B2B e cadeias digitalmente integradas

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B2B e Cadeias 
Digitalmente Integradas 
Melhores Análises, Melhores Insights 
 
 
Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre 
 temas relevantes para o mundo dos negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 2 
 
Índice 
Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes 3 
Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações 8 
Chassis Competitivo - Negócios, Processos e Tecnologias 10 
Emergência da mobilidade nas empresas 12 
Uma breve história dos tempos modernos: Os cortes abusivos em TI e 
Internet pesarão na retomada do crescimento 13 
O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal 16 
Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica 
da Substituição Lucrativa 18 
Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC 22 
Governança de TI e Governança Coporativa 
na “Mesma Página do Livro” 24 
Conteúdo de Valor e as Cadeias Digitais 27 
A Tecnologia da Informação e a Comunicação Corporativa 28 
Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 32 
A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito 
de Vantagem Competitiva 34 
E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 37 
Governança de TI e Governança Coporativa Efeito Viral 
e a Condição Corporativa 40 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 3 
 
Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes 
 
O management das companhias passa a perceber a importância de ter uma estrutura 
pensante que tire benefícios da Internet. Mas quais são estes benefícios e quais os 
obstáculos necessários para se montar uma estrutura funcional e rentável para Internet? 
Vamos por partes. Cada país, cada setor de atuação, cada empresa, possui especificidades 
que ditarão quais os benefícios, como obter esses benefícios e quais as dificuldades para se 
atingir esses benefícios. As empresas possuem diferentes níveis de “internetização” e 
dependem da Internet de maneiras diferentes. Portanto, os resultados aparecem de forma 
distinta para cada uma delas. 
Em nossa análise e experiência, acreditamos que uma empresa pode extrair os seguintes 
benefícios a a partir da Internet: 
 1. (Re)definição de posicionamento estratégico; 
 2. Otimização de processos; 
 3. Redução de custos; 
 4. Aumento de receita; 
 5. Criação de valor intangível. 
Para atingir este resultado, deve-se analisar quais os pré-requisitos e dificuldades que uma 
empresa pode ter na adoção de um modelo operacional, seja B2B ou B2C. As maiores 
dificuldades certamente estão na adoção de um modelo B2B. 
Um modelo B2B gera maiores custos de transição por consumidor em comparação ao B2C. 
Tipicamente, num modelo de B2C, há múltiplos fornecedores similares de produtos e 
serviços, enquanto que no B2B existem poucos fornecedores qualificados. Por muitas 
vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo transacional adotado, a empresa 
compradora (existe a compradora e a fornecedora no modelo de B2B) é encorajada a 
adaptar parte de sua estrutura para facilitar as transações. 
Outro fatores que validam esta afirmação são o preço médio dos produtos vendidos (que é 
muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com os clientes dever 
objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que há maior custo de transição por 
consumidor e preço médio mais elevado para os produtos vendidos). Vale realçar que 
modelo de receitas de um B2B não é totalmente dependente do número de consumidores 
e visitantes. 
 
 
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Um outro ponto que deve ser ressaltado é a característica viral de crescimento do B2B , 
onde a participação de um fornecedor leva à participação de outros concorrentes. Outro 
ponto importante é que o desenvolvimento de soluções B2C na Web são relativamente 
menos complexos que as soluções B2B uma vez que o processo de compras é menos 
específico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras 
de aço no MetalSite.com). 
As empresas que são mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas características-
chave, dentre as quais: 
 * Alta difusão na cadeia de valores na qual está inserida; 
 * Inovações tecnológicas fazem parte da cultura da empresa; 
 * Processos representando mais de 20% dos custos; 
 * Produtos possuem configuração complexa; 
 * Intensa pressão por cortes de despesas. 
 Para a adoção de um B2B, alguns fatores se comportam como estimuladores na seleção do 
modelo ideal: 
 * Maior experiência com tecnologias Web 
A experiência de certas empresas com a adoção de Intranet e outros meios de troca 
eletrônica de informação faz com que a confiança nas aplicações e métodos transacionais 
aumente. 
 * Consolidação de padrões em cada indústria (“Standardização”) 
A adoção e promoção de padrões e formatos em cada indústria é um pré-requesito para 
que a tecnologia ganhe a penetração desejada. 
 * Simplificação das tecnologias aplicadas 
A algum tempo atrás qualquer empresa de e-commerce necessitava desenvolver 
internamente as soluções de comércio eletrônico. A “standardização” vem fazendo com 
que empresas se especializem no desenvolvimento de soluções possibilitando que as 
empresas que desejam praticar comércio eletrônico possam adquirir e customizar 
aplicações. 
 * Aumento de “stickness” 
Um desenvolvimento de aplicação B2B só ganha força quando está integrado com a infra-
estrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto dá credibilidade e garante 
que os usuários vejam valor agregado, garantindo “stickness”. Aspectos da integração vão 
desde a sintetização do processo de trabalho, gerenciamento da cadeia de valores, 
compras e até integração da força de vendas, etc. 
 
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 * Redução de custos 
A redução de custos é um importante “driver” para a implementação tecnológica. A 
redução de custos atingida por uma determinada empresa de um setor forte faz com que 
outras empresas, desejando maior competitividade, estudem meios de também reduzir 
custos. Além disso, as empresas estão visualizando reduções de custo também a longo 
prazo; porém este benefício é diferente para cada setor. Exemplificando, estima-se que o 
setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de 15 a 25% enquanto 
o setor químico atinja 10% e o setor de higiene 5%. 
O processo de redução de custos leva à uma análise de ROI (retorno sobre o Investimento). 
A adoção de um B2B é totalmente dependente de um modelo aceitável de ROI. Se um 
investimento não tiver retorno não há porque fazê-lo. Acreditamos que um modelo de B2B 
represente uma evolução tanto para compradores como para vendedores. Reduções de 
custo significativas impactam a empresa como um todo e compelem a administração da 
empresa a encarar o B2B como um elemento de vantagem competitiva. 
Podemos enumerar alguns fatores críticos que devem ser analisados por uma empresa no 
processo de adoção de um B2B, a fim que obtenha sucesso na implantação e execução do 
modelo: 
 * Modelo de negócios; 
 * Tamanho do mercado; 
 * Posicionamento da empresa; 
 * Tecnologia; 
 * Inércia Estrutural e Processual; 
 * Tecnologia; 
 * Marca e distribuição; 
 * Gerenciamento e execução interna; 
 * Time. 
Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em estágios diferentes, podem 
visualizar mais obstáculos que outras na adoção de um B2B. Entendemosque os maiores 
obstáculos para a adoção de um B2B, hoje são: 
 * Ceticismo em relação ao ROI 
Alguns empresários ainda se mostram céticos com relação ao retorno proporcionado por 
uma solução de B2B. Acreditamos que estas preocupações possam ser dirimidas de duas 
formas: 1) por um estudo do que uma solução B2B pode fazer pela empresa e pelo seu 
setor de atuação; 2) pela crescente adoção do modelo por outras empresas e pela 
divulgação dos primeiros resultados, aliviando possíveis preocupações com relação a 
investimentos em tecnologia e rentabilidade. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 6 
 
