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SISTEMA DE ENSINO
CONHECIMENTOS 
ESPECÍFICOS
Gestão da Qualidade
Livro Eletrônico
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Gestão da Qualidade ......................................................................................................................................................4
1. Conceitos Iniciais .........................................................................................................................................................4
2. Processo Evolutivo da Qualidade .....................................................................................................................5
3. Custos da Qualidade .................................................................................................................................................7
4. Principais Teóricos e suas Contribuições.....................................................................................................9
4.1. Joseph Juran ...............................................................................................................................................................9
4.2. William Deming ..................................................................................................................................................... 10
4.3. Kaoru Ishikawa ......................................................................................................................................................12
4.4. Philip Crosby ...........................................................................................................................................................13
4.5. Armand Feigenbaum ...........................................................................................................................................14
4.6. David Garvin .............................................................................................................................................................16
5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total ......................................................................19
5.1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) .................................................................................................19
5.2. PDCA ............................................................................................................................................................................21
5.3. Matriz ou Plano de Ação 5W2H ...................................................................................................................23
5.4. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe ................................................ 24
5.5. Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why) ............................................................25
5.6. Diagrama de Pareto ............................................................................................................................................26
5.7. Diagrama de Dispersão ....................................................................................................................................27
5.8. Benchmarking ........................................................................................................................................................ 28
5.9. Programa 5S ...........................................................................................................................................................29
6. Normas ISO (ABNT) .................................................................................................................................................31
7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ) .......................................................................................................36
7.1. Características do MEG .....................................................................................................................................37
7.2. Fundamentos e Temas de Excelência .......................................................................................................39
Resumo ...............................................................................................................................................................................44
Mapas Mentais ...............................................................................................................................................................48
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Questões de Concurso ...............................................................................................................................................50
Gabarito ..............................................................................................................................................................................65
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................66
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
GESTÃO DA QUALIDADE
1. ConCeitos iniCiais
A qualidade é um requisito essencial para a sobrevivência das organizações em qualquer 
ambiente organizacional. Seu foco é desenvolver um produto ou serviço que atenda às neces-
sidades dos clientes (relação usuário-cliente). Assim, produtos ou serviços de alta qualidade 
são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organiza-
ções com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a 
satisfação dos clientes. Nesse contexto, podemos estender o conceito de qualidade a diver-
sos componentes da gestão organizacional1:
• Qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características relevantes 
do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve conter e cuja dimensão 
deve ser assegurada. A especificação é o documento que formalizará essas definições.
• Qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão realizados 
na produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada dos re-
sultados.
• Qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de conceber 
e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfação do cliente, com 
custos e prazos compatíveis.
• Qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e de conso-
lidação das organizações no tocante à sua imagem perante o mercado e, também, na 
preservação de sua saúde econômica.
• Qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma organização 
pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela sigla TQM (To-
tal Quality Management), é um sistema que envolve um elevado grau de descentralização de 
processo, ou seja, requer a participação de todos os membros da organização, qualquer que 
seja o seu nível hierárquico. Essa filosofia gerencial introduz a concepção de um sistema de 
qualidade baseado em processos que devem sercivil e criminal.
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Segundo a ABNT, norma é o documento estabelecido por consenso e aprovado por um 
organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou características mínimas para ati-
vidades ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em 
um dado contexto.
A norma é, por princípio, de uso voluntário, mas quase sempre é usada por representar 
o consenso sobre o estado da arte de determinado assunto, obtido entre especialistas das 
partes interessadas.
Obs.: � De acordo coma ABNT, o processo de elaboração de um Documento Técnico ABNT 
é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer pessoa, 
empresa, entidade ou organismo regulamentador, que estejam envolvidos com o 
assunto a ser normalizado.
 � A pertinência da demanda é analisada pela ABNT e, sendo viável, o assunto é levado 
ao Comitê Técnico correspondente para inserção em seu Programa de Normali-
zação Setorial (PNS). Caso não exista Comitê Técnico relacionado ao assunto, a 
ABNT propõe a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser um Comitê Bra-
sileiro (ABNT/CB), um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) ou uma 
Comissão de Estudo Especial (ABNT/CEE).
 � O assunto é discutido amplamente pelas Comissões de Estudo, com a participa-
ção aberta a qualquer interessado, independentemente de ser ou não associado à 
ABNT, até atingir consenso, gerando então um Projeto de Norma.
 � Antes do Projeto de Norma ser submetido à Consulta Nacional pela ABNT, ele é edi-
torado e recebe a sigla ABNT NBR e seu respectivo número. Após ser editorado, o 
Projeto de Norma é submetido à Consulta Nacional, com ampla divulgação, dando 
assim oportunidade a todas as partes interessadas para examiná-lo e emitir suas 
considerações. A Consulta Nacional é realizada pela internet. A relação dos Proje-
tos de Norma em Consulta Nacional é publicada também no Diário Oficial da União.
 � Durante a Consulta Nacional, qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentá-
rios e sugestões. Todos os comentários são analisados e respondidos pela Comis-
são de Estudo responsável, que realiza reunião para análise das considerações 
recebidas. Todos os interessados que se manifestaram durante o processo de 
Consulta Nacional são convidados a participar desta reunião, a fim de deliberarem, 
por consenso, se este Projeto de Norma deve ser aprovado como Documento Téc-
nico ABNT.
 � Por fim, as sugestões aceitas são consolidadas no Projeto de Norma, que é homo-
logado e publicado pela ABNT como Documento Técnico ABNT.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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No tocante à qualidade, as normas mais conhecidas são:
• ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário) - 
documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
• ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) – documento que 
explica os requisitos para obter a certificação;
• ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma 
abordagem de Gestão da Qualidade) - documento com instruções para implantar o 
Sistema de Gestão da Qualidade.
A norma NBR ISO 9000 foi desenvolvida para apoiar organizações, de todos os tipos e 
tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes. A 
NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a 
terminologia para estes sistemas.
A norma NBR ISO 9001 destaca o envolvimento de toda a organização no engajamento e 
incorporação da qualidade, independentemente de área específica. A NBR ISO 9001 apresenta 
07 princípios de gestão da qualidade:
1. Foco no cliente;
2. Liderança;
3. Engajamento das pessoas;
4. Abordagem de processo;
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5. Melhoria;
6. Tomada de decisão baseada em evidência; e
7. Gestão de relacionamento.
Foco no cliente. A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com rela-
ção ao foco no cliente, assegurando que:
a) os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam 
determinados, entendidos e atendidos consistentemente;
b) os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e 
a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados;
c) o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Liderança. A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao 
sistema de gestão da qualidade:
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da 
qualidade.
b) assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam estabele-
cidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compatíveis com o contexto e a 
direção estratégica da organização;
c) assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos pro-
cessos de negócio da organização;
d) promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
e) assegurando que os recursos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade es-
tejam disponíveis;
f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar conforme 
com os requisitos do sistema de gestão da qualidade;
g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados pretendidos;
h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do sistema de 
gestão da qualidade;
i) promovendo melhoria;
j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se apli-
ca às áreas sob sua responsabilidade.
Engajamento das pessoas. As pessoas competentes devem estar empoderadas e engaja-
das com a organização, de tal forma a aumentar a capacidade de criação e de entrega de va-
lor. O engajamento das pessoas contempla o envolvimento dessas, mas as mesmas também 
estão compromissadas em alcançar objetivos comuns.
Abordagem de processo. A abordagem de processo envolve a definição e a gestão siste-
máticas de processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos, de acordo 
com a política da qualidade e com o direcionamento estratégico da organização. A aplicação 
da abordagem de processo em um sistema de gestão da qualidade proporciona:
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a) Entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
b) A consideração de processos em termos de valor agregado;
c) O atingimento de desempenho eficaz de processo;
d) Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.
Melhoria. A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e im-
plementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e aumentar a 
satisfação do cliente. Essas devem incluir:
a) melhorarprodutos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar futu-
ras necessidades e expectativas;
b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
c) melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Tomada de decisão baseada em evidência. A ideia central é de que as organizações po-
dem apresentar maior probabilidade em produzir resultados desejados a partir desse tipo de 
avaliação. Como ações voltadas para auxílio na tomada de decisão eficaz, citam-se as me-
dições e monitoramentos dos processos, a partir de fontes confiáveis e seguras, por meio de 
análises com metodologias adequadas e pessoas competentes, fazendo uso da experiência 
e intuição delas, se necessário.
Gestão de relacionamento. Esse princípio estabelece a importância das relações existen-
tes na organização para todas as partes interessadas como forma de sustentabilidade do seu 
sucesso. Entenda-se por partes interessadas não apenas os fornecedores de insumos e ser-
viços, mas os empregados, os sindicatos, os investidores, os órgãos públicos, os governos, 
além da sociedade em que está inserida a organização.
A definição e priorização das partes interessadas pertinentes para a organização trazem 
melhorias de desempenho para ambas, através da coleta e compartilhamento de informações 
que possibilitem medição de seu desempenho, bem como pelo fornecimento de feedback.
019. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito da 
gestão de projetos e processos e da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item 
subsequente.
De acordo com a norma ISO 9000:2000, especificações se referem aos documentos que esta-
belecem requisitos para a gestão da qualidade.
As normas ISO foram criadas pela Organização Internacional de Padronização, com sede na 
Suíça, em 1947, para estabelecer normas de referência que têm por objetivo que definir pa-
drões de métodos de trabalho e de especificações em vários setores da sociedade.
Especificamente, as normas ISO da série 9000 instituem requisitos para a gestão da qualidade.
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No Brasil, as versões que expõem os fundamentos do sistema de gestão da qualidade estão 
associadas à Associação Brasileira de Normas e Técnicas (ABNT) e formam a sigla ABNT 
NBR ISO 9000 e foram desenvolvidas, segundo a própria ABNT, para apoiar todas as organi-
zações que queiram adotar sistemas de gestão da qualidade eficazes.
De acordo com o Manual ABNT NBR ISO 9000, existem 6 tipos de documentos que são usa-
dos em sistemas de gestão de qualidade, sendo um deles as especificações, conforme men-
cionado no enunciado da questão. Vejamos:
Os seguintes tipos de documentos são usados em sistemas de gestão da qualidade:
a) documentos que fornecem informações consistentes, tanto internamente como externamente, 
sobre o sistema de gestão da qualidade da organização; tais documentos são referidos como ma-
nuais da qualidade;
b) documentos que descrevem como o sistema de gestão da qualidade é aplicado em um projeto, 
contrato ou produto específico; tais documentos são referidos como planos da qualidade;
c) documentos que estabelecem requisitos; tais documentos são referidos como especificações;
d) documentos que estabelecem recomendações ou sugestões; tais documentos são referidos 
como diretrizes;
e) documentos que fornecem informações sobre como realizar atividades e processos de forma 
consistente; tais documentos podem incluir procedimentos documentados, instruções de trabalho 
e desenhos;
f) documentos que fornecem evidência objetiva de atividades realizadas ou de resultados alcança-
dos; tais documentos são referidos como registros.
Certo.
7. modelo de exCelênCia gerenCial (FnQ)
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma entidade dotada de personalidade jurí-
dica de direito privado, sem fins lucrativos, cujo trabalho é baseado no Modelo de Excelência 
da Gestão (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas 
práticas de gestão.
O novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG), lançado em outubro de 2016, em sua 21ª 
edição, é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular e 
apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para 
que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes 
interessadas.
Em síntese, o MEG é um modelo de referência que ajuda as organizações a alcançarem um 
patamar de excelência. Desta forma, entende-se que a busca pela excelência é:
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• Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema com-
plexo com o qual interage e do qual depende;
• Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de interdepen-
dência e cooperação;
• Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e capa-
cidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis.
7.1. CaraCterístiCas do meg
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado que 
serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais características são:
• Modelo sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu 
funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
− Plan ou Planejamento: A etapa de Planejamento (P) envolve atividades, processos 
de projeto ou padronização para definição de resultados e sistemas - incluindo pro-
dutos, indicadores de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos, 
padrões, ativos tangíveis ou intangíveis (por exemplo, equipamentos, informações) 
e outros recursos dos ambientes interno e externo - estruturados conforme as ne-
cessidades e expectativas das diferentes partes interessadas.
− Do ou Realizar: A etapa de Realizar (D) envolve realização de atividades ou proces-
sos para geração de valor, seja nos negócios com clientes e mercados, nos relacio-
namentos com fornecedores, no retorno econômico-financeiro aos controladores, 
na qualidade de vida profissional e pessoal da força de trabalho, ou também na res-
ponsabilidade socioambiental com a sociedade e gerações futuras.
− Check ou Verificação: A etapa de Verificação (C) envolve atividades ou processos 
de medição ou avaliação de resultados e sistemas - incluindo produtos, indicadores 
de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos, ativos tangíveis ou 
intangíveis e outros recursos dos ambientes interno e externo - conforme requisitos 
explícitos ou implícitos das diferentes partes interessadas, bem como referenciais 
comparativos (competitivos ou cooperativos).
− Learn ou Aprendizado: A etapa de Aprendizado (L) envolve atividades ou processos 
de melhorias corretivas ou preventivas, para solução, respectivamente de problemas 
reais ou potenciais, incluindo inovações, aperfeiçoamento contínuo (kaizen), rup-
turas de paradigmas (breakthrough), ou mesmo decisões de não interferência (por 
exemplo, manutenção de condições estatisticamente estáveis ou em níveis aceitá-
veis de desempenho).
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• Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual 
não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta 
questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de 
suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
• Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações adequar suas 
práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cul-
tura existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de 
respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados 
que a tornem mais competitiva.
O Modelo de Excelência da Gestão - 21ª Edição foi dividido em duas publicações distintas, 
com focos bem definidos:
• Modelo de Excelência da Gestão 21ª Edição - Guia da Gestão para Excelência - tutorial 
para adoção e implementação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que aborda 
os novos Fundamentos, Temas e Processos propostos e sugere ferramentas e meto-
dologias de gestão; e
• Instrumento de Avaliação - com os conceitos da 21ª edição aliados à nova metodologia 
de diagnóstico da gestão desenvolvida com forte ênfase no ciclo PDCL, de preenchi-
mento também simplificado, voltado às organizações que desejam conhecer, em deta-
lhes, a maturidade de sua gestão ou participar de reconhecimentos baseados no MEG.
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020. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/I/2013) No que diz respeito 
à gestão da qualidade e ao modelo da fundação nacional da qualidade, julgue o item seguinte.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é prescritivo em relação a ferramentas, es-
trutura ou forma de gerir o negócio. Os fundamentos desse modelo podem ser expressos em 
características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações 
gerenciais propostas na forma de questões e de solicitações de resultados.
O Modelo de Excelência da Gestão tem como uma de suas características não ser prescritivo; 
assim, não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo não dita 
regras, nem indica ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio, mas levanta questiona-
mentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas 
aos conceitos de uma empresa classe mundial.
