Sistemas de Garantia da Qualidade - Parte II

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Eng. Filipe Albano, Msc. 1 
Sistemas da Qualidade I 
ÁREA 2 
CCQ 
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Como tudo começou? 
 Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, 
por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como 
resultado de um impulso dado a qualidade na indústria japonesa, e 
os conseqüentes contatos entre as universidades e os operadores 
de fábricas. 
 
 No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de 
qualidade e produção da Johnson & Johnson, como uma 
conseqüência da necessidade de um programa motivacional de 
apoio a qualidade, após o deslocamento da fábrica da cidade São 
Paulo para a cidade de São José dos Campos, passando por todos 
os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a idéia se 
expandiu para várias empresas em todo estado. 
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Definição 
 Pode ser definido como sendo um pequeno 
grupo voluntário de funcionários pertencentes 
ou não à mesma área de trabalho, treinados da 
mesma maneira, com compreensão da mesma 
filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam 
melhorar o desempenho, reduzir os custos, 
aumentar a eficiência, etc, especialmente no 
que se refere à qualidade dos seus produtos ou 
de seu trabalho. 
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Objetivos 
 aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através 
da oportunidade de participação na solução dos problemas da 
empresa; 
 concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade 
disseminando a filosofia de auto-controle e prevenção de falhas; 
 garantir a qualidade do produto; 
 conseguir novas idéias; 
 aumentar a produtividade do trabalho; 
 reduzir custos e diminuir perdas; 
 melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no 
sentido horizontal quanto vertical. 
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PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS: 
 melhoria de qualidade; 
 melhoria de produtividade; 
 redução de custos; 
 ambiente físico de trabalho, tais como: iluminação, ventilação, 
limpeza, ruído, etc); 
 racionalização dos processos de fabricação; 
 condições de trabalho; 
 segurança do trabalho; 
 problemas em áreas administrativas; 
 análise de refugos, retrabalhos, reclamações de defeitos; 
 desenvolvimento e integração de funcionários; 
 etc. 
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Estrutura 
 GRUPOS: 
 Normalmente são pequenos grupos, composto de 5 até 12 
participantes que pertençam ou não à mesma área de trabalho. 
 
 TIPOS DE GRUPOS: 
 GRUPO HOMOGÊNEO: é aquele formado exclusivamente por 
funcionários do mesmo setor e que atuam em problemas de sua área; 
 GRUPO HETEROGÊNEO: é aquele formado por funcionários de 
diferentes setores que atuam em problemas de qualquer área a que 
pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia 
formal; 
 GRUPO ESPECIAL: é aquele formado para resolver determinado 
problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos 
com o problema. 
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Composição 
 O CCQ é formado por: membros, líder, secretário e coordenador. 
 
 MEMBROS: A função do membro é a participação ativa e voluntária no estudo dos 
projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a análise das causas dos 
problemas, sugerindo modificações e melhoramentos. 
 
 LÍDER: Cada grupo deverá ter um líder, preferivelmente escolhido pelos próprios 
participantes. Sua função é providenciar as condições para a reunião do grupo, 
fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reuniões 
estimulando a participação de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo 
que cada membro se sinta realizado. Deve também tomar providências para 
aproveitar ao máximo o tempo disponível. Sua função compreende também a 
representação do grupo junto à direção e a outros CCQs internos ou externos à 
empresa. 
 
 SECRETÁRIO: Tem a função de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os 
assuntos tratados em reuniões. O secretário também deverá ser escolhido pelo 
grupo, podendo este substituir o líder eventualmente no caso de falta. 
 
 COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade 
de congregar todas as informações relativas ao programa, proporcionar treinamento 
em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua 
implantação, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc. 
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Características 
 Forte uso das ferramentas da qualidade; 
 Remuneração variável em cima de 
solução de problemas; 
 Motivação e espírito de time; 
 Relação ganha-ganha (empresa e 
funcionário). 
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5 Sensos 
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O que são os 5’s? 
 5S é uma metodologia utilizada para melhorar a organização dos 
ambientes de trabalho, graças à mudança de atitude das pessoas ao 
seguirem os 5 passos recomendados pelo programa. 
 
O 5S torna os processos mais eficientes e melhora o bem estar do 
trabalhador. Sua principal contribuição é a redução do desperdício de 
materiais, de tempo e de espaço. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no 
Japão após a Segunda Guerra Mundial, provavelmente devido ao grande 
caos em que se encontrava o país. 
 
O 5S é o primeiro e o principal passo para qualquer programa de gestão da 
qualidade. Sua implantação nas organizações requer profissionais 
experientes na metodologia, em treinamento e na gestão de mudanças. 
 
 
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O que são os 5’s? 
 O nome 5S provém de cinco palavras do idioma japonês, iniciadas com a 
letra "S" e que designam cada um dos princípios a serem adotados: 
 
Seiri: Senso de Utilização - Consiste em deixar no ambiente de trabalho 
apenas os materiais úteis, descartando ou destinando os demais da 
maneira mais adequada. 
 
 
 
 
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O que são os 5’s? 
 Seiton: Senso de Organização - Consiste em estabelecer um lugar para 
cada material, identificando-os e organizando-os conforme a frequência do 
uso. Se utilizado frequentemente o material deve ficar perto do trabalhador, 
caso contrário, deve ser armazenado em um local mais afastado, para que 
não prejudique as tarefas rotineiras. 
 
 
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O que são os 5’s? 
 Seisou: Senso de Limpeza - Consiste em manter os ambientes de trabalho 
limpos e em ótimas condições operacionais. Este princípio diz: "melhor que 
limpar é não sujar". 
 
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O que são os 5’s? 
 Seiketsu: Senso de Saúde ou Melhoria Contínua - Este princípio pode ser 
interpretado de duas formas. Na aplicação de ações que visam a 
manutenção e melhoria da saúde do trabalhador e nas condições sanitárias 
e ambientais do trabalho. Como melhoria contínua, aplica-se o princípio do 
kaizen, melhorando e padronizando os processos. 
 