 * Morosa adoção tecnológica 
Em algumas indústrias, a migração de compradores e vendedores para o B2B requer 
discontinuidade de soluções tecnológicas próprias já adotadas. Além disso, o limitado 
histórico de aplicações de sucesso na Web pode causar relutância quanto à adoção de uma 
aplicação B2B, funcionando em missão crítica. Outros pontos impactantes podem ser 
ineficiências de rede, largura de banda, hosting e servidores, dentre outros. 
 * Segurança 
Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave, abertos à 
uma vasta audiência, estejam vulneráveis aos competidores e aos hackers. Tecnologias de 
encriptação e segurança digital são melhoradas a cada dia; porém, a cada novo caso de 
invasão de sistemas conhecido, mais a desconfiança dos empresários aumenta. 
 * Percepção da Indústria de que o B2B é uma ameaça 
Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgânico poderá estar canibalizando alguns 
participantes dos mercados tradicionais. O dilema consiste em implantar novos métodos e 
proteger processos já estabelecidos. Muitas empresas estão criando soluções que afetam 
diretamente a dinâmica do seu setor de atuação. O relacionamento duradouro entre 
compradores e fornecedores talvez não seja mais o mesmo após a adoção de um processo 
de leilão de compras que priorize preço e eficiência ao relacionamento entre comprador-
vendedor. Este processo pode também pressionar os preços expondo ineficiências do 
setor, espalhando conflitos nos canais de negociação e fazendo com que alguns 
participantes não suportem sua adoção. 
 * Relutância quanto às mudanças nos processos 
 A dinâmica da introdução de uma nova tecnologia B2B necessita de uma reconfiguração 
dos processos internos e, portanto, dos sistemas legados. O B2B também introduz uma 
nova curva de aprendizado que pode ser frustrante para algumas empresas que não 
estejam visualizando todo o processo de mudança e o retorno a longo prazo. 
Acreditamos que as empresas já evoluíram consideravelmente quanto ao entendimento da 
necessidade da adoção de um modelo B2B de comércio eletrônico. Porém, vemos que 
ainda há muito espaço para maturação de entendimento do que é necessário e qual o 
retorno a ser esperado. Segundo nossa última pesquisa, apenas 9% de 114 empresas 
entrevistadas possuem um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de 
18 meses. 
Cada vez mais, partirá de grandes empresas capitanear o processo no qual os benefícios 
de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 7 
 
Felizmente, este processo já pode ser visto em empresas como Votorantim, Ambev, Souza 
Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefônica, Gerdau, VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, 
investimentos, redução de custos e Internet são componentes perfeitamente alinhados em 
suas estratégias competitivas. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/201cvai-um-b2b-ai-
201d/?searchterm=b2b 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 8 
 
Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação 
das corporações 
 
Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa, podemos dizer que os 
processos são as veias e artérias que nutrem o corpo(rativo) com dados e informações 
necessários para seus movimentos. 
A inteligência de construção de um “chassis” corporativo que suporte os processos 
adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, móveis) de negócio, 
derivadas de decisões estratégicas com focos específicos em aumento da competitividade 
da empresa, não pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação. 
A velocidade, volume e organização de dados e informações são vitais para a tomada de 
decisão; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que 
os automatiza, maior será o potencial competitivo de uma empresa. 
O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem pelas 
“veias” corporativas, que por sua vez são construídas pela Tecnologia da Informação. 
Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel 
desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados, trabalham 
numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho 
do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas 
estratégicas de responsabilidade do CEO. 
KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que realizam seu 
trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias eficazes e na medida 
correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais ferramentas utilizadas no 
dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para produção, gestão, relacionamento, 
transação ou comunicação. 
No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é suficiente para 
desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos envolvidos é 
fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida pela solução. 
Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI poderá 
atender às reais expectativas do negócio. 
Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a relação entre a TI, 
processos e negócios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padrão ITIL (Information 
Technology Infrastructure Library): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na 
qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL endereça estruturas de 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 9 
 
processos para a gestão de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e 
procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode 
fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento estratégico com os 
negócios. 
Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira norma editada pela ISO que 
define as melhores práticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de 
processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes serviços. 
As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 
frentes, a saber: 
 Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organização conta com uma série 
de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si; 
 Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-se 
processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fazer sua 
gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégico com os negócios; 
 Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar 
estes novos processos e procedimentos sugeridospelo ITIL®; 
 Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que seguem 
as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000 com maior 
facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos do cliente (interno e 
externo), melhorando o nível de serviço. 
Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante tripé de 
sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do tipo causa-efeito, 
com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das organizações. 
Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir 
entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas nos mercados 
agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a importante sinergia gerada 
pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma empresa comum em um 
patamar diferenciado de competitividade. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/negocios-processos-ti-o-tripe-
de-sustentacao-das/?searchterm=neg%C3%B3cios 
 
 
 
 
 
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Chassis Competitivo – Negócios, Processos e 
Tecnologias 
 
O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando 
significativamente ao longo dos últimos anos. Com o advento da Internet, informações 
podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora. 
Processos inter-departamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada 
em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores e a busca de 
organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o 
pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de 
extrema relevância para as empresas. 
Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece 
via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é 
sem dúvida um fator que contribui para a eficiência empresarial, contribuindo para o 
aumento da qualidade dos produtos finais, reduzindo burocracias e redundâncias e/ou 
sobreposições de papéis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. 
Racionalizar a gestão por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informações 
por etapas a serem cumpridas em função de finalidades e convocatórias, muitas vezes por 
pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades 
complementares. 
A eficiência da cadeia de informações depende, principalmente, da eficiência individual de 
cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo, exige 
níveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rápido, com menor 
custo e de forma integrada às necessidades de negócio é fator crítico de sucesso para o 
desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as 
empresas no Séc. XXI. 
Metodologias e tecnologias se fundem com processos. Áreas de negócio passam a ser 
“sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interação. 
A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em grande parte esta problemática. Viabiliza, 
mas não resolve. Sistemas de gerenciamento de informações (EIS), bancos de dados e 
workflows, soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como 
migração de sistemas para plataformas Web, com controle, organização, colaboração e 
multi-interação permitem que atividades simultâneas e encadeadas sejam realizadas por 
pessoas – ou grupos - onde quer que estejam. 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 11 
 
Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negócios e que 
os negócios acompanham flutuações e alterações - muitas vezes imprevisíveis - nos rumos 
dos mercados em que estão inseridos, a flexibilidade nas regras de negócios destes 
sistemas e processos passa a ser fator essencial para a capacidade de reação das empresas. 
Compreender, atuar, participar e até remodelar/redefinir as cadeias de valor em que estão 
inseridas é prerrogativa das empresas modernas mais competitivas. 
A tecnologia da informação, quando utilizada de forma apropriada, é uma ferramenta 
extremamente valiosa para o aumento da competitividade das empresas. Um dos 
principais benefícios que a tecnologia proporciona é a de permitir maior controle, 
organização e agilidade na coleta e processamento de dados e informações, ou seja, provê 
as condições para que áreas de negócios sejam mais eficientes e dinâmicas. 
Negócios, processos e tecnologia acabam por formar o tripé de sustentação e execução das 
estratégias corporativas, desempenhando sua função tática de entregar a estratégia da 
empresa. 
Quanto maior a aderência e capacidade de resposta deste tripé às exigências e definições 
estratégicas da empresa frente às mudanças e pressões de seus mercados e stakeholders, 
maior será a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para 
as máquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, melhor a performance. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/chassis-competitivo-2013-
negocios-processos-e/?searchterm=neg%C3%B3cios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 12 
 
