uma solução. Eles apresentamgráficos e dados de diversas fontes através de uma interàce de fácirlnanuseio para os gerentes seniores.Muitas vezes' as informações são clisponibiiizadas por meio cJe um portal, que usa a interfàce da webpara apresentar conteúdo empresariar personalizadó e integrado.
-,^^o-t 
tou' são projetados para incárporar dados sobre eventos cxternos, como novas leis tributá-rlas ou novos concorrentes, mas também adquirem informações resumidas do sIG e do sAD intcrno.Filtram' comprimem e rastreiam dados críticàs, mostrando apenas os mais importantes para a gerênciasênior' cada vez mais esses sistemas inciuem ferramentas analíticas de inteligência empresarial paraanalisu as tendências , realtzar previsões e cietalhamento dos dados em um nível cada vez maior.Por exempio' o cEo da Leiner Health Products, a maior fabricante de vitaminas e suplemertos demarca própria nos Estados unidos, conta com um sAE que exibe no seu conrputador, minuto a minuto,o desempenho financeiro da empresa, medido em termos cle capital de giro, contas a receber, contas aPagar' fluxo de caixa e estoque. A informação é apresentada arravés de uà painel digital, que exibe em
-1. Liste e descreva os tipos de sistemas descritos nesse estudo de caso.
2. Como esses sistemas melhoram a operação da empresa?
3' como esses sistemas apoiam a tomadade decisão? ldentifique irês decisÕes diferentes que podem ser
apoiadas por esses sistemas.
4. Por que meihorar a experiência do hóspede e tão importante no Vail Mountain Resorti
--_
'l
ffi{
ffiffi Sistemas dê informà(áo gerenciâis
uma única tela os gráficos e diagrarna.s dos principais inclicaclores cie desempenho para gestão de uma
empresâ' os painéis digitais estão se tornanclo unra ferramenta cacla vez mais popuiu. pu.o o, gestores
de tomada de decisão.
A inteligência empresarial e a tecnologia analítica contemporânea promoveram uma gestão orien-
tada aos dados, na qual os tomaclores cle decisão clependem fárten.,entá cie ferramentas e dados analí-
ticos disponíveis nas pontas cle seus dedos para dirigir seu trabalho. Os dados coletacios na fábrica ou
na área de vendas são rlisponibilizados imecliataniente para visualizações de alto nível ou conr 6etalhes
nos painéis executivos e para os relatórios. É urna gestão em iempo real e altamente visual. A procÍer& Gamble (P&G) é um Iítler mundial do setor. A Seção Interativa sobre Pessoas ilustra a gesrão voltada
para iniormações no trabalho dcssa empresa.
A Procter & Gambie (P&G) é a rnaior e mais ren_
tável empresa de produtos de consumo do muntlo. com
126 mil funcionários em 180 países, 300 marcas e nrais
de 83 bilhões de dólares de receiras em 2012. A p&G
normalmente é classificada próxima do topo das listas
das "empresas mais admiradas" pela sua capaciclarle cle
criar, comercializar e vender grancles tnarcas de produ_
tos de consumo. Uma das principais razões do sucesso
da P&G tem sido a sua tecnologia da inlormacão robusta
e a vontade de buscar inovações de TI para manter uma
vantagem competitiva em seu setor.
Com essa finalidade, a P&G ronrou como sua mera
digitalizar seus processos de ponta a ponta e. fundamen-
talmente, mudar a Í'orma como re[ine e interpreta seus
dados, e como emite os relatórios. Ilnquanto a p&G
está cortando seus custos em outras áreas da empresa,
sua divisão de Serviços de Negócios Globais está
construindo uma expertise analítica e empreerrdenclo
novas soluções analíticas, como Busine.çs SufJ'icienct,
Btrsiness Sphere e Decísiort Cockpits.
Essas soluções eliminaram o tempo gasto rlebatenck_r
sobre diferentes conjuntos de dados, e passaram a usar
um sistema que permite aos líderes focarem em decisõcs
imediatas de negócios usando os dados mais precisos e
disponíveis naquele exato mornento.
