Liderança - Atividades Complementares Completo

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Relações Interpessoais e Ambiente Organizacional
Olá! Seja bem-vindo ao curso de Liderança. Neste curso vamos estudar os principais tópicos sobre Liderança, sempre direcionando este tema para o ambiente de trabalho.
Mas você deve estar se perguntando: O que é liderança? Para responder essa pergunta, leia atentamente o material.
A relação da liderança com as pessoas
Liderança é uma influência interpessoal e um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos.
Na realidade, quando se fala em gestão de equipes, o desafio dos líderes é
“fazer fazerem”, unir os esforços e inteligências para realização de uma tarefa, de uma
meta ou, em última análise, da missão da empresa.
Veja abaixo um e-mail enviado por um consultor de RH:
A flexibilidade e a maturidade emocional nos relacionamentos
interpessoais são as qualidades que estão sendo exigidas dos profissionais no
mundo do trabalho, em especial dos líderes.
Dessa forma, esses profissionais podem amenizar os conflitos e criar
condições para estabelecer um clima favorável para o desenvolvimento e para
a motivação de talentos humanos nas organizações, tendo em vista o
comprometimento da equipe e a busca dos resultados da empresa.
Você já parou para pensar quantas horas nós passamos com os nossos colegas de trabalho?
Faça rapidamente um cálculo e, possivelmente, você verá que passamos mais tempo na empresa do que com a nossa família. Perceba que o líder tem um grande desafio: manter um clima interpessoal harmônico, sinérgico e colaborativo na busca de resultados.
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Gerenciar pessoas vai além do direcionamento de competências técnicas, pois temos de levar em consideração também aspectos comportamentais, personalidade e emoções que formam os talentos humanos.
A expressão talentos humanos é mais justa, já que são as pessoas que emprestam seus talentos e sua competência para atingir os resultados da empresa e, também, é mais adequada que a expressão recursos humanos.
As empresas não estão erradas em considerar as pessoas como recursos, porque, na realidade, dentro de uma organização nós somos recursos, ou seja, somos
“instrumentos” para a organização conseguir atingir seus resultados. A princípio, uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas sim porque ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimentos e experiências.
Acreditamos, porém, que considerar as pessoas como talentos portadores de emoções, desejos e aspirações desencadeia nelas uma atmosfera de aceitação, de confiança em suas capacidades de conquistar resultados e de se relacionar, bem como no seu potencial de aprendizagem.
Características pessoais do colaborador na interação com a empresa e
com a equipe.
Por que é importante na gestão de pessoas e equipes considerar aspectos como relacionamento interpessoal, personalidade e emoções?
O tempo todo as pessoas estão interagindo umas com as outras, por meio de um olhar, de um sorriso, da postura corporal de aproximação ou de defesa, de um gesto espontâneo ou intencional. Toda interação passa uma mensagem, comunica algo aos outros, seja em linguagem verbal, seja em linguagem não verbal.
É comum alguém se deixar guiar pela primeira impressão quando conhece uma pessoa. Esse contato inicial está condicionado por diversas experiências anteriores, fatores psicológicos e preconceitos internalizados, que criam um clima favorável ou desfavorável para ambos os lados da interação e condicionam a um comportamento de aceitação ou de afastamento.
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Quantas vezes uma pessoa pode ser vítima de impressões equivocadas ou, então, ter ela mesma uma imagem irreal de outra? É frequente que a impressão a respeito dos outros indivíduos mude quando passamos a conhecer um pouco mais sobre eles. Porém, para isso, é necessário dar uma chance para que tal aconteça e não rotulá-los ou diagnosticá-los, colocando um ponto final na percepção, sem dar uma chance para confirmar ou modificar aquela primeira impressão.
As pessoas trazem seus traços de personalidade para as equipes de trabalho, essas características pessoais vão interagir com as de outras pessoas, com traços de personalidades similares ou mesmo opostos.
Essa interação é facilitada, ou não, por essas características pessoais, que interferem no processo de percepção de si mesmo, dos outros e do ambiente.
As relações interpessoais sofrem interferências das nossas percepções. O processo de autoconhecimento que podemos desenvolver para saber lidar com as nossas emoções e limitações ajuda a lidar com as emoções e as limitações dos outros.
É papel do líder criar condições para que a equipe tenha uma comunicação clara, madura e que respeite a diversidade e as diferenças individuais. Esse papel não é fácil!
As organizações são criadas pelos homens e perpetuam-se por meio deles, são compostas de pessoas que, assim como as empresas, têm seus objetivos geralmente delineados e específicos. Empresa e homem precisam estar em harmonia e de comum acordo, para que essa parceria renda frutos e crescimento tanto para a empresa – aumentando seus lucros e oportunidades de negócios – quanto para o homem – trazendo satisfação de necessidades, como desenvolvimento profissional, aumento do poder aquisitivo, oportunidades de enfrentar desafios, de obter desenvolvimento profissional etc. O comportamento do homem nas organizações depende de duas variáveis: as pessoais e as da empresa.
PESSOAIS: Como a personalidade de cada indivíduo, a sua motivação interna, a sua percepção e os valores em que acredita.
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EMPRESA: Como o ambiente de trabalho, as regras, a política interna, os métodos de trabalho, as recompensas e as punições e o grau de confiança que a instituição deposita nos funcionários.
Você deve estar se perguntando: Qual a relação destes aspectos interpessoais da gestão de pessoas com os resultados da organização?
Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado.
Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma vantagem competitiva em um contexto globalizado.
É bem visível que as transformações políticas, tecnológicas e econômicas, levaram às mudanças nos modelos de gestão de pessoas e, assim, passamos de uma gestão autocrática oriunda do taylorismo e do fordismo para um modelo de gestão e estrutura organizacional mais participativa, flexível, descentralizada e preocupada em reter, desenvolver e manter seus talentos.
A habilidade do líder diante dos relacionamentos interpessoais é peça chave neste contexto de mudanças que busca a conquista de vantagens competitivas e do sucesso dos resultados organizacionais.
Vantagem Competitiva – Conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
Taylorismo: Também conhecido como Administração Científica, o Taylorismo é um sistema de organização industrial criado pelo engenheiro mecânico e economista norte-americano Frederick Winslow Taylor, no final do século XIX. Este sistema tem como principal característica a organização e divisão de tarefas dentro de uma
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empresa com o objetivo de obter o máximo de rendimento e eficiência com o mínimo
de tempo e atividade.
Fordismo: Sistema de produção criado pelo empresário norte-americano Henry
Ford, tendo como principal característica a fabricação em massa. Ford criou este
sistema em 1914 para sua indústria de automóveis,projetando um sistema baseado
numa linha de montagem.
Esses dias conversando com um cliente pela internet, tivemos um bate-papo
interessante sobre esse assunto, observe.
Cliente: Professora, o que as pessoas querem das organizações?
Professora: As pessoas e equipes quando ingressam na organização, mais do que a remuneração, buscam oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. Reconhecimento e percepção de pertencimento à organização também estão na lista daqueles que ingressam a cada dia em novas organizações.
Cliente: É suficiente o gestor pensar somente nas estratégias organizacionais?
Professora: Os gestores precisam perceber que ao proporcionar para suas equipes e colaboradores o que elas buscam nas organizações, indiretamente estão impulsionando os objetivos organizacionais. Já que são as pessoas que fazem os objetivos acontecerem.
Cliente: Agora tudo está mais claro. Obrigado!
Professora: De nada! Para fixar esses conhecimentos, veja como você se saí nesse jogo: Objetivos pessoais e Objetivos Organizacionais.
Um importante papel do líder consiste em equilibrar os interesses das pessoas
com os interesses da organização!	A gestão de pessoas caminha para práticas e
políticas que objetivam desenvolver a relação empregado-empregador, alicerçada por
subsistemas de gestão que propiciem a relação de “ganha-ganha”, em que são
aproximados os interesses dos colaboradores e os objetivos da organização.
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A evolução das abordagens e práticas de gestão de pessoas está deixando de ter um caráter de controle, centralizador e burocrático para aderirem a uma gestão flexível, participativa e alinhada ao planejamento estratégico da empresa.
Já que são as pessoas que fazem as estratégias acontecerem, a importância dada ao relacionamentos interpessoais e à diversidade contribui para a sinergia de esforços em busca dos resultados organizacionais almejados pelo planejamento estratégico.
Lembre-se:
As relações interpessoais alinhadas ao ambiente e aos objetivos organizacionais são aspectos importantes na condução de pessoas e equipes.
A relação de ganha-ganha deve ser um alicerce na obtenção dos objetivos organizacionais, já que também se ocupa com interesses individuais e de educação e desenvolvimento de pessoas.
O ambiente organizacional, as políticas, os valores da empresa, as competências e diversidade dos colaboradores fazem da gestão de pessoas um processo situacional, mutável e flexível.
Conceitos e Práticas de Liderança
Mas antes de entrarmos nos conceitos e práticas de liderança, vamos entender o fenômeno das relações interpessoais e do ambiente organizacional. Como você faria para resolver a seguinte situação.