Ainda, segundo o MEG, No MEG, os Fundamentos de Excelência são expressos por meio de 
ações gerenciais. Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou quantitativa, são propostas 
questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização. Além disso, para 
que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias evidências para sustentar as 
avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do 
processo. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas.
Certo.
7.2. Fundamentos e temas de exCelênCia
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em oito Fundamentos da Exce-
lência, desdobrando-se em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os quais 
são indicados o ferramental mais adequado.
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Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são:
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional e inovação;
3. Liderança transformadora;
4. Compromisso com as partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
8. Geração de valor.
• PENSAMENTO SISTÊMICO
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os di-
versos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o 
qual interagem.
Temas:
• Alinhamento
• Tomada de decisão
• COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com as es-
tratégias e processos, numa perspectiva de curto e longo prazos.
Temas:
• Requisitos das partes interessadas
• Cliente
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• Relacionamento com as partes interessadas
• Fornecedor
• Força de trabalho
• APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de 
trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, 
promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de no-
vas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
Temas:
• Aperfeiçoamento
• Conhecimento
• Competências essenciais
• Inovação
• ADAPTABILIDADE
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas demandas das 
partes interessadas e alterações no contexto.
Temas:
• Capacidade de mudar
• Flexibilidade
• LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a ex-
celência, compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis 
efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos; mobilizan-
do as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as 
potencialidades das culturas presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as 
partes interessadas.
Temas:
• Valores e princípios organizacionais
• Governança
• Cultural organizacional
• Olhar para o futuro
• Sucessão
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e ativi-
dades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de 
vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e 
transparente.
Temas:
• Econômico-financeiro
• Ambiental
• Social
• ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser 
entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas: organizacional, de 
trabalho e de gestão. Os processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da 
eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
Temas:
• Informações organizacionais
• Gestão por processos• Produto
• GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos 
processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e 
expectativas das partes interessadas.
Temas:
• Resultados sustentáveis
021. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINISTRA-
ÇÃO/2018) No bojo das iniciativas de qualidade na Administração pública destaca-se o mo-
delo de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade − FNQ, que apresenta, entre 
seus fundamentos, o denominado pensamento sistêmico, consistente no
a) modelo de governança preconizado para que a organização atinja o nível de excelência em 
qualidade.
b) sistema de gerenciamento de indicadores e metas voltado à melhoria da atuação da 
organização.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
c) entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da organi-
zação, bem como entre a organização e o ambiente externo.
d) sistema de gestão estratégica com fixação de critérios de desempenho alinhados com a 
missão da organização.
e) conceito amplo de avaliação de desempenho, fundado em benchmarks do setor em que 
atua a organização.
O pensamento sistêmico trata da compreensão e tratamento das relações de interdependên-
cia e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre 
estes e o ambiente com o qual interagem.
As demais alternativas não mencionam nenhum outro fundamento dos oito fundamentos da 
excelência da 21ª edição do MEG, que são:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional e inovação
3. Liderança transformadora
4. Compromisso com as partes interessadas
5. Adaptabilidade
6. Desenvolvimento sustentável
7. Orientação por processos
8. Geração de valor
Letra c.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
RESUMO
• A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente. Produtos ou serviços de alta 
qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
− Qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características relevan-
tes do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve conter e cuja di-
mensão deve ser assegurada. A especificação é o documento que formalizará essas 
definições.
− Qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão realiza-
dos na produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada 
dos resultados.
− Qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de conceber 
e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfação do cliente, com 
custos e prazos compatíveis.
− Qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e de conso-
lidação das organizações no tocante à sua imagem perante o mercado e, também, 
na preservação de sua saúde econômica.
− Qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma organiza-
ção pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
• Era da inspeção: quase tudo era fabricado artesanalmente. Por meio da inspeção, 
procurava-se garantir qualidade nos produtos a fim de obterem boa reputação entre 
clientes.
• Era do controle estatístico: os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em gran-
des quantidades. Passa-se à inspeção por amostragem e ao controle estatístico do 
processo.
• Era da garantia da qualidade total: promove uma visão sistêmica do processo de gestão 
da qualidade, sendo exercido em todos os possíveis elementos que influem no nível de 
qualidade dos produtos.
• Era do gerenciamento estratégico da qualidade: o cliente e a lucratividade passam a ser 
concebidos como um do ponto de vista estratégico.
• Custos da qualidade
− Custos de prevenção: custo de qualquer ação que objetive investigar, prevenir ou 
reduzir o risco de não conformidade ou defeitos.
− Custos de avaliação: gastos com atividades desenvolvidas para identificação de uni-
dades ou componentes defeituosos, antes da remessa do produto para os clientes.
− Custos de falhas: custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes 
defeituosos.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
 ◦ Custos de falhas internas: custos que estão associados aos defeitos encontrados 
antes da transferência do produto ao próximo posto de trabalho ou venda para o 
usuário final.
 ◦ Custos de falhas externas: custos de falhas associados a atividades que não 
agregam valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague por isso.
• Principais teóricos e suas contribuições
− Joseph Juran:
 ◦ Qualidade é adequação ao uso.
 ◦ Qualidade é ausência de deficiências.
• Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos 
exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes.
• Controle da qualidade é o processo que consiste em avaliar, comparar e agir.
• Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho da qualidade 
a níveis sem precedentes.
− William Deming:
 ◦ 14 princípios da qualidade:
 ◦ 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos.
 ◦ 2º princípio: Adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A adminis-
tração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas res-
ponsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.
 ◦ 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade.
 ◦ 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço.
 ◦ 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação 
de serviços.
 ◦ 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho.
 ◦ 7º princípio: Institua liderança.
 ◦ 8º princípio: Elimine o medo.
 ◦ 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos.
 ◦ 10º princípio: Elimine lemas, slogans, exortações e metas.
 ◦ 11º princípio: Elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção.
 ◦ 12º princípio: Remova as barreiras.
 ◦ 13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
 ◦ 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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− Kaoru Ishikawa:
 ◦ Definiu sete ferramentas de qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa 
e Efeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxograma e 
Cartas de Controle.
 ◦ Redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle da quali-
dade - CCQ.
− Philip Crosby:
 ◦ Conceito de defeito zero, onde o objetivo das operações é procurar acertar desdeo primeiro momento.
− Armand Feigenbaum:
 ◦ A qualidade não depende exclusivamente do departamento de produção, mas de 
toda a organização.
− David Garvin:
 ◦ Abordagem transcendental: a qualidade é sinônimo de excelência absoluta e uni-
versalmente reconhecível.
 ◦ Abordagem fundamentada no produto: a qualidade é considerada uma variável 
precisa e mensurável.
 ◦ Abordagem fundamentada no usuário: a qualidade está diante dos olhos de quem 
a observa.
 ◦ Abordagem fundamentada na produção: práticas relacionadas diretamente com 
a engenharia e a produção.
 ◦ Abordagem fundamentada no valor: define qualidade em termos de custo e preço.
• Principais ferramentas da gestão da qualidade total
− Círculos de Controle de Qualidade (CCQ): grupos de trabalho espontâneos que têm 
uma área de responsabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, funcioná-
rios e chefes.
− PDCA: método aplicado na busca de melhorias de resultados, que busca tornar mais 
claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
− Matriz ou Plano de Ação 5W2H: espécie de catálogo que enumera, para as equipes 
de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas.
− Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe: estrutura hierarquica-
mente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
− Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why): perguntas encadeadas so-
bre os efeitos, motivos e causas dos problemas.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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− Diagrama de Pareto: descreve que, em média, 20% das situações são responsáveis 
por 80% dos problemas, permitindo separar os problemas em poucos “vitais” e mui-
tos “triviais”.
− Diagrama de Dispersão: gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para 
explicar ou para predizer como a mudança em uma variável independente mudará 
uma variável dependente.
− Benchmarking: comparação do desempenho entre setores, departamentos e orga-
nizações.
− Programa 5S: tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a organi-
zação para a qualidade total, por meio da organização e da disciplina no local de 
trabalho.
• Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)
− Metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de 
gestão.
 ◦ Características do MEG:
 ◦ Modelo sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, 
pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn) – 
uma variação do PDCA.
 ◦ Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, 
no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão.
 ◦ Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações adequar 
suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respei-
tando a cultura existente.
− Fundamentos de excelência:
o 1. Pensamento sistêmico;
o 2. Aprendizado organizacional e inovação;
o 3. Liderança transformadora;
o 4. Compromisso com as partes interessadas;
o 5. Adaptabilidade;
o 6. Desenvolvimento sustentável;
o 7. Orientação por processos;
o 8. Geração de valor.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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MAPAS MENTAIS
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/AUXILIAR DE APOIO ADMINISTRATIVO (CM MOGI CRUZES)/2017) Qualidade 
total é o grande objetivo de todas as organizações, porém somente é obtida quando os fun-
cionários compreendem que são responsáveis pelo sucesso em realizar tal tarefa. Estar com-
prometido com a qualidade do serviço também requer um bom atendimento, o que significa
a) elaborar respostas antes de entender completamente o que o cidadão quer dizer.
b) demonstrar ansiedade quando o cidadão se mantém em silêncio.
c) tratar de forma equitativa os cidadãos, desconsiderando critérios seletivos.
d) manter uma postura defensiva no atendimento a um cidadão irritado.
e) estabelecer um contato positivo e amigável com o cidadão.
002. (IADES/ALUNO-OFICIAL (PM DF)/2017) O Modelo de Excelência Gerencial, proposto pela 
Fundação Nacional da Qualidade, possui oito fundamentos que constituem temas específi-
cos a serem trabalhados. Qual dos fundamentos apresentados desdobra-se em resultados 
sustentáveis?
a) Desenvolvimento sustentável.
b) Liderança transformadora.
c) Pensamento sistêmico.
d) Geração de valor.
e) Adaptabilidade.
003. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) Quan-
to à aplicação do conceito de qualidade no serviço público, assinale a alternativa correta.
a) O trabalho com qualidade significa realizar as atividades de acordo com as normas prees-
tabelecidas, independentemente dos resultados obtidos.
b) A qualidade depende apenas do esforço e do trabalho individual de cada servidor, indepen-
dentemente de outros recursos disponíveis.
c) Segundo William Edwards Deming, o pai da qualidade, a maioria das falhas nos processos 
de produção de serviços é de responsabilidade direta das pessoas (causas especiais), en-
quanto a menor parte pode ser atribuída à má administração (causas comuns).
d) A qualidade é um conceito da década de 1970, já ultrapassado e que não mais se aplica à 
nova gestão.
e) O trabalho com qualidade significa ter zelo e cuidado com aquilo que se faz, sabendo com 
clareza para que serve, a quem se destina e quais níveis de controle são indispensáveis para 
que se alcance o máximo de resultados com menor esforço, atingindo metas, objetivos e 
finalidades.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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004. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATIVO/2017) O de-
safio da gestão da qualidade total é garantir a satisfação de clientes, colaboradores, acionis-
tas, sociedade e fornecedores, sem prejuízo de um para benefício de outro.
Com relação a esse tema, assinale a alternativa que está relacionada à necessidade do cliente.
a) Segurança no trabalho.
b) Menor impacto ambiental.
c) Fornecimento a longo prazo.
d) Menores custos operacionais.
e) Prazo de entrega.
005. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) De acordo com as diversas acep-
ções em relação à qualidade, no contexto geral, assinalea alternativa que apresenta a acep-
ção diretamente relacionada com o grau de identidade entre o produto e as respectivas espe-
cificações.
a) Valor.
b) Excelência.
c) Especificações.
d) Conformidade.
e) Regularidade.
006. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) William Edwards Deming foi um 
importante autor que elencou 14 princípios para a administração da qualidade.
Com base no exposto, assinale a alternativa que apresenta um princípio formulado por Deming.
a) Institua o treinamento antes do serviço.
b) Fortaleça a administração por objetivos.
c) Estimule cotas numéricas no chão de fábrica.
d) Elimine slogans, exortações e metas para a mão de obra que exijam o nível zero para falhas 
dos empregados.
e) Defina o departamento de qualidade como o único responsável pela excelência na 
organização.
007. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) Os custos da qualidade podem 
ser agrupados em duas categorias: custos de prevenção e custos de avaliação.
Assinale a alternativa que representa um custo de avaliação.
a) Desenvolvimento do sistema de produção.
b) Desenvolvimento de fornecedores.
c) Treinamento para a qualidade.
d) Manutenção preventiva.
e) Inspeção.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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008. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II (JUCESC)/2017) A ISO 9000 é uma 
certificação que se tornou padrão mundial para a gestão da qualidade.
Assinale a alternativa que indica corretamente o significado da sigla ISO 9000.
a) Organização Interna para a Qualidade
b) Organização Internacional para Saúde
c) Organização Interna para Saúde no Trabalho
d) Organização Internacional para a Padronização
e) Organização Interina de Qualidade e Segurança
009. (DIRPS UFU/ASSISTENTE (UFU)/ADMINISTRAÇÃO/2017) A melhoria contínua combate 
o controle estatístico da qualidade, PORQUE privilegia a melhoria suave e ininterrupta da qua-
lidade de produtos e de serviços, por meio da colaboração e participação das pessoas.
Com base no texto, é correto afirmar que, a
a) asserção está certa e a razão está errada.
b) asserção está certa, a razão está certa e a razão justifica a asserção.
c) asserção está errada e a razão está errada.
d) asserção está errada, a razão está certa, mas a razão não justifica a asserção.
010. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA (PC-BA)/2018) A atuação corretiva sobre a dife-
rença identificada entre o que foi planejado e o executado usando-se a metodologia do PDCA 
deve acontecer na fase _________; caso contrário, haverá _________ e __________.
Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas.
a) C … a finalização … a conclusão do plano
b) A … a padronização … a conclusão do plano
c) D … a ocorrência de erro … a finalização
d) P … o início do planejamento … a retroação
e) D … a conclusão do plano … a ocorrência de erro
011. (VUNESP/DELEGADO DE POLÍCIA (PC BA)/2018) O ciclo PDCA tem sido frequentemente 
acompanhado, como reforço, de mais duas ferramentas da qualidade que têm por objetivo 
a verificação de problemas bem como suas resoluções. Uma dessas ferramentas coloca as 
prováveis causas e as prováveis consequências em um esquema gráfico, e a outra estabelece 
um roteiro de perguntas que envolvem: onde? como? quem? o quê? por quê? quando? quanto? 
etc. Essas ferramentas da Gestão pela Qualidade Total são, respectivamente:
a) 6 Ws 1 H; Diagrama de Gantt.
b) Diagrama de Ishikawa; 5 Ws 2 H.
c) 5 Ws 1 H; Diagrama de Venn.
d) Diagrama de Ishikawa; 6 Ws 2 H.
e) Diagrama de Pareto; 5 Ws 1 H.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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012. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/ADMINISTRADOR DE EMPRE-
SAS/2018) Uma das abordagens considerada revolucionária no campo da Administração, e 
em suas teorias, e que foi, em um primeiro momento, experimentada com sucesso em alguns 
setores industriais no Japão, preconiza que os processos administrativos devem passar por 
algumas etapas fundamentais em busca da qualidade. Assinale a alternativa que contém 
corretamente e, na sequência correta, o nome dessa abordagem e seus passos respectivos.
a) Taylorismo; Planejamento, Execução e Controle.
b) Ciclo de Deming; PDCA – Plan, Do, Check e Control.
c) 5 Disciplinas; Domínio Pessoal, Modelos Mentais; Visão Compartilhada; Aprendizagem em 
equipe e Pensamento Sistêmico.
d) Análise SWOT; Diagnóstico Interno: ameaças e oportunidades e Análise Externa: pontos 
fortes e pontos fracos.
e) Fordismo; Planejamento, Organização, Execução e Controle.