As soluções baseiam-se em uma transformação da
forma como a P&G utiliza os dados para a tomada tie
decisão da empresa, desde os executivos aos gerentes
de marcas, até atingir os funcionários de baixo esca-
lão. O antigo modelo de rornada de decisão da p&G
consistia em descobrir que relatórios as pessoas que-
riam, coletar os dados e, em seguida, entregá_los aos
principais tomadores de decisão alguns dias ou algu_
mas semanas depois. 0 novo modelo é mais instan-
tâneo, com pessoas reunidas pessoalmente ou através
de vídeo e incluindo os especialistas arlequados para
corrigir um problema no momento da sua ocorrência.
São necessários mais dados em tempo real e experiên_
cia analítica.
O programa Business Sufficienc,t,lançado em 2010,
lornccc aos executivos da P&G algumas previsões sobre
os próximos seis a doze meses, com relação à participa_
ção do mercado da P&G e outras rnétricas importantes
de desempenho. Ele baseia-se em uma série de mode_
los analíticos que mostram o que está acontecendo na
cmpre sa no momento (remessas, vendas, participação de
mercado), p.)r que isso está acontecendo e quais ações
a P&G pode tomar. Os modelos ..porquê,, destacam os
dados de vendas no país, no território de vendas, a linha
dc produtos, os níveis de estoque de loja,juntamente com
alguns direcionadorcs como publicidade e consumo dos
clientes. fatorados em dados econômicos específicos em
níveis regional e nacional. As "ações" mostram como a
P&G pode ajustar os preços, a publicidade e a composi-
ção de produtos para reagir às previsões.
Por exemplo, quando o CEO Bob McDonald se reúne
cotn a sua comissão executiva toda segunda-feira, eles
examinam as principais categorias de produtos e merca_
dos dos países (conto cuidado capilar e Itália) que são
responsáveis por 60Va das vendas. As visualizações cle
dados mostran mudanças nas vendas e na participa= 
.
ção de mercado. Os executivos podem solicitar dados
mais detalhados: a baixa nas vendas de detergente na
Alemanha é por causa de algum grande varejista? Esse
varejista está comprando menos só na Alemanha ou ,.
também ern toda a Europa? Uma empresa concorrente
âumentou a participação de mercado porque a p&G ele_
vou seus preços ou cancelou suas promoções, ou é a cate- 
:goriadoprodutoemgeralqueestáperdendoasvendas?
A Business Sphere da P&G é um sistema interativo 'l
concebido para revelar indicadores, tendências e oportu_ 
.
nidadesparaqueos]íderesdaP&Gfaçamperguntasde
negócios focadas que possam ser tratadas com os dados '
irt loco. Duas telas côncavas de exibição gigantes de '
10 metros por 2,5 metros cercam fisicamente esses ges_
tores com dados sobre vendas, participação de mercado l
e gastos com publicidade necessários para tomar deci- |
sões acionáveis. Milhares de algoritmos e modelos aru- "l
"l
'
.i
liil
ma
res Iíticos agreganr dados, organizados por país. território
de vendas, linha de proclutos, nível de estoquc de loja
e ouiras categorias, bem como acompanham as tendên_
cias, como resposta à publicidade e consumo clo consu_
midor por regiões e países. 'Iodos na reunião visualizam
as mesmas inlbrmações.
O programa analtsa 200 terabytes cle clados da
P&G, o equivalenre a 200 mil cópias da Enciclopédia
Britônica, e exibe inlormações de forma rápida e
, clara_ A Business Sphere perlnite que executivos de
alto escaião rr:spondam às suas próprias pcrguntas
específtcas de negócios e visualizem os dados de uma
forma mais intuitiva do que um simples relatório pcr_
mitiria. A Bttsiness Sphere foi concebida como uma
', espécie de centro de comando, onde os gestores de
alto escalão se reúnern pessoaimente ou através de tec_
nologia de videoconferência de alta qualidade como o
Cisco Telepresence, e determinarn imediatamente quais
'- são os maioÍes problemas enfrentados pela empresa e
.. 
quem poderá corrigilos tão logo eles ocorram. A p&G
conta conl mais <Ie 5A Business Spheres em todo o
munrlo.
A Business Sphere é usada principâlmente pelos
gerentes e executivos de alto escalão da p&G, mas a
empresa estava determina<ia a estender os mesmos
princípios para toda a empresa. Foi então que surgiu a
. ideia das Decision Cockpits. A p&G começou a fonre_
. 
cer acesso às mesmas fontes de dados para um número
maior de funcionários 
- 
atualmente, mais de 5g mil
funcionários usam essa tecnologia. Essas cabines de
painéis exibern gráficos fáceis de serem lidos, ilustrando
o statlls e as tendências do negócio. As cabines apresen_
tam alertas automatizados quando eventos importantes
ocorrem, gráficos de controle, análises estatísticas em
tempo real, bem como a capaciclade de detalhar mais
os dados.