Jorge assumiu recentemente a gestão de uma equipe de projetos do Banco Targa, líder entre as instituições financeiras, que acabou de sofrer grandes mudanças devido a um processo de fusão entre os dois maiores bancos do Brasil. Pessoas foram demitidas, as equipes foram remanejadas com pessoas que se destacaram
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profissionalmente em seus respectivos bancos. O ambiente está tenso, as pessoas não se sentem seguras e ainda discutem muito porque têm pontos de vista diferentes sobre este novo modelo de gestão do banco. Quais os primeiros passos que o Jorge pode adotar visando integrar a equipe?
Criar subgrupos de trabalho com pessoas que eram do mesmo banco antes da fusão.
Solicitar ao RH que troque alguns integrantes do time para que e equipe fique mais homogênea.
Realizar workshops de integração e valorização da diversidade e da flexibilidade nas equipes.
Não faz nada de diferente, apenas orienta a condução de projetos, porque mais cedo ou mais tarde as pessoas se entendem.
Deve ter uma postura rígida, autoritária porque as pessoas tendem a respeitá-lo mais.
Como você se saiu no teste? Conseguiu a melhor solução para resolver o problema dessa empresa? Essa é uma das muitas situações que o líder enfrenta diariamente. A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho, não é fácil, e o desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal, que promova o crescimento e o amadurecimento emocional.
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Gabarito:
Alternativa 1 – Este não é o caminho correto, pois com a criação desses subgrupos a tendência é intensificar as divergências sem busca de um consenso, além disso a diversidade enriquece as discussões.
Alternativa 2 – Esta não é a opção correta. O gestor acabou de entrar e ainda está conhecendo o potencial e as qualidades das pessoas da equipe, pode até ser necessário algumas substituições, mas não com o intuito de ter pessoas parecidas. A diversidade traz criatividade e pontos de vista diferentes.
Alternativa 3– Muito bem, esta é a opção correta! Pode ser difícil para algumas pessoas saírem de uma “zona de conforto” do que é conhecido. Programas de sensibilização para integração, aceitação de mudanças e da diversidade tendem a criar uma atmosfera que trabalha aspectos emocionais e comportamentais que amadurecem as pessoas e equipes.
Alternativa 4 – Esta não é a opção correta. A omissão tende a criar um ambiente hostil e que geralmente carece de informações. Também denota uma percepção de não valorização da equipe, de seus anseios, expectativas e ambições. Em um processo de fusão, a ansiedade pode ser minimizada com informações claras e completas e quando as pessoas têm uma percepção de pertencimento.
Alternativa 5 – Esta não é a opção correta. O autoritarismo é necessário quando a equipe exige, por exemplo quando é imatura. As pessoas podem até fazer o seu trabalho por medo de perder o emprego, mas neste caso pode levar a empresa a
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perder seus colaboradores para a concorrência. É perda de capital intelectual, já que
as pessoas que ficaram foram as que se destacaram profissionalmente.
A Arte de Gerir e Liderar
Olá! Neste módulo iremos analisar os estilos de liderança e de gestão, que são aspectos relacionados ao gestor de equipes. Além disso, veremos as diferenças entre gestão e liderança.
Nos e-mails que eu recebo das empresas nas quais eu presto consultoria, as dúvidas sempre são muito parecidas. Separei algumas delas para analisarmos.
Quais as características que um bom gestor precisa desenvolver para conduzir uma equipe forte e bem sucedida?
Qual é a diferença entre gestor e líder?
Qual é o tipo de liderança ideal na condução de equipes?
Um líder já nasce com as características de líder?
A discussão não é se a liderança é uma condição inata ou adquirida com o tempo, mas a dinâmica interpessoal no processo de liderança demonstra que existem características pessoais que facilitam a liderança na formação de equipes de alto desempenho.
Os líderes conseguem influenciar com maior efetividade os grupos quando proporcionam um sentimento de segurança e diminuição das incertezas, educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados.
O exercício da liderança é mais abrangente do que um processo de gestão e pode surgir de qualquer membro de um grupo, independente de cargo. Os líderes são significativos para os liderados!
A liderança, às vezes, pode até mesmo diminuir o senso crítico do homem e, em casos mais extremos, ter consequências desastrosas.
Nos grupos de trabalho, também é comum encontrar, mesmo em nível operacional, funcionários com forte liderança, mas que focam objetivos pessoais e não as metas organizacionais.
Mas qual o papel do gestor quando percebe alguma influência negativa na equipe?
O gestor precisa agir com rapidez quando percebe um integrante do grupo desalinhado dos objetivos organizacionais e que está influenciando os demais integrantes do grupo.
Agir antes que o grupo seja afetado negativamentepor esta pessoa e como consequência o grupo passe a influenciar negativamente outras pessoas.
Qualquer pessoa pode surgir como líder de um grupo e influenciar este grupo a adotar a postura que deseja. Com isso o grupo passa a pregar e cobrar esta postura de todos os demais integrantes.
Os estudos sobre liderança sempre tiveram o mesmo enfoque?
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A resposta para essa pergunta é não! Esse assunto passou por diferentes estágios em momentos e contextos diferentes. Acompanhe!
Abordagem dos Traços - até 1940
Os estudos até 1940 consideravam a liderança como um conjunto de atributos inatos que uma pessoa possui, qualidades pessoais ou traços de personalidade que exercem influência nas pessoas. Era a abordagem dos traços.
Esta abordagem acredita que os traços pessoais influenciam como as pessoas são percebidas, assim a condição de líderes ou seguidores é inferida pelas pessoas com base nas evidências referentes aos traços pessoais exibidos.
Traços pessoais: traços físicos, habilidades e características de personalidade.
Abordagem dos estilos – entre 1940-1960
Entre os anos 1940 e 1960 surge a abordagem dos estilos. Nesta abordagem o líder pode ser percebido em um contínuo de comportamentos, mais autoritário em que tem mais iniciativa ou mais liberal em que tem mais consideração.
Iniciativa: o líder define clara e precisamente o quê e como os subordinados devem fazer e prontamente programa suas atividades.
Consideração: denota preocupação com seus subordinados enquanto pessoas.
Abordagem contingencial – entre 1960-1980
Entre 1960 e 1980 vieram os estudos de liderança como uma abordagem contingencial.
Nesta abordagem, existem variáveis situacionais que moderam a efetividade das diferentes abordagens da liderança. O modelo contingencial da liderança considera a motivação pelo relacionamento ou pela tarefa.
Quanto maior é a maturidade, o interesse, o comprometimento do grupo/pessoa com os resultados, mais democrático e liberal pode ser o líder. O foco está nos relacionamentos, ao posto que quanto mais imaturo e descomprometido é o grupo/pessoa mais autoritário deve ser o líder e o foco da liderança será mais para as tarefas.
Nova liderança – após 1980
Após 1980 começa a abordagem da nova liderança. Esta abordagem reconhece o líder como gestor de significados e reconhece o papel fundamental da visão no processo. Reconhece as oportunidades, as necessidades de mudança e formula a visão, comunica e constrói uma imagem de confiança para a visão. Ajuda os outros a alcançarem a visão, pelo exemplo e dando poder. Tem carisma, inspiração, consideração individualizada e estimulação intelectual.
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Estilos de liderança e Gestão
Estilos de liderança são as características do exercício da influência do líder!
Os estilos de liderança dependem de padrões recorrentes de comportamento do líder, os quais repercutem na dinâmica de interação com a equipe de trabalho.
Podemos observar três tipos básicos de liderança:
Autocrática Democrática
Liberal ou laissez-faire
Liderança autocrática
A chefia tem uma atuação mais centralizadora e diretiva, exige obediência do grupo, decidem quais são as tarefas e como devem ser executadas.
Os grupos de trabalho podem apresentar sinais de tensão, frustração e descontentamento.
A ênfase recai no líder: corresponde ao modelo gerencial de Taylor e Fayol.
Liderança democrática
A chefia procura ouvir as ideias, aceita sugestões e discussões com a equipe de trabalho, estimula e encoraja a participação de todos.
Os grupos de trabalho tendem a apresentar maior qualidade no seu trabalho e um clima de satisfação, comprometimento e maior integração.
A ênfase está simultaneamente no líder e nos subordinados. Corresponde a um modelo gerencial presente nas escolas de relações humanas e comportamentalistas.
Liderança liberal ou laissez-faire
A chefia tem uma conotação de agente de informações, ou seja, estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e exerce um mínimo de controle das atividades.
A ênfase recai nos subordinados. O líder delega a tarefa e só cobra os resultados, sem controles.
É comum considerarmos a liderança democrática como sendo a mais eficaz na condução de equipes, porém na realidade não é bem assim.
O grande desafio para os dirigentes é ter ciência de que:
A liderança ou chefia autocrática não significa ditadura ou satisfação pessoal às custas da equipe;
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A liderança democrática não implica pôr tudo em votação;
A liderança liberal não corresponde à ausência de liderança ou ao abandono do grupo.
Liderança Autocrática
Este tipo de liderança é também denominado liderança autoritária. Sua principal característica é a de que o líder é focado apenas nas tarefas é ele quem toma as decisões e impõe as ordens aos subordinados.
