Análise Organizacional [contetúdo do SIA - Web Aula ]

Prévia do material em texto

ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 1 
PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS 
Rio de Janeiro, 2011 
Apresentação do Docente 
• Administrador, 
Economista com 
Mestrado em 
Administração. 
• Atua há 35 anos no 
Ensino Superior – 30 
anos de docência na 
Universidade Estácio de 
Sá. 
 
Avaliação AV1 
8 Pontos - Prova presencial de acordo com : 
• Material Didático 
• Templates do Ambiente On-Line 
• Aulas Teletransmitidas 
• Conteúdo das aulas 1 a 5 
 
2 Pontos - Participação do Fórum com 
qualidade, nos fóruns temáticos I e II. 
 
 
 
 
Avaliação AV2 
8 Pontos - Prova presencial de acordo com : 
• Material Didático 
• Templates do Ambiente On-Line 
• Aulas Teletransmitidas 
• Conteúdo das aulas 1 a 8 
 
2 Pontos - Participação do Fórum com 
qualidade, nos fóruns temáticos III e IV. 
 
 
 
 
Avaliação AV3 
10 Pontos - Prova presencial de acordo com : 
• Material Didático 
• Templates do Ambiente On-Line 
• Aulas Teletransmitidas 
• Conteúdo das aulas 1 a 10. 
 
 
 
 
 
Avaliação 
Média para Aprovação : 
6,0 (Seis) 
 
É Fundamental a 
Participação nos 
Fóruns 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS GERAIS DA DISCIPLINA 
 
 Dotar o aluno dos conhecimentos necessários sobre as 
estruturas organizacionais, conhecendo seus desenhos e 
formas de modelagens afim de que o mesmo seja capaz 
de realizar adequadamente a análise destas estruturas. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA 
DISCIPLINA 
 
• Conhecer a origem dos estudos da estrutura organizacional; 
• Definir desenho organizacional e suas principais 
características; 
• Conhecer e identificar os tipos de tradicionais de organizações; 
• Conhecer e identificar os tipos de desenhos departamentais; 
• Apresentar os tipos de departamentalizações modernas; 
• Identificar algumas das principais decisões estratégicas 
organizacionais; e 
• Conhecer o funcionamento do desenho de cargos e tarefas. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
 
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e 
prática. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 
 - Capítulos: 10, 11 e 12 
 
 OLIVEIRA, Djalma P. R. Estrutura Organizacional. São Paulo: 
Atlas, 2006 
 - Capítulos: 6 e 7 
 
CONTEÚDO DAS AULAS 
 AULA 01: ORIGENS DOS ESTUDOS DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
 AULA 02: DESENHO ORGANIZACIONAL 
AULA 03: TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES: PARTE I 
AULA 04: TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES: PARTE II 
AULA 05 – DESENHO DEPARTAMENTAL I 
RAV1 - REVISÃO DA AV 1 
AULA 06 - DESENHO DEPARTAMENTAL II 
AULA 07 - DESENHO DEPARTAMENTAL III 
AULA 08 – DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS 
RAV2 - REVISÃO DA AV 2 
AULA 09 - DECISÕES ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGICAS 
AULA 10 – DESENHO DE CARGOS E TAREFAS 
RAV3 - REVISÃO DA AV 3 
 
 
ORGANIZAÇÃO 
 A organização (do grego, organon = ferramenta) 
significa o arranjo e disposição dos recursos 
organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. 
Esse arranjo se manifesta na divisão do trabalho em 
unidades organizacionais, como divisões ou 
departamentos e cargos, a definição de linhas formais 
de autoridade e a adoção de mecanismos para 
coordenar as diversas tarefas organizacionais. 
 Estrutura Organizacional é a forma como as empresas 
se articulam para desenvolver as suas atividades. não 
existe uma estrutura organizacional acabada e nem 
perfeita, existe uma estrutura organizacional que se 
adapte adequadamente às mudanças. 
 
ORGANIZAÇÃO 
 As grandes empresas precisaram se articular para 
desenvolver estratégias e novas estruturas de 
organização para atender a demanda de mercado de 
massa, de mudanças tecnológicas constantes, gerando 
resultados com uma produção em grande escala.Ela 
deve ser delineada de acordo com os objetivos e 
estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura 
organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as 
situações almejadas pela empresa, é o instrumento 
básico para concretização do processo organizacional. 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 Apesar de alguns autores mais modernos de teoria 
administrativa, criticarem as organizações contemporâneas 
quanto ao excesso de formalismo na observância do modelo 
burocrático e de estruturas rígidas de autoridade, acenando com 
a possível substituição dessas características nas organizações 
do futuro. 
 A Estrutura Organizacional é a representação gráfica ou 
descritiva das áreas que compõe as Unidades, distribuídas em 
níveis hierárquicos. O Organograma é a representação gráfica 
de determinados aspectos da estrutura organizacional. 
Estabelece a estrutura formal da empresa num determinado 
momento. 
 A estrutura organizacional projeta e organiza os 
relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das 
informações essenciais de uma Organização. 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 Vejamos algumas definições de estrutura 
organizacional: 
• Organização da empresa, é a ordenação e o 
agrupamento de atividades e recursos visando ao 
alcance de objetivos e resultados estabelecidos. 
(DJALMA, 2002) 
• Estrutura organizacional é a forma pela qual as 
atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. (STONER, 1992) 
• Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma empresa 
(OLIVEIRA, 2004) 
 
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
 Oliveira (2004), destaca que três são os componentes da 
estrutura organizacional: 
 A) Sistema de responsabilidades (resultado da alocação 
de atividades), constituído por: 
 - departamentalização; 
 - linha e assessoria; e 
 - especialização do trabalho. 
 
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
 B) Sistema de autoridades (resultado da distribuição do 
poder) , constituído por: 
 - amplitude administrativa ou de controle; 
 - níveis hierárquicos; 
 - delegação; e 
 - centralização ou descentralização. 
 
 C) Sistema de comunicações (resultado da interação das 
unidades organizacionais), constituído por: 
 - o que, como, quando, de quem e para quem comunicar. 
 
ESTRUTURA 
 
 Cury (2005) ressalva que no desenvolvimento do processo de 
departamentalização, além dos referenciais ligados a teorias e 
modelos, devem ser levados em conta alguns aspectos 
importantes, que exercem papel preponderante na solução final 
, como o clima da organização, seus produtos, seu processo 
político, recursos e outros problemas relevantes, tanto na área 
formal quanto na informal. 
 Segundo Oliveira (2004), qualquer empresa possui dois tipos de 
estrutura: formal e informal. 
 Organização é um tipo de associação em que os indivíduos se 
dedicam a tarefas estabelecidas e estão buscando objetivos 
específicos. Neste sentido, a palavra organização denota 
qualquer empreendimento humano. As empresas constituem um 
exemplo de organização social. 
 
ESTRUTURA 
 Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura 
organizacional da empresa, segundo Drucker (2002): 
• A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus 
executivos; 
• As atividades operacionais exigidas para alcançar esses objetivos; 
• A sequência de passos necessários para proporcionar os produtos 
ou serviços que os funcionários e clientes desejam ou necessitam; 
• As funções administrativas a desempenhar; 
• As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das 
limitações tecnológicas; 
• As necessidades sociais dos executivos e funcionários da 
empresa; e 
• O tamanho da empresa.ESTRURA FORMAL 
 Toda organização tem uma estrutura formal de autoridade, 
mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as 
fases e métodos de trabalho para melhor se atingir o 
objetivo. 
 A estrutura formal da empresa está assentada nos 
princípios da divisão do trabalho, da especialização, da 
hierarquia e da responsabilidade. 
 Objeto de grande parte de estudo das organizações 
empresariais, é aquela deliberadamente planejada e 
formalmente representada, em alguns aspectos, pelo 
organograma. 
 
ESTRURA FORMAL 
 Pode-se destacar as seguintes vantagens da estrutura 
formal: 
• Ênfase a posições em termos de autoridades e 
responsabilidades; 
• É estável; 
• Está sujeita a controle; 
• Está na estrutura; 
• Líder formal; e 
• Reconhecida juridicamente de fato e de direito. 
 
