Como entender os processos organizacionais

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Como entender os processos organizacionais 
Autor: Arnaud Velloso Pamponet, maio de 2009. 
 
O autor é Especialista em Auditoria pela Universidade Estadual do Ceará e Administrador de Empresas pela 
Universidade de Fortaleza. 
 
COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
1. Introdução 
 
O cenário mercadológico atual condiciona as empresas à preocuparem-se continuamente pela busca de otimização dos 
processos organizacionais, bem como da sua adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de 
mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes. 
 
A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional e vem desenvolvendo e 
aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos 
organizacionais. 
 
Nesta concepção, este artigo tem por finalidade tratar de forma ímpar os aspectos principais relacionados à processos 
organizacionais, no âmbito teórico e prático, penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando até a sua 
aceitação, consolidação estrutural e importância no atual, flexível e turbulento contexto empresarial, sem, contudo, 
pretender esgotar o assunto. 
 
2. Processos Organizacionais 
 
2.1 Surgimento 
 
Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinâmicas, em detrimento daquelas 
menos ágeis. Para poder competir num mercado cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor 
desempenho possível em seus negócios. Este desempenho é alcançado através de seus processos organizacionais. 
 
A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre Administração de Empresas nos últimos anos. 
Essa idéia, entretanto, não é nova e tem suas raízes na tradição da “Escola Clássica da Administração”. Do ponto de vista 
didático, costuma-se dividir a Escola Clássica da Administração em dois pilares: a “Administração Científica” abordado e 
defendido por Frederick Taylor, e “Teoria Clássica da Administração” comandado por Henry Fayol. Na Administração 
Científica, a ênfase estava colocada na tarefa que cada operário realizava (foco operacional), já na Teoria Clássica da 
Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização (foco estrutural). 
 
Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto produtivo, tanto do trabalhador 
quanto da empresa, já havia naquele tempo uma tímida noção e preocupação com processos organizacionais, bem como o 
início de desenvolvimento da visão sistêmica e de particularidades que caracterizam uma estrutura por processos. Dentre 
os princípios fundamentais para Administração de uma empresa definidos por Fayol, e que são perfeitamente aplicáveis e 
devem ser considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a divisão de trabalho, autoridade e responsabilidade, 
disciplina, ordem, iniciativa e espírito de equipe. 
 
As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administração eram limitadas, visto que viam a 
empresa como sistema fechado. A partir do final da década de 80, a concorrência se tornou bem mais forte, 
principalmente em decorrência da globalização, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensível, fazendo com 
que a atividade de administração de uma empresa se tornasse bem mais difícil. Tal mudança no ambiente mercadológico 
foi o estopim para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer 
estudo as variáveis ambientais atuantes (externas à empresa), bem como analisar a instituição de forma global, levando em 
conta as inter-relações entre suas várias partes componentes. 
 
A necessidade da visão sistêmica nas organizações, impulsionou naturalmente à entender a empresa como um conjunto de 
processos inter-relacionados e inter-dependentes, levando a administração à desvincular o foco que detinha no trabalho, 
departamento ou funções para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho. 
 
A iniciativa e prevalências das empresas na adoção de estruturas sistêmicas ou por processos também foi fortalecida com 
o notório e admirável esforço do Japão para reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em 
agosto de 1945, já que a estrutura funcional utilizada pelo país antes do desastre era inadequada às suas pretensões de 
prover eficiência e eficácia às suas linhas de produção. Neste aspecto, as idéias inovadoras de Deming e Juran foram 
muito bem aproveitadas. O enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos, enquanto que a abordagem de 
Juran era baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas , um a um, melhorando a qualidade 
continuamente (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). 
 
Assim, a conjuntura de fatos históricos de empresas que migraram de uma estrutura funcional para uma estrutura por 
processos (ou semelhantes), bem como às variáveis de fatores mercadológicos implicando em ágeis mudanças no contexto 
organizacional, contribuiu para impulsionar a evolução do entendimento da essência do termo “processo”, bem como as 
vantagens adquiridas quando da aplicação do sentido literal do termo na realidade da estrutura organizacional. 
 