Os subordinados não têm liberdade de atuação, pois o líder autocrático toma as decisões e controla rigidamente a execução das tarefas. Este tipo de liderança se consubstancia numa relação hierárquica e de poder exercida pelo líder.
Conceito:
Chefia centralizadora e diretiva.
Exige obediência total do grupo.
Ênfase no líder.
Quando utilizar:
Com funcionários novos.
Com pessoas que não conhecem o trabalho.
Com funcionários que não querem colaborar.
Com pessoas que não assumem responsabilidades.
Com pessoas que são muito dependentes.
Em situações de perigo ou acidente.
Liderança Democrática
Tipo de liderança também chamada de participativa ou consultiva. Os subordinados participam do processo decisório, discutindo as diretrizes, estabelecendo estratégias e providências para se atingir os resultados esperados.
O líder divide as responsabilidades oferecendo suporte e alternativas de execução e os objetivos que devem ser alcançados. Não há uma relação hierárquica entre os membros do grupo. As bases para este tipo de liderança são a tolerância, o respeito e a solidariedade.
Um bom líder, ao proporcionar condições favoráveis de trabalho e um clima organizacional agradável, terá mais condições de conquistar a confiança de sua equipe.
Conceito
Chefia procura ouvir as ideias dos colaboradores.
Grupo participativo.
Ênfase no líder e nos subordinados.
Quanto utilizar:
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Com pessoas participativas, que gostam de colaborar.
Com funcionários treinados e que conhecem bem o trabalho.
Com pessoas responsáveis.
Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os resultados.
Com situações que não exijam intervenção e decisão imediata.
Liderança Liberal
Este tipo de liderança é também denominado de laissez-faire (do francês, deixar fazer, deixar ir, deixar passar). Neste tipo de liderança as pessoas têm liberdade para fazer escolhas e tomar decisões.
A omissão do líder e a sua pouca autoridade permite uma total liberdade atuação para os subordinados e nenhum controle sobre seu trabalho. Este tipo de liderança está embasado na permissividade e na omissão do líder.
Conceito
Chefia exerce o mínimo de controle das atividades.
Grupo estimulado a ter iniciativa e criatividade.
Ênfase nos subordinados. Quando utilizar
Com funcionários bem capacitados, competentes e que não precisam de muitas orientações.
Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade.
Com pessoas que gostam de trabalhar individualmente e que fazem bem o seu trabalho.
Mas será que é necessário sempre escolher um único jeito de exercer a liderança ou pode haver variação no jeito de liderar?
O que é a chamada liderança situacional ou contingencial?
A liderança situacional é determinada pelo momento ou pelas características do grupo. Veja um exemplo: se um trabalhador amputa um dedo em uma máquina de serra, o responsável pela segurança pode fazer uma reunião e colocar a votos o que deve ser feito com este trabalhador?
Não! Neste caso o responsável pela segurança tem competência e habilidade para determinar quem e o que deve ser feito. Neste caso,o líder deve ser autoritário, pois essa situação deve ser resolvida para garantir a saúde deste trabalhador.
A liderança situacional ou contingencial é mais complexa do que um simples conjunto de traços do líder. Consiste na habilidade e na competência em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação, da equipe e das tarefas.
A teoria contingencial enfatiza um equilíbrio entre os processos organizacionais e as características da situação. Isso significa que, na prática, os gerentes podem utilizar os três tipos de liderança. A questão é saber identificar qual estilo utilizar, com quem e dentro de quais circunstâncias.
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Veja uma dúvida que eu recebi por uma conversa pela internet.
Cliente: Qual deve ser a atuação do líder considerando a dinâmica dos grupos?
Professora: Considerando a dinâmica dos grupos, o exercício da liderança acontece em dois níveis:
1 - Orientada para o controle e a tarefa ou
2 - Para a manutenção e o fortalecimento do grupo e para os relacionamentos.
Resultados de pesquisas mostram que os líderes voltados para o grupo induzem à alta produtividade e à alta satisfação no trabalho, enquanto os líderes voltados para a tarefa induzem à baixa produtividade e satisfação no trabalho.
É importante ressaltar que a atuação do líder depende de um contexto, é situacional, mas se um grupo exige uma liderança orientada para a tarefa é dever do líder desenvolver este grupo (ou pessoa) para o continuum da liderança orientada para o grupo.
Observe um paralelo entre os estilos autoritário e democrático:
Liderança orientada para a tarefa e o controle (autocrático)
A preocupação é com a execução das tarefas e com seus resultados.
Sua abordagem é exclusivamente voltada para o trabalho e para conseguir que as coisas aconteçam de acordo com os procedimentos existentes e os recursos disponíveis.
Liderança orientada para as pessoas e para a manutenção do grupo (democrático)
A preocupação é com o lado humano do grupo de trabalho, com a formação de um
“espírito de equipe”, proporcionando uma participação mais atuante dos membros do grupo nas decisões. Ocupa-se mais com as metas e as pessoas do que com os métodos de trabalho e com o trabalho em si.
Diferenças entre gestor e líder
Até aqui falamos de estilos de liderança. Agora vamos falar sobre os estágios de maturidade dos grupos, pois é a partir dessa identificação que o estilo de liderança é definido. Para iniciarmos esse assunto, ajude a resolver a seguinte situação.
Atividade 01
Marcela tem um time de 8 pessoas, equipe bem responsável e autogerenciável, mas recebeu recentemente em sua equipe Carlos, um novo integrante que foi transferido de outro setor da multinacional Alfa. Já nos primeiros dias, Marcela percebe que Carlos está desmotivado, desatento e errando muito. O que Marcela deve fazer para não deixar Carlos influenciar negativamente o grupo?
1) Dizer para o RH que Carlos não se adaptou ao departamento e não deve permanecer na equipe.
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Ter uma conversa franca com Carlos, dar um retorno sobre seu comportamento e dos impactos no time.
Ter uma liderança com orientação liberal, mais cedo ou mais tarde Carlos pede demissão ou se adapta ao grupo.
Isolar Carlos do grupo para não influenciar o time.
Já que Carlos exige uma liderança mais autoritária de Marcela, a equipe toda deve receber o mesmo estilo de liderança: autocrática.
Depois de identificados os estilos de liderança, vamos ver agora os estágios de maturidade dos grupos.
Hersey e Blanchard (apud ROTHMANN; COOPER, 2009, p. 122-124) identificam 4 estágios de maturidade dos grupos: M1, M2, M3 e M4, estágios estes que estão diretamente relacionados com os estilos de liderança.
M1: As pessoas são incapazes e indispostas a assumir responsabilidades. M2: As pessoas são incapazes, mas dispostas a realizar tarefas.
M3: As pessoas são capazes, mas indispostas para fazer o que o líder quer. M4: As pessoas são capazes e dispostas a realizar o que se espera delas.
O grau de Maturidade 4 é encontrado em equipes de alta performance e autogerenciáveis e exige um estilo de liderança liberal, que respeita e reforça este estágio. Um grande desafio para o líder é o de desenvolver as equipes do estágio M1 até o M4.
Nos últimos anos, vem surgindo uma nova imagem de líder! Este líder leva em conta os valores e as opiniões das pessoas com as quais ele trabalha.
Com o objetivo de estabelecer uma relação produtiva com os seus colaboradores, a conduta desse novo líder permite compreender melhor o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes.
A abordagem da nova liderança acredita que os líderes precisam assumir o seu papel como agentes de mudança na gestão de pessoas voltadas para resultados. O líder deve ter um papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes de mudança.
Fazer mudanças não é fácil! É preciso estar preparado para as frustrações, para os reveses do dia a dia e não desanimar. Os líderes devem mobilizar as pessoas para enfrentar esses desafios, e não as proteger, proporcionando-lhes suporte e conscientizando-as da necessidade de mudanças por meio de um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento.
O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir sozinhas as soluções e oferece-lhes autonomia e liberdade para trabalharem as situações e os problemas do dia a dia, fortalecendo, assim, a sinergia da equipe.
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Qual a diferença entre gestor e líder?
A liderança é necessária em todas as atividades de um grupo organizado, mas não deve ser confundida com gerência ou gestão! Enquanto a liderança atende aspectos de relacionamento e dinâmica dos grupos, a gestão se ocupa com os processos organizacionais e ferramentas de gestão e resultados.
Gestão X Liderança
Os bons dirigentes têm um perfil de liderança bem desenvolvido e positivo perante o grupo, porém nem todos os gestores conseguem cativar e influenciar suas equipes ou exercer algum tipo de liderança.
Gerenciar tem uma conotação mais administrativa, faz uso de técnicas gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacionais, enquanto liderar tem uma conotação mais interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores pessoais.
O desempenho eficaz dos gestores de uma organização depende da interação com os estilos de liderança e as técnicas gerenciais.
Um comportamento gerencial eficaz integra competências técnicas (de gestão) e interpessoais (de liderança), e essa interação possibilita a entrega de resultados organizacionais.
A gestão se ocupa com os processos organizacionais que levam a entrega de resultados. O gestor faz uso da sua liderança para obter resultados, gerenciando metas e indicadores da equipe.