ESTRUTURA INFORMAL 
 É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida 
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social 
das pessoas, o que significa que se desenvolve, 
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. 
 A estrutura informal não é planejada e surge, naturalmente, da 
interação social dos profissionais de uma empresa, e não 
aparece no organograma. 
 A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se 
desenvolverem, mas deve-se lembrar que nem sempre um líder 
informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns líderes 
informais falham como líderes formais porque temem 
responsabilidade formal, algo que eles não têm como líderes 
informais. 
 
ESTRUTURA INFORMAL 
 Oliveira (2004, p. 86) destaca as vantagens e 
desvantagens da estrutura informal: 
 VANTAGENS DA ESTRUTURA INFORMAL: 
• Proporciona maior rapidez no processo; 
• Complementa a estrutura formal; 
• Reduz a carga de comunicação dos chefes; e 
• Motiva e integra as pessoas na empresa. 
 
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA INFORMAL: 
• Desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; 
• Dificuldade de controle; e 
• Possibilidade de atritos entre pessoas. 
 
ESTRUTURA INFORMAL 
 FATORES QUE CONDICIONAM O APARECIMENTO 
DA ESTRUTURA INFORMAL: 
• Interesses comuns; 
• Interação provocada pela própria estrutura formal; 
• Defeitos na estrutura formal; 
• Flutuação do pessoal dentro da empresa; 
• Períodos de lazer; 
• Disputa de poder. 
 A estrutura informal será bem utilizada quando: os 
objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos 
indivíduos. 
 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 2 
PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS 
Rio de Janeiro, 2011 
AULA 2 – DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos: 
 - Como identificar os principais requisitos e características do 
Desenho Organizacional. 
 
 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
 
 Desenho Organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será 
dividida e atribuída entre departamentos, divisões, 
unidades, equipes e cargos. Esses aspectos são 
divulgados nos organogramas, manuais de organização 
e descrições de cargos. O Desenho Organizacional – o 
retrato da estrutura da organização – define os órgãos, 
níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e 
competências necessárias à dinâmica organizacional. 
 
OBJETIVOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 O objetivo primordial do Desenho Organizacional é o de 
encontrar coerência e compatibilidade entre os 
diferentes tipos de variáveis (objetivos de empresa, 
estratégias, tecnologias, tamanho da empresa, entre 
outros). Resumidamente: 
 - Definir autoridade e responsabilidade; 
 - Aglutinar recursos organizacionais; 
 - Convergir competências organizacionais; 
 - Tratar da organização como um todo sistêmico; 
 - Aumentar a eficiência e eficácia das operações; e 
 - Dar sentido de missão organizacional. 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 O Desenho Organizacional constitui uma das prioridades da 
administração, pois define como a organização irá funcionar 
e como seus recursos serão disponibilizados e aplicados. O 
Desenho Organizacional contribui de quatro maneiras 
diferentes para a organização, ou seja, procura atender a 
quatro requisitos básicos: 
 ● Estrutura Básica → Divisão do Trabalho e Diferenciação 
 ● Mecanismo de Operação → Regras e Regulamentos 
 ● Mecanismos de Decisão → Hierarquia de Autoridade 
 ● Mecanismo de Coordenação → Integração 
 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 ESTRUTURA BÁSICA 
 Divisão do trabalho organizacional e alocação dos recursos 
empresariais para que o sistema funcione integrado e 
satisfatoriamente. A estrutura básica define como será 
dividida a tarefa da empresa (pela especialização vertical – 
também chamada hierarquia – e pela especialização 
horizontal – também chamada de departamentalização), 
bem como o formato organizacional mais adequado ao 
negócio da empresa. 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 ESTRUTURA BÁSICA: NOVAS TENDÊNCIAS 
 A organização funcional está sendo paulatinamente 
substituída por uma organização baseada em equipes 
multifuncionais dedicadas aos processos empresariais. O 
resultado tem sido o achatamento da pirâmide 
organizacional (downsizing) com a redução dos níveis 
hierárquicos intermediários para aproximar a base do 
topo da organização, ao mesmo tempo que substitui os 
departamentos definitivos por equipes autônomas e 
transitórias, como também a atribuição das atividades-
meio para terceiros (terceirização) e concentrar os seus 
esforços nas atividades-fins. 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 MECANISMOS DE OPERAÇÃO 
 
 Indica aos empregados da empresa o que devem e o que não 
devem fazer, por meio das descrições de cargos, procedimentos 
e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, padrões 
de desempenho, sistemas de avaliação de desempenho etc. O 
mecanismo de operação, que se baseia na existência de normas, 
regas e regulamentos e define aspectos dinâmicos da 
organização, é retratado nos manuais de organização ou rotinas 
e procedimentos. 
 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 MECANISMOS DE OPERAÇÃO: NOVAS TENDÊNCIAS 
 
 Com o uso da reengenharia e de outros tipos de 
programas de mudanças organizacionais, as rotinas e os 
procedimentos estão gradativamente perdendo 
importância como mecanismo de operação, em 
detrimento da focalização na missão organizacional e nas 
metas e resultados a serem alcançados. Temos portanto 
uma inversão de valores: a ênfase nos meios e 
comportamentos padronizados cede lugar a uma forte 
ênfase nos objetivos e metas a cumprir. 
 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 MECANISMOS DE DECISÃO 
 
 Estabelece o processo de tomada de decisão para 
encontrar consonância entre os objetivos globais da 
organização e os objetivos específicos de cada um dos 
órgãos e unidades que a compõem. O mecanismo da 
decisão define o poder de tomar decisões na organização 
e a autoridade dele decorrente. Corresponde à distribuição 
do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões 
dentro da organização. 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 MECANISMOS DE DECISÃO: NOVS TENDÊNCIAS 
 
 Existe uma forte tendência à descentralização da autoridade no 
sentido de se deslocar o processo decisório para o ponto focal 
no qual o trabalho é realizado. Com isso, cada funcionário torna-
se mais do que um simples executor da sua atividade: passa a 
trabalhar como se fosse o gerente de seu negócio, assumindo as 
informações necessárias e tomando as decisões no sentido de 
resolver o problema do cliente, seja ele interno ou externo.REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 MECANISMOS DE COORDENAÇÃO 
 
 Define como a organização deve harmonizar e integrar suas 
diferentes partes em função da divisão do trabalho 
organizacional. Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e 
diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá 
consistência ao todo. É a busca da integração para compensar a 
diferenciação da tarefa organizacional. 
 
 
REQUISITOS DO DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 MECANISMOS DE COORDENAÇÃO: NOVAS 
TENDÊNCIAS 
 
 Há uma forte tendência de descentralizar a coordenação 
organizacional e substituir os tradicionais mecanismos de 
integração por uma focalização no cliente interno, isto é, 
fazer com que cada cargo ou pessoa na organização seja 
visualizado como um elo de uma cadeia de valor: cada 
pessoa ou cargo é focalizado como um sistema que importa 
insumos de um fornecedor e exporta resultados para um 
cliente. O trabalho em grupo e solidário passa a substituir o 
trabalho individual e solitário. 
 
 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
 
 O Desenho Organizacional deve reunir e compatibilizar 
quatro características principais: diferenciação, 
formalização, centralização e integração. Nas empresas, 
cada uma dessas características varia enormemente e 
provoca uma imensa heterogeneidade de desenhos 
organizacionais, razão pela qual não existem duas 
empresas com desenhos iguais. 
 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Diferenciação 
 
 É uma técnica administrativa que se encontra relacionada com a 
divisão do trabalho organizacional. 
 Pode ser feia nas seguintes formas: 
– Horizontal - divisão por departamentos ou divisões; 
– Diferenciação Vertical - divisão a nível hierárquico; 
– Diferenciação em Tarefas Especializadas - divisão através da 
criação de órgãos ou cargos especializados.. 
 O grau de diferenciação está directamente relacionado com o 
grau de heterogeneidade e complexidade organizacionais, sendo 
o factor que torna a organização alta (exemplo: níveis 
hierárquicos) ou achatada (exemplo: departamentos). 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Formalização 
 
 É uma técnica administrativa que se fundamenta na 
determinação de “como”, “quando” e “por quem” cada tarefa 
deve ser efetuada, bem como na respectiva elaboração de 
regras e regulamentos, que levam ao encaminhamento dos 
comportamentos dos intervenientes. 
 Quanto maior o grau de formalização maior é o grau de 
burocracia, mecanicismo e de rotina. 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Formalização – cont. 
 