Um dos principais objetivos das Decision Cockpits
era eliminar o tempo gasto pelos funcionários da p&G
debatendo sobre a validade das versões conflitantes de
Capítulo 2: [-cLtsiress gicba e cotaboraçr. ffi
dados cncontrados cm e-mails, planilhas, cartas e rela_
tórios. Ao fcx.necer uina fonte única cle daclos precisos
e detalhados sobre os negócios, em tempo real, tod«;s
os funcionários da p&G são capazes de focar nas deci_
sões para melhorar o negócio. .Ianto a Business Sphere
quanto as Deci.çion Cockpits encorajam os funcionários
c gercnlL.s du P&G a .'gerenciar por exceção... Jsso sig_
nilica que, ao olhar para os dados e anotar as exceçÕes,
como, por exemplo, as regiões que estão perdendo mer_
cado mais rapidamente, ou áreas que estão crescendo
e precisam de mais recursos, a p&G poderá deciicartempo e cnergia onde é rnais necessário.
Agora, os gerentes e funcionários são capazes
de tomar decisões com mais rapidez e de forma mais
acertada do que era possível anteriormente. Outros
trenefícios do projeto foram a redução da complexi_
dade envolvida na geração de relatório estatístico, bem
como a redução de custos de manutenção cle um con_junto de dados padronizados em tocla a empresa 
, em yez
de duplicados e redundantes. A p&G rem observado a
queda significativa do número cle e_mails Berados peios
empregados, à medida que mais trabalhadores pádem
re.sponder às suas próprias perguntas e obter a sua pró-
pria informação usando as Decision Cockpits.Melhores
tecnologias de vídeo e de mensagem de texto ajudarão
os funcionários a incluir qualquer pessoa necessária
na iomada de decisão. A empresa também é capaz de
antecipar os eventos futuros que afetam os negócios e
responder mais rapidamente aos estímulos do mercado.
A P&G está trabalhando, atualmente, para melhorar as
mensagens de texto e os vídeos.
Fontes: Chris Murphy, ,p&G CEO Sheres 3 Sreps ro Analvrics_
-Driven Business", Infurmation Week,7 fev.20 t f ; fom »aveíport,
"How P&G Pre,enrs Dara ro Decision,trÍeierJ,, it.ri..raBusiness Revie+y,4 abr. 2013t peter High, .,Out, anriyii", ítioru, lP&G to Tirrn on a Dime,,, CtO Insigít, I nai. zOtii ót.pÀrl"a
em: <www.pg.com>, acesso em: 25 abr. 20i3; Shirish Netke eRavi Katakota, '.procrer & Gamble _ A Case S,ra/i, áurin.r,Aralyticí', S,martAnalytics, 5 mar. Z01Z; 
" 
nrioí Á W;;.;;,
"Data Wrangling; How procter and Gamble Maxi-iz"s guain"r,
Analytics". CIO lnsight,30jan. 20t2.
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§
PERGUNTAS SOBRE O ESTUDO DE CASO
1' Quais são os benefÍciOs da Buslress sufficiency, da Business sphere e das Decision cockpits?
2' Quais questões humanas, organizacionais e tecnoiógicas tiveram que ser tratadas na implantação daBusiness Sufficíency, Business Sphere e Decision Cockpits?
3' como as ferramentas de tomada de decisão mudaram a forma como a empresa conduzia seu negócio?Qual a sua eficácia? por quê?
4' Segundo o cEO da P&G, Bob McDonald, a nova abordagem para a tomada de decisão representa uma
"revoluÇãc cultural". Discuta as implicações dessa declaiaçã0.
5' como esses sisremas estã, reracionados à estratégia de negócios da p&G?