É importante ressaltar que a arte de gerenciar se adquire através de um processo de desenvolvimento, tanto das competências técnicas quanto das competências interpessoais ou sociais.
O desenvolvimento gerencial é, na realidade, um autodesenvolvimento, ou seja, a responsabilidade é do gerente em assumir o seu crescimento e aprimorar a sua capacitação na condução de equipes. A empresa pode fornecer os meios para o seu desenvolvimento, mas cabe a ele o esforço para aproveitar as oportunidades.
Podemos considerar o desenvolvimento gerencial como um processo de adquirir ou reformular conceitos, rever paradigmas e atualizar processos a respeito da gestão de pessoas e organizações.
Neste módulo vimos:
Características do líder
Contexto histórico
Estilos de liderança
Estágios de maturidade do grupo
Gestão X Liderança
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Atividade 02
Observe algumas situações que ocorrem todos os dias nas empresas. Analise cada uma das situações e indique qual o melhor estilo para cada uma das situações: liberal, autocrático ou democrático.
Situação 1: “Hoje no escritório nosso gestor chegou com a programação da produção para o próximo ano. Ele passou algumas informaçõesbásicas e em seguida tivemos de nos organizar, segundo a aptidão de cada colaborador.”
Situação 2: “Hoje na fábrica aconteceu um acidente grave. Nosso coordenador pediu para a Maria entrar em contato com a família, para o João entrar em contato com a ambulância e para mim ele pediu para tranquilizar os demais funcionários. Quando vimos, estava tudo organizado.”
Situação 3: “Hoje na loja meu gerente chegou com uma previsão de vendas para o segundo semestre. Analisamos os dados trazidos por ele e no final decidimos em conjunto uma meta”
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Gabarito:
Atividade 01
Alternativa 1 - Esta não é a opção correta! Falar com o RH neste momento não é a resposta adequada, não de imediato! Antes de uma transferência ou de uma decisão mais drástica, como uma demissão, Carlos precisa de um processo de integração com o grupo. Se a equipe tem um bom nível de maturidade, Marcela deve ter uma orientação de liderança voltada para os relacionamentos e deve tentar trazer Carlos para o mesmo nível de maturidade.
Alternativa 2 - Muito bem, esta é a opção correta!– Marcela deve tentar descobrir os porquês destes comportamentos, se é por falta de afinidade ou desinteresse pela área. Também deve investigar se podem ser problemas particulares ou estágio de maturidade em que Carlos se encontra e, então, deve decidir o que fazer. Se for uma questão de maturidade, estabelece um plano de desenvolvimento.
Alternativa 3 - Esta não é a opção correta! Neste caso Marcela deve ter uma postura mais autoritária já que existe desconhecimento do trabalho e desmotivação e em paralelo desenvolver níveis mais altos de maturidade e mostrar os benefícios de se atingir um estágio maior de maturidade.
Alternativa 4 - Esta não é a opção correta! Isolar o colaborador do grupo tende a reforçar os comportamentos de Carlos e não instiga o desenvolvimento de um estágio maior de maturidade.
Alternativa 5 - Esta não é a opção correta! Um time que já tem uma maturidade alta, precisa de mais liberdade para criar, é autogerenciável. Uma liderança generalizada no estilo autocrático tende a fazer com que talentos e capital intelectual sejam perdidos.
Atividade 02.
Na situação 1, o estilo de liderança é o LIBERAL. Veja que o líder passou algumas orientações para a equipe e eles tiveram que fazer toda a programação. A equipe mostra-se autogerenciável e encontra-se no estágio de maturidade 4, é uma equipe de alta performance.
Na situação 2, o estilo de liderança é o AUTOCRÁTICO. Veja que a questão não é simplesmente o estágio da equipe, mas sim a situação. Um funcionário sofreu um acidente e o líder teve de ser rápido nas suas ações e mostrar-se preparado.
Na situação 3, o estilo de liderança é o DEMOCRÁTICO. Veja que o líder chega com um material preparado para os seus colaboradores, para que eles façam a aprovação ou não das metas para o segundo semestre.
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Mecanismos de formação de grupos e de equipes
O Time
Olá! Neste módulo vamos conhecer os mecanismos de formação de grupos e de equipes e os impactos da liderança nestes processos. Veremos também qual é o papel do líder na construção de equipes produtivas e alinhadas aos objetivos organizacionais e o que é necessário para desenvolver um senso de equipe.
Antes de entrarmos nos conceitos deste módulo, vamos analisar a situação da equipe da gestora Beatriz, da empresa Beta. Avalie bem o caso dessa equipe e veja se você encontra a melhor saída para a solução deste problema.
Atividade 01.
Beatriz trabalha há 10 anos na empresa Beta. Ingressou como estagiária e foi galgando novas posições em reconhecimento aos seus méritos. Há 3 anos é gestora da área comercial, tem uma equipe de 7 pessoas, que está revelando um comportamento hostil e com divisões internas por divergências de ideias. Beatriz quer continuar com todo o time e decide então solicitar ao RH um treinamento de sensibilização para as diferenças e resolução de conflitos. Durante o workshop, André, um dos membros do grupo, parece querer competir com facilitador, não aceita a metodologia de trabalho e cria um tumulto. Qual atitude deve ter o facilitador?
Ignora André, aos poucos ele se acalma.
Retira André do Workshop, já que ele está incomodando.
Pede permissão a André e faz de seu comportamento um objeto de estudo do grupo todo.
Deixa André no Workshop, mas o isola dos demais participantes.
Dá uma bronca em André.
A necessidade de competitividade organizacional aponta para o desenvolvimento de líderes educadores, formadores de equipes de alto desempenho e fortes no mercado competitivo.
As relações grupais têm sido alvo de intensivo desenvolvimento e discussão nas organizações. A gestão por projetos faz e desfaz times de projetos multidisciplinares o tempo todo, inclusive com membros locados em diferentes continentes. Uma pessoa pode atuar em times de trabalhos distintos, com projetos distintos ao mesmo tempo.
Não dá para perder muito tempo, um processo de integração e amadurecimento do grupo deve ser rápido e efetivo. Hoje as organizações precisam vencer desafios de competições diárias, atingir objetivos e metas quase sempre de curto prazo.
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O comportamento e o funcionamento dos grupos devem ser, também, um alvo de reflexão, já que a sua dinâmica é que leva a resultados positivos ou desagregadores.
Muito antes de começarmos a trabalhar, já interagimos em grupos. Na verdade, desde que nascemos. É um fenômeno social que vivenciamos em grupos familiares, de amigos, de orientação espiritual, de estudos e, recentemente, de redes sociais, entre muitos outros.
Participar de grupos atende necessidades individuais de inserção em grupos, o indivíduo se completa quando está em contato com o outro. O grupo interage com o ambiente, sobre o qual atua como um agente de mudanças. Ao mesmo tempo é influenciado pelo ambiente e pela cultura em que está inserido.
Para deixarmos claro o conceito de grupo, veja essa conversa que eu tive com a psicóloga Maria Rosa.
Professora: Doutora Maria Rosa, o que é efetivamente um grupo?
Maria Rosa: professora, um grupo é uma reunião de duas ou mais pessoas que interagem frente a um objetivo. Nos grupos, os seus integrantes exercem papéis diferentes e podem ser complementares. O grupo é um campo de forças que compilam para o progresso do grupo ou administram dificuldades que impelem para o retrocesso do grupo.
Professora: Qual é o papel dos integrantes do grupo?
Maria Rosa: Os integrantes do grupo influenciam na definição de suas normas, no seu funcionamento e no estabelecimento do seu clima já que as pessoas que formam o grupo trazem seus valores, suas crenças e filosofias. Nos grupos, os integrantes exercem papéis distintos, independente do grupo ou grupos que façam parte.
Schultz (apud MOSCOVICI, 2003, p. 108-109) estruturou a Teoria das Necessidades Interpessoais (Pertencimento) defendendo a ideia de que os integrantes de um grupo só podem sentir-se integrados a partir do momento em que certas necessidades fundamentais, em maior ou menor grau, sejam satisfeitas pelo grupo e somente o grupo pode satisfazer.
As necessidades de pertencimento, de acordo com Schultz (apud MOSCOVICI, 2003, p. 108-109), têm três zonas de necessidades interpessoais (inclusão, controle e afeição), que geralmente são satisfeitas através do equilíbrio de relações dessas três zonas.
Necessidade de Inclusão
É a necessidade de estar em grupo ou de estar só, de buscar um contato suficiente para estar na companhia dos outros ou de manter o isolamento.
Nesta fase, o novo integrante experimenta uma necessidade (que é diferente para cada pessoa) de ser aceito pelos outros, de ser apreciado e considerado. Cada integrante do grupo procura o seu lugar e estabelece como será a sua participação no grupo. É a fase de estruturação.
Necessidade de Controle
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Encontrando um lugar no grupo, as pessoas conhecemos procedimentos de decisão e distribuição do poder e controle.
A necessidade de controle leva ao esforço que a pessoa faz para determinar até que ponto deseja exercer controle no grupo ou abrir mão disso e permitir ser ensinado, amparado e guiado. São definidas as responsabilidades, quem exerce poder no grupo, as lideranças etc.