Emergência da mobilidade nas empresas 
 
Essa associação, inclusive, foi um dos catalisadores da onda crescente de outsourcing 
ocorrida nas duas últimas décadas. Nossos estudos mostram que um terceiro componente 
– a tecnologia de mobilidade - somou-se aos dois primeiros, em especial nos últimos dois 
anos no Brasil (em função da queda do custo de aquisição dos dispositivos). 
Dentre os benefícios da Mobilidade para organizações, podemos focar 4 centrais: 
 
Os benefícios de uma organização mobile permeiam diversas frentes, desde a qualidade do 
atendimento aos clientes, passando pela melhora dos fluxos de informação e, 
principalmente, a responsividade em frente a alterações inesperados do ambiente. 
Isso significa que as tecnologias de mobilidade têm contribuído para que as empresas e 
suas equipes sejam mais orientadas ao mercado e aos clientes, buscando operar sobre 
maior paradigma de performance, contribuindo assim para o crescimento dos negócios. 
As tendências de queda nos custos de comunicação e de hardware em todo o mundo 
certamente contribuirão ainda mais para isso, assim como o ajuste de legislações locais 
sobre os modelos ideais de home-office. 
Os 5 melhores smartphones para negócios (duração 4min - Inglês) 
A quantidade de opções de smartphones no mercado cresceu bastante. O vídeo abaixo foi 
produzido pela TechRepublic com o objetivo de ajudar os líderes de TI a escolher entre as 
melhores opções do mercado. Para visualizar o vídeo, clique aqui. 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/emergencia-da-mobilidade-nas-
empresas/?searchterm=mobilidade 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 13 
 
Uma breve história dos tempos modernos: Os 
cortes abusivos em TI e Internet pesarão na 
retomada do crescimento 
 
Em função da atual conjuntura de crise econômica, as empresas, mais do que nunca, 
precisam realizar poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentos para 
assegurarem as suas margens. Mas além da gestão financeira correta, as iniciativasde 
redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitas organizações. E 
isso é verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes, como as áreas de 
negócios e operações (TI, por exemplo), independentemente do mercado, natureza e 
tamanho. 
A alternância entre prosperidade e crescimento nos negócios e na economia em geral (da 
década de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas crises 
sistêmicas globais (da bolha pontocom à exuberância irracional de Alan Greenspan, 
passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado às corporações a obrigação 
de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar estratégias, planos e orçamentos 
às realidades que se apresentam, o que muitas vezes – como nos últimos meses – tem 
significado cortar investimentos, postergar projetos e demitir pessoal. Isso também tem 
sido verdade para os investimentos em Tecnologia da Informação, Internet e demais 
plataformas que garantem a eficiência do modelo de negócios da empresa, seu chassis 
operacional e sua capacidade produtiva. 
O lado bom da panacéia ciclotímica dos mercados globais remete ao fato de que 
certamente os investimentos sistemáticos na implementação eficaz da TI e a Internet no 
bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de geração de 
competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficiência às cadeias de 
negócios, têm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos 
de negócios (coopetição, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a redução real de 
custos produtivos e indiretos. 
Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração 
informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituição dos fluxos físicos por 
fluxos tecnológicos e digitais – vem se traduzindo em ganhos reais que deveriam, em tese, 
ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim aumento de consumo 
responsável e, portanto, financiamento a mais produção... 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 14 
 
O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital descompromissado de 
resultados reais disponível, ávido por investimentos do tipo “pote de ouro”, versus a 
perspectiva de riqueza instantânea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e, mais 
recentemente, as intricadas e desreguladas operações financeiras (empréstimos, 
financiamentos, aplicações, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel, 
potencializadoras de um padrão de gastança desenfreada verificada com o estouro da crise 
do subprime. 
É neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lógica Smithiana dos negócios 
são implacáveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real, vantagem 
competitiva, adequação oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e a confiança em 
instituições reguladoras sólidas, dentre outros, devem ser respeitados, e não foram. 
O resto da história todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da 
bolha e Madoff despencou – com muitos tantos - de suas egípcias pirâmides de vigarices. 
Reaprenderemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim, qualquer 
modelo de negócio deve ser criativo, sustentável, competitivo, porém fundamentado em 
resultados e “built to last” (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (“Não 
invisto no que não conheço”), mas que, em algum momento, pecou por trair seus próprios 
conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo, tanto na crise pontocom, como na 
subprime, consideráveis quantias de recursos. 
Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X não-
sustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que começa a reaparecer (no Brasil, 
por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de até Jul/10), a 
negligência atual com o lado esquerdo da conta de resultados falará mais alto. 
Com a intentona por cortes, postergações e demissões, muitas vezes desnecessárias, 
resultados irreais serão apresentados, mas não pelas melhorias decorrentes dos 
investimentos sólidos e estratégicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e 
Internet – o esqueleto e as veias das corporações – sofreram demais, principalmente nas 
multinacionais (em alguns casos, até 80% dos investimentos foram postergados neste 
primeiro semestre e em torno de 30% de redução nos custos foi imposta como meta). 
Esta situação irá, em curto prazo, reforçar a presença de ineficiências na infra-estrutura e 
nos modelos de negócios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem crescer 
novamente – e isso começa agora – seus chassis machucados pelos cortes e adiamentos de 
modernidade e investimentos abrirão o bico. 
Isso será muito verdade nos EUA – rei dos cortes e das demissões -, cuja retomada do 
crescimento econômico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e será, em 
menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos 
mercados internos e de consumo de baixo ticket médio. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 15 
 
Quem disso que cortar custos de forma frenética é a melhor receita para se vencer uma 
crise? Custos são como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e mata de 
infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza. Afinal, não é 
na crise que se cresce? 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-historia-dos-
tempos-modernos-os-cortes/?searchterm=neg%C3%B3cios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 16 
 