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p ,ir,"ras de informaçâo gerenciais
Um painel
digital Íornece a
informação precisa
e abrangente para a
tomada de decisão,
normalmente
usando uma única
tela. A visão gráfica
geral dos principais
indicadores de
desempenho (KPl)
ajuda os gerentes
a identificar
rapidamente as
zonas pontuais que
precisam de atençáo
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a5I5T'EMA5 QUE ABRAruGEM TODA A EMPRESA
Revendo lodos os diferentes tipos de sistenras descritos. ó possível que você se pergunte como uma
empresa consegue administrar toda a informação presente nesses diferentes sistemas. Você pode que-
rer saber tambóm se não fica muito caro manter tantos sistemas diferentes, ou ainda, como todos elcs
podem compartilhâr informações e como os administradores e empregaclos conseguem coordenar seus
trabalhos. De tato, todas essas perguntas são irnportantes para as empresas hoje.
Aplicativos integrados
Fazer todos os difcrentes tipos de sistenras de uma empresa trabalharenr juntos é um desafio e tanto.
Normalmente, as corporações se formam por meio do crescimenio "orgânico" normal e de aquisições
de empresas menores. Dopois de certo tempo, elas se veem com um conjunto de sistemas em uso, a
maioria deles herdados, e enfrentam o desafio de Íazê-los "conversar" entre si e atuarjunlos como um
único sistema corporativo. Há rnuitas soluçÕes para esse tipo de problema.
Uma das soluções é impiantar aplicativos integrados, que são sistemas que abrangem todas as
áreas funcionais. concentrando-se na execução de processos de negócios que permeiam toda a empresa
e incirrem todos os níveis de gerência. Os aplicativos integrados ajudam as empresas a se tornarem
mais flexíveis e produtivas ao coordenarem seus processos de negócios de maneira mais estreita e inte-
grarem os grupos de processos, concentrando-se, assim, na administração eficiente de recursos e no
atendimento ao cliente.
Existem quatro grandes aplicativos organizacionais integrados: sistemas integrados, sistemas de ges-
tão da cadeia de suprimentos, sistemas de gestão do relacionamento com o cliente e sistemas de gestão
do conhecimento. Cada um desses aplicativos integra um conjunto relacionado de funções e processos
de negócio, a fim de melhorar o desempenho da organizaÇão como um totlo. A F-igura 2.9 mostra que
a arquiteiura dos aplicativos integrados cobre processos que abrangem todr. a organização e, em alguns
casos, se estendem parâ além dela, na direção de clientes, fornecedores e parceiros-chave de negócios.
Os sistemas integrados, também conhecidos cot't'to sistenrus de planejttrnento de recursos eiltpre-
sariais (ERP 
- 
enterprise resource planning), são utilizados para integrar processos de negócio nas
áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos em
um único sistema de software. Com isso, a informação, anteriormente fragmentada em sistemas distin-
tos, é armazenada ern um único repositório de dados abrangente, a partir do qual pode ser utilizada por
muitas partes diferentes da empresa.
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Capítulo2: E-businessglobalecolaboraçr, 
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Figura 2.9 Arquitetura de um aplicativo inteqrado
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p'ocã;sos q,í;ru;nà, tr*;íÀõ*-ni,"íãiqáíiãàiã,ãii;p"ãer;ú 
re eit"nãã, p*a
Clientes,
distribuidores
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Manufaturã e
produçãô
Finanças e
conta bil idade
Quando um cliente faz ym pedido, por exemplo, os clacios fluem automaricanrente para as parresda empresa que serão afetadas' A transáção ae páaioo aispa.a ,-ã ár,rrn para que o clepósito separeos produtos pedidos e programe o envio. o depósrto, por sua ,"r, ,ori.i,o à fábrica qLre réponha o quefoi retirado. o clepartainenro cle conrabiridadc'é-;;r;ilr" ffiànl,r. ,,-u farura ao crienre- A cacraum desses passos' os representantes do serviço de atendimento ao cliente nronitoram o iindanlento dopedido para manter os clientes inf'ormados. os ge.ent.s podem usar a infcirmação intcgrada para tomar
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precisas no momenio apropriarto conr relàçâo a, ãp"*ç0., rliírrias e ao plane.jamento a
os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos (SCM 
-* suppty c.ltuitt monugentettt)ajudarnas empresas a administrar suas relações com os Íbrneccdores. Err.r'rirt"rnrr r;^l;i;;r;..",io."r,empresas de compras' distribuidores e empresas cle logística o.orrpu.,irrrnrem inforrnações sobre pecli-dos' produção, níveis de estoque.e 
"nr."gài. p.odutoJe serviços. ã. ,ron"iru a buscar insumos. produ_zir e entregar mercadorias e sàrviços .orí"i,"ien"ia. o objetivà rinoi E ieru. a quanridacre cerra dos seusprodutos da ft nte para o ponto de consumo, com o míniÃo espaço de tempo e o rnenor custo possível.Esses sistemas aumentam os lucros da 
"Inpr.sa, através da diminuição cle gastos de transporte e fabri-cação de produtos' e permitem qu" o, g.."r,es tomem clecisões mais acertadas sobre c'mo organizar eagendar.recursos, produção e diitribuiiao.