 A formalização pode ser elaborada por meio: 
– Do cargo - especificidades inerentes ao cargo que 
desenvolvem; 
– Do fluxo do trabalho - especificidades inerentes a 
procedimentos ou à forma como esses procedimentos 
devem ser realizados; 
– De regras e regulamentos - determinações 
independentemente do cargo ou do fluxo de trabalho que 
possuam. 
 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Centralização 
 É uma técnica organizacional que consiste na distribuição 
da autoridade (direito organizacional de exigir que uma 
tarefa seja executada) dentro da organização. 
 A forma como a autoridade é distribuída pode caracterizar-
se: 
– Pela centralização - as decisões são única e 
exclusivamente pelo topo da organização (um individuo 
ou um grupo restrito de indivíduos); 
– Pela descentralização - as decisões são delegadas aos 
níveis hierárquicos mais baixos. 
– Neste sentido, os diferentes tipos de distribuições 
organizacionais apresentam vantagens e desvantagens. 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Centralização - cont. 
 
 No que concerne à Centralização, as vantagens são o fato 
de as decisões serem tomadas por indivíduos treinados e 
preparados para tal, bem como o facto de estes estarem 
mais conscientes dos objetivos da organização. No que diz 
respeito às desvantagens apresentadas por esta é de 
realçar a falta de contato direto com a realidade vivenciada 
pelos trabalhadores. 
 Relativamente à Descentralização, possui a vantagem de 
as decisões serem tomadas pelos executores. A falha na 
informação e coordenação entre departamentos, constitui 
uma desvantagem. 
 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Integração 
 
 É uma técnica organizacional relacionada com a 
diferenciação, isto é, a integração e coordenação das 
actividades entre as hierarquias. 
 Existem vários esquemas direccionados para que haja 
integração e coordenação entre os diferentes níveis 
hierárquicos, tais como: 
– Hierarquia administrativa - todas as subunidades têm 
que se dirigir ao mesmo superior; 
– Departamentalização - a divisão do trabalho é feita no 
sentido horizontal, promovendo a especialização de cada 
departamento; 
 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
 Integração – cont. 
– Assessoria - pretende evitar a sobrecarga da hierarquia, 
recorrendo a assistentes executivos de linha ou a 
especialistas funcionais, aumentando a quantidade de 
informação processada; 
– Comissões e forças-tarefas - formação de uma comissão para 
que as decisões sejam tomadas em grupo com 
representantes das várias subunidades; 
– Regras e procedimentos - diminui a sobrecarga da hierarquia 
relativamente a decisões rotineiras; 
– Objectivos e planos - tem a mesma finalidade que regras e 
procedimentos mas a curto prazo; 
– Arranjo físico ou arquitectura - recorre-se ao arranjo espacial 
para que haja uma maior comunicação entre as subunidades. 
• 
 
TAMANHO ORGANIZACIONAL 
 
 O tamanho organizacional se refere às dimensões da 
organização em um determinado momento. Toda empresa 
pode defrontar-se com quatro tipos de situação quanto ao 
seu tamanho organizacional: 
• CRESCIMENTO: caracterizada por um aumento de 
tamanho, seja em recursos, seja em cobertura de mercado 
ou outros. 
• DESENVOLVIMENTO: caracterizada por uma certa 
melhoria, seja, por exemplo, em recursos, abrangência de 
mercado, níveis de qualidade e produtividade, rentabilidade. 
 
TAMANHO ORGANIZACIONAL 
• SOBREVIVÊNCIA: caracterizada pela manutenção da 
situação que a empresa conseguiu alcançar. A empresa 
pode sobreviver mantendo-se em uma situação inalterada 
ao longo do tempo, sem crescer e sem declinar. 
• DECLÍNIO: caracterizada por uma redução de suas 
atividades, perda de recursos ou diminuição de sua 
abrangência mercadológica. 
 O crescimento provoca mudanças e alterações tanto no 
tamanho quanto na forma de organização (desenho 
organizacional da estrutura) da empresa.O tamanho é 
uma conseqüência do crescimento e pode ser facilmente 
observado e medido, em função de variar conforme o 
tempo e o espaço. 
 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 3 
PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS 
Rio de Janeiro, 2011 
AULA 3 – TIPOS TRADICIONAIS DE 
ORGANIZAÇÃO 
 Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos: 
 - Diferentes tipos de estrutura organizacional: a organização 
linear, a organização funcional e a organização linha-staff. 
 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES 
 
 
 INTRODUÇÃO 
 
 As estruturas formais foram a maneira como os teóricos 
conseguiram definir a forma como as empresas se organizavam. 
Na falta de idéias que exprimissem o dinamismo das 
organizações, o dinamismo da vida no interior delas, optaram por 
retratá-las não como operavam, mas como elas se organizavam, 
o que são duas coisas distintas. 
 As estruturas organizacionais mais usadassão: 
• Linear, clássica ou militar. 
• Funcional. 
• Linha e Assessoria (estafe) 
• Comissional ou colegiada 
• Matricial. 
 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 ORGANIZAÇÃO LINEAR 
 Segundo Chiavenato (2006), a Organização Linear é a 
estrutura mais simples e antiga, baseada na autoridade 
linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio 
da unidade de comando: significa que cada superior tem 
autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e 
não a reparte com ninguém. 
 A organização linear ou estrutura linear tem suas origens 
na organização dos antigos exércitos e na organização 
eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os 
subordinados existem linhas diretas e únicas de 
autoridade e de responsabilidades. 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANZIAÇÕES 
 
 ORGANIZAÇÃO LINEAR 
 
 
 
 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR 
 
 As principais características da organização linear: 
 
 A) Autoridade linear ou única: decorrente da aplicação do 
princípio da unidade de comando, pelo qual o superior tem 
autoridade única e exclusiva sobre os seus subordinados. 
 
 B) Linhas formais de comunicação: as comunicações 
entre as pessoas ou unidades são feitas unicamente por 
meio das linhas existentes no organograma, denominadas 
canais de comunicação. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR 
 
 C) Centralização das decisões: como o terminal da 
comunicação liga a posição subordinada ao seu superior 
e na sequência acima, a autoridade linear que comanda 
toda a empresa centraliza-se no topo do organograma. 
 
 D) Formato piramidal: em decorrência da centralização 
da autoridade no topo da organização, da cadeia escalar 
e da unidade de comando, a organização linear 
apresenta uma formatação tipicamente piramidal. 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 
 VANTAGENS DA ESTRUTURA EM LINHA 
 
 Dentre as vantagens da estrutura em linha é possível 
destacar: 
 • aplicação simples; 
 • fácil transmissão de ordens e recebimento de 
informações; 
 • definição clara dos deveres e responsabilidades; 
 • decisões rápidas; 
 • fácil manutenção da disciplina; e 
 • baixo custo de administração. 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA EM LINHA 
 
 Dentre as desvantagens da estrutura em linha é possível 
destacar: 
 • não favorece a especialização; 
 • sobrecarrega a direção; 
 • organização rígida; 
 • exige chefes excepcionais; 
 • não favorece o espírito de equipe, de cooperação; 
 • a excessiva centralização dificulta a substituição do 
chefe. 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ESTRUTURA EM LINHA: CONCLUSÃO 
 
 Pode-se concluir que esse tipo de estrutura é 
recomendado para empresas simples. Nela, suas 
vantagens são importantes e suas desvantagens 
pequenas. Não há interrupções em organizações 
pequenas, por causa dos conhecimentos pessoais e da 
comunicação informal. Não havendo complexidade, não há 
exigência de pessoas excepcionais para posições de 
chefia. Quando a empresa cresce, poderá ter que utilizar 
uma estrutura que possua também assessorias e 
autoridade funcional. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ESTRUTURA EM LINHA: CONCLUSÃO 
 