013. (VUNESP/ENCARREGADO DE RECURSOS HUMANOS (CM SÃO JOAQUIM BARRA)/2018) 
Entre as diversas ferramentas de Gestão da Qualidade, como o SPC – Controle Estatístico de 
Processo, o Benchmarking, o Plano de Ação, encontra-se o ciclo PDCA, ou ciclo de Deming/
Shewhart. Este ciclo é utilizado para promover
a) avaliações de desempenho, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, controlar 
e avaliar.
b) controles administrativos, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, coordenar 
e avaliar.
c) melhorias, em que as etapas consistem em planejar, executar, verificar, implementar.
d) avaliações de processos, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, controlar e avaliar.
e) racionalizações, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, controlar e organizar.
014. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/GESTÃO 
DA QUALIDADE/2018) Com o início da produção em larga escala, tornou-se necessária a rea-
lização de controles de qualidade que possibilitassem a fabricação de produtos minimamente 
padronizados.
O primeiro método utilizado, implementado ainda por Fayol, pioneiro do conceito de “Admi-
nistração Científica”, que consistia na verificação de 100% dos produtos, visando averiguar 
possíveis avarias, era denominado:
a) auditoria;
b) amostragem total;
c) asseguração;
d) inspeção;
e) consultoria.
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015. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/GESTÃO 
DA QUALIDADE/2018) Uma empresa familiar de prestação de serviços domésticos identifica 
como seus potenciais clientes casais que trabalham fora.
Considerando que essa organização utiliza a trilogia Juran como ferramenta de gerenciamen-
to de qualidade, é correto afirmar que a ação realizada aconteceu na etapa de:
a) melhora da qualidade;
b) controle da qualidade;
c) organização da qualidade;
d) coordenação da qualidade;
e) planejamento da qualidade.
016. (FUNRIO/ADMINISTRADOR (ALERR)/2018) A ferramenta da qualidade que permite or-
ganizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um efeito ou problema é denominado
a) diagrama de Ishikawa.
b) gráfico de barras.
c) diagrama de dispersão.
d) gráfico de Pareto.
017. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Na gestão de um órgão público podem ocorrer muitas operações no âm-
bito administrativo. As operações produzem bens ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é 
feitopor meio de um processo de transformação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de transformação:
a) materiais e informação;
b) consumidores e produtos;
c) informação e serviços;
d) consumidores e bens;
e) materiais e produtos.
018. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Após alguns anos de uso, João Paulo, um renomado escritor de romance 
policial, aproveita a desvalorização do dólar para comprar um computador novo. Ao chegar na 
loja, João Paulo informa ao vendedor que não queria nada extravagante, apenas um produto 
que se adequasse às suas necessidades.
Considerando o pedido de João Paulo, é possível perceber que ele está buscando um conceito 
de qualidade baseado:
a) no usuário;
b) no produto;
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c) no valor;
d) na produção;
e) na transcendência.
019. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Uma fábrica de pneus, ao utilizar a ferramenta conhecida por Carta de 
Controle, constata que alguns de seus produtos ultrapassaram o limite superior de controle.
Ao perceber esse fato, o responsável técnico pela verificação decide ir até o seu supervisor e 
o informa que a ação a ser realizada, com base na informação obtida, é a de:
a) descobrir o motivo desse resultado para replicar nos outros produtos que ficaram abaixo 
do limite superior;
b) descobrir o motivo desse resultado e buscar fazer com que os produtos voltem a ficar abai-
xo do limite superior;
c) não fazer nada, visto que só haveria problema se os produtos ultrapassassem o limi-
te inferior;
d) não fazer nada, visto que só haveria problema se a média ultrapassasse um dos limites;
e) não fazer nada, visto que só haveria problema se a mediana ultrapassasse um dos limites.
020. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Ao perceber um problema nos resultados das análises laboratoriais, Seve-
rino, gerente de qualidade da Labos S.A., decidiu esmiuçar as possíveis causas do problema, 
por meio da metodologia 6M. Realizada a análise, chega à conclusão de que o defeito advinha 
do fato de o clima estar extraordinariamente seco, o que modificava a composição das subs-
tâncias e comprometia os resultados.
Tomando como base o Diagrama de Ishikawa, esse problema está relacionado à categoria:
a) meio ambiente;
b) método;
c) máquinas;
d) matéria-prima;
e) mão de obra.
021. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/2018) A norma NBR ISO 9001 con-
templa os princípios de gestão da qualidade.
Com base nessa informação, assinale a alternativa que apresenta esses princípios.
a) Foco no preço; baixa qualidade no atendimento; compatibilidade com outras normas são 
pontos fortes; e, outras características inerentes para a satisfação de requisitos.
b) Foco na flexibilidade; rapidez; e, melhor desempenho sem atender às expectativas ou ne-
cessidades do cliente.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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c) Foco no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de processos; abordagem 
sistêmica de gestão; melhoria contínua; abordagem factual para a tomada de decisões; e, 
relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.
d) Foco na não adequação às normas e às necessidades dos setores emergentes, principal-
mente dos setores de serviços, como saúde, educação, tecnologia da informação, entre outros.
e) Foco no controle de documentos e métodos necessários para a interação da sustentabili-
dade sem planejamento algum para a melhoria contínua desses processos.
022. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/2018) Ideia de melhoramento na vida pessoal, na vida do-
méstica e na vida do trabalho. Quando aplicada no local de trabalho, a ideia implica melhora-
mentos envolvendo administradores e trabalhadores igualmente.
O conceito apresentado refere-se a
a) tyko.
b) seis sigma.
c) melhoramento revolucionário.
d) kaizen.
e) ciclo DMAIC.
023. (IADES/ANALISTA/APEX/2018) Em uma repartição que faz uso da gestão de processos, 
a equipe pode valer-se de diversos tipos de ferramentas, como o diagrama de causa e efeito 
(Ishikawa), utilizado para
a) fazer o controle de cronograma.
b) identificar a causa-raiz de problemas.
c) registrar ideias inovadoras ao processo.
d) desenvolver métodos de delegação.
e) realizar a contagem de processos.
024. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) Fundamento para a implantação 
da Gestão pela Qualidade Total, o Programa 5S tem por objetivo a preparação do ambiente. 
Um dos “S” desse programa, Shitsuke, representa a manutenção das melhorias alcançadas 
com as práticas dos demais “S” e a garantia de que vai ser incorporado em todas as fases, 
dando sustentação à Qualidade Total. É traduzido por Senso de
a) Utilização.
b) Autodisciplina.
c) Saúde.
d) Organização.
e) Limpeza.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
025. (VUNESP/ANALISTA (PREF ITAPEVI)/GESTÃO DE PESSOAS/2019) Um importante instru-
mento utilizado pelo modelo de Gestão pela Qualidade denomina-se Diagrama de Ishikawa, 
que também é conhecido popularmente por “Espinha de Peixe”. O objetivo desse instrumento é
a) executar novos padrões para se fazer uma determinada operação, orientando e/ou treinan-
do todos os envolvidos no processo.
b) eliminar o que não for útil, separando o necessário do desnecessário, e descartar o que for 
supérfluo.
c) estudar as perdas no processo produtivo, organizando- as por ordem de frequência, esta-
belecendo a relação 80/20.
d) organizar o ambiente de trabalho, colocando as coisas nos lugares adequados para seu uso.
e) levantar as causas de um problema e aprofundá-las, analisando todos os fatores que estão 
envolvidos no processo.
026. (VUNESP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO (UNICAMP)/
PROFISSIONAL DA TECNOLOGIA, INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO/2019) No planejamento de 
sistemas para a web, o benchmarking é fundamental para o sucesso do projeto, pois
a) analisa a concorrência, tendências do mercado e o comportamento do público, visando 
encontrar elementos que aumentem sua competividade.
b) faz um levantamento de todas as funcionalidades do sistema, documentando suas carac-
terísticas para o cliente.
c) é quando o escopo do projeto é definido, formando um panorama do que deve ser entregue.
d) é o momento em que são apresentadas as necessidades do projeto, havendo maior envol-
vimento com o cliente.
e) é quando é feito o acompanhamento do sistema após ele ser entregue, garantindo que toda 
a demanda tenha sido atendida.
027. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL (PREF ARUJÁ)/2019/EDITAL N. 3542) Um dos 
elementos importantes da Gestão pela Qualidade é o que engloba um conjunto de ações e 
verificações contínuas, garantindo que os colaboradores consigam desenvolver as atividades 
cotidianas de maneira satisfatória. Esse elemento é o
a) Gerenciamento pelas Diretrizes.
b) Programa 5S.
c) 5 W e 1 H.
d) Gerenciamentoda Rotina.
e) Crescimento do Ser Humano.
028. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
A tendência atual é cada vez mais observar a relação entre os diversos processos organi-
zacionais de forma dinâmica e sistêmica, o que independe da busca pela qualidade de seus 
serviços ou produtos.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
029. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
A gestão pela qualidade total é uma abordagem voltada para a excelência. A busca da quali-
dade está associada à eliminação do retrabalho e ao atingimento do “defeito zero”.
030. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
Os sistemas de gestão da qualidade podem ser auditados e certificados. A Norma ISO 9001 é 
o padrão mais conhecido para certificações.
A adoção da Norma pela empresa é a garantia da qualidade de seus produtos/serviços, au-
ditada diretamente pela ISO.
031. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
Entre as novas tecnologias de gestão, o sistema conhecido como produção enxuta caracte-
riza‐se pela flexibilidade para mudança do mix de produção, que pode se operar rapidamente, 
possibilitando a uniformização do volume de produção.
032. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
Entre as principais características dos fluxogramas, destaca‐se o fato de permitirem a indi-
cação das operações e dos setores responsáveis, embora não indiquem as distâncias, os 
tempos e os volumes correspondentes a cada operação.
033. (FADESP/AGENTE (DETRAN PA)/FISCALIZAÇÃO DE TRÂNSITO/2019) Os círculos de 
controle da qualidade se tornaram muito comuns nas empresas que adotaram a filosofia 
empresarial baseada na qualidade. Dentre os objetivos pretendidos com a criação desses 
grupos, buscava-se
a) aumentar a remuneração dos funcionários por via do aumento da produtividade.
b) desenvolver um clima de competição entre os vários círculos formados.
c) promover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o trabalho.
d) desenvolver lideranças autocráticas capazes de obter melhorias de produção.
e) substituir a solução de problemas por discussões aleatórias em grupo.
034. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR (CRESS SC)/2019) A respeito dos ti-
pos de gestão na Administração Pública, julgue o item.
De acordo com o modelo de gestão da qualidade, a estrutura das organizações deve ser linear, 
contínua e sequencial.
035. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I (CRA PR)/2019) Com relação à gestão de pessoas, à ges-
tão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos, julgue o item.
O modelo de excelência da gestão elaborado pela Fundação Nacional da Qualidade pode ser 
adaptado a qualquer tipo de organização.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
036. (IADES/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALEGO/2019) As normas ISO 9000 (e as respectivas 
normas correlatas 9001, 9004, por exemplo) estão relacionadas com Sistema de Gestão da 
Qualidade nas organizações. Em termos práticos, o que oferecem as normas ISO 9000?
a) Certificação de consumo energético de produtos elétricos.
b) Garantia de qualidade de produtos e processos.
c) Indicação de durabilidade, segurança de utilização e frequência de assistência técnica 
preventiva.
d) Padrões de referência quanto à especificação de produtos e processos para a certificação 
de qualidade.
e) Indicação de adequação etária de produtos e serviços.
037. (IADES/TÉCNICO DE ENFERMAGEM/SEASTER PA/2019) Quanto ao termo utilizado para 
o nível de qualidade que define a fronteira entre o que é aceitável ou inaceitável, assinale a 
alternativa correta.
a) Nível de controle
b) Limite de desempenho
c) Variável de referência
d) Padrão de qualidade
e) Fator de operação
038. (IADES/ASSISTENTE TÉCNICO/CRN 3/2019) Como ficou conhecida a filosofia gerencial, 
a partir da década de 1950, que marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para 
a concepção de um sistema da qualidade?
a) Conceito das 12 Ferramentas da Qualidade
b) Gestão do Fluxograma
c) Gráficos de Dispersão
d) Gestão da Folha de Verificação
e) Gestão da Qualidade Total
039. (AOCP/ADMINISTRADOR (PREF BELÉM (PA))/2022) Uma das escolas da teoria geral da 
administração é a administração da qualidade. Quais ideias sobre qualidade total afirmam 
que todo produto deve, respectivamente, estar de acordo com a sua especificação, ter unida-
des idênticas e ter ausência de defeitos?
a) Atributo físico, similaridade e perfeição de produção.
b) Suporte técnico, garantia e assistência técnica.
c) Especificação, características e benefício de uso.
d) Produção enxuta, multiplicidade e defeito zero.
e) Conformidade, uniformidade e adequação ao uso.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
040. (AOCP/ADMINISTRADOR (FUNPAPA)/2018) A gestão estratégica da qualidade deve ser 
implementada a partir de um programa de gestão pela qualidade total. A implementação efi-
caz desse programa requer o apoio e o envolvimento da alta administração no que se refere
a) à delegação da responsabilidade e atribuição dos requisitos mínimos necessários.
b) ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e à fixação de um teto 
de gastos.
c) à identificação de erros e desvios e a inspeções visuais baseadas na experiência.
d) à adoção de um controle de processos e à utilização de amostragem por aceitação.
e) à alocação de recursos e ao estabelecimento de prioridades para toda a organização.
041. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I (PREF JF)/ADMINISTRADOR/2016) A gestão es-
tratégica da qualidade pode ser considerada uma filosofia ou abordagem geral do gerencia-
mento caracterizada pelos seguintes princípios:
a) foco nos retornos econômico-financeiros, suporte técnico-operacional e equipes multi-
funcionais.
b) foco na centralidade operacional, empenho tático-estrutural e delineamento estratégico.
c) foco na cadeia de valor, ênfase em ações prioritárias e maximização de resultados.
d) foco no benchmarking, aplicação de downsizing e valorização dos stakeholders.
e) foco no cliente e satisfação do cliente, melhoria contínua e trabalho em equipe.
042. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I (PREF JF)/ADMINISTRADOR/2016) A gestão es-
tratégica da qualidade enfatiza a questão da avaliação da qualidade nas dimensões estraté-
gica, tática e operacional. Assinale a alternativa que apresenta um dos elementos básicos, 
considerado estratégico, para os quais a avaliação da qualidade direciona suas ações.
a) Processo produtivo.
b) Recursos humanos.
c) Suporte ao processo.
d) Consumidores e clientes.
e) Eliminação de perdas.
043. (AOCP/ADMINISTRADOR (COREN SC)/2013) Qual a relação que existe entre qualidade e 
produtividade?
a) Qualidade e produtividade são incompatíveis, ou seja, é necessário optar por qualidade ou 
por produtividade.
b) A melhoria da qualidade levará necessariamente à redução da produtividade e vice-versa.
c) A melhoriada qualidade proporciona ganhos de produtividade em uma reação em cadeia.
d) A melhoria da qualidade requer custos maiores enquanto que a produtividade melhora a 
competitividade.
e) Qualidade e produtividade se relacionam de forma completamente inversa.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
044. (AOCP/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/COMISSÕES/ASSESSORIA 
TÉCNICA A COMISSÃO DE FINANÇAS, ORÇAMENTO E GESTÃO/2011) Qual é a característica 
básica da qualidade de conformação?
a) É o esforço para o pleno atendimento às especificações de projeto, ou seja, a qualidade 
definida em termos do processo de produção.
b) O custo gerado pelo produto livre de defeitos e o custo gerado pela presença de defeitos no 
processo ou produto.
c) Manter a qualidade e reduzir os custos.
d) Assegurar maior atuação no mercado consumidor, o que gera vendas e, portanto, pro-
duz receitas.
e) Determinação de mecanismos de prevenção de ocorrência de defeitos de produtos, além 
de ressaltar o aspecto estratégico da melhoria.
045. (AOCP/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/RECURSOS HUMANOS/
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL/2011) A respeito do agente de decisão na gestão da quali-
dade, assinale a alternativa que apresenta corretamente as características básicas de um 
gerente da qualidade.
a) Características: promocionais, reciprocidade e liderança.
b) Características: criatividade, negociação e criticidade.
c) Características: formalidade, estratégico e operacional.
d) Características: básicas, comuns e necessárias.
e) Características: motivacionais, liderança e participativas.
046. (AOCP/TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO (BADESUL)/ADMINISTRADOR/2010) Relacio-
ne os números do primeiro bloco das principais abordagens de qualidade às letras do se-
gundo bloco de definições de qualidade e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a 
sequência correta.
1. Baseada na produção.
2. Baseado no produto.
3. Baseado no usuário.
4. Baseado no valor.
5. Transcendental.
a) Qualidade é uma entidade independente de ideia ou coisa concreta.
b) Qualidade é a quantidade de atributos sem preço presentes em um produto.
c) Qualidade é adequação ao uso.
d) Qualidade é adequação à especificação.
e) Qualidade é o melhor conforme as condições do cliente.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) 1C – 2E – 3A – 4B – 5D.
b) 1A – 2C – 3E – 4D – 5B.
c) 1D – 2B – 3C – 4E – 5A.
d) 1D – 2C – 3B – 4E – 5A.
e) 1A – 2D – 3E – 4B – 5C.
047. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SEAP PA)/ADMINISTRAÇÃO/2018) 
Dentre os principais teóricos da gestão da qualidade estão Armand Feigenbaum e Kaoru Ishi-
kawa. Assinale a alternativa que apresenta, respectivamente, as contribuições desses teóri-
cos que auxiliaram no surgimento da administração da qualidade total.
a) Controle estatístico da qualidade e uniformidade na produção.
b) Controle da qualidade total e círculos de controle da qualidade.
c) Controle da qualidade por inspeção e controle por amostra.
d) Controle da qualidade e qualidade com produtividade.
e) Importância da mentalidade preventiva e predominância do cliente.
048. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SEAP PA)/ADMINISTRAÇÃO/2018) 
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar pro-
cessos inter-relacionados e interativos. Assinale a alternativa que apresenta o que é a identi-
ficação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, particularmente, 
as interações entre tais processos que é encorajada pela Norma ISO 9000:2000.
a) Priorização de processos.
b) Abordagem de processos.
c) Qualidade de processos.
d) Sequência de processos.
e) Interação de processos.
049. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO (COREN SC)/2013) A respeito de benchmarking, assi-
nale a alternativa INCORRETA.
a) São princípios básicos do benchmarking: reciprocidade, analogia, medição e aprendizagem.
b) Planejamento, análise, integração, ações e maturidade são as fases necessárias para o 
sucesso na implantação do benchmarking em uma organização.
c) Existem quatro categorias de benchmarking, a saber: genérico, funcional, competitivo 
e interno.
d) Calcular a diferença de desempenho e a forma de tirar proveito do que se descobriu, por 
exemplo, é uma das ferramentas de aprendizado do benchmarking.
e) O benchmarking deve ser utilizado como uma ferramenta de melhoria; não é um projeto 
finito, não fornece soluções, não copia ou imita outras operações e significa alocação de re-
cursos para a atividade.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
050. (AOCP/ADMINISTRADOR (SANESUL)/2021) Em sua atuação na Sanesul, você precisa 
identificar a quantidade de três serviços prestados aos clientes com relação a sua evolução 
semanal. Assinale a alternativa que apresenta uma das mais simples ferramentas que você 
pode utilizar para identificar a quantidade de serviços e que é uma ferramenta que possibilita 
a coleta dos dados e sua disponibilidade como evidência objetiva para análise e solução de 
problemas.
a) Diagramas de dispersão ou correlação.
b) Diagramas de causa e efeito.
c) Diagramas de processo.
d) Folhas de verificação.
e) Análises de Pareto.
051. (AOCP/TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO (BADESUL)/ADMINISTRADOR/2010) Qual é a 
ferramenta de gestão da qualidade que proporciona visualizar com maior precisão o local de 
ocorrência de um determinado problema?
a) Diagrama de dispersão.
b) Estratificação.
c) Gráfico de Pareto.
d) Matriz GUT.
e) Diagrama de causa e efeito.
052. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SEAP PA)/ADMINISTRAÇÃO/2018) 
O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade se refere à excelência da gestão e está ali-
cerçado por um conjunto de princípios e valores denominados Fundamentos da Excelência. 
Assinale a alternativa que apresenta o princípio que significa a busca da eficiência e eficácia 
dos conjuntos de atividades de agregação de valor para as partes interessadas.
a) Geração de valor.
b) Pensamento sistêmico.
c) Orientação por processos.
d) Liderança transformadora.
e) Desenvolvimento sustentável.
053. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I (PREF JF)/TÉCNICO EM PLANEJAMENTO/2016) 
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ desenvolveu o Modelo de Excelência da Gestão 
(MEG) com o intuito de “estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e 
na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para 
a sociedade e outras partes interessadas”. Com essa informação, assinale a alternativa cor-
reta a respeito das características do MEG.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOSESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua inspirado no ciclo SWOT.
b) Trabalha com modelos de implementação prescritivos de maneira a padronizar a qualidade 
entre as organizações.
c) Permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa 
classe mundial, respeitando sua cultura.
d) Possui elementos das organizações que impedem a interação de forma harmônica nas 
estratégias e resultados com as partes interessadas.
e) O modelo estimula o alinhamento, a integração e o direcionamento de parte da organização 
para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados para alguns setores das 
partes interessadas.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
GABARITO
1. c
2. d
3. e
4. e
5. d
6. d
7. e
8. d
9. d
10. b
11. b
12. b
13. c
14. d
15. e
16. a
17. a
18. a
19. b
20. a
21. c
22. d
23. b
24. b
25. e
26. a
27. d
28. E
29. C
30. E
31. C
32. C
33. c
34. E
35. C
36. d
37. d
38. e
39. e
40. e
41. e
42. d
43. c
44. a
45. d
46. c
47. b
48. b
49. a
50. d
51. b
52. c
53. c
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (VUNESP/AUXILIAR DE APOIO ADMINISTRATIVO (CM MOGI CRUZES)/2017) Qualidade 
total é o grande objetivo de todas as organizações, porém somente é obtida quando os fun-
cionários compreendem que são responsáveis pelo sucesso em realizar tal tarefa. Estar com-
prometido com a qualidade do serviço também requer um bom atendimento, o que significa
a) elaborar respostas antes de entender completamente o que o cidadão quer dizer.
b) demonstrar ansiedade quando o cidadão se mantém em silêncio.
c) tratar de forma equitativa os cidadãos, desconsiderando critérios seletivos.
d) manter uma postura defensiva no atendimento a um cidadão irritado.
e) estabelecer um contato positivo e amigável com o cidadão.
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente ou usuário-cidadão, ou seja, pro-
cura-se desenvolver um serviço ou produto que atenda às necessidades dos consumidores/
cidadãos. Produtos ou serviços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessi-
dades do cliente/cidadão.
Logo, qualidade exige a satisfação da demanda do cliente ou do cidadão.
Agora, analisemos as alternativas.
a) Errada. Se eu não entender do que o cidadão necessita, não terei qualidade no atendimento 
da demanda.
b) Errada. Onde estaria o conceito de qualidade se eu demonstrar ansiedade quando o cida-
dão se mantém em silêncio? É preciso interação com o cidadão!
c) Certa. De fato, a administração pública deve reger-se, dentre outros, pelo princípio da im-
pessoalidade, tratando igualmente os iguais e desigualmente os desiguais.
d) Errada. Mais uma vez, a qualidade depende da interação objetiva entre o servidor e o ci-
dadão. Se não houver essa interação, certamente a qualidade na resposta à demanda estará 
prejudicada.
e) Errada. Não é o contato positivo e amigável, mas o contato positivo e objetivo, que resultará 
em qualidade no atendimento. O atendimento deve ser sempre impessoal!
Letra c.
002. (IADES/ALUNO-OFICIAL (PM DF)/2017) O Modelo de Excelência Gerencial, proposto pela 
Fundação Nacional da Qualidade, possui oito fundamentos que constituem temas específi-
cos a serem trabalhados. Qual dos fundamentos apresentados desdobra-se em resultados 
sustentáveis?
a) Desenvolvimento sustentável.
b) Liderança transformadora.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
c) Pensamento sistêmico.
d) Geração de valor.
e) Adaptabilidade.
A questão se baseia na 21ª edição do Modelo de Excelência Gerencial.
Na versão anterior, tínhamos treze Fundamentos e oito Critérios. Na nova versão, os treze 
Fundamentos e oito Critérios da Excelência das edições anteriores foram simplificados em 
oito Fundamentos, desdobrando-se diretamente em Temas que, por sua vez, concretizam-se 
em processos. Isso simplificou, em muito, nossos estudos!
Vamos conferir esses oito Fundamentos e encontrarmos o nosso gabarito:
PENSAMENTO SISTÊMICO
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos 
componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual 
interagem.
Temas:
• Alinhamento
• Tomada de decisão
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com as estraté-
gias e processos, numa perspectiva de curto e longo prazos.
Temas:
• Requisitos das partes interessadas
• Cliente
• Relacionamento com as partes interessadas
• Fornecedor
• Força de trabalho
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de 
trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, 
promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de no-
vas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
Temas:
• Aperfeiçoamento
• Conhecimento
• Competências essenciais
• Inovação
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
ADAPTABILIDADE
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas demandas das partes 
interessadas e alterações no contexto.
Temas:
• Capacidade de mudar
• Flexibilidade
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência, 
compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre 
a organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos; mobilizando as pessoas 
em torno de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as potencialidades das 
culturas presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas.
Temas:
• Valores e princípios organizacionais
• Governança
• Cultural organizacional
• Olhar para o futuro
• Sucessão
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, 
na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto 
atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente.
Temas:
• Econômico-financeiro
• Ambiental
• Social
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser en-
tendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas: organizacional, de 
trabalho e de gestão. Os processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da 
eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a organizaçãocontinuamente estudados e planejados para 
que melhorias sejam implementadas e controladas.
A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais eficaz 
(produzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso dos recursos) e 
mais flexível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente e da 
empresa). Esse foi o modelo de gestão adotado pelos japoneses, contrapondo as técnicas 
tayloristas e fordistas de administração de empresas do ocidente.
1 OLIVEIRA, O. J. (org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
001. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE ES)/ADMINISTRATIVA/CONTABILIDA-
DE/2011) Acerca de aspectos relacionados à administração pública, julgue o item subsecutivo.
A gestão da qualidade total é um método gerencial adotado nos serviços públicos, cujo foco 
é a atividade de inspeção, aquela sob o controle da alta administração.
Como vimos, a GQT é um é um método gerencial que descentralização de processo, ou seja, 
envolve a participação de todos os membros da organização, independentemente do nível 
hierárquico.
Errado.
2. ProCesso evolutivo da Qualidade
No tocante à evolução histórica dos estudos da qualidade, o autor Garvin (2002)2 destaca 
quatro etapas: (1) Inspeção, (2) Controle Estatístico da Qualidade, (3) Garantia da Qualidade 
Total e (4) Gerenciamento Estratégico da Qualidade.
• Era da Inspeção: quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram personali-
zadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse. Por meio da inspeção, 
os artífices procuravam garantir qualidade em seus produtos a fim de obterem boa 
reputação entre seus clientes.
• Era do Controle Estatístico: com o advento das máquinas, emerge o sistema de produ-
ção em massa. Os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantida-
des a fim de atenderem uma demanda cada vez mais crescente. O artesão deixa de ter 
controle sobre o processo e a inspeção produto a produto torna-se inviável. Passa-se, 
então, à inspeção por amostragem e ao controle estatístico do processo.
• Era da Garantia da Qualidade Total: apesar de manter o objetivo precípuo das eras 
anteriores, acrescenta quatro elementos distintos ao gerenciamento da qualidade: a 
quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da 
confiabilidade e o zero defeito. Essa era promove, também, uma visão sistêmica do 
processo de gestão da qualidade. Não mais é exercido apenas no processo produtivo, 
2 GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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mas em todos os possíveis elementos que, direta ou indiretamente, influem no nível de 
qualidade dos produtos. Dentro dessa perspectiva, todos na organização passam a ser 
responsáveis pela garantia da qualidade e não mais um setor específico.
• Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade: o cliente e a lucratividade passam a 
ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma abordagem inclusa 
no planejamento estratégico da organização.
002. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DO EXECUTIVO (ES)/ADMINISTRAÇÃO/2013) É caracte-
rística da era do controle estatístico, na história da qualidade, a
a) inspeção de produtos e serviços com base em amostras.
b) definição de produtos e serviços com base nos interesses do consumidor.
c) garantia de qualidade do fornecedor ao cliente.
d) supervisão de produtos e serviços durante o processo produtivo.
e) inspeção de produtos e serviços um a um ou aleatoriamente.