os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos são considerados sistenras interorganizacionaisporque automatizam o fluxo de informaçôes através das fronteiras *gunirr.ionais. você encontraráoutros exemplos de sistemas tle informaçáo interorganiza-cionais ao longo cto texto, pois eles permitem
HrrJf'*sas estabeleçam víncuios eietrônicos com clientes e rerceirizem seu trabalho para outras
os sistemas de gestão do relacionamento com o clienÍe (cRM .- cltstotter relationshíp manage-ment) ajudam as emDresas a administrar suas relações 
"o^o, ctientes. os sistemas de cRM forneceminformações para coordenar todos os processos.de.negócios que iiclam com os clientes, em termos devendas' marketine e serviços' seu ouprivoãoii*,ruir....i,r, o ruirrr.çao e a rercnção de c.lier-tes.Essas informaçõÃ ajudam as empresas a identificar, atrair e ,",". o, .ti"ntes mais lucrativos; prestarserviços de melhor quaridade aos crientes 
"*i*,"r, e aumentar as vendas.
Áreas funcionais
fflrgt§t
Recursos
humanos
Vendâs e
marketing
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p ,,ra"ras de informação gerenciais
Algumas empresas têm mais êxito que outras porque detôm mais conhecimcnto sobre cotno criar,
produzir e entregar produtos e serviços. Esse conhecimento ernpresarial, único e difícil cle repro-
duzir, pode trazer benefícios estratégicos de longo praT-o. Os sistemas tle gestão do conhecimento
(SGCs) permitem às organizaçoes a«lministrar melhor seus processos, a fim de capturar e aplicar
conhecimento e experiência. Esses sistemas coletam toclo o conhecimento e experiência reievantes na
empresa, e também os tornam disponíveis onde e quando lbrem ncccssários para melhorar os proces-
sos de negócios e as decisões adnrinistrativas. Podem, ainda, vincular a empresa a fontes cxtcrnas de
conhecimento.
No Capítulo 9, examinaremos com nriiis detaihes os sistemas integratlos e os sistemas de gestão
da cadeia de suprimentos e para gestão de relacionarnento corn o cliente. Neste capítulo. discutimos
sistemas de colaboração que apoianr a gcstão do conhecimento e, no Capítulo i1, abordamos outros
aplicativos de gestão do conirccintento.
lntranets e êxtranets
Os aplicativos integrados alterarn prolundamcntc a mlncira conlo LInru einpresa conduz scus negó-
cios e oferecem muitas oportunidades de integração de dados de negócios iniportantes em um único
sistema. Eles tambórl, muitas vezes, são caros e difíceis de implantar. As organizações que não têrn
condições cle investir em aplicativos integrados podern conseguir a integração de dadcis, clienies, forne-
cedores e de seus próprios processos de negócio pelo uso de intranets e extranets.
Intranets são simplesmente sites internos da emprcsa acessados somente pelos funcionários. O termo
"intranet" refere-se a uma recle interna, enl contraste com a Internet, que é uma rede pública que liga as
organizações e outras redes externas. A Intranet usa as mesnias tecnologias e técnicas utiiizadas pela
Internet, e muitas vezes elas são simplesmente uma área de acesso privado no site da empresa. Extranets
são sites das empresas que são acessíveis a venclcdores e fornecedores autorizados, e muitas vezes são
utilizados para gerenciar o rnovimento de suprimentos por toda a cadeia de produção da empresa.
A Six Flags, por exeinplo, é uma empresa que opera i9 parques temáticos em toda a América
do Norte, e manténi uma intranet para seus 2.500 funcionários de tempo integrai, na qual fornece
notícias rclacionadas à empresa e informações sobrc as operações diárias de cada parque, incluindo
as previsões meteorológicas. honírios das apresentações e cletalhes sobre os grupos e as celebridades
que visitam os parques. Descreveremos a tecnologia para intranets e extranets com mais detalhes no
Capítulo 7.