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O que são os 5’s? 
 Shitsuke: Senso de Autodisciplina - Autodisciplina é um estágio avançado 
de comprometimento das pessoas, que seguem os princípios independente 
de supervisão. Para atingir este estágio é necessário ter atendido 
satisfatoriamente os 4 princípios anteriores do 5S. 
 
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Programa 5S - PUCRS 
 Você sabe o que as pessoas estão buscando hoje em dia com maior ênfase? “Qualidade de 
Vida” 
 
 Você sabe o que significa qualidade de vida? 
 Esta é uma pergunta que tem resposta muito particular para cada pessoa, para você 
pode significar ter um bom plano de saúde, pode ser uma renda que lhe permita usufruir 
as coisas boas da vida ou conhecer os lugares mais lindos do mundo. 
 
 E no seu ambiente de trabalho, o que significa para você “Qualidade de vida?” 
 Trabalhar com segurança, ter um rendimento elevado, trabalhar em um ambiente 
descontraído, climatizado, com pessoas positivas e incentivadoras. 
 
 Como se pode conseguir todas essas coisas no ambiente de trabalho? 
 Através dos programas de qualidade desenvolvidos para as empresas. Dentro deste 
contexto, a PUCRS está implantando o Programa ISO 9001, onde o programa 5S da 
FENG aparece como propulsor e projeto piloto desta implantação. 
 
 Por isso o Programa 5S está ai para promover essa qualidade de vida. 
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Prática – case PUCRS 
Orientação para Implantação e Controle 
 
 1. A Coordenação do Programa 5S no Departamento deverá fazer o 
levantamento de todos locais das áreas onde será implantado o Programa 5S. 
 
 2. Em consenso com os funcionários e professores que atuam nos locais, a 
área será dividida em Postos 5S. 
 
 3. Em cada Posto deverá ser nomeado um responsável pelo mesmo. 
 
 4. O responsável do Posto 5S deverá, em consenso com as demais pessoas 
que trabalham ou utilizam o Posto, fazer as "Planilhas de Inspeção 5S" do 
Posto no formulário-padrão conforme exemplos. A avaliação é mensal e é auto-
explicativa. 
 
 5. Após impressa a Planilha, anexar a ela as folhas das "Pendências 5S" e 
"Rotina 5S". Colocá-las no plástico transparente, que possibilite a remoção 
mensal para anotar a pontuação, as Pendências e olhar a Rotina 5S. 
 
 
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Prática – case PUCRS 
 
 6. O plástico transparente com as três folhas deverá ser afixado na porta de 
entrada da sala principal do Posto ou no mural dentro da sala. 
 
 7. A "Rotina 5S" fornece informações necessárias para fazer as avaliações 
dos Postos e encaminhar as Pendências. 
 
 8. O Coordenador do Programa 5S deverá afixar a folha de "Resultados 
Mensais do 5S" no mural da secretaria ou sala dos professores dentro de um 
plástico transparente que possibilite a fácil remoção da mesma pelos 
responsáveis para anotação dos resultados de inspeção. 
 
 9. Próximo a esta folha afixar três canetas hidrocor para pintar as cores 
correspondente às notas do mês. 
 
 
 
 
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J F M A M J J A S O N D
1 - 3
2
1
2 - 3
2
1
 3- 3
2
1
 4- 3
2
1
 5- 3
2
1
 PONTOS ALCANÇADOS
 MÉDIA =
 SINALEIRO            
 RUBRICAS DOS AUDITORES
 DIA DA INSPEÇÃO
Intervalo mínimo 10 dias entre as inspeções
P
o
n
to
s
PLANILHA INSPEÇÃO 5S
O QUE QUEREMOSPONTOS DE 
OBSERVAÇÃO
 Posto: ___ - ______________________ Sala: _____
 Responsável: _________________________________ Ano: 200___ 
AVALIAÇÃO
 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO:
 VERDE  85 %
 AMARELO < 85 a > 60 %
 VERMELHO60 %
 No item, que tiver alguma pendência 
não resolvida ou encaminhada em 30 
dias será descontado um ponto, por cada 
pendência.
LEGENDA: PONTUAÇÃO: 3 - BOM 2 - REGULAR 1 - RUIM 
 pontos alcançados
 nº de pontos possíveis
PONTOS DE 
OBSERVAÇÃO
x 100 %
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J F M A M J J A S O N D
1 - 3
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 PONTOS ALCANÇADOS
 MÉDIA =
 SINALEIRO            
 RUBRICAS DOS AUDITORES
 DIA DA INSPEÇÃO
Intervalo mínimo 10 dias entre as inspeções
Po
nto
s
O QUE QUEREMOSPONTOS DE 
OBSERVAÇÃO
AVALIAÇÃO
 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO:
 VERDE  85 %
 AMARELO < 85 a > 60 %
 VERMELHO60 %
 No item, que tiver alguma pendência 
não resolvida ou encaminhada em 30 
dias será descontado um ponto, por cada 
pendência.
LEGENDA: PONTUAÇÃO: 3 - BOM 2 - REGULAR 1 - RUIM 
 pontos alcançados
 nº de pontos possíveis
PONTOS DE 
OBSERVAÇÃO
x 100 %
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Rotina 5S - Aplicando a Inspeção 
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O que Quem Como Quando 
Realizar inspeção 
mensal dos postos 
Responsável do posto 
+ equipe do Programa 
5S 
Observando os itens da planilha de 
inspeção e realizando a auditoria conforme 
a planilha 
Mensalmente no último 
dia do mês. 
Pendências Responsável do posto 
+ equipe do Programa 
5S 
Anotar as pendências e tomar as 
providências cabíveis até a próxima 
inspeção. 
Durante a inspeção 
Preenchimento da 
Planilha 
Auditor Sinalizar na planilha a cor correspondente, 
somando os pontos alcançados e dividindo 
pelo número de itens observados onde, 
Verde ≥ 85% 
Amarelo < 85% e > 60% 
Vermelho ≤ 60% 
Após inspeção 
Inspeção com 
convidados 
Responsável do posto 
+ equipe 5S e 
convidado 
Convidar alguém para participar da 
inspeção, apresentando o programa. 
Conforme surgimento 
de interessados. 
Resultado mensal Responsável do posto 
+ coordenação do 
programa 
Informar à coordenação do programa o 
resultado do mês para ser anotado na 
planilha geral de postos. 
Até o 1º dia do mês 
subseqüente à 
inspeção. 
Troca dos 
responsáveis dos 
postos 
Responsável do posto 
+ coordenação do 
programa 
Aplicar sistema de rodízio, onde todos 
participam. 
Semestral 
Escolha do melhor 
posto 
Coordenação do 
programa 
Avaliando os resultados alcançados 
durante o semestre 
Final do semestre 
Auditoria do Sistema Coordenação do 
Programa 
Com as planilhas gerais de pontos, 
verificando os postos e suas pontuações. 
Anual. 
Com data surpresa. 
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Vantagens do 5S 
 Trabalhar com segurança 
 Manter bons hábitos para 
a saúde 
 Buscar limpeza e 
organização 
 Combater os 
desperdícios 
 Ter espírito de equipe 
 Aceitar os desafios 
 Ser responsável 
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Trabalho T3 – 5S 
Conforme orientações no moodle. 
 