Observe o quadro abaixo, que identifica as 3 (três) eras ou estágios do movimento da Admi-
nistração da Qualidade (Maximiano, 2004)3:
3 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Era da inspeção Era do controle 
estatístico Era da qualidade total
Observação direta do produto 
ou serviço pelo fornecedor ou 
consumidor
Produtos e serviços 
inspecionados um a um ou 
aleatoriamente
Observação direta do produto 
ou serviço pelo fornecedor, ao 
final do processo produtivo
Produtos e serviços 
inspecionados com base em 
amostras
Produtos e serviços definidos 
com base nos interesses do 
consumidor
Observação de produtos e 
serviços durante o processo 
produtivo
Qualidade garantida do 
fornecedor ao cliente
Assim, analisando as alternativas, temos que:
É característica da era do controle estatístico, na história da qualidade, a
b) Errada. Era da qualidade total.
c) Errada. Era da qualidade total.
d) Errada. Era da qualidade total.
e) Errada. Era da inspeção.
Letra a.
3. Custos da Qualidade
A classificação tradicional divide os custos da qualidade em:
• Custos da qualidade propriamente ditos:
− Custos de prevenção; e
− Custos de avaliação
• Custos da não qualidade:
− Custos de falhas, que se dividem em:
 ◦ Falhas internas; e
 ◦ Falhas externas.
• Custos da qualidade propriamente ditos
− Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para que não ocor-
ram falhas nos processos de negócios, frequentemente pequenos em comparação 
com os gastos com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer ação que objetive investi-
gar, prevenir ou reduzir o risco de não conformidade ou defeitos.
− Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de conformi-
dade aos requisitos de qualidade (especificações). São os gastos com atividades 
desenvolvidas para identificação de unidades ou componentes defeituosos, antes 
da remessa do produto para os clientes.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• Custos da não qualidade
− Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes 
defeituosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas inter-
nas e custos de falhas externas.
 ◦ Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados 
aos defeitos encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de 
trabalho ou venda para o usuário final.
 ◦ Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que 
não agregam valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague 
por isso.
Ainda, podemos citar dois outros tipos de custos:
• Custos de garantia da qualidade, que envolvem ações da organização a fim de confir-
mar que as atividades estão sendo conduzidas da forma requerida, como, por exemplo, 
oe as partes interessadas.
Temas:
• Informações organizacionais
• Gestão por processos
• Produto
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos pro-
cessos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e ex-
pectativas das partes interessadas.
Temas:
• Resultados sustentáveis (BINGO!)
Letra d.
003. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) Quan-
to à aplicação do conceito de qualidade no serviço público, assinale a alternativa correta.
a) O trabalho com qualidade significa realizar as atividades de acordo com as normas prees-
tabelecidas, independentemente dos resultados obtidos.
b) A qualidade depende apenas do esforço e do trabalho individual de cada servidor, indepen-
dentemente de outros recursos disponíveis.
c) Segundo William Edwards Deming, o pai da qualidade, a maioria das falhas nos processos 
de produção de serviços é de responsabilidade direta das pessoas (causas especiais), en-
quanto a menor parte pode ser atribuída à má administração (causas comuns).
d) A qualidade é um conceito da década de 1970, já ultrapassado e que não mais se aplica à 
nova gestão.
e) O trabalho com qualidade significa ter zelo e cuidado com aquilo que se faz, sabendo com 
clareza para que serve, a quem se destina e quais níveis de controle são indispensáveis para 
que se alcance o máximo de resultados com menor esforço, atingindo metas, objetivos e 
finalidades.
A gestão da qualidade enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo 
mais eficaz (produzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso dos 
recursos) e mais flexível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do 
cliente e da empresa)
a) Errada. Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organiza-
ções em um ambiente organizacional cada vez mais competitivo. A definição da qualida-
de, então, está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se desenvolver um produto ou 
serviço que atenda às necessidades dos consumidores. Logo, produtos ou serviços de alta 
qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente. Isso significa dizer que 
a qualidade envolve realizar as atividades de acordo com as normas preestabelecidas e con-
siderando os resultados obtidos.
b) Errada. A gestão da qualidade requer a participação de todos os membros da organização, 
qualquer que seja o seu nível hierárquico. Essa filosofia gerencial introduz a concepção de um 
sistema de qualidade baseado em processos que devem ser continuamente estudados e pla-
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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nejados para que melhorias sejam implementadas e controladas. Portanto, a qualidade não 
depende apenas do esforço e do trabalho individual de cada servidor, mas também de outros 
recursos disponíveis.
c) Errada. Um dos princípios de Deming destaca a eliminação de lemas, slogans, exortações 
e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis pro-
dutividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da bai-
xa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do 
alcance dos trabalhadores.
d) Errada. A gestão da qualidade, apesar se ser um conceito concebido há décadas, é super 
atual, com aplicação sempre constante na nova gestão.
c) Certa. A gestão da qualidade enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para 
torná-lo mais eficaz (produzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso 
dos recursos) e mais flexível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis 
do cliente e da empresa).
Letra e.
004. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATIVO/2017) O de-
safio da gestão da qualidade total é garantir a satisfação de clientes, colaboradores, acionis-
tas, sociedade e fornecedores, sem prejuízo de um para benefício de outro.
Com relação a esse tema, assinale a alternativa que está relacionada à necessidade do cliente.
a) Segurança no trabalho.
b) Menor impacto ambiental.
c) Fornecimento a longo prazo.
d) Menores custos operacionais.
e) Prazo de entrega.
Vamos enfatizar alguns pontos do enunciado da questão: “O desafio da gestão da qualidade 
total é garantir a satisfação de clientes, colaboradores, acionistas, sociedade e fornecedores, 
sem prejuízo de um para benefício de outro.”.
A questão pede a alternativa que apresenta, na visão da gestão da qualidade, uma neces-
sidade do cliente. Mas antes disso, vamos entender um pouco mais sobre cada um tipo de 
satisfação desses stakeholders.
A satisfação de clientes deve ser a razão do sucesso de qualquer empresa. É dizer, todos 
os esforços devem ser direcionados para identificar o que é percebido como de “valor” pe-
los clientes, estabelecendo ações que transformem esses valores em relacionamentos de 
longo prazo.
A satisfação de colaboradores requer desenvolvimento sustentável, em especial, o tratamento 
ético destinado às relações de trabalho, aliados ao comprometimento e ao diálogo.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
A satisfação dos acionistas baseia-se em comunicação transparente e oportunidade de in-
formações que permitam acompanhar as atividades e o desempenho da organização, em 
especial, por meio de conselhos e assembleias.
A satisfação da sociedade deve envolver o incentivo e a valorização de seus funcionários que 
agreguem interesses institucionais e ações que proporcionem benefícios diretos e indiretos 
à sociedade.
A satisfação dos fornecedores alcança a escolha e contratação baseados em critérios técni-
cos e éticos, sem privilégios ou discriminação de qualquer natureza. Os fornecedores devem 
ser incentivados a melhorar seu relacionamento com a sociedade e com os seus próprios 
funcionários, bem como a buscar melhoria contínua de produtividade e processos, como for-
ma de promover e garantir sua competitividade e longevidade da parceria.
Agora, analisando as alternativas, podemos chegar à seguinte conclusão:
a) Segurança no trabalho. Necessidade dos colaboradores.
b) Menor impacto ambiental. Necessidade da sociedade.
c) Fornecimento a longo prazo. Necessidade dos fornecedores.
d) Menores custos operacionais. Necessidade dos acionistas.
e) Prazo de entrega. Necessidade dos clientes.
Letra e.
005. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) De acordo com as diversas acep-
ções em relação à qualidade, no contexto geral, assinale a alternativa que apresenta a acep-
ção diretamente relacionada com o grau de identidade entre o produto e as respectivas espe-
cificações.
a) Valor.
b) Excelência.
c) Especificações.
d) Conformidade.
e) Regularidade.
Maximiano (1997)14 define a qualidade em diferentes abordagens, conforme exposto abaixo:
ABORDAGENS DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
Excelência O melhor que se podefazer; o padrão mais elevado de desempenho.
Valor Ter mais atributos; usar materiais ou serviços raros, mais caros.
Especificações Definição de como o produto ou serviço deve ser.
14 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade em 
economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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ABORDAGENS DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
Conformidade O produto ou serviço deve estar de acordo com as especificações do 
projeto.
Regularidade Os produtos ou serviços devem ser idênticos.
Adequação 
ao uso Qualidade de projeto e ausência de deficiência.
Letra d.
006. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) William Edwards Deming foi um 
importante autor que elencou 14 princípios para a administração da qualidade.
Com base no exposto, assinale a alternativa que apresenta um princípio formulado por Deming.
a) Institua o treinamento antes do serviço.
b) Fortaleça a administração por objetivos.
c) Estimule cotas numéricas no chão de fábrica.
d) Elimine slogans, exortações e metas para a mão de obra que exijam o nível zero para falhas 
dos empregados.
e) Defina o departamento de qualidade como o único responsável pela excelência na 
organização.
Os denominados “14 princípios”, estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos 
ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes. 
Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações 
pequenas como grandes, a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, 
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração oci-
dental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a 
liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessida-
de de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio, 
como responsabilidade de todos;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, mini-
mize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de 
longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de 
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma siste-
mática os custos;
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as má-
quinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessi-
tando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesqui-
sas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas 
de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de 
falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, 
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no 
sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela 
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de adminis-
tração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos 
através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se 
de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos 
para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da enge-
nharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da ava-
liação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;
13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento;
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transfor-
mação é da competência de todo mundo.
Portanto, a única opção correta é a letra D.
Letra d.
007. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) Os custos da qualidade podem 
ser agrupados em duas categorias: custos de prevenção e custos de avaliação.
Assinale a alternativa que representa um custo de avaliação.
a) Desenvolvimento do sistema de produção.
b) Desenvolvimento de fornecedores.
c) Treinamento para a qualidade.
d) Manutenção preventiva.
e) Inspeção.
A classificação tradicional divide os custos da qualidade em custos de prevenção (custos da 
qualidade), custos de avaliação (custos da qualidade) e custos de falhas (custos da não qua-
lidade), sendo esse último dividido em falhas internas e falhas externas.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para assegurar que não 
ocorram falhas nos processos de negócios, frequentemente pequenos em comparação com 
os gastos com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer ação que objetive investigar, prevenir ou 
reduzir o risco de não conformidade ou defeitos.
Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de conformidade aos requi-
sitos de qualidade (especificações). São os gastos com atividades desenvolvidas para identifi-
cação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa do produto para os clientes.
Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes defei-
tuosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas internas e custos de 
falhas externas.
• Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados aos de-
feitos encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de trabalho ou 
venda para o usuário final.
• Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que não 
agregam valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague por isso.
Logo, temos:
a) Desenvolvimento do sistema de produção. Custo de prevenção.
b) Desenvolvimento de fornecedores. Custo de prevenção.
c) Treinamento para a qualidade. Custo de prevenção.
d) Manutenção preventiva. Custo de prevenção.
e) Inspeção. Custo de avaliação.
Letra e.
008. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II (JUCESC)/2017) A ISO 9000 é uma 
certificação que se tornou padrão mundial para agestão da qualidade.
Assinale a alternativa que indica corretamente o significado da sigla ISO 9000.
a) Organização Interna para a Qualidade
b) Organização Internacional para Saúde
c) Organização Interna para Saúde no Trabalho
d) Organização Internacional para a Padronização
e) Organização Interina de Qualidade e Segurança
Representantes de vinte cinco países reuniram-se em Londres, no ano de 1946, com o objeti-
vo de criar uma organização internacional capaz de coordenar e unificar os padrões interna-
cionais das indústrias. Deste encontro nasceu a Organização Internacional para à Padroniza-
ção (ISO - International Organization for Standardization), que iniciou as suas atividades em 
fevereiro de 1947 em Genebra.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Desde a sua criação já foram publicados milhares de padrões internacionais com aplicação 
nas mais diversas áreas de negócios e tendo como principais normas:
ISO 9000 Gestão da Qualidade;
ISO 14000 Gestão Ambiental;
ISO 26000 Responsabilidade Social;
ISO 50001 Gestão Energética;
ISO 31000 Gestão de Riscos;
ISO 22000 Gestão de Segurança Alimentar.
Fonte: https://www.iso.org/home.html
Letra d.
009. (DIRPS UFU/ASSISTENTE (UFU)/ADMINISTRAÇÃO/2017) A melhoria contínua combate 
o controle estatístico da qualidade, PORQUE privilegia a melhoria suave e ininterrupta da qua-
lidade de produtos e de serviços, por meio da colaboração e participação das pessoas.
Com base no texto, é correto afirmar que, a
a) asserção está certa e a razão está errada.
b) asserção está certa, a razão está certa e a razão justifica a asserção.
c) asserção está errada e a razão está errada.
d) asserção está errada, a razão está certa, mas a razão não justifica a asserção.
Asserção: “A melhoria contínua combate o controle estatístico de qualidade (...)”.
ERRADA. A melhoria contínua surge dentro da Teoria Matemática da Administração e o seu 
primeiro foco era no controle estatístico da qualidade.
Razão: A melhoria contínua “(...) privilegia a melhoria suave e ininterrupta da qualidade de 
produtos e serviços, por meio da colaboração e participação das pessoas”.
CERTA. A melhoria contínua tem origem na palavra japonesa Kaizen, que significa mudança 
para melhor. Melhoria contínua preconiza um processo suave gradual e a longo prazo, bus-
cando a excelência por meio da colaboração e participação das pessoas.
Portanto, observamos que a asserção está errada e a razão está correta, no entanto, a razão 
não justifica a asserção.
Letra d.
010. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA (PC-BA)/2018) A atuação corretiva sobre a dife-
rença identificada entre o que foi planejado e o executado usando-se a metodologia do PDCA 
deve acontecer na fase _________; caso contrário, haverá _________ e __________.
Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas.
a) C … a finalização … a conclusão do plano
b) A … a padronização … a conclusão do plano
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
c) D … a ocorrência de erro … a finalização
d) P … o início do planejamento … a retroação
e) D … a conclusão do plano … a ocorrência de erro
No ciclo PDCA, a letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e 
atuando-se no sentido de fazer correções definitivas.
Nessa etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação realizada não esteja de acordo 
com o planejado, deve-se atuar corretivamente através de planos de ação para correção de 
rumo visando a meta estabelecida. Caso contrário, o processo se torna padronizado e o plano 
se conclui.
Letra b.