É a fase de disputas pela liderança.
Necessidade de Afeição
Passado parcialmente a fase do controle, os integrantes começam, então, a buscar uma integração emocional. Surgem os afetos e desafetos.
Nesta fase, porém, prevalece o desejo de manter um envolvimento harmonioso, afetuoso e de confiança no grupo. É a fase em que aparecem as manifestações de sentimentos e trocas afetivas.
As três fases de inclusão, controle e afeição são individuais e não do grupo, portanto os membros podem ter estas necessidades interpessoais em estágios diferentes.
Os integrantes do grupo podem repetir várias vezes cada uma das fases deste ciclo de inclusão, controle e afeição. Em grupos de treinamento pode ocorrer uma inversão destas fases, já que as pessoas podem não desejar pertencer a este grupo, mas são obrigadas. Neste caso, pode iniciar pela afeição, passando pelo controle e terminando com a inclusão.
Já que um dos escopos da liderança é o desenvolvimento de suas equipes, o reconhecimento das diferentes necessidades interpessoais dá subsídios para o gestor perceber em que pode ajudar e a fazer um plano de desenvolvimento que integre estas necessidades, de acordo com o momento do grupo.
Agora vejamos outras abordagens que explicam a formação e o desenvolvimento de
grupos.
Wagner e Hollenbeck (2003) acreditam que emergem aspectos informais com identidade e propósito no grupo à medida que o grupo se desenvolve, seus membros modificam seus papéis e definem suas regras.
Compreender estas abordagens de desenvolvimento dos grupos ajuda os gestores que estão formando seus times de trabalho, principalmente os novos times, a criar nos grupos identidade, sinergia e força direcionada para resultados. Segundo estes autores, o processo de desenvolvimento tende a seguir quatro etapas: iniciação, diferenciação, integração e maturidade.
Iniciação
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A primeira fase é caracterizada por incertezas e insegurança. No início, os integrantes conversam sobre assuntos neutros e, à medida que se sentem mais à vontade, passam a discutir assuntos mais voltados aos objetivos do grupo.
Sendo um período de incertezas, nesta fase é importante que o gestor atue como um agente de informações, sendo claro sobre os propósitos do grupo. Caso ocorram mudanças, deve explicar os motivos pelos quais elas ocorreram.
Diferenciação
Na segunda fase surgem diferenças de opinião, podendo eclodir conflitos na tentativa de as pessoas atingirem um acordo quanto aos propósitos de metas do grupo. São definidos papéis e atribuições. Nesta fase, sendo um período de desgastes nos relacionamentos, o líder deve mediar conflitos, para que o grupo defina seus papéis.
Integração
Na terceira fase se restabelece o propósito central do grupo, utilizando as definições de funções e papéis da fase de diferenciação. Após um período atribulado, que é o da diferenciação, o líder precisa reforçar os propósitos do grupo, para que os membros alinhem seus papéis e funções.
Maturidade
Nesta última fase, os integrantes do grupo desempenham seus papéis com o intuito de alcançar os objetivos do grupo, instaura-se um senso de equipe, em busca de objetivos comuns. Nesta fase, o líder deve confiar e reconhecer o trabalho e os talentos individuais e de grupo. Perder integrantes neste período é perda de capital intelectual.
As organizações que buscam ter um diferencial de mercado devem atuar sobre seus grupos de trabalho para que consigam atingir a fase da maturidade e sejam fontes de vantagem competitiva, estimulando o comprometimento e a produção de resultados por meio da sinergia de esforços, de modo a transformar grupos em equipes de trabalho.
Agora que já vimos o processo de formação de uma equipe, vamos refletir sobre as vantagens do senso de equipe para a organização.
Fiorelli (2008) elenca algumas vantagens do trabalho em equipe:
Existe um melhor tratamento das informações
Há uma redução da ansiedade em situações de incertezas e mudanças Percebe-se maior criatividade e geração de ideias
As interpretações são mais flexíveis de fatos e situações Existem menos erros de julgamento
Há uma simplificação da supervisão
Há uma simplificação das comunicações interpessoais Existe maior fidelidade às decisões tomadas
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Há maior aceitação das diferenças individuais
Existe um melhor aproveitamento das potencialidades individuais As chances são maiores de sucesso para as ações complexas
Vale a pena investir no desenvolvimento dos grupos! O senso de equipe faz diferença no alinhamento dos objetivos do grupo com os do planejamento estratégico e/ou objetivos organizacionais.
Fiorelli (2008) também aponta algumas causas que atrapalham o funcionamento dos grupos como equipes de trabalho:
Lideranças despreparadas e sem perfil para condução de equipes e pessoas
Escolha dos participantes sem preocupação com o seus perfis e disponibilidades de tempo
Falta de preocupação com a missão e os objetivos a seguir Supervisão inadequada ou inexistente
O formalismo como mecanismo de defesa
A quantidade de pessoas na equipe, o excesso de integrantes dificulta a organização e encobre pessoas que não assumem muitas responsabilidades
A ausência de qualificação e especialização das pessoas As condições do ambiente, como a ergonomia
A falta de domínio de técnicas de trabalho em equipe O tipo de trabalho executado
As experiências anteriores dos participantes A cultura organizacional
O fluxo das atividades
As características comportamentais das pessoas
O segredo é monitorar estes dificultadores do senso de equipe e eliminar ou minimizar seus efeitos.
Conflitos
Por que os conflitos podem ser considerados como motivadores de mudanças?
Os conflitos acontecem quando existem divergências ou insatisfações no grupo. É um processo em que ocorrem choques de interesse e uso do poder no confronto e que afeta de formas diferentes as relações entre os integrantes, podendo desfazer ou fortalecer um grupo. Todas as equipes estão sujeitas a conflitos. A concordância permanente pode ser agradável, mas é fator de estagnação.
A experiência do conflito não é agradável, geralmente traz dor, mas não tem necessariamente uma conotação negativa, depende de como é administrada.
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Se pensarmos nas grandes mudanças que acontecem na vida, muitas acontecem depois de períodos conflitantes, como a adolescência, as separações, as perdas significativas – situações nas quais um conflito trouxe como resultado um amadurecimento.
As divergências de percepção e de ideias instigam pontos de vistas opostos e uma situação conflitante. O lado positivo dos conflitos é que, quando bem gerenciados, podem trazer um novo momento no grupo, uma nova fase em que:
Rompemos o equilíbrio da rotina;
Mobilizamos as energias criativas que estavam latentes;
Desafiamos posições e ideias estagnadas;
Despertamos problemas que estavam latentes;
Expressamos reivindicações rivais e promovemos o consenso.
Que desafio este! Fazer do conflito um momento de crescimento do grupo e de renovação. Importante principalmente em times que precisam de potencial criativo e inovador.
O fato de um grupo aparentemente não demonstrar situações de conflito, e sim constante harmonia, não significa que não existam conflitos. Estes podem ser latentes e deixar os grupos sem um potencial criativo significativo.
Como lidar no dia a dia com os conflitos? Ter uma boa comunicação no seu ambiente de trabalho é uma boa maneira de se evitar conflitos.
Veja quatro abordagens para gestão e/ou prevenção de conflitos.
Schmidt e Tannenbaum (apud MOSCOVICI, 2003, p. 146-151) indicamquatro abordagens de gestão e/ou prevenção de conflitos, utilizadas comumente pelos grupos e líderes. O líder procura compor grupos mais homogêneos, com pontos de vistas semelhantes, reforçando assim um sentimento de segurança e conformidade nas organizações. No entanto, existe o risco de perda da criatividade, os velhos padrões de trabalho não são revistos.
Discordar significa ferir as normas de solidariedade do grupo.
Repressão de conflito
A concordância, a cooperação permanente e a punição da discordância mantêm as diferenças sob controle, encobertas na verdade. As vantagens só ocorrem a curto prazo. Não é necessário um consenso para um trabalho de grupo bem feito. A repressão, porém, custa no âmbito psicológico, já que as diferenças são importantes para as pessoas envolvidas.
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Os sentimentos podem ser canalizados em um “bode expiatório”, que recebe toda carga de frustrações.
Aguçar as divergências
Nesta abordagem o líder expõe o conflito abertamente. Muito utilizado em treinamentos, o conflito é analisado e resolvido e em seguida se coloca em questão os custos e as perdas que este conflito provocou, sensibilizando para um aprendizado do grupo.
Há riscos, porém, de incrementar os conflitos, desgastando muita energia dos membros do grupo. O líder precisa conhecer as vantagens e desvantagens desta abordagem e ter habilidades para gerenciar o conflito dentro de determinados limites.
Transformar as divergências em soluções
As divergências devem ser percebidas como enriquecedoras e não como uma relação de certo-errado, passando assim a ser resolvidas com cooperação e criatividade.
Esta abordagem ajuda as pessoas a lidar com os sentimentos negativos que permeiam os conflitos. Através da aceitação destes sentimentos, o líder ajuda a evitar e repressão do problema e de sentimentos. Ela dever ser utilizados por líderes experientes e bem preparados para não intensificar o conflito. Não é um processo simples.