 
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Qualidade de Vida no 
Trabalho (QVT) 
Sistemas da Qualidade I 42 
Introdução 
 Através da Qualidade Total é que as organizações 
buscam obter melhorias no desenvolvimento de 
produtos e serviços. 
 
 Já que um Programa de Qualidade Total 
fundamenta-se na participação e envolvimento 
de todos na busca das metas da qualidade, ele 
traz à tona a necessidade de integrar e motivar 
os trabalhadores para com os objetivos da 
empresa. 
 
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Sistemas da Qualidade I 43 
Introdução 
 A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho 
(QVT) tem sido apontada como um dos fatores 
motivadores do desempenho humano no trabalho 
 
 Entende-se por QVT a “reestruturação do 
desenho dos cargos e novas formas de organizar 
o trabalho; formação de equipes de trabalho semi-
autônomas ou auto-gerenciadas e melhoria domeio ambiente organizacional” (FERNANDES, 
1988, p. 23). 
Sistemas da Qualidade I 44 
 Qualidade de Vida no Trabalho é 
entendida como uma maneira de 
pensar a respeito das pessoas, do 
trabalho e da organização, tendo em 
vista o impacto do trabalho sobre as 
pessoas e a eficácia organizacional. 
 
 Dessa maneira, parece intuitivo 
identificar uma sinergia entre Qualidade 
Total e QVT 
 
 Sendo assim, uma melhor qualidade de 
vida dos trabalhadores é o alicerce para 
a implantação da Gestão da Qualidade 
Total 
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Sistemas da Qualidade I 45 
Precursores da QVT 
 Taylor e McGregor são considerados os 
precursores da QVT. 
 Taylor por ter sido o fundador da Administração 
Científica (tempos e movimentos), estabelecendo os 
princípios de atribuir a cada trabalhador a tarefa 
mais elevada e adequada às suas aptidões e 
pagamento por peça produzida 
 Administração Científica baseia-se na separação 
entre o planejamento e a execução da tarefa. 
Sistemas da Qualidade I 46 
Precursores da QVT 
 McGregor por ter sido considerado o mais influente 
teórico do comportamento humano nas 
organizações através da teoria do controle 
 
 Segundo McGregor, “o sucesso de uma 
administração depende – não exclusivamente, mas 
em grande parte – da capacidade de prever e 
controlar o comportamento humano” 
 
 Criou a Teoria Y, em contraponto a Teoria X 
(trabalhador como preguiçoso, indolente, e 
irresponsável) 
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Sistemas da Qualidade I 47 
 A Teoria Y, de McGregor, apresenta que: 
O dispêndio de energia para trabalhar pode ser 
igual ao de se divertir; 
Controle e punição não são formas eficientes de se 
obter os resultados esperados para a organização, 
o indivíduo pode comprometer-se e tornar-se o seu 
auto-controlador; 
A dedicação aos objetivos está associado a uma 
recompensa; 
O ser humano gosta de ter responsabilidades 
Dentre outras coisas 
Sistemas da Qualidade I 48 
 McGregor conclui que: 
 
 “Acima de tudo, as pressuposições da 
Teoria Y ressaltam o fato que os limites da 
colaboração humana, no ambiente 
organizacional, não são limites da 
natureza humana e sim da engenhosidade 
da direção em descobrir como fazer atuar 
o potencial representado pelos seus 
recursos humanos” (1992, p. 53). 
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Eng. Filipe Albano, Msc. 49 
Sistemas da Qualidade I 50 
Histórico da QVT 
 A expressão Qualidade de Vida no Trabalho foi 
introduzida no final da década de 1960 com a 
intenção de enfatizar as deficiências de qualidade 
na experiência do indivíduo no local de trabalho 
(BUONO & BOWDITCH, 1992; FERNANDES, 
1988). 
 