 A organização linear é aplicável especialmente nos 
seguintes casos em que a empresa: 
 • é pequena e não requer especialista em tarefas 
altamente técnicas; 
 • está nos estágios iniciais; e 
 • desenvolve tarefas padronizadas, rotineiras e com raras 
alterações e tem estrutura estável e permanente. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
 Este tipo de estrutura é fundamentado na técnica da 
supervisão funcional, tendo sido planejada para implantar 
as idéias de Taylor e tem larga aplicação na base da 
organização, em que prevalece a especialização. Na 
estrutura funcional, a autoridade passa pelos níveis de 
gerenciamento para ser compartilhada entre as funções 
técnicas e administrativas, as quais se baseiam num 
conjunto de tarefas comum a todas as funções. Um 
indivíduo pode prestar contas a vários superiores, cada 
qual exercendo sua autoridade especializada na tarefa. 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
 O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de 
maximizar a eficiência numa fábrica. Esse sistema se 
caracteriza por: 
 • separar funções de preparação das de execução; 
 • receber um mesmo trabalhador ordens de mais de um 
encarregado 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
 As principais características da estrutura funcional: 
 • valorização da especialização; 
 • multiplicidade de contatos entre supervisores e 
executores: cada empregado recebe ordens 
simultaneamente de mais de um supervisor; 
 • aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e 
às de supervisão; e 
 • tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, 
linha de produção ou montagem de grande valor. 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 
 EXEMPLO DE ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 VANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
 A estrutura funcional apresenta como vantagens: 
 • promoção da especialização e o aperfeiçoamento; 
 • maior facilidade de adaptação das capacidades e 
aptidões à função; 
 • promoção da cooperação e o trabalho em equipe; 
 • toma a organização de produção mais flexível. 
 • aumenta o controle indireto e diminui o custo de 
fiscalização; e 
 • desenvolve as comunicações diretas, sem intermediação. 
 
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
 As desvantagens da estrutura funcional: 
 • difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial; 
 • requer maior e mais difícil coordenação; 
 • difícil manutenção da disciplina; 
 • dificuldade na formação de chefes administrativos; 
 • divisão de controle; e 
 • ocorre perda da visão global. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ESTRUTURA FUNCIONAL: CONCLUSÃO 
 
 Esse tipo de estrutura tem sua aplicação restrita à: 
 • empresa, que, por ser pequena, tem equipe de 
especialistas bem entrosada; e 
 • determinada circunstância, quando é necessário delegar 
competência e autoridade funcional a órgão especializado 
a fim de implantar determinado sistema 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 Segundo Robbins (2001), ainda hoje, a maioria dos gerentes não 
encara a especialização do trabalho nem como obsoleta nem 
como fonte inesgotável de aumento da produtividade. Ao 
contrário, reconhecem as economias que ela propicia em certos 
tipos de trabalhos e os problemas que cria quando levada longe 
demais. O McDonald’s, por exemplo, utiliza uma alta 
especialização do trabalho para produzir e vender com eficiência 
hambúrgueres e batatas fritas. O pessoal médico, na maioria das 
organizações de assistência à saúde, é altamente especializado. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
 
 A estrutura linha e assessoria, segue as características 
básicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela 
existência de órgão de staff junto aos gerentes de linha. 
Esses órgãos de staff têm a função de assessoramento e 
de aconselhamento em matéria especializada ao executivo 
ao qual estão ligados, não tendo nenhuma autoridade ou 
responsabilidade na execução. Com esse recurso, não mais 
necessitaráa organização recrutar chefes excepcionais, 
cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais, de 
grandes e complexas organizações, sempre em mudanças. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CRITÉRIOS DE DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF 
 
 - Relacionado aos objetivos: todas as atividades 
relacionadas ao objetivo principal da organização, ou 
atividades-fins, serão de linha; enquanto que as demais 
serão de staffs ou atividades-meio; 
 - Órgãos executores ou operacionais pertencem a linha; 
 - Órgão de apoio ou consultores pertencem a staff. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CARACTERÍSTICAS ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
 As características da estrutura linha e assessoria: 
 • predominam as bases da linear; 
 • mantém um corpo de assessores técnicos; 
 • conserva o princípio da hierarquia; 
 • institui obrigatoriamente a consulta de ordem técnica; 
 • apresenta dificuldades no relacionamento entre diretores e 
assessores; 
 • ocorre separação entre órgãos operacionais (executivos) e 
órgãos de apoio (assessores). 
 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 VANTAGENS ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
 
 As vantagens dessa estrutura são: 
 • facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto 
de linha hierárquica; 
 • possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade; 
 • favorecer a execução do trabalho das unidades de linha; 
 • utilizar em maior grau a divisão do trabalho; 
 • conserva o princípio da unidade de comando, 
assegurando uma assessoria especializada e inovadora; e 
 • reduz a necessidade de os chefes terem pleno 
conhecimento sobre todos os assuntos. 
 
ESTUDO DE CASO 
 A empresa VIVI tem três diretorias ligadas à presidência. 
Sendo que a Diretoria de Recursos Humanos tem dois 
departamentos: Recrutamento e Seleção e Folha de 
Pagamento; a Diretoria de Marketing tem dois 
departamentos: Pesquisa e Vendas; e a diretoria de 
Produção tem quatro departamentos: Engenharia, 
Suprimentos, Planejamento e Controle da Produção e 
Fabricação. 
 
 Elabore o organograma da empresa. 
 
ESTUDO DE CASO 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 4 
PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS 
Rio de Janeiro, 2011 
AULA 4 – TIPOS TRADICIONAIS DE 
ORGANIZAÇÃO 
 Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos: 
 - Diferentes tipos de estrutura organizacional: a Estrutura 
Matricial, Organizações Temporárias ou Adhocráticas e 
Estrutura em Rede. 
 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES 
 
 
 ESTRUTURA MATRICIAL 
 Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia 
altamente sofisticada. Com o crescimento da especialização do 
trabalho, surgiram a alta tecnologia, a urgência do tempo para 
conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para 
combinar várias unidades. 
 Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial 
apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura 
funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para 
serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A 
Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando 
relações horizontais entre elas. 
 Um aspecto particular da estrutura matricial é a dupla ou múltipla 
subordinação. 
 
 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA MATRICIAL 
 As características desse tipo de estrutura são: 
 • É indicado para organização que opera em ambiente de 
incerteza e grande diferenciação e tecnologia complexa; 
 • Combina o potencial de ação dos especialistas com ação para 
resultados; 
 • Rompe a lógica da estrutura piramidal; 
 • Rompe o conceito de unidade de comando; e 
 • É indicada quando a empresa desenvolve vários 
projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas 
tecnologias 
 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANZIAÇÕES 
 
 VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL 
 
 Pode-se destacar as seguintes vantagens da estrutura 
matricial: 
 - Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais, 
suas habilidades são monopolizadas ou subutilizadas; e 
 - A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia 
entre os especialistas. 
 
 
 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 MATRIZ FUNCIONAL 
 
 É Matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos 
é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a 
um dos gerentes funcionais. Este tipo de Matriz é muito 
usado em organizações com poucos projetos 
interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. 
 Este tipo de Matriz é mais apropriado quando os recursos 
são limitados. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ 
FUNCIONAL 
 
 - Pesquisa aplicada; 
 - Projetos contratados externamente; 
 - Pesquisa realizada em equipe; 
 - Existência de pesquisa interdisciplinar; 
 - Existência de capacitação para gerenciar projetos 
interdisciplinares no esquema matricial; e 
 - Existência de pesquisadores com habilidades humanas para 
operar no esquema matricial com condições de suportar 
ambigüidades advinda da múltipla chefia. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 
 EXEMPLO DE MATRIZ FUNCIONAL 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 MATRIZ PROJETOS 
 