011. (VUNESP/DELEGADO DE POLÍCIA (PC BA)/2018) O ciclo PDCA tem sido frequentemente 
acompanhado, como reforço, de mais duas ferramentas da qualidade que têm por objetivo 
a verificação de problemas bem como suas resoluções. Uma dessas ferramentas coloca as 
prováveis causas e as prováveis consequências em um esquema gráfico, e a outra estabelece 
um roteiro de perguntas que envolvem: onde? como? quem? o quê? por quê? quando? quanto? 
etc. Essas ferramentas da Gestão pela Qualidade Total são, respectivamente:
a) 6 Ws 1 H; Diagrama de Gantt.
b) Diagrama de Ishikawa; 5 Ws 2 H.
c) 5 Ws 1 H; Diagrama de Venn.
d) Diagrama de Ishikawa; 6 Ws 2 H.
e) Diagrama de Pareto; 5 Ws 1 H.
O Diagrama de Ishikawa também é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama 
Espinha de Peixe (em razão do seu desenho que lembra uma espinha de peixe).
Nessa ferramenta, as causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente es-
tabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. A grande vantagem é que se 
pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis.15
Já a ferramenta denominada 5Ws2H refere-se às iniciais de palavras e expressões em inglês, 
que correspondem a uma espécie de checklist:
• Onde? - Where
• Como? - How
• Quem? - Who
• O quê? - What
• Por quê? - Why
15 MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Série Gestão empresarial. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• Quando? - When
• Quanto? - How many
Letra b.
012. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/ADMINISTRADOR DE EMPRE-
SAS/2018) Uma das abordagens considerada revolucionária no campo da Administração, e 
em suas teorias, e que foi, em um primeiro momento, experimentada com sucesso em alguns 
setores industriais no Japão, preconiza que os processos administrativos devem passar por 
algumas etapas fundamentais em busca da qualidade. Assinale a alternativa que contém 
corretamente e, na sequência correta, o nome dessa abordagem e seus passos respectivos.
a) Taylorismo; Planejamento, Execução e Controle.
b) Ciclo de Deming; PDCA – Plan, Do, Check e Control.
c) 5 Disciplinas; Domínio Pessoal, Modelos Mentais; Visão Compartilhada; Aprendizagem em 
equipe e Pensamento Sistêmico.
d) Análise SWOT; Diagnóstico Interno: ameaças e oportunidades e Análise Externa: pontos 
fortes e pontos fracos.
e) Fordismo; Planejamento, Organização, Execução e Controle.
A única alternativa que apresenta uma ferramenta clássica da gestão da qualidade é a letra B.
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da Me-
lhoria Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da 
qualidade.
Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da gestão 
da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão de 
processos.
É um método bastante simples aplicado na busca de melhorias de resultados. Em suma, o 
PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de 
uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente comoprescritas no 
plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar os 
resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no 
sentido de fazer correções definitivas.
Letra b.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
013. (VUNESP/ENCARREGADO DE RECURSOS HUMANOS (CM SÃO JOAQUIM BARRA)/2018) 
Entre as diversas ferramentas de Gestão da Qualidade, como o SPC – Controle Estatístico de 
Processo, o Benchmarking, o Plano de Ação, encontra-se o ciclo PDCA, ou ciclo de Deming/
Shewhart. Este ciclo é utilizado para promover
a) avaliações de desempenho, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, controlar 
e avaliar.
b) controles administrativos, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, coordenar 
e avaliar.
c) melhorias, em que as etapas consistem em planejar, executar, verificar, implementar.
d) avaliações de processos, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, controlar e avaliar.
e) racionalizações, em que as etapas consistem em planejar, dirigir, controlar e organizar.
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da Me-
lhoria Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da 
qualidade.
Grave isso: PDCA é melhoria contínua no processo!
A letra “P” significa planejar. A letra “D” significa fazer. A letra “C” significa verificar. A letra “A” 
significa agir e corrigir.
Letra c.
014. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/GESTÃO 
DA QUALIDADE/2018) Com o início da produção em larga escala, tornou-se necessária a rea-
lização de controles de qualidade que possibilitassem a fabricação de produtos minimamente 
padronizados.
O primeiro método utilizado, implementado ainda por Fayol, pioneiro do conceito de “Admi-
nistração Científica”, que consistia na verificação de 100% dos produtos, visando averiguar 
possíveis avarias, era denominado:
a) auditoria;
b) amostragem total;
c) asseguração;
d) inspeção;
e) consultoria.
A verificação de 100% dos produtos consiste na tipologia inspeção 100%.
Quanto à execução, podemos ter:
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• Inspeção por variáveis - avaliação avaliada de forma quantitativa, envolvendo 
mensurações.
• Inspeção por atributos - avaliação da ocorrência de defeitos, sem determinar-se sua 
intensidade. É uma avaliação qualitativa.
• Inspeção 100% - avaliação de todo o lote.
• Inspeção por amostragem - avaliação de uma fração da amostra. Usa-se principal-
mente em amostras grandes ou em situações em que sejam necessários ensaios 
destrutivos.
Letra d.
015. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/GESTÃO 
DA QUALIDADE/2018) Uma empresa familiar de prestação de serviços domésticos identifica 
como seus potenciais clientes casais que trabalham fora.
Considerando que essa organização utiliza a trilogia Juran como ferramenta de gerenciamen-
to de qualidade, é correto afirmar que a ação realizada aconteceu na etapa de:
a) melhora da qualidade;
b) controle da qualidade;
c) organização da qualidade;
d) coordenação da qualidade;
e) planejamento da qualidade.
A identificação de potenciais clientes ocorre na etapa de planejamento da qualidade. Vejamos.
Segundo Juran (1997)16, as características do produto que vão ao encontro das necessidades 
do cliente proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apresenta um sistema abran-
gente para a gestão da qualidade, baseado em uma trilogia analítica:
• Planejamento da qualidade;
• Controle da qualidade; e
• Melhoria ou aperfeiçoamento da qualidade.
Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos 
exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes, e envolve uma série de passos 
universais:
• Estabelecer metas de qualidade;
• Identificar os clientes - aqueles que serão impactados pelos esforços para se alcançar 
às metas;
• Determinar as necessidades dos clientes;
16 JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços. 
3.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• Desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos clientes;
• Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas características do 
produto;
• Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças 
operacionais.
Controle da qualidade é o processo que consiste dos seguintes passos:
• Avaliar o desempenho real de qualidade;
• Comparar o desempenho real com as metas de qualidade;
• Agir a respeito da diferença.
Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho da qualidade a 
níveis sem precedentes:
• Estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual da 
qualidade;
• Identificar as necessidades específicas de melhoras - os projetos de melhoramento;
• Estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para levá-lo a 
uma conclusão bem-sucedida.
Letra e.
016. (FUNRIO/ADMINISTRADOR (ALERR)/2018) A ferramenta da qualidade que permite or-
ganizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um efeito ou problema é denominado
a) diagrama de Ishikawa.
b) gráfico de barras.
c) diagrama de dispersão.
d) gráfico de Pareto.
Quando aplicamos a metodologia do Diagrama de Ishikawa, dentro da sequência lógica e 
de encadeamento de atividades e decisões (fluxograma), é possível identificar um proble-
ma específico e buscar as suas causas prováveis, possibilitando correções para melhorar 
o processo.
Observem que não são identificados gargalos, lacunas, mas as causas!
Sobre a letra B, o gráfico de barras é uma ferramenta utilizada para representar uma série de 
dados qualitativos ou quantitativos, podendo essas barras serem dispostas de forma hori-
zontal ou vertical (colunas).
Pode ser utilizado, por exemplo, para a representação do diagrama de Pareto.
Sobre a letra C, o diagrama de dispersão apresenta a análise de variáveis correlacionadas 
dentro de um processo e o comportamento delas quando alguma se altera.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
No entanto, sua utilização isolada não assegura a relação de causa e efeito de forma comple-
ta, como no Diagrama de Ishikawa, porque não identifica com precisão como que uma variá-
vel está afetando a outra, mas apenas identifica que existe uma correlaçãoentre elas e o grau 
de intensidade que pode ser classificado como: positivo, negativo ou inexistente.
Sobre a letra D, o Diagrama de Pareto também é uma ferramenta de Gestão da Qualidade, que 
pode ser utilizada pelo gestor na fase Check (Verificação) do Ciclo PDCA.
A ferramenta foi inspirada no Princípio de Pareto, idealizado pelo economista italiano Vilfredo 
Pareto, no século XIX.
Diferente do Diagrama de Ishikawa, o Diagrama de Pareto identifica causas, mas não as orga-
niza de forma a relacioná-las com os efeitos.
Letra a.
017. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Na gestão de um órgão público podem ocorrer muitas operações no âm-
bito administrativo. As operações produzem bens ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é 
feito por meio de um processo de transformação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de transformação:
a) materiais e informação;
b) consumidores e produtos;
c) informação e serviços;
d) consumidores e bens;
e) materiais e produtos.
Entradas (inputs) é tudo aquilo que organização recebe do ambiente, justamente por não 
ser uma estrutura autossuficiente. Dividem-se em recursos transformadores e recursos 
transformados.
Os recursos transformadores ou de transformação são compostos por instalações (prédios, 
equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações).
Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores.
Sobre a letra B, “consumidores”, de fato, é exemplo de entrada; no entanto, “produtos” é 
exemplo de saída. Saídas (outputs) é a exportação dos resultados da organização para o seu 
meio ambiente.
Sobre a letra C, “informação” é exemplo de entrada, mas “serviços” é exemplo de saída.
Sobre a letra D, “consumidores” é exemplo de entrada; entretanto, “bens” é exemplo de saída.
Sobre a letra E, “materiais” é exemplo de entrada; “produtos” é exemplo de saída.
Letra a.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
018. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Após alguns anos de uso, João Paulo, um renomado escritor de romance 
policial, aproveita a desvalorização do dólar para comprar um computador novo. Ao chegar na 
loja, João Paulo informa ao vendedor que não queria nada extravagante, apenas um produto 
que se adequasse às suas necessidades.
Considerando o pedido de João Paulo, é possível perceber que ele está buscando um conceito 
de qualidade baseado:
a) no usuário;
b) no produto;
c) no valor;
d) na produção;
e) na transcendência.
O autor David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e consolidação da 
dimensão estratégica da qualidade. Destacamos que Garvin (2002)17 identificou cinco abor-
dagens principais para a definição da qualidade:
• Abordagem transcendental: sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo de ex-
celência absoluta e universalmente reconhecível, marca de padrões irretorquíveis e de 
alto nível de realização.
• Abordagem fundamentada no produto: em relação à abordagem fundamentada no pro-
duto, a qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável.
• Abordagem fundamentada no usuário: a premissa básica da abordagem fundamentada 
no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa. Nesse caso, qua-
lidade é o que João Paulo destaca como atendimento às suas necessidades!
• Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se 
interessa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a engenharia e a 
produção.
• Abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada no valor, tida 
como um passo adiante em relação às anteriores, define qualidade em termos de custo 
e preço.
Letra a.
019. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Uma fábrica de pneus, ao utilizar a ferramenta conhecida por Carta de 
Controle, constata que alguns de seus produtos ultrapassaram o limite superior de controle.
17 GARVIN, D. A. Competiny on the Eight Dimensions of Quality. Haward Business Review, p.101-109, November, December, 
1987.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Ao perceber esse fato, o responsável técnico pela verificação decide ir até o seu supervisor e 
o informa que a ação a ser realizada, com base na informação obtida, é a de:
a) descobrir o motivo desse resultado para replicar nos outros produtos que ficaram abaixo 
do limite superior;
b) descobrir o motivo desse resultado e buscar fazer com que os produtos voltem a ficar abai-
xo do limite superior;
c) não fazer nada, visto que só haveria problema se os produtos ultrapassassem o limi-
te inferior;
d) não fazer nada, visto que só haveria problema se a média ultrapassasse um dos limites;
e) não fazer nada, visto que só haveria problema se a mediana ultrapassasse um dos limites.
Walter Shewhart, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu laboratório, na 
década de 20, foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação controlada e não contro-
lada. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas poderosa, para separar esses dois tipos 
de causas, que chamou de carta de controle.
As Cartas ou Gráficos de Barra, de Controle ou de Tendências são instrumentos estatísticos 
simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a 
existência de alterações em seu comportamento. Os pontos são marcados no gráfico à medi-
da que estejam disponíveis, e apresentados por meio de retas, barras ou círculos.
Os gráficos fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora dos limites 
de controle indicam que o processo está “fora de controle”. Se todos os pontos dispostos 
estão dentro dos limites e dispostos de forma aleatória, consideramos que “não existem evi-
dências de que o processo esteja fora de controle”.
Logo, se alguns produtos ultrapassaram o limite superior de controle, o responsável precisa 
descobrir o motivo desse resultado e buscar fazer com que os produtos voltem a ficar abaixo 
do limite superior. Simples, assim!
Vejamos um esquema:
Letra b.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
020. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SERVI-
ÇOS GERAIS/2018) Ao perceber um problema nos resultados das análises laboratoriais, Seve-
rino, gerente de qualidade da Labos S.A., decidiu esmiuçar as possíveis causas do problema, 
por meio da metodologia 6M. Realizada a análise, chega à conclusão de que o defeito advinha 
do fato de o clima estar extraordinariamente seco, o que modificava a composição das subs-
tâncias e comprometia os resultados.
Tomando como base o Diagrama de Ishikawa, esse problema está relacionado à categoria:
a) meio ambiente;
b) método;
c) máquinas;
d) matéria-prima;
e) mão de obra.
O clima estar extraordinariamente seco relaciona-se à categoria meio ambiente.
O Diagrama deIshikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, Dia-
grama Espinha de Peixe e Diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquica-
mente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado, 
também, com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma 
resposta de forma gráfica e sintética.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem 
estar contribuindo para que ele ocorra.
As seis categorias dessa ferramenta são:
• Método: analisar os procedimentos utilizados ou como o trabalho está sendo realizado;
• Matéria-prima: inspeção das características dos materiais utilizados, pela sua qualida-
de, como também o fornecimento destes;
• Mão de obra: mesmo que os métodos possam estar corretos, é preciso analisar a apli-
cação por meio dos trabalhadores, tanto pelo treinamento oferecido, como por possí-
veis imprudências, que possam ser a causa para os problemas;
• Máquina: é preciso realizar inspeção no maquinário utilizado, pela sua manutenção ou 
até mesmo deterioração, que podem estar causando as falhas da produção;
• Meio ambiente: analisar as causas, pelas características do ambiente de trabalho (ar-
ranjo físico), como também por aspectos do clima (calor, frio, poeira);
• Medida: as medidas tomadas por uma gestão, podem não ter sido as melhores para o 
processo, sendo a possível causa para os problemas em questão.
Letra a.
021. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/2018) A norma NBR ISO 9001 con-
templa os princípios de gestão da qualidade.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Com base nessa informação, assinale a alternativa que apresenta esses princípios.
a) Foco no preço; baixa qualidade no atendimento; compatibilidade com outras normas são 
pontos fortes; e, outras características inerentes para a satisfação de requisitos.
b) Foco na flexibilidade; rapidez; e, melhor desempenho sem atender às expectativas ou ne-
cessidades do cliente.
c) Foco no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de processos; abordagem 
sistêmica de gestão; melhoria contínua; abordagem factual para a tomada de decisões; e, 
relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.
d) Foco na não adequação às normas e às necessidades dos setores emergentes, principal-
mente dos setores de serviços, como saúde, educação, tecnologia da informação, entre outros.
e) Foco no controle de documentos e métodos necessários para a interação da sustentabili-
dade sem planejamento algum para a melhoria contínua desses processos.
Convém destacar que antes tínhamos 8 princípios, mas houve alteração reduzindo para o 
número de 7. Logo, a meu ver, a questão encontra-se desatualizada.
A NBR ISO 9001 apresenta, atualmente, 07 princípios de gestão da qualidade:
• 1. Foco no cliente;
• 2. Liderança;
• 3. Engajamento das pessoas;
• 4. Abordagem de processo;
• 5. Melhoria;
• 6. Tomada de decisão baseada em evidência; e
• 7. Gestão de relacionamento.
Letra c.
022. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/2018) Ideia de melhoramento na vida pessoal, na vida do-
méstica e na vida do trabalho. Quando aplicada no local de trabalho, a ideia implica melhora-
mentos envolvendo administradores e trabalhadores igualmente.
O conceito apresentado refere-se a
a) tyko.
b) seis sigma.
c) melhoramento revolucionário.
d) kaizen.
e) ciclo DMAIC.
kaizen é sinônimo de aperfeiçoamento contínuo. Note que o enunciado fala em “me-
lhoramentos”.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
No contexto da uma organização, as práticas de kaizen trazem aquilo que todo empreendedor 
procura: redução de custos e aumento de produtividade. Isso ocorre a partir do pressuposto 
que as pessoas podem melhorar continuamente no desenvolvimento de suas atividades.
Sobre a letra A, não possui conceito definido no âmbito da gestão da qualidade.
Sobre a letra B, seis sigma é uma metodologia que propõe às organizações a busca de pro-
cessos que tenham desempenho, em termos estatísticos, de, no máximo, 3,4 defeitos a cada 
milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou cliente.
Sobre a letra C, temos o conceito de melhoria contínua, mas não melhoria revolucionária. O 
ciclo de melhoria contínua ou PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos 
envolvidos na execução de uma gestão.
Sobre a letra E, a sigla DMAIC significa Definir, Medir, Analisar, Melhorar (Improve, em in-
glês) e Controlar, o que resumidamente explicita o que o uso da metodologia desenvolve nos 
processos.
Letra d.
023. (IADES/ANALISTA/APEX/2018) Em uma repartição que faz uso da gestão de processos, 
a equipe pode valer-se de diversos tipos de ferramentas, como o diagrama de causa e efeito 
(Ishikawa), utilizado para
a) fazer o controle de cronograma.
b) identificar a causa-raiz de problemas.
c) registrar ideias inovadoras ao processo.
d) desenvolver métodos de delegação.
e) realizar a contagem de processos.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe, estabelece 
uma lógica de causa e efeito que permite a estruturação de argumentos racionais capazes de 
explicar o efeito que diversos inputs provocam em um dado output, gerando, assim, oportuni-
dades de aprimoramento em todo o processo administrativo.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem 
estar contribuindo para que ele ocorra.
Letra b.
024. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) Fundamento para a implantação 
da Gestão pela Qualidade Total, o Programa 5S tem por objetivo a preparação do ambiente. 
Um dos “S” desse programa, Shitsuke, representa a manutenção das melhorias alcançadas 
com as práticas dos demais “S” e a garantia de que vai ser incorporado em todas as fases, 
dando sustentação à Qualidade Total. É traduzido por Senso de
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) Utilização.
b) Autodisciplina.
c) Saúde.
d) Organização.
e) Limpeza.
O Programa de Qualidade Total 5S objetiva a melhoria do ambiente organizacional e da pro-
dutividade, por meio da organização e da disciplina no trabalho. É chamado de 5S, pois gira 
em torno de 5 sensos, originalmente estabelecidos por palavras japonesas:
• Seiri (Utilização): classifica e separa o necessário e o desnecessário, otimizando a 
utilização do espaço.
• Seiton (Organização): organiza o espaço visando a eficácia.
• Seiso (Limpeza): cuida da limpeza no ambiente de trabalho.
• Seiketsu (Padronização e Saúde): fixa padrões operacionais a serem seguidos, 
considerando normas de saúde no trabalho.
• Shitsuke (Disciplina e Autodisciplina): visa ao comportamento operacional com 
disciplina.
Letra b.
025. (VUNESP/ANALISTA (PREF ITAPEVI)/GESTÃO DE PESSOAS/2019) Um importante instru-
mento utilizado pelo modelo de Gestão pela Qualidade denomina-se Diagrama de Ishikawa, 
que também é conhecido popularmente por “Espinha de Peixe”.O objetivo desse instrumento é
a) executar novos padrões para se fazer uma determinada operação, orientando e/ou treinan-
do todos os envolvidos no processo.
b) eliminar o que não for útil, separando o necessário do desnecessário, e descartar o que for 
supérfluo.
c) estudar as perdas no processo produtivo, organizando- as por ordem de frequência, esta-
belecendo a relação 80/20.
d) organizar o ambiente de trabalho, colocando as coisas nos lugares adequados para seu uso.
e) levantar as causas de um problema e aprofundá-las, analisando todos os fatores que estão 
envolvidos no processo.
Questão que só pede a definição da ferramenta de qualidade!
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, Dia-
grama Espinha de Peixe e Diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquica-
mente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado, 
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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também, com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma 
resposta de forma gráfica e sintética.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem 
estar contribuindo para que ele ocorra.
As seis categorias dessa ferramenta são:
• Método: analisar os procedimentos utilizados ou como o trabalho está sendo realizado;
• Matéria-prima: inspeção das características dos materiais utilizados, pela sua qualida-
de, como também o fornecimento destes;
• Mão de obra: mesmo que os métodos possam estar corretos, é preciso analisar a apli-
cação por meio dos trabalhadores, tanto pelo treinamento oferecido, como por possí-
veis imprudências, que possam ser a causa para os problemas;
• Máquina: é preciso realizar inspeção no maquinário utilizado, pela sua manutenção ou 
até mesmo deterioração, que podem estar causando as falhas da produção;
• Meio ambiente: analisar as causas, pelas características do ambiente de trabalho (ar-
ranjo físico), como também por aspectos do clima (calor, frio, poeira);
• Medida: as medidas tomadas por uma gestão, podem não ter sido as melhores para o 
processo, sendo a possível causa para os problemas em questão.
A letra A trata da etapa D do ciclo PDCA.
A letra B trata do primeiro S da metodologia 5S.
A letra C trata do Diagrama de Pareto.
A letra D trata do segundo S da metodologia 5S.
Letra e.
026. (VUNESP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO (UNICAMP)/
PROFISSIONAL DA TECNOLOGIA, INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO/2019) No planejamento de 
sistemas para a web, o benchmarking é fundamental para o sucesso do projeto, pois
a) analisa a concorrência, tendências do mercado e o comportamento do público, visando 
encontrar elementos que aumentem sua competividade.
b) faz um levantamento de todas as funcionalidades do sistema, documentando suas carac-
terísticas para o cliente.
c) é quando o escopo do projeto é definido, formando um panorama do que deve ser entregue.
d) é o momento em que são apresentadas as necessidades do projeto, havendo maior envol-
vimento com o cliente.
e) é quando é feito o acompanhamento do sistema após ele ser entregue, garantindo que toda 
a demanda tenha sido atendida.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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A questão, na realidade, requer apenas o conceito da ferramenta denominada benchmarking.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho 
entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo de com-
paração de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos proces-
sos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desempenho 
dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamento ambiental).
Letra a.
027. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL (PREF ARUJÁ)/2019/EDITAL N. 3542) Um dos 
elementos importantes da Gestão pela Qualidade é o que engloba um conjunto de ações e 
verificações contínuas, garantindo que os colaboradores consigam desenvolver as atividades 
cotidianas de maneira satisfatória. Esse elemento é o
a) Gerenciamento pelas Diretrizes.
b) Programa 5S.
c) 5 W e 1 H.
d) Gerenciamento da Rotina.
e) Crescimento do Ser Humano.
O gerenciamento da rotina cuida da manutenção e melhoria contínua das operações do dia a 
dia de uma organização. Esse tipo de gerenciamento é também chamado de gerenciamento 
funcional ou gerenciamento do dia a dia (Daily Work Routine Management” ou, ainda, de ge-
renciamento pela organização, sendo uma prática do controle da qualidade.
Sobre a letra A, o Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema voltado para solucionar os 
problemas relativos aos temas prioritários da organização, concentrando e focalizando toda 
a força intelectual dos funcionários para resolver os problemas importantes e superar as si-
tuações desafiantes, para que a organização consiga atingir as metas que suportarão a sua 
sobrevivência.
Sobre a letra B, a metodologia 5S é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e 
conscientizar toda a organização para a qualidade total, por meio da organização e da disci-
plina no local de trabalho.
Sobre a letra C, a matriz 5W2H (e não 5W1H) constitui uma espécie de catálogo que enumera, 
para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a asse-
gurar uma implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Sobre a letra E, a expressão Crescimento do Ser Humano é bem vaga, não se referindo a ne-
nhuma ferramenta da gestão da qualidade.
Letra d.
028. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
A tendência atual é cada vez mais observar a relação entre os diversos processos organi-
zacionais de forma dinâmica e sistêmica, o que independe da busca pela qualidade de seus 
serviços ou produtos.
De fato, a tendência atual é cada vez mais observar a relação entre os diversos processos 
organizacionais de forma dinâmica e sistêmica. Isso porque, para o melhor alcance de metas 
e da conquista de clientes, os processos precisam estar interagindo entre si e se inter-relacio-
nando, formando um todo complexo e unificado com um propósito específico.
Essas características são típicas de sistemas abertos e com objetivos ou funções múltiplas.
Porém, isso, obviamente, não significa que independe da busca pela qualidade de seus servi-
ços ou produtos. O dinamismo e o comportamento sistêmico funcionam justamente para que 
se possa alcançar a qualidade.
Errado.
029. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
A gestão pela qualidade total é uma abordagem voltada para a excelência. A busca da quali-
dade está associada à eliminação do retrabalho e ao atingimento do “defeito zero”.
A Gestão da Qualidade Total (GQT é um sistema que envolve um elevado grau de descen-
tralização de processo, ou seja, requer a participação de todosos membros da organização, 
qualquer que seja o seu nível hierárquico.
A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais eficaz (produ-
zindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso dos recursos) e mais flexí-
vel (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente e da empresa).
Portanto, a gestão da qualidade total é, sim, uma abordagem voltada para a excelência e, 
através da eficiência, procura a eliminação do retrabalho e o atingimento do zero defeito. Isso 
significa que os erros nunca acontecem, mas que não existirá uma quota de erros admissíveis 
e que o objetivo é fazer certo da primeira vez.
Certo.
030. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
Os sistemas de gestão da qualidade podem ser auditados e certificados. A Norma ISO 9001 é 
o padrão mais conhecido para certificações.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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A adoção da Norma pela empresa é a garantia da qualidade de seus produtos/serviços, au-
ditada diretamente pela ISO.
As normas ISO certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo. Essa 
normalização está baseada em documentos, que oferecem modelos para a implantação do 
Sistema de Gestão da Qualidade. No caso do Brasil, essas normas são compostas pela sigla 
NBR, criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Por sua vez, a norma NBR ISO 9001 destaca o envolvimento de toda a organização no engaja-
mento e incorporação da qualidade, independentemente de área específica. A NBR ISO 9001 
apresenta 07 princípios de gestão da qualidade:
1. Foco no cliente;
2. Liderança;
3. Engajamento das pessoas;
4. Abordagem de processo;
5. Melhoria;
6. Tomada de decisão baseada em evidência; e
7. Gestão de relacionamento.
Destaca-se que as normas ISO não garantem qualidade, mas certificam processos que asse-
guram que os produtos fabricados segundo esse processo apresentarão as mesmas carac-
terísticas e o mesmo padrão de qualidade.
Errado.
031. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
Entre as novas tecnologias de gestão, o sistema conhecido como produção enxuta caracte-
riza‐se pela flexibilidade para mudança do mix de produção, que pode se operar rapidamente, 
possibilitando a uniformização do volume de produção.
A produção enxuta, também chamada de Lean Manufacturing é o ato de produzir ou fabricar 
de maneira que não haja desperdício, ou ainda, com o mínimo possível de desperdício. É todo 
processo que visa eliminar o desperdício gerado em todo o processo produtivo, utilizando-se 
de ferramentas específicas para tal fim e que tem sua total atenção voltada para o cliente a 
que se destina o produto.
Os princípios-chave da produção enxuta são:
• Qualidade perfeita na primeira vez, busca de zero defeito, descoberta e solução de pro-
blemas na fonte.
• Minimização de desperdício eliminando redes de segurança e atividades que não agre-
gam valor.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• Maximização do uso de recursos (capital, pessoas, terra, matérias-primas, equipamen-
tos, energia, água, espaço).
• Melhoria contínua reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando produtivida-
de e compartilhando informação.
• Processamento “puxado” – produtos ou serviços são puxados pela demanda do cliente 
e não “empurrados” para ele.
• Flexibilidade, produzindo diferentes misturas ou diversidade de produtos ou serviços 
com rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores volumes de produção.
• Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedores por 
meio de compartilhamento colaborativo de risco, custos e informações.
Verifica-se, portanto, que o item está certo.
Certo.
032. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO (CREF20 SE)/2019) Julgue o item.
Entre as principais características dos fluxogramas, destaca‐se o fato de permitirem a indi-
cação das operações e dos setores responsáveis, embora não indiquem as distâncias, os 
tempos e os volumes correspondentes a cada operação.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma 
analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e unidades organizacionais envolvi-
das no processo.
A ferramenta é muito utilizada, pois contribui de forma impactante na gestão de um processo 
e/ou projeto. As principais vantagens na utilização do fluxograma são:
• Facilitar a visualização do processo/projeto como um todo;
• Identificar oportunidades que contribuam para otimização do processe;
• Identificar riscos, falhas e processos que não agregam valor;
• Ajuda na elaboração das atividades e tarefas;
• Contribui para um melhor entendimento do processo de todos os membros da equipe.
Porém, deve ficar claro que os fluxogramas não identificam possíveis informações relevantes, 
bem como não indicam distâncias, tempos e volumes correspondentes a cada operação; eles 
identificam, apenas a sequência lógica dos processos, de forma a facilitar a visualização.
Certo.