 Esta reflexão teve sua origem no seio da sociedade 
americana, preocupada com os efeitos do trabalho 
na saúde e bem estar geral do trabalhador, dado o 
descompasso entre as rápidas mudanças sociais e 
as lentas mudanças organizacionais. 
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Sistemas da Qualidade I 51 
Histórico da QVT 
 Outros fatores que impulsionaram este 
movimento foram: 
a necessidade de produzir mais e melhor, 
de sanar as deficiências do trabalhador em 
relação ao desempenho de sua tarefa e 
prover as deficiências em relação ao seu 
ambiente de trabalho 
Sistemas da Qualidade I 52 
Dimensões da QVT 
 Qualidade de Vida no Trabalho possui duas 
dimensões: 
 
a preocupação com o efeito do trabalho nas 
pessoas, bem como na eficácia organizacional; e 
com 
 
a ideia da participação dos trabalhadores na 
solução de problemas e na tomada de decisões 
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Sistemas da Qualidade I 53 
Origem da QVT 
 De acordo com Corrêa (1993) as preocupações 
com a Qualidade de Vida no Trabalho originaram-se 
a partir de fatos como: 
as conquistas sociais decorrentes dos 
movimentos sindicais, 
o aprimoramento das teorias administrativas, 
a evolução das ciências humanas e 
o desenvolvimento econômico e social alcançado 
pela sociedade ocidental. 
Sistemas da Qualidade I 54 
O Modelo de Walton 
 Subdividido em 8 categorias ou critérios 
1. Compensação adequada e justa 
2. Condições de trabalho seguras e salutares 
3. Oportunidade para o uso e desenvolvimento 
das capacidades humanas 
4. Oportunidade de crescimento contínuo e 
segurança 
5. Integração social na organização de trabalho 
6. Constitucionalismo 
7. O trabalho e o espaço total da vida 
8. A relevância da vida social do trabalho 
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Sistemas da Qualidade I 55 
1. Compensação adequada e justa 
 Mensura qual o nível salarial é mais adequado a um indivíduo ou a 
um trabalho em particular 
 Ela é uma dimensão relativa em relação ao contexto de trabalho e 
à percepção do indivíduo 
 Duas questões importantes nessa categoria: 
 a renda adequada é determinada através de padrões 
socialmente determinados ou por padrões subjetivos do 
recebedor, e 
 se o pagamento feito por um certo tipo de trabalho mantém uma 
correlação com o pagamento recebido por outro trabalho. 
 Walton mede a satisfação do trabalhador em relação a três 
critérios: satisfação com o salário, equidade interna e equidade 
externa 
Sistemas da Qualidade I 56 
2. Condições de trabalho seguras e 
salutares 
 Este critério procura dar conta dos valores aceitos pela 
sociedade ocidental em uma situação de trabalho 
 Logo, as pessoas não devem ser expostas a condições de 
trabalho desumanas ou a trabalhos que lhes prejudiquem a 
saúde. 
 Orientam a mensuração desta categoria aspectos como: 
 Ambiente físico 
 Condições de saúde 
 Material e equipamento 
 Jornada de trabalho 
 Carga de trabalho 
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Sistemas da Qualidade I 57 
3. Oportunidade para o uso e desenvolvimento 
das capacidades humanas 
 Objetiva mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho em relação 
às oportunidades que o empregado tem de utilizar, no trabalho, 
o seu conhecimento e as suas habilidades profissionais. 
 Para mensurar esta categoria utilizam-se os seguintes critérios: 
 autonomia, 
 significado da tarefa (importância da tarefa para outra 
pessoa), 
 identidade da tarefa (execução da tarefa completa, não 
fragmentos dela), 
 variedade de habilidades (possibilidade de utilizar um leque 
de capacidades e habilidades por parte do indivíduo), e 
 retroinformação (reportar ao indivíduo sobre o seu 
desempenho) 
Sistemas da Qualidade I 58 
4. Oportunidade de crescimento 
contínuo e segurança 
 A ênfase é dada na carreira, naqueles aspectos que se 
contrapõem à obsolescência no trabalho 
 Este critério é mensurado através dos aspectos que 
objetivam o desenvolvimento do indivíduo, oportunizam 
avanços na carreira ou na organização e facultem um 
sentimento de segurança. 
 Integram este critério os seguintes aspectos: 
 crescimento pessoal; 
 possibilidade de progresso e 
 segurança no emprego 
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Sistemas da Qualidade I 59 
5. Integração social na organização 
de trabalho 
 Relaciona-se com as oportunidades que levam o trabalhador a 
sentir-se satisfeito com sua identidade no trabalho, com sua auto-
estima. 
 Para tanto, busca-se verificar em que dimensão os indivíduos 
possuem: 
 igualdade de oportunidades de crescimento ( livres de 
preconceitos de cor, raça, sexo, credo, nacionalidade, estilo de 
vida e aparência pessoal). 
 suporte emocional e técnico nas questões associadas a 
relacionamento no trabalho 
 senso comunitário em nível de organização/sociedade 
Sistemas da Qualidade I 60 
6. Constitucionalismo 
 Refere-se aos direitos e deveres dos trabalhadores e como estãosendo observados pela organização, bem como em relação às 
normas e regras internas que orientam os comportamentos e as 
práticas gerenciais 
 O critério é avaliado a partir dos seguintes aspectos: direito à 
privacidade, à liberdade de expressão e direito a tratamento justo. 
Mensuram esta categoria os aspectos: 
 Direitos trabalhistas: cumprimento dos direitos do trabalhador; 
 Privacidade: grau de privacidade que o indivíduo possui na 
organização; 
 Liberdade de expressão: poder expressar-se sem medo de 
represálias 
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Sistemas da Qualidade I 61 
7. O trabalho e o espaço total da 
vida 
 Relaciona-se com tempo dedicado ao trabalho e o reflexo 
deste tempo no restante da vida do indivíduo, já que o 
trabalho pode ter efeitos positivos ou negativos em outras 
esferas da vida do trabalhador. 
 A chave deste critério está no equilíbrio entre o tempo 
necessário para o trabalho e o reflexo dele para o mais da 
vida. 
 Este critério é mensurado pelo: 
 papel balanceado do trabalho (através do equilíbrio entre o 
horário de trabalho e o convívio familiar) e 
 horário de entrada e saída. 
Sistemas da Qualidade I 62 
8. Relevância da vida social do 
trabalho 
 Relaciona-se com o comportamento da organização de trabalho para 
com seu meio ambiente. 
 Este critério é avaliado a partir da responsabilidade social da 
organização através de seus serviços, produtos, marketing, técnicas 
empregadas, etc. 
 Uma organização que aja de maneira irresponsável provoca, no 
empregado, uma depreciação do valor de seu trabalho e 
conseqüentemente de sua auto-estima. 
 Mensuram este critério os seguintes aspectos: 
 imagem da instituição, 
 responsabilidade social da instituição, 
 responsabilidade social pelo serviço, 
 responsabilidade social pelo empregado 
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Sistemas da Qualidade I 63 
Relação entre QVT e QT 
 Muitas são as similaridades de requisitos entre a QVT e a QT, 
dentre elas: 
 Necessidade de educação e treinamento (QVT) / crescimento 
do ser humano (QT). 
 Necessidade de acesso às informações sobre a empresa 
(QVT e QT) 
 Necessidade da formação de equipes de trabalho / 
sociabilidade (QVT e QT) 
 Busca por um bom ambiente de trabalho adequado (QVT e 
QT) 
 Valorização da autonomia (QVT e QT) 
 A necessidade de segurança no trabalho (QVT e QT) 
 Mudanças no sistema de gerenciamento (QVT e QT) 
Sistemas da Qualidade I 64 
Questão para discussão: 
 Na sua opinião, quais os três fatores principais para a 
qualidade de vida no trabalho ?? 
 