E-BUSINE55, E.COMMERCE E E-GOVERNMENT
Com o uso de redes e da Internet, os sistemas e tecnologias que acabamos de descrever estão digita-
lizando as relações das empresas corn seus clientcs, tuncionários, fornecedores e parceiros de logística.
Atualmente, são tantas as empresas habilitadas por redes digitais ou nelas baseadas que vamos usar os
termos negócios eletrônicos e comércio eletrônico com frequência ao longo deste livro.
O conceito de negócios eletrônicos, ou e-business, refere-se ao uso de tecnologia digital e da
Internet para executar os principais processos de negócios em urna empresa. O e-business inciui ativi-
dades para a gestão interna da empresa e para sua coordenação com fornecedores e outros parceiros de
negócios. Inclui também o comércio eletrônico, ou e-commerce. E-commerce é a parte do e-business
que iida com a compra e venda de bens e serviços pela Internet. Tal conceito abrange as atividades que
apoiam essas transações, tais como propaganda, marketing, atendimento ao cliente, segurança, entrega
e pagamento.
As tecnoiogias associadas ao e-business também trouxeram mudanças similares no setor público.
Governos em todos os níveis estão usando a tecnologia da Internet para prestar iníormações e ser-
viços aos cidadãos, aos funcionários públicos e às ernpresas com as quais trabalham. O conceito de
e-government refere-se, portânto, à aplicação da Internet e das tecnologias de rede para digitalizar
as relações entre governo e órgãos públicos e os cidadãos, empresas e outros braços do setor público.
Atém de meihorar a prestação de serviços, o e-government pode tornar as operações do governo mais
eficientes e, até mesmo, capacitar os cidadãos, dandolhes um acesso mais fácil à informação e permitir
que interajam eletronicamente com outros cidadãos. Em alguns estados norte-americanos, por exemplo,
os cidadãos podem renovar carteira de habilitação ou pedir seguro-desemprego on-line; além disso, a
Internet tornou-se uma poderosa ferramenta para rrobilizar instantaneamente grupos de interesse em
torno de ações políticas ou da arrecadação de fundos.
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z,g sistemas de colaboração e ferramentas de social business
corl todos esses sistemas e ;nformações, você pode se perguntar corno é possírel compreender as
coisas a partir deles- Como as pessoas agrupam tucio, trabalham rurno a objctivos comuns e coorclenam
planos e ações? os sistemas dc informação não poclem tomar decisões, contratar ou dispensar pessoas,
assinar contratos' aceitar acordos, ou aiustar o preço clos proclutos conforme o me.caclo. Aiérn dos tipos
de sistemas que descrevemos, os negócios precisam de sistemas especiais para apoio a colaboração e
ao trabalho em equipe.
o QUE É COLaSORAçÃO?
A colaboração é o trabalho coin os outros para alcançar rnctas explícitas e conpartilha6as. EIa se
concentra na realização de tarefas ou missÕes e, normalmente, acontece em uma empresa, ou outra
organização, e entre empresas. você colabora com urn colega em Tóquio que possui experiência emdeterrninado assunto sobre o qual você não sabe nada. você colabora com muitos colegas na pubiicação
do blog dc uma cmpresa' se estiver em uma ernpresa jurídica, auxiria contadores em uma empresa cie
contabilidade no atenclimento a um cliente com problemas fiscais.
A colaboração pode ser de curto prazo, clurante minutos apenas. ou de longo prazo, depenclenclo clanatuÍeza da tarefa e do relacionamento entre os participante.s. A colaboraçao poae ,.. 
"r,.. 
6uas oumais pessoas.
os empregados podem colaborar em grupos informais que não são parte formal cla estrutura orga-nizacionai da empresa ou poclem ser organizados em equipes formais. As equipes têrn ur,a rnissão
especíÍica que alguóm cia empresa lhes atribuiu. os integrantes cla equipe precisam colaborar na rca-lização de tarefàs específicas para que, coletivamente, realizem a missão da equipe, A rnissão pode
ser ' ganhar um jogo" ou "aumentar as vendas on-line em lOro"- As equipes costumam clurar pouco.