 É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos 
gerentes funcionais. Geralmente é utilizada quando os projetos 
interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. 
Nestas situações muitas vezes os especialistas são transferidos 
fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza 
por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente 
longo. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ 
PROJETOS 
 - Pesquisa aplicada; 
 - Projetos contratados externamente; 
 - Pesquisa realizada em equipe; 
 - Existência de pesquisa interdisciplinar; 
 - Existência de capacitação para gerenciar projetos 
interdisciplinares; 
 - Existência de pesquisadores com habilidades humanas para 
gerenciar projetos interdisciplinares; e 
 - Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que 
justifica o nível hierárquico de seus gerentes ser superior ao nível 
dos gerentes funcionais. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 EXEMPLO DE MATRIZ PROJETOS 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 BALANCEADA 
 Este tipo de estrutura matricial é aquela que divide igualmente a 
autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Isso 
não significa que ambos decidem sobre qualquer assunto com mesmo 
poder de decisão, mais sim que a área de decisões de um é igual à do 
outro. 
 Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela 
estrutura matricial que apresenta as seguintes características: 
 - Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível 
hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas 
diferentes; 
 - Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam 
projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais; e 
 - A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto 
é sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais. 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ BALANCEADA 
- Pesquisa aplicada; 
 - Projetos contratados externamente; 
 - Pesquisa realizada em equipe; 
 - Existência de pesquisa interdisciplinar; 
 - Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no 
esquema matricial; e 
 - Existência de pesquisadores comhabilidades humanas para operar no 
esquema matricial com condições de suportar ambigüidades advinda da 
múltipla chefia. 
 - Importância dos projetos interdisciplinares para a instituição justifica a 
constituição de uma gerência com nível hierárquico igual ao dos gerentes 
funcionais. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 EXEMPLO DE MATRIZ BALANCEADA 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 
 MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS 
 
 - Cumprimento de Prazos: acontece como maior precisão na 
Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade 
sobre os recursos; 
 - Qualidade Técnica do Produto: é maior na Matriz Funcional 
porque o nível de especialização e formatação técnica é superior 
neste tipo de estrutura; 
 - Eficiência no Uso de Recursos: é maior na Matriz Funcional 
porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz 
Projetos; 
 - Controle do Orçamento do Projeto: é maior na Matriz Projeto 
onde o gerente de projeto tem mais autoridade e controle para o 
orçamento; 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS 
 
 - Satisfação no Trabalho: é maior na Matriz Funcional 
para os técnicos que preferem especialização. É maior na 
Matriz Projeto para os técnicos que preferem diversificação 
de atividades e trabalham com grupos diferentes; 
 - Desenvolvimento de Capacitação Técnica na 
Organização: é maior na Matriz Funcional que é mais 
propicia à especialização, ao treinamento técnico e à 
formação de uma memória técnica. 
 
 ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS OU ADHOCRÁTICAS 
 
 Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram 
desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para 
administrar a incerteza e a mudança. De acordo com o 
professor Agamêmnom Rocha Souza, “adhocracia é uma 
forma de organização baseada em numerosas unidades 
temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e 
dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e 
estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de 
cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas 
escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis 
tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o 
sentido”. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA 
 
 Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características 
da adhocracia são: 
 
 1) EQUIPES E GRUPOS COOPERATIVOS: Resolvem 
problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com 
a situação. Os órgão tradicionais (departamento, divisões ou 
seções) são substituídos por equipes, geralmente 
multifuncionais. 
 2) TAREFAS EFÊMERAS: as posições e as tarefas não são 
permanentes nem especializadas, para que todos possam 
aprender continuamente com novas e diferentes atividades. 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA 
 3) FORMAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E LIVRES: a 
hierarquia é substituída pela forte descentralização, as 
regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. 
A integração é fortemente impulsionada com comunicações 
informais e intensivas entre os participantes. 
 4) ÊNFASE NA MISSÃO A CUMPRIR; missões e problemas 
são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir 
objetivos e resolver problemas. 
 5) COMUNIDADES DE INTERESSE: a adhocracia 
representa a junção de comunidades informais – ou mesmo 
formais – que se aglutinam em função de interesses 
comuns. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ESTRUTURA EM REDES 
 
 A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede (network), é 
um tipo de macro-estrutura organizacional que funciona 
segundo uma lógica de organograma circular ou em forma 
de estrela, no centro da qual está a organização principal. 
Em torno desta organização principal estão diversas outras 
entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo, 
determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de 
informação, etc.). O funcionamento deste tipo de 
organização assente geralmente em modernos sistemas 
informáticos e de telecomunicações que permitem a 
centralização da gestão e do controlo de todos os 
processos. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 Para Chiavenato (2006), a estrutura em rede pode ser 
utilizada para unidades organizacionais ou para equipes 
integradas: 
 1) REDE DE UNIDADES: a rede é composta e diversas 
áreas de negócios relacionados com a empresa-mãe, que 
funciona como o núcleo principal. A rede é constituída de 
núcleo principal rodeado por empresas ou unidades de 
negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro 
separada dos demais. 
 oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal 
maneira que a equipe se torne uma célula completa e 
totalmente integrada para cumprir integralmente 
determinada atividade ou missão. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 2) REDE DE EQUIPES: a rede é formada por várias 
equipes permanentes ou transitórias, dependendo das 
circunstâncias. No centro, o coordenador-geral das equipes 
rodeado por equipes: 
 
 - interfuncionais: constituídas de especialistas que 
completam determinada função ou atividade, mas 
dependem de outras equipes nas suas específicas funções 
 - multifuncionais: são compostas de vários especialistas que 
 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDES 
 1 - ELEVADA FLEXIBILIDADE: Maleável e adaptável a empresas que 
atuam em ambientes turbulentos e com tecnologia de ponta 
 2 - MOBILIDADE: Alta mobilidade. Pode atuar a qualquer momento, 
hora ou lugar. 
 3 - HORIZONTALIDADE: Focaliza a dinâmica de processos e não a 
hierarquia. 
 4 - CONECTIVIDADE: Rede virtual, TI e Internet. 
 5 - COORDENAÇÃO PRÓPRIA: Funciona como um subsistema 
perfeitamente integrado. 
 6 - AUTONOMIA: Deve dispor de total autonomia na busca de 
resultados. 
 7 - AUTOSUFICIÊNCIA DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS: Cada equipe é 
um centro de custos e um centro de resultados. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 VANTAGENS DA ESTRUTRA EM REDES 
 
 1 - Permite a virtualização do negócio: Empresas que não 
necessitam de tempo e espaço para funcionar. 
 2 - Permite a proliferação de unidades de negócios: Permite 
a integração de um infinidade de diferentes unidades de 
negócio. 
 3 - Baixíssimo custo operacional: Custos baixos de 
integração e operação, pois focaliza exclusivamente o 
trabalho a ser feito. 
 
Tipos Tradicionais de Organizações 
 ORGANIZAÇÃO VIRTUAL 
 Robbins (2001, p. 189/190), afirma que a essência da 
organização virtual (também chamada de organização em rede ou 
modular) está na pergunta: Por que ser dono quando se pode 
alugar? É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as 
funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente 
centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. 
 O autor cita como exemplo de estrutura virtual, o formato atual da 
indústria cinematográfica de Hollywood. Na era de ouro de 
Hollywood, os estúdios com MGM, Warner Brothers entre outros, 
possuíam enormes áreas de filmagem e empregavam milhares de 
especialistas em horário integral. Atualmente, a maioria dos filmes 
é feita por um grupo de indivíduos e pequenas companhias que 
se reúnem e fazem os filmes, projeto a projeto. 
 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 5 
PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS 
Rio de Janeiro, 2011 
AULA 5 – DESENHO DEPARTAMENTAL I 
 Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos: 
 - Entender a configuração departamental, ou seja, os tipos de 
departamentalização.- Definir e caracterizar os diversos tipos de 
departamentalização 
 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 Para Oliveira (2004, p. 118), departamentalização é: “o 
agrupamento, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade, das atividades e correspondentes 
recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) 
em unidades organizacionais”. 
 Montana e Charnov (1998, p. 159), consideram 
departamentalização como sendo: “um agrupamento de 
funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir 
os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz”. 
 Podemos portanto concluir que Departamento designa uma 
área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa 
sobre o qual um administrador (seja diretor, chefe, 
supervisor entre outros) tem autoridade para o desempenho 
de atividades específicas. 
 