 1) ______________________________ 
 
 2) ______________________________ 
 
 3) ______________________________ 
 
06/10/2015 
33 
Prêmios da Qualidade 
Eng. Filipe Albano, Msc. 66 
PGQP – Prêmio Gaúcho de 
Qualidade e Produtividade 
06/10/2015 
34 
Eng. Filipe Albano, Msc. 67 
PGQP 
 O Prêmio Qualidade RS do Programa Gaúcho da Qualidade e 
Produtividade - PGQP é um reconhecimento às organizações que mais se 
destacaram na busca pela melhoria contínua do seu sistema de gestão. 
 
 Objetivos do PQRS 
 Avaliar o sistema de gestão através de uma avaliação externa, 
imparcial, que utiliza critérios reconhecidos internacionalmente; 
 Proporcionar uma avaliação sistêmica, gerando uma realimentação 
formal; 
 Receber o Relatório de Avaliação, que contém Pontos Fortes e 
Oportunidades de Melhorias, a partir do qual pode ser estruturado um 
consistente Plano de Aperfeiçoamento do Sistema Gerencial; 
 Reconhecimento estadual e visibilidade Nacional como Organização 
com sistema de gestão alinhada aos princípios da qualidade; 
 Usufruir da visibilidade do PQRS para efeito publicitário; 
 Reconhecimento da força de trabalho; 
 Reconhecimento da comunidade com informações sobre práticas bem-
sucedidas de gestão; 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 68 
 A figura a seguir demonstra a trajetória de reconhecimento da gestão, 
baseado em modelos de avaliação com a utilização dos critérios de 
excelência. Os três primeiros níveis são administrados e premiados 
pela Associação Qualidade RS-PGQP, o último refere-se ao PNQ 
(Prêmio Nacional da Qualidade), o qual é administrado pela FNQ – 
Fundação Nacional da Qualidade. 
06/10/2015 
35 
Eng. Filipe Albano, Msc. 69 
Algumas regrinhas ... 
 Uma organização pode ser reconhecida/premiada até duas vezes na mesma 
modalidade (Medalha de Bronze, Troféu Bronze, Prata, Ouro ou Diamante), através 
das seguintes situações: 
 
1. Por estar inscrita na mesma modalidade já conquistada em alguma das edições 
anteriores do Prêmio Qualidade RS. 
 
2. Por repetir a premiação, em uma mesma modalidade, no Nível 2 – Troféu Bronze 
e Prata, se a candidata apresentar evidências de progresso em relação ao ciclo 
anterior, que, mesmo não sendo suficientes para justificar uma mudança de 
modalidade de premiação, sustentam a manutenção do status de premiada. 
 
 
 Caso existam organizações gaúchas com termo de adesão a AQRS-PGQP 
vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), no ano de 2007, serão 
reconhecidas com o Troféu Diamante no Prêmio Qualidade RS 2008. 
 
 Não há limite de organizações premiadas em cada modalidade. 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 70 
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade 
06/10/2015 
36 
Eng. Filipe Albano, Msc. 71 
PNQ 
 O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ®) é um reconhecimento à 
excelência da gestão de organizações sediadas no Brasil. O prêmio é 
promovido todos os anos Pela Fundação para o Prêmio Nacional da 
Qualidade. (www.fpnq.org.br). 
 
 No cotidiano das empresas a gestão da qualidade é peça fundamental para 
manter a competitividade e assegurar a sobrevivência. Justamente por isto, 
organizações em todo o Brasil praticam a gestão da qualidade através da 
adoção dos preceitos padronizados pela Fundação Nacional para o Prêmio 
da Qualidade (FPNQ). 
 
 A utilização de um programa de qualidade, ou de uma ferramenta 
específica de gestão para a qualidade, faz sentido quando os seus efeitos 
podem ser mensurados e os resultados passíveis de medição para a 
verificação da eficiência e da eficácia da solução implementada. A forma 
mais comum utilizada para a medição é a utilização de indicadores, 
normalmente denominados "Indicadores de Qualidade e Produtividade". 
Eng. Filipe Albano, Msc. 72 
PNQ 
06/10/2015 
37 
Eng. Filipe Albano, Msc. 73 
Critérios de Excelência adotados na 
avaliação para o Prêmio Nacional da Qualidade 
 1. Liderança 
Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento 
pessoal dos membros da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de 
valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando 
as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é 
implementada a governança, como é analisado o desempenho da organização e como 
são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado 
organizacional. 
 2. Estratégias e Planos 
Este critério examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias, enfatizando 
a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. 
Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de 
indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organização e 
o acompanhamento dos ambientes internos e externos. 
 3. Clientes 
Este critério examina como a organização identifica, analisa e compreende as 
necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas 
e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina 
como a organizaçãomede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação 
a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfação. 
 4. Sociedade 
Este Critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, 
social e ambiental de forma sustentável – por meio da minimização dos impactos 
negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade – e como interage com a 
sociedade de forma ética e transparente. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 74 
Critérios de Excelência adotados na 
avaliação para o Prêmio Nacional da Qualidade 
 5. Informações e Conhecimento 
Este critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e de 
informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos intangíveis. 
 6. Pessoas 
Este critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e 
utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em 
consonância com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para criar 
e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência 
do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas. 
 7. Processos 
Este critério examina como a organização identifica os processos de agregação de valor; e 
identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos 
de apoio. Também examina como a organização gerencia o relacionamento com os 
fornecedores e conduz a sua gestão financeira, visando à sustentabilidade econômica do 
negócio. 
 8. Resultados 
Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros 
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do 
negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os fornecedores. 
 