O papel dos gestores na administração de conflitos consiste em transformá-los em oportunidades de aprendizagem organizacional e de mobilização para novos métodos de trabalho, bem como em minimizar a probabilidade de eclosão de conflitos desnecessários.
Situações que podem eclodir em conflitos grupais:
Relação entre colegas de trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz;
Falta de recursos que dão suporte, como ambiente físico, falta de equipamentos etc.; Fatores ambientais (mercadológicos, legais etc.) e sociais (divergências de religião
etc.);
Excesso de trabalho, as pessoas devem procurar o equilíbrio, conciliando o trabalho, o lazer e os afetos.
O Time em desenvolvimento
Após a reflexão sobre conflitos, vamos voltar ao tema sobre equipes. As lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de seus grupos de trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho, capazes de assumir uma tarefa importante e ter competências para realizar essa tarefa e gerir seus conflitos.
Para o senso de equipe permanecer, é importante que os gestores se preocupem com a manutenção de alguns fatores que sustentam a equipe, como:
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Maturidade emocional nos relacionamentos: sensibilizar para a aceitação das diferenças individuais, aprender com a adversidade, com o diferente.
Clareza e transparência nos objetivos: os integrantes da equipe têm que conhecer os objetivos e as metas da empresa.
Comunicação: sensibilizar para a troca, para o feedback; para falar sobre sentimentos, dar e receber sugestões.
Conhecer prazos e recursos disponíveis: os integrantes devem ter um panorama do que devem fazer, de como e de até quando fazer.
Disposição para aprender e mudar: sensibilizar para aprender com os erros, mudar de estratégias, compartilhar conhecimentos.
Respeito mútuo: desenvolver uma relação de confiabilidade e comportamento ético. Confiança: acreditar na equipe e na ideia de que é possível atingir os objetivos do
grupo.
Repensar as práticas da gestão de pessoas como agentes estratégicos para obtenção de resultados está proporcionando uma aproximação das pessoas com a empresa por meio de uma gestão mais participativa e colaborativa, propiciando que as pessoas interajam mais com a alta direção.
Os novos processos de trabalho, segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 501-502), direcionam para a instauração de equipes flexíveis, e a organização passa a ser uma rede de alianças, em que as pessoas estão mais envolvidas por meio de um enriquecimento das funções, desenvolvimento de equipes, confiabilidade e objetivos mútuos.
Os empregados estão assumindo mais riscos e responsabilidades, e os empregadores proporcionam um sistema de recompensas que valorizam o trabalho diferenciado e promove o desenvolvimento de competências, além de assumirem uma abordagem flexível de avaliação dos empregados.
Em seu livro “Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas”,
Dutra descreve quatro passos que servem de apoio à construção de um modelo de gestão de equipes.
Passo 1 – Foco no desenvolvimento e não no controle
Incentiva um maior envolvimento das pessoas. O trabalhador é estimulado a participar dos processos da empresa como uma pessoa responsável e comprometida, sem necessidade de excesso de controles.
Passo 2 – Foco nos processos e não nos instrumentos
Os instrumentos devem estar subordinados aos processos de consenso e dar ênfase em como trabalhar as práticas. Devem ser planejados a serviço das pessoas.
Passo 3 – Foco no interesse conciliado em vez de foco nos interesses da empresa
As práticas de gestão devem pensar em uma relação de “ganha-ganha” entre os colaboradores e a empresa.
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Passo 4 – Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si
Os subsistemas de gestão de pessoas devem estar articulados, formando um todo conciliador de interesses da empresa e das pessoas.
Richard Luecke (2000), estudando o que a academia e profissionais de consultoria vêm concluindo nos últimos 20 anos, sintetiza algumas qualidades para explicar o que as equipes devem ter para serem bem sucedidas e eficazes.
Competência
Uma equipe, para que seja considerada competente, precisa reunir todo o talento, conhecimento, experiência e know-how técnico necessários para que realize uma tarefa. A eficácia de uma equipe depende de um esforço coletivo de todas as competências necessárias para a execução da tarefa. Um ponto fraco pode comprometer e colocar em risco os objetivos e metas da equipe. Nesta situação a equipe precisa suprir esta carência fortalecendo os pontos fracos, recrutando ou desenvolvendo pessoas para preencher as competências ausentes.
Metas claras
É difícil uma equipe ser bem sucedida sem articular metas claras e bem definidas. As metas geralmente são definidas pela alta gerência. É importante que o líder defina os fins, mas deixe os meios para a equipe. Porém é importante que a equipe compartilhe e compreenda bem a meta para que não desperdice energia e recursos. Tendo uma compreensão clara da meta é importante estratificá-la em métricas de desempenho para que os colaboradores possam saber se foram bem sucedidos.
Colaboradores comprometidos
Além da compreensão partilhada de uma meta, é importante que seus integrantes estejam comprometidos com a meta. O compromisso é uma qualidade que motiva, principalmente quando as coisas ficam difíceis. O compromisso está ligado a um propósito convincente e sem este propósito as pessoas não subordinam suas metas pessoais à meta da equipe. Um compromisso compartilhado é percebido quando os membros da equipe usam “nós”; “nosso”, “conosco” em vez de “eu”, “você” e “eles”.
Equidade nas contribuições e benefícios
Nas equipes de trabalho, a contribuição deve ser de todos e de preferência com a mesma intensidade. Preguiçosos não devem ser tolerados nas equipes, o desempenho da equipe deve ser contribuição de todos e a participação deve ser conquistadapor um trabalho real. Um membro que não trabalha, que vai de “carona” nas equipes, desmobiliza e prejudica o desempenho da equipe. Por outro lado, é importante um reconhecimento pela contribuição com um benefício claro, sejam recompensas emocionais como um trabalho significativo, a chance de um novo aprendizado ou um dinheiro extra.
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Ambiente organizacional de apoio
Uma equipe está inserida em um contexto organizacional maior, com unidades departamentais e departamentos funcionais interdependentes. O grau de apoio destas unidades, departamentos e pela liderança, tem impacto na eficácia das equipes. O apoio do líder, uma estrutura hierárquica não muito rígida, sistemas adequados de recompensa e a experiência da organização com trabalhos em equipe são fatores fundamentais para o sucesso da equipe.
Alinhamento
O alinhamento deve procurar integrar as metas da equipe com as metas da organização. É uma coordenação de planos, esforços e recompensas com as metas mais elevadas da empresa. Em uma empresa todos devem entender as metas da organização e da equipe e as metas individuais. O sistema de recompensas também deve seguir esta lógica, o líder precisa prestar atenção aos desempenhos individuais, da equipe e da organização para organizar as recompensas com equidade e estimulando um direcionamento aos objetivos da empresa.
É importante que a equipe, já no início da sua formação, decida como decidir. Se não existe um consenso, a equipe não pode colocar em risco suas metas e o resultado da organização esperando que a solução ”apareça”. Richard Luecke (2000) aponta que as pessoas se importam com os procedimentos de decisão e esperam que o protocolo seja justo. A probabilidade é maior de aceitação quando os membros do grupo acreditam que o sistema de tomada de decisões é justo. O líder precisa junto a equipe definir este procedimento de tomada de decisões, de quem e de como serão decididos os empasses. Ex.: A regra da maioria, o consenso, decisão por um pequeno grupo ou pelo líder.
Uma leitura complementar para o módulo é o artigo “Os tipos de personalidade humana e o trabalho em equipe”. É um artigo que descreve tipos de personalidade nas equipes de trabalho, buscando uma formação de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham a somar.
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Gabarito:
Atividade 01
Alternativa 1 – Ignorando André, o facilitador reprime o conflito, porém um workshop é um momento propício para resolver os conflitos internos.
Alternativa 2 – Nos processos grupais, as pessoas às vezes têm necessidades de controle. André pode estar nesta fase e o workshop é um lugar propício para definir as responsabilidades e lideranças.
Alternativa 3 (Correta) – Um workshop de sensibilização é o lugar propício para o facilitador expor as divergências. Nesta abordagem o líder expõe o conflito abertamente e discute o impacto deste comportamento no grupo.
Alternativa 4 – Isolando André, o facilitador impede o grupo de criar uma identidade de grupo e objetivos em comum.
Alternativa 5 – A divergência deve ser vista como uma oportunidade de crescimento do grupo, já que rompe a rotina e aguça a criatividade para a busca de soluções.
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Motivação e Retenção de Talentos
A Motivação
Olá! O tema deste módulo é Motivação e Retenção de Talentos. Vamos investigar todo o processo motivacional e quais são os atributos necessários que uma empresa deve ter para que os talentos sejam perdidos.
Nas empresas, um percentual considerável dos desligamentos, seja por dispensa da empresa ou pedido de demissão, está de alguma forma relacionado à desmotivação pelo trabalho ou pela empresa ou pelo líder.
Um relacionamento harmonioso não evita as discordâncias e os conflitos, mas desencadeia maturidade emocional para superar as dificuldades e fazer das divergências uma oportunidade de estreitar as relações e aumentar a capacidade de resolução de problemas.
Para que a relação homem-empresa seja agradável e eficaz, devemos buscar harmonia e equilíbrio de interesses.