2.2 Conceitos 
 
Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar empresas sem qualquer organização ou entendimento do processo e do seu 
real significado. Isso tem causado grandes estragos, principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e 
desenvolvidas pelos próprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com todos os 
processos entendidos e adequadamente documentados. 
 
Um dos erros mais freqüentes é confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem parte por meio das atividades 
que formam o processo. Assim, a afirmação de que uma determinada empresa possui dezenas de processos pode não ser 
verdadeira. Outro erro comum é confundir método de produção com processo, pois enquanto o primeiro define a técnica 
pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta técnica é empregada. 
 
Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional, visto que não existe um produto 
ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo 
organizacional que não ofereça algum produto ou serviço. 
 
Então, o que são realmente processos organizacionais? Dentre inúmeros conteúdos que conceituam o termo “processo”, 
acredita-se que as melhores definições sejam: 
 uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e 
geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor; 
 uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao 
processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo; 
 uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída 
(output) para um cliente específico interno ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados 
concretos. 
De uma forma abrangente, mas realista, há quem diga que processos são os instrumentos da implementação das 
estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças 
identificadas no ambiente de negócios. 
 
Tais definições podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento (serviço, indústria e comércio) e 
porte (micro, pequeno, médio e grande), haja visto o sentido de abrangência à qual transmitem. Assim, pode-se consolidarque a compreensão de processos é essencial, pois é a chave para o sucesso em qualquer negócio, visto que através destes 
irão resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou serviços de qualidade ao cliente. 
 
2.3 Tipos e classificações 
 
A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de soluções cotidianas e também no 
planejamento estratégico, tático e operacional das organizações. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. 
Para que seja possível gerenciar os processos, é importante, primeiramente, entender como funcionam (classificá-los) e 
quais os tipos existentes, para então determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. 
 
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de mercado, podem ser 
categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da 
organização em busca do seu desempenho geral, entretanto, na prática para o melhor entendimento e agrupamento 
estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciação dos mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de 
atuação e resultados alcançados. Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificações de processos, mas 
consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e implementados nas 
empresas são: 
 Processos primários ou de negócio 
Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser entendidos como aqueles 
que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é 
recebido por um cliente externo (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: produção, venda, 
recebimento e atendimento de pedido (cliente). 
 Processos de suporte ou apoio 
Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos 
processos primários (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, 
recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material). 
 Processos gerenciais 
Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do 
desempenho da organização. Neste tipo de processos, incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte 
aos demais processos de negócio (GONÇALVES, 2000). 
 
Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixação de metas, monitoramento, 
tomada de decisões e comunicação com relação aos processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades 
não são, em muitos casos, desempenhadas a serviço de clientes específicos. 
 
Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do 
processo é “a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na organização”. As autoras 
sintetizam a hierarquia desta maneira: 
 Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, cuja operação tem 
impactos significativos nas demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é dividido em 
subprocessos; 
 Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os 
subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento; 
 Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais 
detalhado de tarefas. 
Ao conhecer os tipos e classificações de processos, é notório que todos eles compartilham determinadas características, 
que são: 
 todos os processos têm clientes e fornecedores; 
 eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em 
conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente; 
 eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, 
dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma 
série de etapas; 
 o resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja 
esse receptor um cliente externo ou interno; 
 podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) e 
externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e terminam fora da empresa); 
 interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade 
funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das áreas funcionais. 
Para administrar adequadamente, cada organização precisa conhecer seus processos, isto significa mapear cada um dos 
processos, entender e diagnosticar quais são as atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento 
chave de toda organização), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita facilitar, com maior 
grau de precisão, a intervenção, alteração e modificação dos elementos identificados em cada processo. 
 
2.4 Abordagem e estrutura por processos 
 
A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizações passem a rever a condução de suas 
atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de 
funções, áreas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas 
modernas estão abandonando a antiga estrutura por funções (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos, 
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais. 
 
Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das versões mais hierárquicas e verticais da 
estrutura organizacional, pois enquanto a segunda é tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades 
e das relações de subordinação, a primeira é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Ainda 
segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da 
forma pela qual o trabalho é feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente. 
 
Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoção do ponto de vista do cliente, uma vez que os 
processos são organizados para produzir e oferecer valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho 
permite que a organização promova melhorias e mudanças em níveis mais significativos, porém, dificilmente uma 
organização implantará uma abordagem por processos em curto período de tempo, haja vista que para implementar 
adequadamente esta abordagem, exigirá mudanças não apenas cultural, mas também na estrutura de poder e de controle 
organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e reciclá-los continuamente, nas relações de negociação 
e subordinação e nas práticas administrativas. 
 
Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma estrutura por processo, seria 
necessário que todos os envolvidos na execução do trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o 
que tornaria muito difícil (ou até impossível) a melhoria sistemática desses trabalhos. 
 
Logicamente, não é fácil implantar uma estrutura por processos, tão mais difícil a mudança de uma estrutura funcional 
para uma estrutura por processos. Uma organização que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar 
preparada para tolerar os conhecidos problemascom estruturas de matrizes, inclusive a difusão da responsabilidade, 
relações hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenação de atividades e reuniões (DAVENPORT, 
1994). 
 
Gonçalves (1997, p.15) define algumas ações fundamentais que devem ser consideradas para o sucesso na estruturação 
por processos: 
 atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner; 
 minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material, organizando as atividades ao longo de 
processos, e não por funções; 
 maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente; 
 diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor 
número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a 
armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais. 
Neste entendimento, quando uma organização realmente “emplaca” a abordagem por processos, há uma boa possibilidade 
de criar um ambiente favorável ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfação das pessoas que nela 
trabalham. Começa a gerar um círculo virtuoso, visto que o trabalho é absorvente, engrandece, e dignifica as pessoas e as 
deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e 
melhores formas de executar os processos, logicamente, de forma controlada. 
 
Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo é o controle contínuo que ela permite 
sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. 
Assim, o fundamento do enfoque por processos está em enxergar a organização de forma horizontal, ou seja, 
independente dos setores ou funções envolvidas na realização de uma atividade (seja ela operacional, tática ou 
estratégica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu início até o seu término. Esta é a chamada 
lógica horizontal, ou seja, o processo “atravessa” vários setores e deve ser descrito dessa forma. 
 
A ênfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a atividade é realizada na 
organização, em contraste com a visão relacionada ao produto ou serviço em si, que se centra no que é o produto ou 
serviço (MANGANOTE, 2001). Nesse caso, o destaque é para a eficiência do processo, ou seja, como a atividade é 
realizada ao longo de todas as etapas, não somente o resultado do produto ou serviço final, que pode ter sido oneroso para 
a organização em vários aspectos. 
 
Desta forma, a proposta e/ou tendência de uma abordagem estrutural por processos não trata de um puro e simples 
abandono, tampouco uma mudança radical, da estrutura organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de 
aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor compatibilidade 
com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da organização. 
 
3. Conclusão 
 
O conhecimento dos processos e suas características é importante, principalmente, para identificar as áreas com 
oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão, fornecer a base para definir metas de 
aperfeiçoamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados. 
 
Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades existentes, a área empresarial acentuou seu interesse nos 
processos organizacionais e na sua importância para o desenvolvimento de uma organização inovadora e competitiva em 
ambientes turbulentos. Desta forma, em um curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, técnicas 
e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difícil a escolha 
de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudança organizacional. 
 
Espera-se que este trabalho passe a ser uma fonte referencial de pesquisa sobre esse tema e que o conteúdo seja 
incorporado no conjunto de conhecimentos de profissionais e estudantes das áreas de Administração, Economia, 
Contábeis, Direito e afins. 
 
REFERÊNCIAS 
 
DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
 
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10 ed. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? São Paulo: 2000. 
 
________. As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: 2000. 
 
________.Os novos desafios da empresa do futuro. RAE - Revista de Administração de Empresas, v.37, n.3, 1997. 
 
MANGANOTE, Edmilson José Tonelli. Organização, sistemas & métodos. v.2. ed. Campinas: Alínea, 2001. 
 
MARANHÃO, Mauritti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia: modelagem de processos de 
trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
 
REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gestão de processos em biblioteca. 2004. Disponível em: 
<http://dici.ibict.br/archive>. Acesso em: 18 nov. 2007. 
 
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1970.