O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal 
 
A Tecnologia da Informação, quando analisada sob a ótica da produtividade, do retorno 
sobre os investimentos e da capacidade de geração de vantagem competitiva real, ainda 
instila sérias controvérsias quanto à tangibilidade dos resultados proporcionados às 
empresas, sejam eles financeiros, econômicos ou mesmo estratégicos. 
Tem-se, a partir destas reflexões, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela 
falta de métricas e metodologias apropriadas para a captura e mensuração dos resultados 
obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela particularidade que cada organização 
possui em relação à importância e aos impactos que a TI gera em sua performance de 
negócios, o fato é que nem sempre é possível se fazer uma correlação direta entre os 
investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional “bottom line” da corporação. 
Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno para os 
negócios, é fato que existe uma imposição mercadológica-competitiva que torna sua 
incorporação fundamental à capacidade evolutiva das empresas. Em outras palavras, ter TI 
pode ser difícil de mensurar em termos de resultados, mas não ter TI é fácil de mensurar... 
pois o bottom line é ficar fora do jogo competitivo. Diante deste fato, o que se torna 
premente é a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir as tecnologias mais 
importantes para a geração e proteção de valor das empresas. 
Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia da Informação possuem escopos de 
possibilidades de aplicações tão amplos quanto particulares, que se diferenciam entre si, 
trazendo resultados diferenciados. TI é uma daquelas grandezas que mesmo sendo 
implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em 
empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a seraltamente 
diferentes. É como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei (input), 
mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output). 
A comoditização das ofertas de TI – produtos e serviços ligados a hardware e software – 
mesmo com seus apelos de sofisticação e a promessa de trazerem valor agregado às 
empresas, reforça o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e 
serviços de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que praticamente 
anula seu caráter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso, tornando a análise 
exclusiva dos montantes gastos na sua aquisição e propriedade uma variável inadequada 
para a mensuração do seu retorno estratégico para a organização e econômico para os 
acionistas. 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 17 
 
Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, está na 
forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande 
valor diferencial para os negócios. Isto quer dizer que é mais importante a arquitetura 
lógica da TI do que seu parque tecnológico, sua capacidade de construir conhecimento útil 
e replicável do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade racional 
de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si... 
Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar de 
valor estratégico nas organizações, pois sua aplicação nos níveis operacionais e táticos – 
grande foco atual de suas aplicações corporativas - pode não refletir de forma bidirecional 
os resultados gerados nos âmbitos mais estratégicos e de negócios das empresas, aqueles 
ligados à diferenciação competitiva e às competências exclusivas. 
Como prega Carr, “o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras, ou 
seja, seu potencial estratégico, inexoravelmente diminui à medida que se torna acessível a 
todos”. 
Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informação de qualidade não traz 
valor sustentável, mas gastos. Igualmente, a informação sem a tecnologia se deteriora, pois 
seu escoamento e compartilhamento são afetados negativamente pela falta de uso (ativo 
intelectual perdido). 
Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar uma 
necessidade claramente identificada que, via de regra, é estratégica ou derivada dela em 
seus níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer resultado real e racional para os 
gestores. Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor investimento 
para a necessidade estratégica. 
Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal formulada em hipótese alguma será salva 
pela Tecnologia da Informação. É o uso correto e eficaz da Informação que pode gerar 
diferenciação perene e percebida. É a eficácia na abordagem e a inteligência e visão de 
negócios que alavancarão os resultados de Tecnologia e não o contrário. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-paradoxo-do-valor-da-ti...-a-
ti-e-como-sal/?searchterm=neg%C3%B3cios 
 
 
 
 
 
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Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da 
Substituição Lucrativa 
 
O bojo de ações tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspensão arbitrária de 
investimentos (novos projetos, publicidade, inovação, novas tecnologias, novos produtos) 
demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário restarão 
seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo. Estas iniciativas permitem 
realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem as ineficiências 
estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou 
seja, cortar custos maus é bom, mas cortar custos bons é mau. 
Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a competição se dá no âmbito dos modelos de 
negócios. Cada vez mais, complementamos que se dá também em quão bem se 
implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negócios. 
O desafio está justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de 
eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de retomada 
econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de 
reinvenção sistemática da empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar tanto a ponto de 
macular a capacidade criativa e geradora da empresa. 
Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que alinhe 
os esforços de gestão de custos. 
Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais: 
 a gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir os 
impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos, 
evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa e 
alta performance, 
 
 a gestão de custos não é uma decisão arbitrária e, como tal, deve considerar a 
opção de se rever a estrutura e drivers de custos, 
 
 existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos mais 
significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain Management), ou 
seja, a integração informacional e de processos da empresa com seu ecossistema 
de negócios, 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 19 
 
 os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo 
o crescimento e longevidade da operação, 
 
 as reduções de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas 
 
 alguns tipos de investimentos, que podem ser “custos”, geram dinheiro, portanto 
não podem ser cortados (são os famosos custos de substituição, como digitalização 
de processos, e custos de oportunidade). 
Algumas iniciativas com vieses de redução de custos e geração de competitividade em 
projetos voltados à otimização de workflow (processsos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, 
Portais, Mobilidade e Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura - Virtualização, ITaaS, 
Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos são 
significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto, por seu impacto 
quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais como: 
 simplificação das operações e integração real do workflow, isto porque a otimização 
e estandardização dos processos possibilitam uma redução drástica das despesas, 
 
 ganhos de eficiência a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na 
Internet, conjuntamente com a centralização das funções da área de recursos 
humanos, redução de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o 
enxugamento administrativo 
 
 gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de melhorias 
introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como 
redução de prazos, níveis de estoques – principalmente intermediários ou wip 
(work in process) - e ciclos de produção, 
 
 rentabilização de ativos, gerando economias de investimentos e maiores níveis de 
produtividade e eficiência, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 
camadas, além de EAI, XML, Servidores de Aplicação, Middleware, Portais 
Corporativos e componentização de aplicativos, 
 
 otimização da relação entre os custos fixos e os variáveis, que ocorre, por exemplo, 
com a sub-contratação de serviços e a adoção de outsourcing, criando estruturas de 
custos mais flexíveis e mantendo foco no core business, 
 
 redução de custos operacionaise de riscos, como por exemplo a partir da 
terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs, 
garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7, segurança, dentre outros pontos 
constantes das SLAs, 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 20 
 
 collaborative work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e qualidade na 
produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com as expectativas do 
cliente, 
 
 capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e 
armazenar conhecimento, alimentando a organização. 
Portanto, a digitalização, que definimos como a aplicação das tecnologias digitais (TI, 
Internet, por exemplo) nos negócios, é um caminho inexorável para as empresas. Porque? 
Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a 
competitividade, reduz custos é automático; ou seja, ocorre por osmose. Essa é a lógica da 
sobrevivência pela adaptação, que as espécies corporativas vêm aprendendo e utilizando 
por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalização dos mercados. 
Assim, quando uma empresa toma decisões inexoráveis em função de redução de custos 
damos o nome de substituição lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com 
custo alto de operação, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porém 
com custos de operação mais baixos (fechando assim a conta positivamente ao longo do 
tempo) a empresa está fazendo essa substituição lucrativa. 
Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning 
+ E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + 
Webservices... ou seja, qualquer ação de substituição ou redefinição de processos 
analógicos por digitais. É por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia. 
A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas 
perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poderá aferir ao se digitalizar? 
Qual o valor gerado/protegido para o acionista? 
Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco 
tempo serão uma só arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integração 
das cadeias produtivas e de valor e da standartização da tecnologia como meio, caberá aos 
gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, 
desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratégias dos 
negócios para os quais trabalham. 
A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão mais e mais das decisões estratégicas. A 
“má” é que também passarão a ser co-responsáveis pelo sucesso das estratégias, medidos 
em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por métricas 
como ROI e TCO. 
As atuais condições econômicas constituem, também, uma oportunidade para aquelas 
empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As soluções existem e os 
benefícios são tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 21 
 
oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela 
empresa. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/da-eficiencia-em-gestao-de-
custos-a-logica-da/?searchterm=neg%C3%B3cios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 22 
 
Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC 
 
No panorama competitivo pautado pela construção de diferenciação a partir dos ativos 
intangíveis, o papel do Conhecimento Corporativo, como ativo central e viabilizador dos 
demais ativos, passa a ter relevância ímpar, uma vez que praticamente todas as trocas 
realizadas pela empresa com seus stakeholders podem ser realizadas de forma virtual 
(bitizável), com o apoio do avanço tecnológico. 
Quando pensamos em tecnologia aplicada ao mundo dos negócios, naturalmente 
enxergamos a Tecnologia da Informação (TI) e suas práticas como a exata tradução do 
processo de geração de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada às relações e 
relacionamentos corporativos. Porém, a própria sigla TI indica qual é o objetivo dessa 
prática de negócios: informação. 
A diferença entre informação e conhecimento não é apenas semântica ou uma relação de 
parte-todo. Certamente, os dados e as informações compõem um determinado 
Conhecimento, mas não são os únicos. Conhecimento é muito mais do que dados ou 
informações bem organizadas. Conhecimento é o resultado de um processo intelectual 
humano profundo, de interpretação e tradução de sua realidade, que quando realizado por 
múltiplos indivíduos organizados em trocas cotidianas formam a realidade corporativa, o 
Conhecimento Corporativo. 
Assim, a informação de per se (a exceção das situações em que esta é exclusiva) não pode 
ser considerada Conhecimento, e por conseqüência, ativo. Por este motivo, o suporte da 
tecnologia não poderá ser para a informação, mas sim para a geração do conhecimento. Do 
contrário, temos um monte de dados reunidos, que podem ter finalidades diversas, mas 
não um ativo de valor, uma vez que a informação, em sua grande maioria não é perene. De 
outra forma, podemos dizer que Conhecimento é Informação formatada para o uso 
competitivo, que agrega valor e causa transformações, decisões, enfim, gera impactos. 
Ao invés do uso da tecnologia para a informação, a tendência que se mostra mais relevante 
para a evolução competitiva das corporações e do papel de TI (de área e atividade 
operacional de suporte para competência estratégica) é construir uma base sustentável de 
Conhecimento passível de ser formatado e gerenciado, através da TC (Tecnologia do 
Conhecimento). Afinal, o que é tecnologia do conhecimento, senão gerar, reter, 
armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e proteger conhecimento (além de apenas 
informação)? 
A Tecnologia do Conhecimento é a vertente da tecnologia que compreende o fluxo de 
construção de valor através do conhecimento em sua visão ampla e sistêmica, habilitando 
e potencializando, com ferramental e expertise tecnológica, cada Troca, Relação e 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 23 
 
Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders internos da empresa entre si e com os 
stakeholders externos. 
E de que forma a tecnologia do conhecimento pode auxiliar nessa tarefa? As relações 
dentro de qualquer organização humana estão pautadas na troca de conhecimento (e, 
nesse aspecto, a comunicação é essencial). A aplicação das vertentes, ferramentas e 
ambientes tecnológicos de colaboração, mobilidade e convergência no centro das 
interações corporativas, como agente viabilizador e fomentador, é apenas a mais óbvia 
delas. O uso combinado e integrado da TC com as melhores práticas de gestão, inteligência 
competitiva, planejamento estratégico, etc é o movimento que permite levar a 
performance da empresa a novos patamares. 
Porém, a TC não se restringe ao conteúdo em si, mas incorpora a gestão tecnológica do 
conhecimento como massa de dados e informações de valor. A estruturação do 
Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz com 
softwares e aplicativos), em formatos ready-to-use disponíveis a quem de direito, no 
momento ideal para seu uso, é tão importante quanto o próprio conhecimento, uma vez 
que navegar em meio a terabytes de dados, informaçãoe conhecimento é uma tarefa cada 
vez mais complexa e que exige skills avançados (e paciência!) para encontrar o que se 
deseja. 
Aceleração para execução, economia de escala e redução de custos de produção/gestão, 
redução de time-to-market, apropriação do aprendizado pregresso, customização da 
entrega e do uso, possibilidade de colaboração e, principalmente, transformação 
Conhecimento Corporativo em ativo replicável, customizável, agregável, via 
componentização e encapsulamento, são apenas alguns dos benefícios que as empresas 
que desejam ser efetivamente competitivas não poderão abrir mão, se quiserem performar 
na nova ordem dos negócios. E, para tanto, precisam aprender a contar com a Tecnologia 
do Conhecimento para tal tarefa. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/se-informacao-e-
conhecimento-entao-ti-e-tc/?searchterm=neg%C3%B3cios 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 24 
 
Governança de TI e Governança Coporativa na 
“Mesma Página do Livro” 
 
 
A importância que a Tecnologia da Informação vem assumindo, notadamente, nos últimos 
anos, é indiscutível. Seja como meio ou fim, o fato é que a Tecnologia da Informação 
contribui sobremaneira para que os aspectos táticos e operacionais viabilizem o 
atingimento dos objetivos e metas estratégicas definidas pelas corporações. Com isso, as 
empresas vêm conseguindo alcançar incrementos competitivos e posicionamentos 
diferenciados. 
Em função de estar ligada prioritariamente à demanda por suporte, continuidade e 
confiabilidade das operações, uma vez que é contextualizada como área meio, a TI e sua 
mensuração tangível, ou mesmo as métricas e impactos derivados de sua utilização nas 
organizações, têm demandado intensivos estudos acerca de metodologias e processos de 
qualificação de sua gestão, não raro endossando a necessidade por uma abordagem mais 
formal, uma abordagem de Governança específica para a TI. 
Pelo fato da Tecnologia da Informação permear praticamente e/ou potenciamente todos 
os pontos internos e externos da cadeia de valor das empresas, faz-se premente e 
necessária uma política dedicada de gestão para a TI, ou melhor, de Governvança da TI. 
Essa política, para ser bem sucedida, deve estar harmonicamente alinhada e integrada às 
práticas e modelos de gestão dos negócios da empresa - sua Governança Corporativa, o 
que lhe permitirá controlar, gerir e mensurar melhor os impactos da Tecnologia da 
Informação não só nos processos e operações quotidianas, mas também na avaliação 
efetiva da capacidade do chassis corporativo, mormente habilitado pela TI, entregar a 
estratégia definida. 
Entendemos por Governança Corporativa o conjunto de relações, políticas e normas 
estruturadas e normatizadas entre a administração de uma empresa, seu conselho de 
administração, seus acionistas e demais stakeholders, voltado a prover transparência, 
definir claramente responsabilidades, harmonizar relações e prerrogativas, otimizar 
controles e regular modelos de gestão golden-standard, capazes de garantir 
previsibilidade, confiabilidade e monitoramento do dia a dia da gestão da empresa em sua 
busca pelo atingimento dos objetivos definidos na estratégia traçada. 
Inserida neste contexto, a Governança de TI deve prover mecanismos de gerenciamento, 
controle e utilização de seus ativos e riscos para a criação e proteção de valor para a 
empresa e seus acionistas, permitindo maior eficácia nas decisões sobre investimentos, 
retornos e beneficios a serem alcançados. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 25 
 