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade. 
06/10/2015 
38 
Eng. Filipe Albano, Msc. 75 
Ganhadores 2008 
 Considerado o maior reconhecimento à excelência na gestão das 
organizações sediadas no Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 
chega a sua 17ª edição em 2008 com 52 organizações participantes e duas 
vencedoras: a CPFL Paulista, que recebe este prêmio pela segunda vez, e 
a Suzano Papel e Celulose. 
 
 Como finalistas foram reconhecidas a AES Eletropaulo, a Gerdau Açonorte 
e o 4º Regimento de Carros de Combate do Exército. 
 
 Esta edição também reconheceu dois destaques: pelo terceiro ano 
consecutivo a Brasal Refrigerantes é destaque por critério - 2007 em 
Pessoas e 2006 e 2008 em Clientes. 
 
 Já a Volvo do Brasil se destacou no critério Processos. 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 76 
Prêmios Internacionais 
06/10/2015 
39 
Eng. Filipe Albano, Msc. 77 
Prêmio Demming 
 O Prêmio Demming é uma das mais reconhecidas 
premiações em controle de qualidade total (TQM). 
 
 Este prêmio foi criado em 1951, pela União dos Cientistas e 
Engenheiros Japoneses (JUSE) Homenagem a Dr. Willian 
Edwards Demming. 
 
 Demming é apontado como uma das principais peças da 
reestruturação japonesa após a segunda guerra mundial. 
 
 Este prêmio possui diversas categorias e é entregue as 
empresas que mais se destacam no controle da qualidade. 
 Prêmio Demming 
Eng. Filipe Albano, Msc. 78 
Categorias de premiação 
 O prêmio é dividido em três categorias, 
são essas: 
 Prêmio Demming para pessoas, 
Prêmio Demming por inscrição e 
Prêmio Demming de Controle de Qualidade 
para unidades operacionais. 
06/10/2015 
40 
Eng. Filipe Albano, Msc. 79 
 Prêmio Demming para pessoas é uma 
premiação anual oferecida a: 
Pessoas que obtiveram contribuição de 
destaque do TQM ou métodos estatísticos 
utilizados no mesmo; 
Pessoas que obtiveram contribuições de 
destaque na disseminação do TQM. 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 80 
 Prêmio Demming por inscrição: é uma premiação anual oferecida 
a empresas que obtiveram uma performance de destaque através 
da aplicação do TQM. Independente da área de atuação qualquer 
empresa pode se candidatar seja esta pública ou privada, pequena 
ou grande. 
 
 Não existe número máximo de empresas para recebimento do 
prêmio. Estas receberam a premiação desde o comitê julgue a 
empresa merecedora da premiação independente do número de 
vencedores. Os critérios avaliados nas empresas candidatas são: 
 Se a empresa analisada estabeleceu os objetivos do negócio e a 
estratégias motivadores e voltados para o cliente; 
 TQM foi implementado adequadamente para atingir os objetivos e 
estratégias mencionadas acima; 
 Em resposta a aplicação do TQM obteve-se resultado de destaque nos 
objetivos do negócio e das estratégias apontadas inicialmente. 
 
06/10/2015 
41 
Eng. Filipe Albano, Msc. 81 
 Prêmio Demming de Controle da Qualidade para Unidades 
Operacionais: esse prêmio é oferecido a unidades operacionais de 
empresas que obtiveram um desempenho de destaque através da 
adoção de políticas de controle da qualidade. 
 
 Diferente da premiação por inscrição onde toda a empresa recebe 
nesta premiação apenas unidades operacionais de maior 
contribuição para o controle da qualidade total dentro das empresas 
recebe a premiação. 
 
 Para que uma unidade operacional possa se candidatar esta deve 
possuir responsabilidades gerenciais no faturamento da empresa e 
possuir descrições claras de suas responsabilidades e autoridades 
no gerenciamento da qualidade. 
 
 Os critérios de avaliação e as obrigações pós-premiação são os 
mesmos da premiação por inscrição. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 82 
 Prêmio Malcolm Baldrige 
 O prêmio é promovido pelo Departamento de Comércio dos 
Estados Unidos com a colaboração da ASQ ( American Society for 
Quality ) e do NIST ( NAtional Institute of Standards and 
Technology). 
 
 Inicialmente o Prêmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as 
melhores Empresas Industriais, de serviços, de pequenos negócios 
e, a partir de 1999, foram acrescentados educação e saúde. 
 