}]:3jr:'0" dos assuntos que cuidam e do tempo necessário para enconrrar soluções e cumprir as
Por uma série de razões, a colaboração e o trabalho em equipe são mais importantes atualmente cioque jamais foram.
* Natureza mtttável do trctbctlho. A natureza do trabalho mudou da proclução cla fábrica e do tra-balho pré-computadorizado do escritório, onde cada etapa clo processo de produção ocorria deforma independente uma da outra e era coordenada por supervisores. o trabalho era organizadoem silos' passava de uma estação de máquina-ferrarnenta pàra outra, cie uma mesa para outra, atéque o produto final estivesse conciuído' Hoje. os tipos de irabarho que temos demandam coor6e-nação n]uito mais próxima e maior interação entre as partes envolvidasna produção do serviçoou produto' urn relatório rccente da empresa de consulioria McKinsey and Company afirrna que41vo da força de trabalho norte-americana atual é formada por empregos nos quais a interação(conversas' e-maiis, apresentações e persuasão) é a principal atividade que agrega valor. Atémesmo nas fábricas, os trabalhadores atuais desempenham suas tarefa, em grupos de produçãoou centros de trabalho. --^ D-..rvv sv vrL
I Crescímento do trabalho profissional. os "empregos de interação" tenciem a ser empregos profis-sionais no setor de serviços que exigem coordenação próxima à colaboração. os empregos profis-sionais dernandam formação sólida e o compartilhamento de informações e opiniões para que otrabalho seja realizado' cada ator no emprego âgrega experiências especializadas ao problema etodos precisam revar os outros em consideração para resorver o probrema.I organização mutável da empresa. Durante grande parte da Era Industrial, os gerdntes organi-zavam o trabalho de modo hierárquico. As ordens àesciam a hierarquia e as resposras faziamo percurso inverso' Atualmente, o trabalho está organizado em grupos e equipes que devemdesenvoiver seus próprios métodos para realização da tarefa. os ge."ntes seniores observame avaliam os resultados, mas estão muito menos propensos a darem ordens detalhadas ou adefinirem procedimentos de operação. Isso se deve, em parte, ao fato de o conhecimento espe-cializado ser distribuído peia organ ização, o que ocorre também com o poder para a tomada dedecisão.
Capítulo 2: E-business global e colaboraçr, Cil
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@ ,i*u,nas de informação gerenciais
í E'st:opr-t ,ttutáv-el dtt empresa. O trabalho da empresa mudou de uma localização para várias
'^-- escritórios e Íãbricas espalhados por uma região, uma nação ou mesmo pelo mundo. Henry
Ford, por exemplo, desenvoiveu sua primeira fábrica cle automóveis de protlução em massa em
um único local em Dearborn, Michigan. Estima-se que, em 2012, a Ford empregou mais de
166 mil funcionários t:m cerca de 90 fábricas e instalaçÕes em todo o mundo. Com este tipo cle
plesença global, é obvio que a necessidade de uma coorclenação próxirna de clesign, proclução.
n.rnrketing, distribuiç-io e serviço ;lssurne nova importância e dirnenslio. As empresas globais cie
grande porte precisarn dispor de equipes atuando globalmente.
> Êrlfase na inot,ctÇão. Embora pensemos que as inovações nos negócios e nas ciências venham cle
grandes indivíduos, é mais comum clue estes trabalhem con'I uma equipe de coiegas brilhantes e que
tudo seja precedido por um longo grupo de inovadores e inovações. Considere Bill Gates e Steve
Jobs (Íundadores da Nlicrosoft e da Apple), por exemplo, e perceba que anrbos são inovadores reno-
irtados e construíram equipes colaborativas para alimentar e apoiar as inovações em suas emprcsas.
Suas primeiras inovações surgiram da colaboração próxima entre colegas e parceiros. Em outras
palavras. a inovação é um processo social em grupo e a rnaioria das inovações vem da colaboração
entre indivíduos em um laboratório. um negócio ou uma agência governamental. Acredita-se quc as
intensas práticas e tecnologias colaborativas aumentem a taxa e a quali<iade cia inovação.
I Cttltttra nwttível do trabalho e dos negócíos. Grande parte da pesquisa sobre colaboração apoia a
ideia de que equipes diversas produzern melhores resultados cie forma mais rápida do que incliví
duos que trabalham isoladamente. As nocôes populares de grupo ("terceirização para grupos" e
"sabedoria das massas") também ofcrcccm suporte cuitural para a colrboração e o trabalho enr
equipe.
o QUE É SOClal BUSTNESS?