Quando buscamos este equilíbrio de interesses, percebemos que enquanto representante da organização, o líder precisa se ocupar em atender também as expectativas dos integrantes de seu time ao mesmo tempo em que se interessa pelos objetivos organizacionais, caso contrário corre o risco de perder capital intelectual.
Antes de entrarmos a fundo na motivação, vamos analisar o caso da Rita, Gerente de Recursos Humanos de uma grande multinacional.
Atividade 01
Imagine o caso da Rita, gerente de Recursos Humanos da Indústria Polet, multinacional de grande porte do segmento de autopeças, de origem japonesa e que emprega 3100 empregados. A empresa sempre teve um turnover muito reduzido, provavelmente por ter um bom pacote de remuneração, estabilidade na carreira e um bom conceito no mercado. A multinacional tinha em seu quadro de engenheiros e técnicos muitos profissionais que dominavam a língua japonesa e não temia que estes profissionais, críticos para o negócio, saíssem da empresa devido ao histórico de baixo turnover e também porque na cidade não existiam outras empresas que tivessem interesse por profissionais com o idioma japonês.
Esta realidade mudou quando chegou à cidade outra multinacional japonesa de grande porte e que passou a abordar os profissionais da Polet, buscando o perfil técnico da empresa e o idioma japonês. Muitos engenheiros e técnicos importantes acabaram saindo da empresa. Quais ações de motivação e retenção de talentos você indicaria para Rita nesta situação?
1. Criar um programa bienal de desenvolvimento e capacitação de competências técnicas e formação de lideranças.
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Ficar tranquila com as saídas, já que faz parte do mercado de trabalho as pessoas entrarem e saírem das empresas e se dedicar mais com as novas contratações.
Desenvolver um programa de empoderamento dos profissionais nos projetos internos.
Desenvolver um programa de participação nos resultados.
Dar benefícios extras para os profissionais mais importantes para a empresa (técnicos e engenheiros de determinadas áreas), os que são críticos para o sucesso do negócio.
Você acabou de ver algumas ações de motivação e de retenção de talentos. Mas, afinal, o que significa motivação no dicionário?
Motivação s.f. [...] 4. (PSICOLOGIA) conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e uma forma de desenvolvimento próprias da atividade individual. (HOUAISS, 2003)
Motivar significa “mover para a ação”, mobilizar energia e esforços na busca da realização de determinadas metas. Motivação, portanto, é o que move uma pessoa para uma determinada direção.
Em um mundo globalizado e competitivo, a preocupação com a motivação tem um aspecto estratégico; significa incentivar as pessoas para a ação, para a realização e a conquista de objetivos, de modo a evitar a acomodação e a estagnação da criatividade e da inventividade.
A motivação é o que impulsiona o homem a agir de determinada forma. Trata-se de um impulso que é provocado por estímulos ou características que podem ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos ao indivíduo.
As motivações variam de pessoa para pessoa e mudam de acordo com o tempo, conduzindo a comportamentos distintos.
As motivações dependem de fatores como a percepção do estímulo, a cognição e as necessidades do indivíduo.
Vamos ver agora uma explicação de como se dá o processo motivacional.
O processo motivacional inicia com o aparecimento de uma necessidade que rompe o equilíbrio do organismo e provoca um estado de tensão e desconforto. Esse desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que descarrega essa tensão. Se o comportamento é eficaz, a pessoa encontra a satisfação da necessidade e reencontra o estado de equilíbrio. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, pois nãoprovoca mais tensão. Ex.: estou com fome, a fome rompe o meu equilíbrio e gera uma tensão, a tensão gera uma necessidade de matar a fome, esta necessidade faz com que eu coma alguma coisa. Assim que faço o meu lanche recupero o equilíbrio, ou seja, a minha necessidade é satisfeita.
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Podemos concluir que a motivação gera uma necessidade de satisfação e que motivação não é a mesma coisa que satisfação.
Muitas pessoas fazem essa confusão, acreditam que deixar uma pessoa motivada é deixá-la satisfeita. Mas na verdade é o oposto, é deixá-la “insatisfeita”, para que ela busque a satisfação.
A motivação é um processo interno, ninguém motiva ninguém, o máximo que podemos fazer é estimular a motivação despertando uma necessidade. Para compreender bem a motivação, vamos falar deste tema sob a perspectiva de diferentes autores.
O indivíduo deseja permanentemente e o seu comportamento é explicado em termos de necessidades que experimenta e que servem como estímulos para a ação. As necessidades são, assim, fontes de motivação e que servem como estímulos para a ação.
Em outras palavras, o comportamento motivado é a ação gerada por uma tensão agradável ou desagradável, cujo objetivo é satisfazer uma necessidade. Somente as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação.
As necessidades humanas, segundo Maslow, são organizadas em um sistema de hierarquia, começando com as que geram os comportamentos mais primitivos e terminando com as que produzem comportamentos mais elaborados e amadurecidos.
Há uma tendência natural ao crescimento, e a progressão do indivíduo, nessa hierarquia, funciona como subir uma escada: para transpor um degrau, é necessário primeiro subir o degrau inferior. Assim, essa progressão acontece quando uma necessidade inferior está total ou parcialmente satisfeita e, quando isso ocorre, o indivíduo passa a experimentar tensões associadas à próxima necessidade da hierarquia.
Essas necessidades são representadas em uma pirâmide de importância e de influência no comportamento do homem. Na base da pirâmide, encontram-se as necessidades primárias e, na parte superior, as necessidades secundárias, que são mais elaboradas e intelectualizadas.
Pirâmide de Hierarquia de Necessidades de Maslow.
Necessidades fisiológicas: São o nível básico da hierarquia e abrangem necessidades ligadas ao organismo: abrigo, fome, sede, sono, excreção etc. São necessidades biológicas e buscam
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satisfação cíclica com o intuito de sobrevivência, fazendo parte do indivíduo desde o nascimento.
Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível na hierarquia e referem-se a uma série de comportamentos que levam a pessoa a proteger-se dos perigos reais ou imaginários, a buscar estabilidade e segurança. Surgem quando as necessidades fisiológicas são parcialmente satisfeitas e também estão ligadas à sobrevivência, sendo consideradas, ao mesmo tempo, primárias e secundárias. No trabalho, tais necessidades refletem-se na preocupação com benefícios, como plano de saúde, seguro de vida, plano de previdência privada, indenizações, segurança no trabalho, além da preocupação relativa à solidez da empresa e à permanência na instituição.
Necessidades sociais: Surgem quando as necessidades de segurança e as fisiológicas são relativamente satisfeitas. Trata-se do terceiro nível, que está relacionado com o desejo de ser membro de grupos, de afiliação, aceitação, traduzindo-se em um sentimento de pertencer, fazer parte, ter afeto e amor. Quando as necessidades sociais não são satisfeitas, o indivíduo pode apresentar hostilidade com aqueles que estão próximos, problemas de relacionamento e solidão. Quando satisfeita, a pessoa torna-se menos preocupada consigo mesma e mais conscienciosa dos outros. No trabalho, estão ligadas ao interesse pelos colegas, à integração com os outros e ao sentimento de trabalho em equipe.
Necessidades de estima: A satisfação dessas necessidades proporciona sentimentos de autoconfiança, valor, poder, capacidade e utilidade. Uma vez que a aceitação tenha sido conquistada, o indivíduo procura um status especial no grupo: quer ser apreciado, admirado e reconhecido social e profissionalmente. A frustração dessas necessidades pode desencadear sentimentos de inferioridade, fraqueza e dependência. No âmbito do trabalho, as necessidades de estima manifestam-se no desejo de o indivíduo demonstrar suas competências profissionais, de desenvolver-se e de ascender na carreira, bem como no empenho para realizar bem um trabalho em troca de reconhecimento.
Necessidades de autorrealização: São as necessidades mais elaboradas e encontram-se no do topo da pirâmide. Nesse ponto, o indivíduo começa a testar o seu próprio potencial e capacidades, almejando atividades profissionais mais desafiadoras e significativas, para fazer uso da criatividade em busca de autorrealização e satisfação pessoal. As quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por meio de condições externas e, quando o são, não motivam mais o comportamento, diferente das necessidades de autorrealização, que são satisfeitas somente por meio de recompensas dadas pela pessoa a si mesma, como o sentimento de realização.
Cada satisfação desencadeia novas necessidades mais importantes e o desejo de sempre querer mais. No trabalho, a satisfação dessas necessidades exige certa autonomia, vontade e oportunidade de correr riscos, além de liberdade para experimentar.
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Teorias
Agora vamos falar da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. O autor fundamenta sua teoria da motivação no ambiente externo e no trabalho e defende que a motivação depende de dois fatores: higiênicos e motivacionais.
Fatores higiênicos
São fatores extrínsecos ou ambientais e estão localizados no ambiente de trabalho, como salário, benefícios, condições físicas e ambientais da empresa, diretrizes, clima organizacional, oportunidades, tipo de supervisão recebida etc. O termo higiene reporta a um caráter preventivo para evitar fontes de insatisfação do meio ambiente. Quando esses fatores são ótimos, evitam a insatisfação, mas não garantem a elevação da satisfação; porém, quando são precários, provocam a insatisfação das pessoas, por isso são chamados fatores insatisfacientes.