 Devido ao grande sucesso do modelo de suporte ao prêmio, várias 
versões simplificadas e menos exigentes foram desenvolvidas pela 
grande maioria dos Estados Norte-Americanos, sendo consideradas 
de índole Regional. 
06/10/2015 
42 
Eng. Filipe Albano, Msc. 83 
Critérios de Avaliação: 
 Liderança: Liderança Organizacional, Responsabilidade Social 
 Planejamento Estratégico: Desenvolvimento da estratégia, Distribuição 
da Estratégia 
 Foco nos clientes e no mercado: Conhecimento do cliente e do mercado, 
Relacionamento dos clientes e satisfação 
 Informação e Análise: Medida e análise do desempenho organizacional, 
Informação e gerência do conhecimento 
 Recursos Humanos: Sistema do Trabalho, Aprendizagem e motivação do 
empregado, Bem estar e satisfação do empregado 
 Gestão de Processos: Processo da criação do valor, Processo da 
sustentação 
 Resultado dos Negócios: Resultados Clientes focalizados, Produtos e 
resultados dos serviços, Resultados financeiros e do mercado, Resultado 
dos Recursos Humanos, Resultado Organizacional da eficácia, 
Governança e Resultados sociais de responsabilidade 
 
Prêmio Malcolm Baldrige 
Eng. Filipe Albano, Msc. 84 
Prêmio Europeu Da Qualidade 
 A Organização da Qualidade Européia, EFQM, 
Contribui para o desenvolvimento das organizações 
e empresas européias pela aplicação da qualidade e 
muda o conceito de administração e técnicas em seu 
sentido amplo. 
 
 A meta da EFQM é o progresso e desenvolvimento 
de indivíduos da sociedade européia como um todo. 
EFQM contribui para o desenvolvimento de novos 
conceitos e técnica e para o balanceamento de 
habilidades existentes e competentes. 
06/10/201543 
Eng. Filipe Albano, Msc. 85 
Prêmio Europeu Da Qualidade 
 Os nove elementos do modelo definidos pela EOC são: Liderança, 
Pessoas, Política e Estratégia, Parcerias e Recursos, Processos, 
Resultados das Pessoas, Resultados dos Clientes, Resultados da 
Sociedade, Resultados Chaves do Desempenho. 
 
 Níveis de Premiação 
Vencedor da Concessão: a concessão de excelência da EFQM é 
apresentada anualmente às organizações julgadas para ser a 
melhor em sua categoria. Os vencedores da concessão são 
organizações excepcionais - são modelos que se aproximam dos 
padrões europeus ou globais nos resultados que conseguem 
Eng. Filipe Albano, Msc. 86 
Prêmio Europeu Da Qualidade 
 Finalistas 
Cada ano, diverso Finalistas podem ser declarado em cada categoria. Finalistas 
são as organizações que demonstram um grau elevado de excelência na 
gerência da qualidade como seu processo fundamental para a melhoria 
contínua. Excelência Reconhecida: Aqueles que conseguem uma contagem de 
400 pontos depois que a visita de local é reconhecida para a excelência. Isto 
indica que a organização está controlada bem e aspira conseguir o status de 
modelo. Todas as organizações reconhecidas recebem um logo relevante ao 
nível que reconhecimento que conseguem e são intituladas para usar em 
destaque nos cartões de negócio e nas propagandas. 
 
 Categorias de Premiação: 
 Prêmio Corporativo; 
 Prêmio Empresa; 
 Setor Público; 
 Pequenas Empresas Ligadas a Grandes Organizações; 
 Pequenas Empresas Independentes. 
 
06/10/2015 
44 
Eng. Filipe Albano, Msc. 87 
 Prêmio Shingo Da Qualidade 
 O prêmio destaca o valor de usar e de expandir as melhores práticas de manufatura 
oferecendo o prêmio Shingo em duas categorias: gestão e pesquisa. 
 
 O prêmio gestão reconhece grandes e pequenas companhias de manufaturas nos 
EUA, no Canadá, e no México. O prêmio da pesquisa reconhece os investidores 
durante todo o mundo que promovem o conhecimento novo e a compreensão de 
métodos da melhoria da manufatura e dos negócios, do sistema, e de processos. As 
premiações da pesquisa são dadas em quatro categorias: 
 Jornais publicados; 
 Artigos publicados; 
 Livros (monografias); 
 Publicações Aplicadas; 
 Programas de multimídia. 
 
 O prêmio do setor público reconhece as entidades nos EUA. Que demonstraram 
realizações proeminentes em manufatura e nos processos de suporte dos negócios 
que conduzem à qualidade, ao custo, à entrega, e aos resultados proeminentes de 
negócios/finanças. 
Avaliação da Qualidade 
06/10/2015 
45 
Eng. Filipe Albano, Msc. 89 
AVALIAÇÃO E MÉTODOS DA QUALIDADE 
 
 
- Avaliação da Qualidade 
- Indicadores de Qualidade 
- Melhoria de Processos 
- Kaizen 
Eng. Filipe Albano, Msc. 90 
Avaliação da Qualidade 
 Conceitos tradicionais 
 Qualidade = relação de consumo 
 Adequação ao uso 
 Ajuste entre produto e demanda 
 Grau de satisfação das necessidades do 
usuário 
 
REFERENCIAIS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE 
ESTA FORA DA ORGANIZAÇÃO 
06/10/2015 
46 
Eng. Filipe Albano, Msc. 91 
Avaliação da Qualidade 
 Qualidade Total 
 Conceito básico 1: multiplicidade (diversos serviços) 
 Conceito básico 2: evolução (melhoria qualidade) 
 Generalização do conceito da Qualidade 
 Adequação ao uso  O consumidor 
 Minimizar perdas impostas à sociedade  Clientes / 
Sociedade / Meio ambiente 
Eng. Filipe Albano, Msc. 92 
Avaliação da Qualidade 
 
 Por que avaliar a qualidade? 
 A qualidade é importante? 
 A qualidade envolve muitas variáveis. 
 A qualidade é um processo essencialmente dinâmico. 
(muda ao longo do tempo) 
 A avaliação da qualidade é fundamental para a gestão 
da qualidade. 
 A qualidade é um processo evolutivo 
 A qualidade requer planejamento 
06/10/2015 
47 
Eng. Filipe Albano, Msc. 93 
Avaliação da Qualidade 
 