Hoje, rnuitas empresas estão aumentando a colaboração e implantando o social business, o uso
de plataformas de redes sociais, incluindo Facebook, T\.l,itter e ferramentas sociais corporativas, para
envolver seus funcionários, clientes e fornecedores. E,ssas ferramentas permitem aos trabalhaclores con-
figurar seu perÍil, formar grupos e "seguir" a atualização de status um do outro. O objetivo do social
business é aprofundar as interaçÕes conl grupos dentro e fora da empresa, para agiiizar e melhorar o
compartilhamento de informações, a inovação e tomada de decisão.
A palavra-chave no social business é "comunicação". Os clientes, forneceriores, emprega-
dos, gerentes e mesmo órgãos de fiscalização continuamen[e conversam sobre a empresa, muitas
vezes sem ela tomar conhecimento e também seus funcionários (empregados e administradores).
Incentivadores dos social business argumentam que, se as empresas puderem entrar em sintonia nes-
sas conversas, elas poderão fortalecer seus laços com os consumidores, fornecedores e empregaclos,
aumentando seu envolvimento emocional com a empresa.
Isso tudo requer uma grande dose de transparência de informações. As pessoas precisam comparti-
lhar diretamente suas opiniões e Íàtos, sem a intervenção de outras pessoas ou executivos da empresa.
Os empregados precisam saber o que os clientes e outros empregados pensam; os fornecedores apren-
derão diretamente das opiniões dos parceiros da cadeia de abastecimento; e mesmo os gerentes prova-
velmente aprenderão de seus funcionários se eles estão agindo corretamente. Qtiase toclos os envolvidos
na criação de valor conhecerão muito mais sobre todos os outros.
Se esse ambiente puder ser criado, é bem provável que impulsione a eficiência operacional. estimule
a inovação e.acelere a tomada de decisões. Se os projetistas puderem aprender diretamente sobre como
seus produtos estão se posicionando no mercado em tempo real, com base na opinião dos consumido-
res, eles poderão acelerar o processo de reprojeto do produto. Se os empregados puderem se conectar
dentro e fora da empresa através das redes sociais para captar novos conhecimentos e percepções, eles
serão capazes de trabalhar de forma mais eficiente e resolver mais problemas organizacionais.
A Tabela 2.2 descreve aplicações importantes de social business, dentro e fora cla empresa.
Este capítulo concentra-se no social business organizacional 
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seus usos corporativos internos.
O Capítulo 10 descreverá as aplicações de social business relacionadas com clientes e fornececlores fora
da companhia.
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Capltulo 2: t busincss global e colaboraçr. ffi
Tabela 2.2
Ãpl,.rçÕ.t de social business
AS
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le
o,
1e
compartilhados
Conectar através dos perfrs pessoal e emprcsarial
Aproveitar o conhecimento coletivo para gerar novas ideias e soluçôes
Coordenar projetos e tarefas, criar conteúdo de forrna colaborativa
Publicar e rapidamente dressar o conhecimento, discutir opinir.res e experrências
compartilhar opiniÕes sobre compras ou comprar através de plataforrnas sociais
Efetuar upload, compariilhar e comentar fotos, vÍdeos, áudio, documentos de texto
usara mídia social para interagir com os clientes, auÍerir as percepçóes dos clientes
Discutir temas em Íóruns abertos, compartiihar experiência
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BENEFíC|OS EMPRESARIATS D COLABORAçÃO E DO SOCTAL BUStNESS
Embora muitos artigos e livros tonham sido escritos sobre colaboraÇão, praticantente totlas as pes-
quisas sobre esse tema são baseadas em observações pessoais. Ainda assim, tanro nas comuniclacies
empresariais quanto nas acadêmicas existe o consenso de que quanto nrais uma ernpresa lbr "colabora-
tiva", mais bem-sucedida ela será; e ainda, que a colaboração interna e entre as ernpresas é mais neces-
sária hoje do que no passado. Uma recenle pesquisa global entre gerentes cle sistemas de informaçào
e de empresas constatou que os investimentos em tecnologia de colaboração produziram melhorias
organizacionais que renderam um retorno acima de quatro vezes o valor