 
De acordo com o The Ministry of International Trade and Industry, Governança de TI é a 
“capacidade organizacional de controlar a formulação e implementação da estratégia de TI 
e guiar a mesma na direção adequada com o propósito de gerar vantagens competitivas 
para a corporação”. 
A adoção integral ou parcial das metodologias padronizadas de Governança de TI deve 
estar adaptada às particularidades de cada empresa. Dentre as metodologias mais 
comumente utilizadas e aceitas pelo mercado – ainda que com perspectivas individuais 
distintas, podemos destacar o CobIT (Control Objectives for Information and Related 
Technology), o ITIL (Information Technology Infrastruture Library) e o CMM (Capability 
Maturity Model). 
Outras metodologias nascidas e desenvolvidas com escopos de atuação e objetivos não 
exclusivos para a Governança da TI também são utilizadas para complementar e refinar 
este propósito, geralmente incorporadas às metodologias “puramente tecnológicas”. 
Dentre essas metodologias adaptadas podemos citar as várias modalidades da ISO 
(International Standards Organization), o BSC (BalancedScoreCard), o Seis Sigma e a 
metodologia do PMI (Project Management Institute) para gestão de projetos. 
Independentemente da metodologia a ser adotada, a implementação de modelos de 
Governança de TI deve adotar como escopo de atuação, gestão e campo de domínio um 
conjunto de práticas em consonância as recomendações do Board Briefing on IT 
Governance, dentre as quais estão: 
 Alinhamento Estratégico - objetivando manter o alinhamento entre as soluções de 
TI e as demandas e prioridades de negócio da empresa, 
 
 Gestão do Valor de TI - visando otimizar a geração e proteção de valor pela TI, a 
partir de sua correlação com os resultados e a performance da empresa e com os 
processos de gestão de custos, racionalização de investimentos e monitoramento 
de riscos associados a TI, 
 
 Gerenciamento de Riscos - buscando assegurar a proteção dos ativos de TI, a 
recuperação de informações em caso de desastres e manutenção da continuidade 
da operação dos serviços, 
 
 Gerenciamento de Recursos – focando em otimizar o conhecimento real e potencial 
disponíveis e a infra-estrutura de TI aportada e 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 26 
 
 Medidas de Performance – estruturadas para possibilitar o acompanhamento da 
entrega dos projetos de TI, das metas de TI, de seu impacto nas metas e objetivos 
da empresa, além da monitoria do nível de seus serviços. 
Por tudo isto, não restam dúvidas de que a Governança de TI é de grande importância para 
a saudabilidade e a consistência operacional do ambiente corporativo; entretanto, o 
desafio de alinhamento do binômio tecnologia-negócios, via de regra, é o fator crítico a ser 
resolvido. 
Variáveis e recursos de grande impacto nas organizações estão em jogo, assim como 
grandes orçamentos e a continuidade dos negócios. O desenvolvimento e a manutenção de 
um chassis de TI de alta performance (arquitetura, workflows, sistemas, plataformas e 
infra-estrutura) requerem altos investimentos e exigem, em contrapartida, um alto 
desempenho nos níveis de gestão dos ativos e dos processos de TI, cada vez mais exatos, 
claros e objetivos. 
Acreditamos que muito do desgaste, perda de energia e situações mal resolvidas entre as 
áreas de negócio e de TI das empresas poderiam ser resolvidas ou dirimidas mediante o 
esforço mútuo de alinhamento e compreensão das particularidades, necessidades e gestão 
de capacidades entre o que o negócio espera e o que a TI pode entregar. Isso só pode ser 
atingido se houver compreensão mútua de cada um dos domínios de atuação dos 
envolvidos e se houver a integração de ambas na “mesma página do livro”. Em outras 
palavras, a Governança de TI é fundamental, mas Governança de TI alinhada à Governança 
Corporativa é fundamental e funciona melhor. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-de-ti-e-
governanca-coporativa-na/?searchterm=neg%C3%B3ciosB2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 27 
 
Conteúdo de Valor e as Cadeias Digitais 
 
Para os antigos produtos de informação, conhecimento, educação, entretenimento e 
diversos outros serviços intangíveis, com o crescimento sustentável da Internet, os 
tradicionais depósitos de produtos estão sendo substituídos por data-centers, as caixas por 
bits e os caminhões por largura de banda. 
Uma das mudanças mais significativas nos modelos de negócios nessas indústrias se deu 
quando as empresas deixaram de competir umas com as outras para competir em rede de 
empresas, organizadas em torno de uma cadeia de valor digital. 
Esse modelo vem evoluindo e, atualmente, para continuarem competitivas, essas redes 
precisam investir pesadamente em aplicações digitais e infra-estrutura de TI para acelerar 
ainda mais a integração entre fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores – estes 
atores, cada vez mais parte construtora da rede (colaboração e geração de conteúdo) e 
menos elo final de uma cadeia tradicional de suprimentos. 
Dessa maneira, as transações (produtos, serviços e informações) entre os diversos atores 
dessas cadeias digitais dar-se-ão em formato integrado multimídia, suportados por uma 
malha poderosa de canais convergentes, móveis e digitais e por sistemas de gestão 
pautados em conhecimento e algoritmos de valor. E tudo isso, idealmente, em infra-
estrutura cloud, preferencialmente acessíveis como serviços. 
Nesse contexto, as palavras-chave para o sucesso desse “mundo integrado convergente 
2.0” passarão a ser colaboração, compartilhamento e confiança. 
O case da Indústria Cinematográfica 
A informação e, em alguns casos, o próprio produto devem ser capazes de serem criados, 
armazenados, processados, distribuídos e consumidos de forma digital. Já havíamos dito 
em 2001 que tudo que pudesse ser digital seria. Parece que temos acertado... 
A cadeia da indústria cinematográfica é um exemplo perfeito disso. 
Há menos de duas décadas os filmes eram armazenados em películas, processados 
quimicamente e copiados para rolos, para depois serem distribuídos aos cinemas. Hoje, as 
etapas de filmagem, edição, cópia e distribuição são todas feitas em formatos digitais. Uma 
sala de cinema, atualmente, é capaz de efetuar o download sob demanda de um filme. 
O Impulso dos Setores da Convergência 
O modelo de Cadeias Digitais de valor pode ser melhor observado nas empresas dos 
Setores da Convergência (Música, Vídeo, Games, Entretenimento, Educação e Mídia), cujos 
produtos/serviços são pioneiros em formatos digitais. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 28 
 
Alguns exemplos são a versão online dos jornais, a compra de músicas via iTunes, as aulas 
virtuais das universidades ou as batalhas online de jogadores de Warcraft. 
A própria natureza desses produtos e serviços facilitou sua transformação, remodelagem, 
disseminação e consumo em formatos digitais. 
Curiosamente, há alguns anos, esses mesmos segmentos foram aqueles que mais se 
opuseram à distribuição de conteúdo digitalmente. Dentre as razões alegadas havia o 
temor de canibalização dos negócios “offline”, a proteção do relacionamento com 
distribuidores e a questão da pirataria. No entanto, atualmente, esse modelo tem sido 
considerado um complemento fundamental e irreversível aos negócios “offline”, muitos 
em reengenharia ou em declínio mesmo. 
Características do Modelo de Cadeias Digitais 
• Importância de colaboração, compartilhamento de informações e Confiança. 
 