 Como avaliar a qualidade? 
1. Estratégias usuais: CEP e Inspeção 
2. Os modelos da avaliação da qualidade, antes teóricos e 
sofisticados, foram substituídos por estratégias simples. 
3. Esses modelos passaram a integrar os processos 
gerenciais da qualidade. 
4. A praticidade da aplicação dos modelos de avaliação 
da qualidade facilita sua utilização. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 94 
 
 Como avaliar a qualidade? 
Regras/princípios 
1. Facilidade de operação dos mecanismos de avaliação 
(rigor teórico transparente para o usuário) 
2. Inserção da avaliação de características de processo ou 
de produto em um modelo abrangente de avaliação que 
envolva toda a organização 
3. A avaliação baseia-se em mecanismos mensuráveis 
Avaliação da Qualidade 
06/10/2015 
48 
Eng. Filipe Albano, Msc. 95 
 
 Como avaliar a qualidade? 
Regras/princípios 
4. A avaliação deve ser contínua 
5. A avaliação da qualidade enfatiza as atividades fim 
(efeitos) das organizações, considerando-as como 
conseqüência das atividades meio (causas) 
6. A avaliação baseia-se em informações representativas 
7. A avaliação da qualidade utiliza mecanismos que sejam, 
por excelência eficientes 
Avaliação da Qualidade 
Eng. Filipe Albano, Msc. 96 
 Como avaliar a qualidade? 
 Os elementos básicos para os quais a avaliação da qualidade 
direciona suas ações são: 
a. consumidores e clientes – nível de satisfação 
b. objetivos da empresa – atingir as metas 
c. processo produtivo – melhora no controle/produção 
d. mão-de-obra – melhoria de produtividade e satisfação 
e. suporte ao processo – avaliação indireta (áreas de apoio) 
Avaliação da Qualidade 
06/10/2015 
49 
Eng. Filipe Albano, Msc. 97 
 
 Abordagem quantitativa dos processos de 
avaliação da qualidade. 
 O objetivo básico da avaliação da qualidade é evitar 
avaliações subjetivas 
 Devendo este modelo de avaliação ser interativo 
 Avaliação da qualidade baseada em 
indicadores 
 Avaliação estatística dos processos 
 Avaliação estatística dos produtos 
Avaliação da Qualidade 
Eng. Filipe Albano, Msc. 98 
Posturas a evitar 
 Mecanismos de avaliação da qualidade 
subjetivos. 
 Mecanismos de avaliação centrados nas 
próprias atividades (considerar seus efeitos, 
sobretudo externos à organização). 
 Este problema não é do meu departamento! 
06/10/2015 
50 
Eng. Filipe Albano, Msc. 99 
Eng. Filipe Albano, Msc. 100 
“Diga como me medes e te direi 
como me comporto” 
 Goldrat 
06/10/2015 
51 
Eng. Filipe Albano, Msc. 101 
Indicadores da Qualidade 
Indicadores da Qualidade e Produtividade 
 Mecanismo de avaliação formulado em bases 
mensuráveis. 
 Os indicadores são sempre expressos por números, ou 
seja, em valores associados a escalas contínuas 
 Podem ser: 
 IN-LINE 
 OFF-LINE 
 ON-LINE 
Eng. Filipe Albano, Msc. 102 
Indicadores da Qualidade 
(1) objetividade 
(2) clareza 
(3) precisão 
(4) viabilidade 
(5) representatividade 
(6) visualização 
(7) ajuste 
(8) unicidade 
(9) alcance 
(10) resultados 
• Características 
06/10/2015 
52 
Eng. Filipe Albano, Msc. 103 
Indicadores da Qualidade 
 Indicadores de desempenho 
 Referem-se ao processo produtivo. 
 Conhecidos como indicadores da produtividade. 
 Referem-se à qualidade in-line. 
 Indicadores de suporte 
 Referem-se à organização como um todo. 
 Conhecidos como indicadores das ações de apoio. 
 Referem-se à qualidade off-line. 
Eng. Filipe Albano, Msc. 104 
Indicadores da Qualidade 
 Indicadores da qualidade propriamente ditos 
 Referem-se às relações da organização com o 
mercado. 
 Conhecidoscomo indicadores de sobrevivência. 
 Referem-se à qualidade on-line 
06/10/2015 
53 
Eng. Filipe Albano, Msc. 105 
Estrutura de um Indicador 
ELEMENTO 
Desempenho de Equipamentos 
Peças produzidas 
Pessoal alocado 
Gestão Operacional 
Fornecedores 
FATOR 
Peças produzidas por período 
Pessoal alocado por área 
Defeitos por área de processo 
Custo por centro 
Fatia de mercado por produto 
MEDIDA 
Numero de peças por hora Percentual por produto por ano 
Percentual por dia No. de sugestões por grupo por mês 
Número de horas trabalhadas por pessoa 
Eng. Filipe Albano, Msc. 106 
06/10/2015 
54 
Eng. Filipe Albano, Msc. 107 
Case: ANÁLISE DOS INDICADORES DE QUALIDADE 
DE DUAS EMPRESAS DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO 
 
Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 64-75 
 
Eng. Filipe Albano, Msc. 108 
Três grupos a serem considerados: 
06/10/2015 
55 
Eng. Filipe Albano, Msc. 109 
Eng. Filipe Albano, Msc. 110 
06/10/2015 
56 
Eng. Filipe Albano, Msc. 111 
Indicadores das montadoras 
Eng. Filipe Albano, Msc. 112 
06/10/2015 
57 
Eng. Filipe Albano, Msc. 113 
Eng. Filipe Albano, Msc. 114 
Indicadores dos fornecedores das 
montadoras 
06/10/2015 
58 
Eng. Filipe Albano, Msc. 115 
Eng. Filipe Albano, Msc. 116 
06/10/2015 
59 
Eng. Filipe Albano, Msc. 117 
Eng. Filipe Albano, Msc. 118 
06/10/2015 
60 
Eng. Filipe Albano, Msc. 119 
Conclusões do case - montadoras