Fatores motivacionais
São fatores intrínsecos e estão relacionados com o cargo em si, com os deveres e as tarefas executadas. Causam um nível de satisfação elevado e duradouro, aumentado a produtividade em níveis acima da média e abrangem sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento profissional. Quando os fatores motivacionais são ótimos, aumentam a satisfação do indivíduo pelo trabalho, mas, quando são precários, evitam a satisfação, sendo denominados de fatores satisfacientes. Com o intuito de proporcionar uma contínua motivação no trabalho, o indivíduo deve ocupar uma posição que lhe ofereça desafios profissionais, liberdade para decidir, ascensão na carreira, reconhecimento, realização profissional etc.
O segredo para garantir a motivação dos trabalhadores caracteriza-se pelo enriquecimento das tarefas, ampliando-se as responsabilidades, as metas e os desafios profissionais, sem negligenciar fatores como estabilidade, segurança, benefícios, ferramentas de trabalho, salários adequados, bem como proporcionando um certo status e reconhecimento profissional.
Para explicar a Teoria das Necessidades de McClelland, vejamos minha conversa com João Pinheiro, especialista em Administração de Empresas.
Professora: Olá, João! Gostaria de conversar contigo a respeito da Teoria de McClelland.
João Pinheiro: Olá, professora! Vamos lá então!
Professora: David McClelland desenvolveu sua teoria tendo como pano de fundo a satisfação de necessidades e cujos fatores enquadram-se na teoria de Maslow. É isso, não é mesmo?
João Pinheiro: Isso mesmo, professora. Essa teoria da motivação está centrada em um alto ou baixo grau de necessidades, que podem ser adquiridas socialmentemediante aprendizagem.
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As pessoas, segundo McClelland, são movidas por três conjuntos de necessidades específicas: realização, poder e filiação.
Professora: Você poderia falar sobre cada uma dessas necessidades específicas?
João Pinheiro: Professora dê uma olhada neste arquivo que te mandei.
nAch – Necessidade de realização (need of achievement)
Busca da excelência, necessidade de sucesso, de assumir riscos calculados, de ser reconhecido, desenvolver-se para atingir resultados. As pessoas preferem tarefas que sejam desafiadoras, mas realizáveis, controláveis. Dão mais relevância às metas do que às recompensas e esperam feedback do seu desempenho.
nAff – Necessidade de filiação (need of affiliation)
Busca de satisfação das necessidades de relacionamento, de amizade, de compartilhar, estreitar relacionamentos e ser aceito pelos outros. As pessoas com essa orientação preferem valorizar as relações humanas, o contato com outras pessoas.
nPow – Necessidade de poder (need of power)
Busca de controle, liderança, influência ou mesmo domínio sobre os outros, busca de status. As pessoas procuram cargos que lhes confiram poder de influenciar os outros e o ambiente.
Para finalizarmos essa parte de teorias, vamos ver agora a Teoria da Expectativa de Motivação de Vroom.
O modelo de motivação desenvolvido pela Teoria da Expectativa de Motivação de Victor H. Vroom, segundo Maximiano (2004), propõe que a motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos e pressupõe que as pessoas, por considerarem importante, esforçam-se para alcançar resultados ou recompensas e paralelamente evitam resultados indesejáveis. As pessoas escolhem os comportamentos em função da possibilidade de satisfação, ou não, que os resultados desses comportamentos proporcionam.
A teoria da expectativa defende que o esforço depende do resultado que desejamos alcançar e que a motivação é o resultado da crença de que é possível atingir um resultado multiplicado pelo valor atribuído ao resultado.
Essa teoria pretende explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho e a cadeia de causas e efeitos que desencadeia o esforço inicial até o resultado ou recompensa final. São três as variáveis que sustentam a teoria das expectativas:
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Valor dos resultados (valência)
Desempenho e resultado (instrumentalidade) Esforço e desempenho (expectativa)
Valor dos resultados (valência)
É a relação entre a satisfação das metas pessoais e a recompensa. Está associada à suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros; é a medida de atração que um resultado específico exerce sobre o indivíduo, uma satisfação antecipada de um resultado. O valor é específico e relativo de pessoa para pessoa: enquanto para uma pessoa uma recompensa atraente é a compra de um carro novo, para outra é passar no vestibular.
Os resultados que trazem satisfação são recompensas e têm valor positivo (+1).
Os resultados que trazem insatisfação são indesejados e têm valor negativo (-1).
Resultados que são indiferentes têm valor neutro (0).
Desempenho e resultados (instrumentalidade)
É a relação entre desempenho a mais e uma recompensa para seus resultados. É a crença de que o desempenho produz resultados, configurando-se como o instrumental para o indivíduo conseguir atingir os resultados:
Se uma pessoa acredita que seu desempenho não vai atingir os resultados, sua expectativa é 0;
Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai atingir seus resultados, a expectativa é 1.
Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai vencer um adversário, sua expectativa é +1.
Esforço e desempenho (expectativa)
É a relação entre a quantidade de esforço e o desempenho resultante. São convicções de que o esforço produz o desempenho necessário para alcançar o resultado. Acreditar que é possível alcançar um resultado que tem muito valor faz com que a pessoa se esforce com mais intensidade. A Teoria da Expectativa considera a motivação como uma relação entre desejo e esforço. O desejo acontece por meio da valência e da instrumentalidade alta, e o esforço vem por intermédio da valência, da instrumentalidade e das expectativas altas.
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Direito Adquirido
Observe uma conversa que tive com o Coordenador de RH de uma empresa na qual eu prestei consultoria. Nós conversamos um pouco sobre psicologia do direito adquirido.
Prezada professora, tudo bem contigo?
Estou entrando em contato com o senhor para lhe contar uma situação que está acontecendo aqui na empresa e para pedir a sua opinião sobre o assunto.
Depois da sua consultoria aqui na empresa, refizemos toda a nossa política de benefícios e incentivos e com isso tivemos um aumento de produtividade excelente. Mas acontece que de uns tempos para cá parece que os funcionários estão se acomodando. O que devemos fazer agora?
Abraços,
Max da Silva - Coordenador de RH
Olá, Max! Tudo certo!
A situação apresentada por você é muito comum nas empresas. Esse efeito da reestruturação que vocês passaram é conhecido como psicologia do direito adquirido.
Ou seja, todos estão se sentindo seguros no trabalho. Lembre-se de que as pessoas são movidas por desafios. Não é o caso de vocês começarem a demitir alguns colaboradores e criar um clima de terror, mas sim rever critérios para a concessão de recompensas pelo trabalho. Para esclarecer mais este assunto, veja no anexo uma resenha do livro Perigo na zona de conforto: como eliminar o hábito do entitlement, de Judith M. Bardwick.
Abraços.
RESENHA: Perigo na zona de conforto: como eliminar o hábito do entitlement, de Judith M. Bardwick
Judith M. Bardwick faz um estudo sobre empresas dos Estados Unidos, no qual constata que o crescimento da economia após a Segunda Guerra trouxe um estado de acomodação das pessoas e uma atitude chamada “direito adquirido”, proporcionado por um período de estabilidade e riqueza do país.
Sob dupla influência de sua compaixão coorporativa e seus ricos departamentos financeiros, as empresas, nas décadas do pós-guerra, começaram a conhecer estabilidade de emprego sem
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levar em consideração a qualidade do trabalho dos funcionários e a sua colaboração. Descontinuaram a avaliação dos empregados e cessaram a demissão dos que eram improdutivos. Deixaram de responsabilizar as pessoas por seu desempenho.
Esse estado de “direito adquirido” traz ao indivíduo um sentimento de que determinado cargo ou emprego lhe pertence. O medo de perder torna-se reduzido a ponto de não assustar e cria uma condição de acomodação que massacra a motivação e reduz a produtividade e o comprometimento com os resultados da empresa.
As promoções e os aumentos regulares, sem serem atrelados à qualidade do trabalho e ao merecimento, trazem um estado de apatia, de redução do pensamento criativo, comprometendo a motivação e a vitalidade. Até mesmo os bons colaboradores sentem-se desmotivados ao verem trabalho não produtivo sendo tolerado.
Bardwick acredita que, se as pessoas não têm que fazer por merecer o que conseguem, passam a aceitar como normal o pagamento que recebem. No entanto, o mundo mudou e trouxe a competitividade.
A necessidade de desenvolvimento de novas competências desafia as pessoas a saírem dessa
“zona de conforto” e a encontrarem o que Bardwick chamou de psicologia do direito adquirido ou do ganho, ou seja, as pessoas devem conquistar o que acham que lhes pertence por direito.
A ansiedade às vezes é considerada a vilã da produtividade, mas também deve ser observado o seu lado positivo: pode ser a mola propulsora da criatividade. Bardwick diz que, “Protegendo as pessoas contra os riscos, destruímos sua autoestima. Privamo-las da oportunidade de se tornarem enérgicas e competentes”.
As empresas precisam de pessoas criativas, confiantes e flexíveis para gerenciar as mudanças e desenvolver as competências que agregam valor para a instituição,