 
 
 
 
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 
 
 Departamentalização, como já foi salientado, é o processo através do 
qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim 
sucessivamente até o topo da organização, dando origem aos diversos 
níveis hierárquicos. 
 Existem diversas maneiras de uma empresa departamentalizar suas 
atividades. As mais comuns são: 
 - departamentalização funcional; 
 - departamentalização territorial ou por localização geográfica; 
 - departamentalização por produtos ou serviços; 
 - departamentalização por clientes; 
 - departamentalização por processos; 
 - departamentalização por projetos; 
 - departamentalização matricial; e 
 - departamentalização mista. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
FUNÇÕES 
 É considerado o método mais antigo e mais comum de se 
agrupar funções relacionadas é através de funções 
especializadas, como produção, recursos humanos, 
finanças e marketing. A departamentalização funcional tem 
como critério básico a área do conhecimento necessário 
para a realização da atividade. Assim, todas as pessoas 
que se utilizam dos conhecimentos de uma mesma área 
ficariam juntas na mesma unidade. 
 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
FUNÇÕES 
 EXEMPLO DE ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
FUNÇÕES 
 VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
FUNCIONAL 
 
 - Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia 
comum, quando há uma tarefa especializada. 
 - Garante o máximo de utilização das habilidades 
técnicas das pessoas porque se baseia no principio da 
especialização ocupacional. 
 - Permite economia pela utilização máxima de máquinas 
e de produção em massa. 
 - Orienta pessoas para uma específica atividade, 
concentrando sua competência de maneira eficaz. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
FUNÇÕES 
 VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
FUNCIONAL 
 - Permite distinguir e manter o prestígio das funções 
principais da empresa, bem como realçar os objetivos 
primários e fundamentais da organização. 
 - Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca 
mudança que requeiram desempenho continuado de 
tarefas rotineiras. 
 
 A grande vantagem da departamentalização funcional é 
permitir uma especialização nas várias áreas técnicas 
além de melhor utilizar os recursos humanos e materiais 
nestas áreas. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
FUNÇÕES 
 DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
FUNCIONAL 
 
 - A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o 
contado e comunicação entre diferentes departamentos, é 
reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos 
outros departamentos, pois cada departamento funcional 
possui seus próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob 
pressão, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os 
outros departamentos. Também geram limitações de 
autoridade e tomadas de decisões dos administradores. 
 - A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o 
que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, 
com um número maior de níveis hierárquicos. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
FUNÇÕES 
 DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
FUNCIONAL 
 
 - Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças 
externas, pois a abordagem é interna e não visualiza o que 
acontece no ambiente externo da organização ou de outro 
departamento. É inadequada quando a tecnologia e as 
circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis. 
 - Devido à focalização interna de cada departamento e não 
sobre os objetivos globais da organização, existe uma 
carência de estruturas próprias de coordenação do 
andamento do trabalho, levando os problemas de 
coordenação para os níveis mais elevados da 
organização. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
FUNÇÕES 
 APLICAÇÕES DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
FUNCIONAL 
 
 - É indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, 
que requeiram desempenho constante e repetitivo de 
tarefas rotineiras. 
 - É recomendada para empresas que tenham poucas 
linhas de produtos ou serviços e permaneçam inalteradas 
por longo tempo. 
 - Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e 
de introversão administrativa, demonstrando a 
preocupação da empresa com a própria estrutura interna e 
com a eficiência nas suas atividades. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
 Quando os produtos são muito diversificados, uma solução 
adequada é a departamentalização por Produtos ou 
Serviços. A departamentalização por Produtos agrupa na 
mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo 
produto ou linha de produtos. Com o tempo haverá alta 
especialização com cada produto ou serviço. 
 Cada unidade não só conhecerá bem os aspectos de 
fabricação do seu produto ou serviço, mas também 
aqueles relacionados com a comercialização. 
 A departamentalização por produtos ou serviços é indicada 
para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois 
induz à cooperação e coordenação entre especialistas, 
atividades e tarefas, para um melhor desempenho do 
produto ou serviço. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
 EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU 
SERVIÇOS 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
 VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
 - A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada 
divisão dos departamentos para cada produto ou serviço, 
ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada 
departamento é responsável pelo seu produto ou serviço. 
 - Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a 
preocupação básica é o produto e as diversas atividades 
departamentais tornam-se secundárias. 
 - Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que a 
concentração é em um único produto ou serviço, cada 
departamento produz com melhor qualidade ou mais 
inovação comparado-se a um departamento que produz 
diversos produtos. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
 VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
 
 - Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem 
ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, 
sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O 
foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os 
produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna. 
 - As tomadas de decisões são mais independentes e pode-
se responder melhor aos requisitos e necessidades do 
cliente. A administração torna-se mais ampla, gerando assim 
oportunidades de promoções dentro da organização. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
 DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS 
OU SERVIÇOS 
 
 - Pode ser de coordenação mais difícil, quando do 
estabelecimentodas políticas gerais da empresa. 
 - Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades 
de atividades nos vários grupos de produtos ou serviços. 
 - Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos 
ou serviços se tornam muito poderosos, o que pode 
desestabilizar a estrutura da empresa. 
 - Pode ocorrer redução nas oportunidades de carreira, pois 
a experiência profissional é limitada a uma única linha de 
produção, causando limitação no mercado de trabalho. 
 
 APLICAÇÕES DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU 
SERVIÇOS 
 
 1) EM AMBIENTES INSTÁVEIS E MUTÁVEIS: pois induz a 
cooperação entre especialistas e coordenação de seus 
esforços para melhor desempenho do produto/serviço. 
 2) QUANDO AUTONOMIA E AUTO-SUFICIÊNCIA SÃO 
FUNDAMENTAIS: cada departamento passa a ter 
autonomia e auto-suficiência com as próprias unidades de 
produção, vendas, pesquisa e de desenvolvimento etc. 
 3) QUANDO A ATECNOLOGIA É ADAPTATIVA OU 
MUTÁVEL: a departamentalização por produto/serviço, 
juntamente com uma forte área de staff, é a mais 
apropriada. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
PRODUTOS OU SERVIÇOS 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR BASE 
TERRITORIAL OU LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 
 Esse tipo de estrutura é utilizada em empresas que cobrem 
grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. 
Apóia-se na de premissa de que todas as atividades que 
se realizam em determinado território devem ser agrupadas 
e colocadas sob as mesmas ordens de um executivo. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR BASE 
TERRITORIAL OU LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 
 VANTAGENS 
 
 - A administração conhecer melhor as peculiaridades da 
área onde atua. 
 - Obter as vantagens econômicas de determinadas 
operações locais. 
 - Possibilidade de uma ação mais imediata em determinada 
região. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR BASE 
TERRITORIAL OU LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 
 DESVANTAGENS 
 
 - Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um 
planejamento adequado. 
 - A preocupação estritamente territorial concentra-se mais 
nos aspectos mercadológicos e de produção, e quase não 
requer especialização. 
 - A descentralização encerra em si mesma um limite de 
ação bastante amplo, podendo colocar em risco o negócio 
ou serviço que está sendo ofertado. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES 
 
 Quando a organização trabalha com diferentes tipos de 
clientes, exigindo tratamento especializado, a 
departamentalização por clientes pode ser a solução. São 
agrupadas, em uma mesma unidade, pessoas que lidam 
com o mesmo tipo de cliente. Segundo Chiavenato (2006, 
p. 242), as características dos clientes, como idade, nível 
socioeconômico, hábitos de compras por exemplo, 
constituem a base para esta estratégia, que é totalmente 
centrada no cliente. 
 Empresas de energia elétrica frequentemente utilizam este 
tipo de departamentalização na área comercial, onde há 
uma unidade para tratar com pessoas jurídicas e outra para 
lidar com particulares. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES 
 
 CARACTERÍSTICAS 
 
 - ÊNFASE NO CLIENTE: trata-se de uma estratégia que 
reflete a ênfase no consumidor do produto/serviço. 
Oferecido pela empresa. 
 - DIVISÃO DO TRABALHO EM FUNÇÃO DO CLIENTE: a 
departamentalização por clientela divide as unidades 
organizacionais para que cada uma delas possa servir a um 
diferente tipo de cliente. 
 - EXTROVERSÃO ADMINSITRATIVA: ajusta às demandas 
externas sobre a organização, para satisfazer às 
necessidades específicas de cada tipo de clientela. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES 
 