• Tendência à digitalização das etapas da cadeia (criação, beneficiamento, 
armazenamento, distribuição, consumo). 
 
• Busca pela integração de agentes qualificados à cadeia, de modo a torná-la mais 
competitiva (princípio de sobrevivência em grupo). 
 
• Desenvolvimento de clubes de negócios restritos (com regras, linguagens e modus-
operandi próprios). 
 
• Adoção de formas de pagamento como pay-per-use e/ou assinaturas. 
 
• Maior velocidade de time to market para entrada de novos produtos e serviços, 
muitas vezes lançados “por terminar”, para serem co-construídos pelos clientes. 
 
• Importância dos sistemas de avaliação dos consumidores como feedback para a 
empresa e driver de compras para novos consumidores. Ex.: Sistema de avaliação 
da Amazon (indica o nível de satisfação dos consumidores, ao mesmo tempo em 
que serve como parâmetro para clientes potenciais). 
Conclusão 
Além dos diversos exemplos de rupturas e inovações nas empresas do Setor da 
Convergência, outros setores também estão sendo forçados a considerar o aspecto digital 
em seus modelos de negócio, de desenvolvimento de TI, a varejo, serviços financeiros e 
diagnósticos médicos. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 29 
 
A qualidade e intensidade das relações entre os membros de uma cadeia de valor 
colaborativa são determinantes para sua competitividade e sobrevivência conjunta. No 
entanto, é o aspecto digital dessas cadeias digitais que proporcionará novas e lucrativas 
maneiras de se criar valor para os clientes e consumidores, minimizando custos de 
produção e transação. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/conteudo-de-valor-e-as-
cadeias-digitais/?searchterm=cadeias digitais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 30 
 
A Tecnologia da Informação e a Comunicação 
Corporativa 
 
A capacidade de se comunicar, trocar idéais, experiências, informações, passar, transmitir e 
registrar conhecimento e novas descobertas sem dúvida foi uma das mais importantes 
características que fizeram do ser humano o ser dominante do planeta, o mais 
“tecnologicamente“ capacitado para competir pelos recursos disponíveis. 
A evolução do Homem associada à criação de sistemas mais complexos de organizações e 
modelos de sociedades, incluindo-se relações e relacionamentos de todo tipo (inclusive 
comercais) foi impulsionando gradativamente o desenvolvimento das formas e meios de 
comunicação empregados por estes indivíduos e suas organizações, utilizando-se cada vez 
mais da tecnologia como elemento chave para a viabilização das novas necessidades e 
formas de se comunicar. 
 Quando falamos em comunicação corporativa, os níveis de complexidade são bastante 
respeitáveis, pois presumem a existência e operação em níveis adequados de estruturas de 
comunicação mais formais, distribuídas, integradas, harmônicas e controláveis. A 
construção de uma arquitetura de comunicação eficiente é pré-requisito para que se 
obtenha sucesso no mundo corporativo. 
 O sucesso nos mercados impõe um alinhamento de visões e objetivos entre diversas 
pessoas com papéis complementares e necessidades específicas de acesso a dados, 
informações, relacionamentos etc, muitas vezes em locais e com línguas distintas. 
A orquestração da comunicação entre os diversos colaboradores que devem direta ou 
indiretamente trabalhar como uma equipe, ou, seja, o trabalho colaborativo, consiste, 
quando bem executada, de um grande diferencial competitivo, capaz de trazer resultados 
superiores e inovadores, pela melhor utilização e divulgação do conhecimento e interação 
entre aqueles que possuem algum objetivo momentâneo comum a ser cumprido. 
 A comunicação falada, escrita, documentada, padronizada, captada, comprada, gerada... 
deve, de alguma forma, fluir, ser capturada, armazenada e disponibilizada de forma 
permitir que pessoaspossam acessá-la e processá-la de acordo com suas necessidades. 
 A tecnologia da informação desempenha papel principal na viabilização deste cenário, em 
que padrões, fluxos e processos devem conviver com o caos da comunicação e suas 
relações, motivações e objetivos, muitas vezes, aparentemente, desconexos. 
Uma comunicação integrada com os principais stakeholders, com as redes de colaboração 
ou cadeia de valor é premissa fundamental para a Era Digital, principalmente na época em 
que vivemos, onde as mudanças, inovações e evoluções ocorrem a um ritmo acelerado e a 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 31 
 
capacidade de compartilhar informações, acontecimentos e de se comunicar são ainda 
mais relevantes, já que o conhecimento, em muitos casos, é o único diferencial. 
 Atualmente a TI e a Comunicação são peças interdependentes de um sistema de 
informações, conhecimentos e relacionamentos que permite tanto empresas quanto 
indivíduos a estabelecerem relações de forma cada vez mais interativa, dinâmica e rica, em 
conteúdo e em formatos. 
 A sociedade do conhecimento já está em curso e com ela a necessidade premente de se 
reinventar as arquiteturas corporativas. Em outras palavras, se as empresas não se 
ajustarem dentro de suas fronteiras, não poderão concorrer com competitividade em seu 
ecossistema. O chassis operacional e infra-estrutural das empresas, pautado por processos 
e, principalmente, tecnologias, é o grande habilitador de modelos comunicação, interação 
e relacionamento eficientes entre a empresa e seus diversos stakeholders. Podemos dizer 
sim que os sistemas de comunicação corporativa são tão mais eficazes, quão melhor 
desenhadas e integradas forem suas arquiteturas tecnológicas corporativas. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-tecnologia-da-informacao-e-
a-comunicacao/?searchterm=colaboração entre empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 32 
 
Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas 
Colaborativas 
 
Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do 
cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prática e 
também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário por definição. 
Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, antes de tudo, um 
usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de 
personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador 
racional e comparativo que concentra suas análises na informação que coleta nas redes e 
comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e 
conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial de informações disponível 
sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no formato em que estiver, gerado 
pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros atores que com ela interagem e que, 
eventualmente, consomem seus produtos e serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é 
um usuário de experiência, acima de tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, 
um usuário da marca da empresa. 
O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico novo, 
mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos usuários dos 
serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietária para o fornecimento de 
conteúdo. 
Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos os 
lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e 
parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da 
cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras para a inovação 
que estão se apresentando para serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de 
cadeia de valor para cadeia de colaboração e repagina o papel dos stakeholders – seus 
direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades e prerrogativas. 
Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da Web 
2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a 
vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação e interatividade para os 
funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes de funcionários de determinada 
empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes. 
Quando as companhias finalmente pensaram ter conseguido bloquear comunicadores 
instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabeça. 
Em breve, as empresas decidirão que o melhor é gerenciar essa demanda de comunicação 
pessoal, usá-la a favor do colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 33 
 
Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem 
ligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares de 
voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser 
encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 é distribuída 
em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo da produção em massa de 
conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheio misturado ao próprio. 
2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas. 
Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (de 
produtividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre ampliação 
dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entre funcionários e a 
utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel e menos hardware), não há 
como não ter certeza da concretização dessa tendência. Se não para uma automação de 
processos braçais, como foi a TI até hoje, será para aumentar a distribuição e coleta de 
conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia. 
Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não ser usadas na 
automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passar dos anos, e com a 
chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994, 
precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Geração X, 
nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo, 
esse quadro será mudado aos poucos. É o mesmo caminho que tomou a Internet comercial 
durante toda a década de 90. 
É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits 
de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que o consumidor se 
aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor, 
para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso, 
ganha com a adesão de “força especial de trabalho qualificado” – os usuários “construtores 
e refinadores de produtos e serviços”. Essa transformação da empresa em redes amplas de 
trabalho colaborativo é algo que ainda está ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, 
com certeza, seu resultado mais à frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da 
recepcionista das empresas. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-web-2.0-o-mundo-cloud-e-
as-empresas/?searchterm=redes de colaboração entre empresas 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises,Melhores Insights 34 
 
A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o 
Conceito de Vantagem Competitiva 
 
No começo da década, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia 
corporativa, disse que “a Internet não mudaria as regras do jogo para as indústrias 
existentes ou companhias estabelecidas”. Porter afirmou que “a Internet não substituiria 
a estratégia; mas torná-la-ia mais relevante”. 
As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais 
fundamentais como o oferecimento de valores únicos e valorizados pelos clientes, 
conteúdo próprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produção mais 
eficientes, melhores serviços e relacionamento com os clientes. Porter afirmou que a 
Internet poderia remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los... mas não 
suplantá-los. Acertou, mas em parte. 
Obviamente que a adoção corporativa da Internet se mostrou, quando estática, uma 
vantagem competitiva não duradoura. Venceram os desafios da evolução aquelas 
empresas que compreenderam que em cada momento – em cada onda da Web – 
experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos momentos 
de “corrida” pela transformação das companhias, a adoção inteligente dos ambientes, 
ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos, transações, 
gestão, relacionamentos e comunicação – ou seja, em sua estratégia – seria um salto 
fundamental de competitividade, mas característico daquele determinado momento da 
evolução digital – e que, portanto, essa solução ou estratégia digital adotada teria vida útil 
curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para não ser canibalizada pela concorrência ou 
pela rejeição dos usuários, caindo no o ocaso digital. 
 Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicações de Internet e 
as disponibilizassem para uso em rede e colaboração com seus parceiros comerciais, estas 
deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas companhias, como tecnologia 
em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer isso – socializar a tecnologia e sua 
adoção em suas cadeias de valor – a vantagem competitiva se transferiria para o processo 
de colaboração em cadeia, para o fortalecimento e aceleração do volume, alcance e 
recorrência das interações e transações na cadeia... para a redefinição evolutiva do modelo 
de negócios das redes e setores e, portanto, das empresas que os compõem. Ou seja, ao 
abrirem mão de determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionárias ganharam 
volume e usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, 
perpetuaram mais solidamente as relações com seus parceiros, independentemente da 
tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou substituída a cada nova onda tecnológica. 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 35 
 
 A lógica tradicional da estratégia corporativa, como disciplina, baseia-se na idéia 
econômica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que 
devem ser maximizadas. A história da estratégia – oriunda do universo militar - prega que 
quando uma vantagem competitiva se torna maciçamente disponibilizada (ou conhecida), 
torna-se potencialmente copiável, e, com isso, deixa de ser exclusiva, deixando de ser 
vantagem. 
 Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização maciça de determinada tecnologia 
anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrário e chacoalhou os 
preceitos de conceituação de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a Web 
se beneficia do conceito de agregação evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na Web “The 
winner takes it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado, copiado, conhecido, replicado, 
pirateado, etc tem maior valor. 
 Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada tecnologia/sistema/plataforma e 
torná-la disponível como ambiente transparente (serviço, embedded, cloud, etc), as 
soluções digitais passaram a se transformar em fermento da estratégia corporativa, pilares 
basais de desenvolvimento e construção da estratégia, mas não elementos de estratégia 
particular em si. Quando e-business e business se tornaram uma coisa só, não tinha mais 
sentido se pensar em e-strategy e estratégia de forma dissociada. 
 Na matemática colaborativa, a soma Internet + Estratégia não é = a E-Strategy. A Internet 
deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias, de forma transversal, 
habilitadora, distribuída nos diversos pilares da estratégia corporativa. 
 Cai o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho, uma “virada de jogo”, 
uma “tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de estratégia, de gestão e de 
governança. O investimento passa a ser compulsório e contínuo. Não se pode parar, não se 
pode voltar atrás. E pior... pode-se não ganhar “quase nada de novo” com isso... a não ser a 
capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, já é muito. 
 As empresas tradicionais deverão ser organizações mais inteligentes, como organizações 
propriamente ditas. Têm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura de 
negócios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de comunicação e 
relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstrução, como tijolo digital, é 
imperativo. 
 As companhias que souberem ser mais rápidas, adaptáveis e inovadoras ao desenvolver 
novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e modelo exato do 
disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e mercado serão as empresas capazes de tirar 
vantagens mais longas de seus investimentos em internetização. Vale ressaltar que, na 
perpetuidade, essas vantagens não existem... portanto, como esse processo no mercado é 
sempre sazonal – justamente porque se dá em ondas na Web, aquelas que souberem 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 36 
 
antecipar os movimentos certos e, no momento certo, trocarem para as novas escadas 
certas, serão as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet. 
 Isso é temporário. Mas é permanente, porque em ondas. É só por um período de tempo 
finito. Mas é sempre uma grande oportunidade. 
 
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-logica-colaborativa-da-
internet-redefine-o 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 37 
 
E-Coopetition Se Fortalece com as Redes 
Colaborativas 
 
Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operações mais enxuto 
e flexível, objetivando sua adequação rápida às condições de mercado e buscando 
vantagens competitivas pela constante inovação e reinvenção de si mesmas. 
 
Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negócios no seu “core business”, 
buscando na Tecnologia da Informação (TI) subsídios que possam automatizar processos 
mecânicos e burocráticos não ligados diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado 
uma maior divisão de trabalho entre as empresas, envolvendo vários perfis de 
fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas especializações, 
conseqüentemente estreitando as relações entre os vários players de um determinado 
setor. 
 
A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geográficos, gerando o conceito 
de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuação, foco, similaridade e 
complementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto, temos visto como 
principais inibidores