 EXEMPLO 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES 
 
 VANTAGENS 
 
 - A focalização é exclusivamente no cliente, com isso as 
necessidades de cada tipo de cliente são mais bem 
atendidas. 
 - A focalização externa na clientela torna a organização 
mais atenta para as mudanças das necessidades e 
preferências dos clientes, característica que não ocorre na 
estrutura funcional. 
 - As decisões internas são rapidamente tomadas através do 
retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma 
linha deficiente de determinado produto é facilmente 
percebida 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES 
 DESVANTAGENS 
 - Podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo 
de departamentalização e outros tipos, devido aos gerentes 
dos departamentos por clientes exigirem, um tratamento 
especial. 
 - Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca 
maiores investimentos e custos operacionais. 
 - Os sistemas internos precisam ser organizados de 
diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de 
cliente, o que torna a administração mais complexa. 
 - As demais atividades e objetivos da organização, por 
exemplo, produtividade e eficiência, podem tornar-se 
secundários, devido à preocupação exclusiva pelo cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula de Revisão da AV 1 (simulado) 
 
 
 
 
 
 
Prof.: Antonio Viana Matias 
 
 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
Conteúdo Programático desta aula 
 
Nesta aula você fará uma revisão 
de conteúdo das aulas 1 a 5, 
através de um simulado, com 
questões objetivas. 
Tipos Tradic 
 
ionais de 
 Organização – 
AULA3 
Tipos Tradicionais de Organização – Parte 
II – Aula 4 
Tipos Tradicionais de Organização – Parte 
II – Aula 4 
Tipos Tradicionais de Organização – Parte 
II – Aula 4 
Tipos Tradicionais d 
e Organização – Parte II – Aula 4 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
AULA 1 - ORIGENS DOS ESTUDOS DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
1) A organização significa o arranjo e disposição dos recursos 
organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. 
Portanto é possível afirmar: 
I - Esse arranjo se manifesta na divisão do trabalho em 
unidades organizacionais, como divisões ou departamentos e 
cargos, a definição de linhas formais de autoridade e a 
adoção de mecanismos para coordenar as diversas tarefas 
organizacionais. 
II - Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se 
articulam para desenvolver as suas atividades. 
 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 
A) somente a afirmação I é verdadeira 
B) somente a afirmação II é verdadeira 
C) nenhuma afirmação é verdadeira 
D) todas as afirmações são verdadeiras 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
2) A organização significa o arranjo e disposição dos 
recursos organizacionais para alcançar objetivos 
estratégicos. Portanto é possível afirmar: 
I - As grandes empresas não precisaram se articular 
para desenvolver estratégias e novas estruturas de 
organização para atender a demanda de mercado de 
massa, de mudanças tecnológicas constantes. 
II - Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos 
e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura 
organizacional é uma ferramenta básica para alcançar 
as situações almejadas pela empresa, é o instrumento 
básico para concretização do processo organizacional. 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
Com base nas afirmações acima, podemos 
concluir: 
 
A) somente a afirmação I é verdadeira 
B) somente a afirmação II é verdadeira 
C) nenhuma afirmação é verdadeira 
D) todas as afirmações são verdadeiras 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
3) Apesar de alguns autores mais modernos de teoria 
administrativa, criticarem as organizações 
contemporâneasquanto ao excesso de formalismo na 
observância do modelo burocrático e de estruturas 
rígidas de autoridade, acenando com a possível 
substituição dessas características nas organizações do 
futuro. Portanto é possível afirmar: 
I - A Estrutura Organizacional é a representação gráfica 
ou descritiva das áreas que compõe as Unidades, 
distribuídas em níveis hierárquicos. 
II – O fluxograma é a representação gráfica de 
determinados aspectos da estrutura organizacional. 
Estabelece a estrutura formal da empresa num 
determinado momento. 
 
 
 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 
A) somente a afirmação I é verdadeira 
B) somente a afirmação II é verdadeira 
C) nenhuma afirmação é verdadeira 
D) todas as afirmações são verdadeiras 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
4) Oliveira (2004), destaca que três são os componentes 
da estrutura organizacional: Sistema de 
responsabilidades; Sistema de autoridades; e Sistema de 
comunicações. O sistema de responsabilidades é 
constituído por: 
A) amplitude administrativa ou de controle; níveis 
hierárquicos; e delegação. 
B) departamentalização; linha e assessoria; e 
especialização do trabalho. 
C) centralização ou descentralização; níveis hierárquicos; 
e delegação. 
D) departamentalização; centralização ou 
descentralização; e amplitude administrativa. 
 
 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
AULA 2 - DESENHO ORGANIZACIONAL 
 
1) Desenho Organizacional envolve a definição da 
estrutura básica da empresa e como a tarefa 
empresarial será dividida e atribuída entre 
departamentos, divisões, unidades, equipes e cargos. 
Esses aspectos são divulgados: 
 
A) no planejamento operacional 
B) nos manuais da organização 
C) no plano da qualidade 
D) no planejamento tático 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
2) O objetivo primordial do Desenho Organizacional 
é o de encontrar coerência e compatibilidade entre 
os diferentes tipos de variáveis. Identifique a 
variável que NÃO é pertinente ao Desenho 
Organizacional: 
 
A) fluxograma 
B) tamanho da empresa 
C) tecnologias 
D) objetivos da empresa 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
3) O Desenho Organizacional constitui uma das 
prioridades da administração, pois define como a 
organização irá funcionar e como seus recursos serão 
disponibilizados e aplicados. O Desenho Organizacional 
contribui de quatro maneiras diferentes para a 
organização, ou seja, procura atender a quatro requisitos 
básicos: mecanismos de decisão estrutura, mecanismo de 
operação, mecanismos de decisão e mecanismos de 
coordenação. O mecanismo de operação é considerado: 
 
A) a integração 
B) a divisão do trabalho e diferenciação 
C) regras e regulamentos 
D) hierarquia de autoridade 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
4) O desenho Organizacional deve reunir quatro 
características principais: diferenciação, formalização, 
centralização e integração. A formalização pode ser 
elaborada por meio: 
 
A) da descentralização 
B) da centralização 
C) da diferenciação vertical 
D) de regras e regulamentos 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
5) O desenho Organizacional deve reunir quatro 
características principais: diferenciação, formalização, 
centralização e integração. A integração pode ser feita 
por meio: 
 
A) da descentralização 
B) da centralização 
C) da departamentalização 
D) de regras e regulamentos 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 AULAS 3 e 4 - TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES 
 
1) Amplitude de controle é o número de funcionários 
que um gerente consegue administrar com eficácia 
 PORQUE 
Quanto maior a amplitude, tanto menor o numero de 
subordinados 
 
A) A primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira 
B) A primeira afirmativa é verdadeira e a segunda falsa 
C)As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda 
justifica a primeira 
D) Nenhuma das afirmativas são verdadeiras. 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
2) Existem alguns fatores que influenciam a amplitude 
pratica de controle nas empresas, entre os quais podem 
ser citados: 
I - os deveres pessoais do chefe; 
II - as habilidades pessoais do chefe lidar com os 
subordinados; 
III - os níveis de capacitação profissional do chefe; 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 
A) somente as afirmações I e II são verdadeiras 
B) somente as afirmações I e III são verdadeiras 
C) somente as afirmações II e III são verdadeiras 
D) todas as afirmações são verdadeiras 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
 
3) A organização linear é a estrutura mais simples e 
antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade 
linear é uma decorrência do princípio da unidade de 
comando. Dentre as afirmativas abaixo, qual NÃO 
corresponde a uma das característica da 
organização linear: 
 
A) formato piramidal 
B) centralização das decisões 
C) linhas informais de comunicação 
D) autoridade única 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
4) A organização funcional é fundamentada na técnica 
da supervisão funcional, tendo sido planejada para 
implementar as idéias de Taylor. O foco da estrutura 
funcional deriva do sistema de maximizar a eficiência 
numa fábrica. Esse sistema é caracterizado por: 
I – juntar as funções de preparação das de execução. 
II – receber um mesmo trabalhador ordens de mais de 
um encarregado. 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 
A) somente a afirmação I é verdadeira 
B) somente a afirmação II é verdadeira 
C) nenhuma afirmação é verdadeira 
D) todas as afirmações são verdadeiras 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
5) A organização Linear é a estrutura mais simples 
e antiga, baseada na autoridade linear. As vantagens 
dessa estrutura são: 
I – delimitação clara das responsabilidades; 
II – comunicação direta sem intermediários ou 
necessidade de seguir canais formais; 
III – é bastante estável graças a centralização do 
poder e do controle. 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 
A) somente as afirmações I e II são verdadeiras 
B) somente as afirmações I e III são verdadeiras 
C) somente as afirmações II e III são verdadeiras 
D) todas as informações são verdadeiras 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
6) A Organização Linear é a estrutura mais simples e 
antiga, baseada na autoridade linear. As desvantagens 
dessa estrutura são: 
I – perda de visão do conjunto pode levar a 
multiplicidade de objetivos; 
II – a unidade de comando torna os chefes generalistas, o 
que pressupões a existência de chefes capazes de saber 
tudo; 
III – pode tornar autocrática pela centralização do poder. 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 A) somente as afirmações I e II são verdadeiras 
 B) somente as afirmações I e III são verdadeiras 
 C) somente as afirmações II e III são verdadeiras 
 D) todas as afirmações são verdadeiras. 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
7) A estrutura em linha e assessoria, segue as 
características básicas da estrutura linear 
 PORQUE 
distinguindo-se desta pela existência de órgão de staff 
junto aos gerentes de linha. 
 
A) a primeira afirmativa é verdadeira, e a segunda é 
falsa. 
B) a primeira afirmativa é falsa, e a segunda éverdadeira. 
C) as duas afirmativas são falsas. 
D) as duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda 
justifica a primeira. 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
8) Dentre os critérios de distinção entre linha e staff 
listados abaixo, identifique a afirmativa INCORRETA: 
 
A) todas as atividades relacionadas ao objetivo 
principal da organização, ou atividades-fins, serão 
de linha. 
B) órgão executores ou operacionais pertencem a 
linha. 
C) órgão de apoio ou consultores pertencem a linha. 
 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
9) A matriz é uma combinação de estruturas, assim, há 
uma grande variedade de estruturas matriciais 
dependendo da dosagem com que cada tipo de estrutura 
participa dessa combinação. Dentre as principais formas 
de matriz, destaca-se: funcional, matriz projetos e 
balanceada. 
As condições que favorecem a utilização desses tipos de 
matrizes são muito semelhantes. Identifique a condição 
que somente é encontrada na matriz projetos: 
 
A) pesquisa aplicada. 
B) pesquisa realizada em equipe. 
C) existência de pesquisa interdisciplinar. 
D) existência de pesquisadores com habilidades humanas 
para gerenciar outros projetos interdisciplinares . 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
10) A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede 
(network), é um tipo de macro-estrutura organizacional 
que funciona segundo uma lógica de organograma 
circular ou em forma de estrela, no centro da qual está 
a organização principal. Para Chiavenato (2006), a 
estrutura em rede pode ser utilizada para unidades 
organizacionais ou para equipes integradas: rede de 
unidades e rede de equipes. 
Quanto a estrutura em rede de equipes é possível 
afirmar: 
I - possui diversas áreas de negócios relacionados com a 
empresa mãe. 
II - possui um núcleo principal rodeado de empresas ou 
unidades de negócios. 
III - é formada por equipes permanentes ou transitórias. 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 
A) somente as afirmações I e II são verdadeiras 
B) somente as afirmações I e III são verdadeiras 
C) somente as afirmações II e III são verdadeiras 
D) todas as afirmativas são verdadeiras. 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
AULA 5 - DESENHO DEPARTAMENTAL I 
 
1) O desenho departamental decorre da diferenciação de 
atividades dentro da empresa. Conforme ocorre a 
especialização com o trabalho e o aparecimento de 
funções especializadas, a empresa passa a necessitar de 
coordenação dessas diferentes atividades e, para tanto, 
agrupa-as em unidades maiores. Podem ser consideras 
vantagens da departamentalização funcional: 
I – permitir agrupar os especialistas sob uma única chefia 
comum, quando há uma tarefa especializada. 
II – garantir o máximo de utilização das habilidades 
técnicas das pessoas. 
III – distinguir e manter o prestígio das funções principais 
da empresa: 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
Com base nas afirmações acima, podemos concluir: 
 
A) somente as afirmações I e II são verdadeiras 
B) somente as afirmações I e III são verdadeiras 
C) somente as afirmações II e III são verdadeiras 
D) todas as afirmativas são verdadeiras. 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
 
 
2) A organização na base dos produtos ou serviços 
envolve a diferenciação e o agrupamento das 
atividades em conformidade com as saídas ou os 
resultados da empresa. Identifique a afirmação NÃO 
pertinente a estrutura por produtos ou serviços. 
 
A) facilita o uso da tecnologia, das máquinas e dos 
equipamentos 
B) consiste no agrupamento das atividades e tarefas 
de acordo com as funções principais desenvolvidas 
dentro da empresa 
C) proporciona unidades semi-autônomas para operar 
dentro de grandes empresas. 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
3) A departamentalização por base territorial é utilizada 
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e 
cujos mercados são extensos. Identifique a afirmativa 
NÃO pertinente a esse tipo de departamentalização: 
 
A) é indicado para empresas voltadas ao varejo 
B) ocorre principalmente nas áreas de marketing e 
produção/operação 
C) é indicado para a área de produção e de vendas. 
D) é indicado para área financeira, pois sempre permite 
a descentralização. 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
GABARITO 
 
AULA 1 
1) D 2) B 3) A 4) B 
 
AULA 2 
1) B 2) A 3) C 4) D 5) C 
 
AULA 3 e 4 
1) B 2) D 3) C 4) B 5) B 6) C 
7) D 8) C 9) D 10) D 
 
AULA 5 
1) D 2) B 3) D 
 AULA - REVISÃO DA AV1 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
RESUMINDO 
 
 
 
- 
Nesta aula você fez uma revisão 
de conteúdo das aulas 1 a 5, 
através de um simulado. 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 6 
PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS 
Rio de Janeiro, 2011 
AULA 6 – DESENHO DEPARTAMENTAL II 
 Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos: 
• Explicar a configuração departamental, ou seja, o tipo de 
departamentalização. 
• Definir e caracterizar os diversos tipos de departamentalização 
estudadas nesta aula. 
 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 Na aula anterior (aula 5), definimos que 
departamentalização é: “o agrupamento, de acordo com um 
critério específico de homogeneidade, das atividades e 
correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais 
e equipamentos) em unidades organizacionais” (OLIVEIRA, 
2004). 
 Vimos também os seguintes tipos de departamentalização: 
por funções, por produtos ou serviços, por localização 
geográfica e por cliente. Na aula de hoje serão abordados 
os seguintes tipos de departamentalização: 
 - por processo; 
 
 
 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
 
 
 
 INTRODUÇÃO 
 
 As atividade são agrupadas de acordo com as etapas de 
um processo. É a departamentalização focado no processo. 
A organização faz uma abordagem divisional, envolve a 
diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo 
com as etapas de execução de um processo. 
 Frequentemente utilizada nas empresas industriais aos 
níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas 
produtivas. A indústria automobilística é constantemente 
citada como exemplo em organizaçõs privadas. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
 
 DEFINIÇÃO DE PROCESSO 
 Não existe uma definição padrão para processo, porém 
podemos encontrar alguns pontos em comum. Vejamos 
duas dessas definições: 
  “Processo de negócio é o conjunto de atividades que tem 
por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-
lhes valor por meio de procedimentos, em bens e serviços 
(saídas) que serão entregues e devem atender aos 
clientes” (TADEU CRUZ) 
  “Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades 
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output 
a um cliente específico”. (JOSÉ ERNESTO L. 
GONÇALVES) 
 
 
 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
 
 DEFINIÇÃO DE PROCESSO 
 
 Podemos concluir então, que um processo é um conjunto 
de atividades realizadas numa seqüência lógica com o 
objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor 
para um grupo específico de clientes. 
 
 É o próprio processo de produção dos bens ou serviços 
que determina a departamentalização. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
 
 CARACTERÍSTICAS 
 
 - FOCO NA SEQUÊNCIA DO PROCESSO: a 
diferenciação e o agrupamento se fazem pela sequência 
do processo produtivo