033. (FADESP/AGENTE (DETRAN PA)/FISCALIZAÇÃO DE TRÂNSITO/2019) Os círculos de 
controle da qualidade se tornaram muito comuns nas empresas que adotaram a filosofia em-
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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presarial baseada na qualidade. Dentre os objetivos pretendidos com a criação desses grupos, 
buscava-se
a) aumentar a remuneração dos funcionários por via do aumento da produtividade.
b) desenvolver um clima de competição entre os vários círculos formados.
c) promover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o trabalho.
d) desenvolver lideranças autocráticas capazes de obter melhorias de produção.
e) substituir a solução de problemas por discussões aleatórias em grupo.
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de responsabilidade con-
junta (envolvimento e compromisso), incluindo, em suas composições, funcionários e chefes. 
Destaca-se que a formação dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empregados.
Letra c.
034. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR (CRESS SC)/2019) A respeito dos 
tipos de gestão na Administração Pública, julgue o item.
De acordo com o modelo de gestão da qualidade, a estrutura das organizações deve ser linear, 
contínua e sequencial.
A gestão da qualidade é um processo que envolve um elevado grau de descentralização de 
processo, ou seja, requer a participação de todos os membros da organização, qualquer que 
seja o nível hierárquico, e não apenas de uma unidade responsável.
Assim, uma estrutura organizacional horizontal dará maior engajamento, uma vez que todos 
sentem-se parte da organizacional e são responsáveis pela tomada de decisão e pelo direcio-
namento à qualidade.
Uma estrutura linear é, substancialmente, vertical!
Errado.
035. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I (CRA PR)/2019) Com relação à gestão de pessoas, à 
gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão deprocessos, julgue o item.
O modelo de excelência da gestão elaborado pela Fundação Nacional da Qualidade pode ser 
adaptado a qualquer tipo de organização.
O modelo de excelência em gestão da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) é um modelo de 
referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa.
Logo, o MEG serve para organizações públicas ou privadas, de qualquer tipo ou porte.
Certo.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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036. (IADES/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALEGO/2019) As normas ISO 9000 (e as respectivas 
normas correlatas 9001, 9004, por exemplo) estão relacionadas com Sistema de Gestão da 
Qualidade nas organizações. Em termos práticos, o que oferecem as normas ISO 9000?
a) Certificação de consumo energético de produtos elétricos.
b) Garantia de qualidade de produtos e processos.
c) Indicação de durabilidade, segurança de utilização e frequência de assistência técnica 
preventiva.
d) Padrões de referência quanto à especificação de produtos e processos para a certificação 
de qualidade.
e) Indicação de adequação etária de produtos e serviços.
A ISO é uma organização internacional, no Brasil é a ABNT (Associação Brasileira de Normas 
Técnicas), que é a organização nacional de normatização que representa o Brasil.
A ISO 9001:2015 é a norma principal, que apresenta os requisitos de gestão da qualidade que 
compõem o sistema de gestão da qualidade estabelecido como modelo pela ISO, e tem por fina-
lidade a certificação de sistemas da qualidade segundo seus requisitos. A ISO 9000:2015 apre-
senta os princípios de gestão que fundamentam o sistema, além de definir os termos usados pela 
ISO 9001:2015. Já a ISO 9004:2010 comenta os requisitos estabelecidos pela ISO 9001:2015 e, 
portanto, tem por objetivo auxiliar a implementação do sistema da qualidade ISO 9001:2015.
Em suma, temos:
ISSO 9001:2015 ISSO 9000:2015 ISSO 9004:2010
- Requisitos de gestão da 
qualidade
- Finalidade de alcançar a 
certificação
- Princípios de gestão
- Definição de termos
- Comentários dos requisitos
- Auxílio na implementação
a) Errada, pois se trata do selo PROCEL, fornecido pelo INMETRO aos produtos que conso-
mem menos energia.
b) Errada, pois a família ISO 9000 fornece requisitos de gestão de qualidade com a finalidade 
de que, se seguidos, evidenciarão aos usuários que a organização que possui a ISO gerencia 
suas atividades de forma a minimizar as inconformidades e maximizar a qualidade, ou seja, 
ela atesta um padrão de qualidade.
c) Errada, pois a família ISO 9000 atesta a qualidade do produto, não apenas a durabilidade, 
segurança e frequência de assistência.
d) Certa, pois o órgão público, a empresa privada e outras organizações que possuam a ISO, 
evidenciam que seguiram requisitos e princípios em seus processos, serviços ou produtos, ou 
seja, é um atestado de que elas seguem padrões sugeridos nas normas.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
e) Errada, pois a família ISO 9000 atesta a qualidade do produto, processo ou serviço.
Letra d.
037. (IADES/TÉCNICO DE ENFERMAGEM/SEASTER PA/2019) Quanto ao termo utilizado para 
o nível de qualidade que define a fronteira entre o que é aceitável ou inaceitável, assinale a 
alternativa correta.
a) Nível de controle
b) Limite de desempenho
c) Variável de referência
d) Padrão de qualidade
e) Fator de operação
Padrão de qualidade é o nível de qualidade que define a fronteira entre o “aceitável” e o “ina-
ceitável” da caraterística da qualidade da empresa, em relação aos seus produtos e serviços. 
Assim, geralmente, esses padrões são estabelecidos na base desejada pelo cliente.
Letra d.
038. (IADES/ASSISTENTE TÉCNICO/CRN 3/2019) Como ficou conhecida a filosofia gerencial, 
a partir da década de 1950, que marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para 
a concepção de um sistema da qualidade?
a) Conceito das 12 Ferramentas da Qualidade
b) Gestão do Fluxograma
c) Gráficos de Dispersão
d) Gestão da Folha de Verificação
e) Gestão da Qualidade Total
A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela sigla TQM (Total 
Quality Management), é um sistema que envolve um elevado grau de descentralização de pro-
cesso, ou seja, requer a participação de todos os membros da organização, qualquer que seja 
o seu nível hierárquico. Essa filosofia gerencial introduz a concepção de um sistema de quali-
dade baseado em processos que devem ser continuamente estudados e planejados para que 
melhorias sejam implementadas e controladas.
A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais eficaz (produ-
zindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso dos recursos) e mais fle-
xível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente e da empresa).
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Foi o modelo de gestão adotado pelos japoneses, contrapondo as técnicas tayloristas e fordis-
tas de administração de empresas do ocidente. Começou a ser concebido na década de 50, 
onde, no contexto de um conflito com o sindicato da indústria automobilística, a Toyota Motor 
Company precisava rever seus conceitos de gestão para fazer frente a uma enorme escassez 
de força de trabalho.
Sobre a letra A, as ferramentas da qualidade não possuem limites em números. Alguns teóri-
cos mencionam 10, outros 12, e por aí vai!
Sobre a letra B, o fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma se-
quência de eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de 
símbolos simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
Sobre a letra C, os gráficos de dispersão são modalidades de histograma, e se constituem em 
gráficos de correlação que usam uma linha de regressão para explicar ou para predizer como 
a mudança em uma variável independente mudará uma variável dependente.
Sobre a letra D, uma folha de verificação é um dispositivo utilizado para registro de dados, 
as conhecidas “checklists”. As folhas são estruturadas conforme necessidades específicas 
de seus usuários e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e 
interpretação.
Letra e.
039. (AOCP/ADMINISTRADOR (PREF BELÉM (PA))/2022) Uma das escolas da teoria geral da 
administração é a administração da qualidade. Quais ideias sobre qualidade total afirmam 
que todo produto deve, respectivamente, estar de acordo com a sua especificação, ter unida-
des idênticas e ter ausência de defeitos?
a) Atributo físico, similaridade e perfeição de produção.
b) Suporte técnico, garantia e assistência técnica.
c) Especificação, características e benefício de uso.
d) Produção enxuta, multiplicidade e defeito zero.
e) Conformidade, uniformidade e adequação ao uso.
Questão que trata de elementos conceituais. A gestão da qualidade tem diversas ideias:
Fazer o melhor que pode ser feito (excelência); fazer bem feito na primeira vez, pelo menorcusto possível e sem desperdícios.
Todo produto (bem ou serviço) tem uma especificação, que descreve sua forma, caracterís-
ticas e benefícios de uso; essa especificação tem quer ser igual à expectativa do comprador.
Todo produto deve ter conformidade (estar de acordo com a sua especificação), uniformidade 
(as unidades produzidas devem ser idênticas) e adequação de uso (ausência de defeitos).
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A qualidade depende de uma rede (cadeia) de parceiros: fornecedores, funcionários da em-
presa produtora e intermediários.
Letra e.
040. (AOCP/ADMINISTRADOR (FUNPAPA)/2018) A gestão estratégica da qualidade deve ser 
implementada a partir de um programa de gestão pela qualidade total. A implementação efi-
caz desse programa requer o apoio e o envolvimento da alta administração no que se refere
a) à delegação da responsabilidade e atribuição dos requisitos mínimos necessários.
b) ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e à fixação de um teto 
de gastos.
c) à identificação de erros e desvios e a inspeções visuais baseadas na experiência.
d) à adoção de um controle de processos e à utilização de amostragem por aceitação.
e) à alocação de recursos e ao estabelecimento de prioridades para toda a organização.
Primeiramente, é importante ressaltar que a alta administração é composta pelos presiden-
tes, diretores e altos gestores. Com essa informação, a gente já pode concluir que:
A delegação da responsabilidade e atribuição dos requisitos mínimos é uma competência que 
flui pela hierarquia da organização (letra A). Logo, não é desse apoio e envolvimento de que 
estamos tratando.
O atendimento das necessidades e expectativas dos clientes é um foco de todos; quanto à fi-
xação de um teto de gastos, são decisões que cabem às gerências (letra B). Logo, não é desse 
apoio e envolvimento de que estamos tratando.
A identificação de erros e desvios e a inspeções visuais baseadas na experiência são verifica-
das no nível operacional, que é o nível relacionado às tarefas (letra C). Logo, não é desse apoio 
e envolvimento de que estamos tratando.
A amostragem por aceitação e adoção de controle de processos podem ser realizados nos 
níveis táticos e operacionais, favorecendo o empoderamento e incentivando a participação 
no processo da gestão da qualidade (letra D). Logo, não é desse apoio e envolvimento de que 
estamos tratando.
Assim, o envolvimento da alta administração contribui para o sucesso da implantação no sen-
tido de que esta pode estabelecer prioridades para toda a organização por meio dos objetivos 
estratégicos, bem como estabelecer a alocação de recursos para que estes objetivos sejam 
atingidos.
Letra e.
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041. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I (PREF JF)/ADMINISTRADOR/2016) A gestão 
estratégica da qualidade pode ser considerada uma filosofia ou abordagem geral do gerencia-
mento caracterizada pelos seguintes princípios:
a) foco nos retornos econômico-financeiros, suporte técnico-operacional e equipes multi-
funcionais.
b) foco na centralidade operacional, empenho tático-estrutural e delineamento estratégico.
c) foco na cadeia de valor, ênfase em ações prioritárias e maximização de resultados.
d) foco no benchmarking, aplicação de downsizing e valorização dos stakeholders.
e) foco no cliente e satisfação do cliente, melhoria contínua e trabalho em equipe.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) tem como pontos básicos:
• Foco no cliente;
• Trabalho em equipe permeando toda a organização;
• Decisões baseadas em fatos e dados; e
• A busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.
Esses pontos básicos, na realidade, são baseados nos oito princípios básicos da gestão da 
qualidade, elencados pela norma ISO 9001:2000, quais sejam:
Foco no cliente - As organizações devem preocupar-se não só em atender as necessidades 
de seus clientes, mas, principalmente, exceder suas expectativas. Dessa forma, deve-se en-
tender todas as necessidades e expectativas dos clientes em relação ao preço, produto, prazo 
de entrega, confiabilidade, etc.
Liderança - O líder precisa envolver seus liderados para que os propósitos e objetivos da or-
ganização possam ser alcançados. Dessa forma, deve apresentar características proativas e 
ser exemplo de liderança.
Envolvimento das pessoas - Pessoas são o cerne da organização e suas habilidades contri-
buem para o desenvolvimento da mesma. As pessoas devem envolver-se com os problemas 
da organização, contribuindo para sua melhoria através do desenvolvimento de seu potencial.
Abordagem de processo - O gerenciamento eficiente do processo trará benefícios para a or-
ganização, mas para isso deverão ser muito bem definidos, por meio do controle de suas 
entradas e saídas, sua interação com os outros departamentos da organização, definindo 
claramente os responsáveis pelos processos e levando-se em conta tanto o cliente interno 
como o externo, fornecedores e outras partes interessadas no processo.
Abordagem sistêmica para a gestão - Os processos interagem entre si, gerando o resultado 
do sistema como um todo. Portanto, os processos inter-relacionados deverão ser identifica-
dos e gerenciados como um sistema, levando-se em consideração todos os seus aspectos 
que também contribuirão para a eficácia e eficiência organizacional.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Melhoria contínua - A melhoria contínua deve sempre prevalecer na organização e estar vin-
culada a seus produtos, processos e sistemas, e seus conceitos básicos devem estar relacio-
nados à melhoria incremental e à ruptura de barreiras que impedem a melhoria.
Abordagem factual para a tomada de decisão - Baseia-se na análise de informações e da-
dos antes de tomar qualquer decisão, tomando o cuidado de que sejam confiáveis e acessí-
veis, ou seja, de fácil entendimento, o que levará a tomada de decisão através da experiência 
e intuição.
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores - A organização e o fornecedor preci-
sam apresentar uma relação consistente de parceria, gerando, dessa forma, a confiabilidade 
que um deverá ter no outro. Para isso, a organização precisa identificar seus fornecedores 
chaves, estabelecendo com eles um comprometimento de ambas as partes, onde poderão 
ajudar-se mutuamente, seja através de projetos de melhorias ou de ideias inovadoras.
Letra e.
042. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I (PREF JF)/ADMINISTRADOR/2016) A gestão es-
tratégica da qualidade enfatiza a questão da avaliação da qualidade nas dimensões estraté-
gica, tática e operacional. Assinale a alternativa que apresenta um dos elementos básicos, 
considerado estratégico, para os quais a avaliação da qualidade direciona suas ações.
a) Processo produtivo.
b) Recursos humanos.
c) Suporte ao processo.
d) Consumidores e clientes.
e) Eliminação de perdas.
De acordo com Paladini (2001)18, os elementosacompanhamento dos serviços e as auditorias de qualidade.
• Custos de informações, que se relacionam informações geradas para confrontar os 
investimentos em qualidade, subsidiando o planejamento do gerenciamento de custos 
e para tomada de decisões no sentido de controlar e minimizar os custos da qualidade 
e da não qualidade. São exemplos desses custos a coleta e organização de dados e o 
desenvolvimento de análises.
003. (CEBRASPE (CESPE)/ENGENHEIRO CIVIL (MEC)/2011) No que concerne à qualidade de 
obras e certificação de empresas, julgue os itens a seguir.
Custos de avaliação e de falhas são considerados categorias de custos de qualidade.
Como vimos, a relação é a seguinte:
Custos de qualidade = custos de prevenção + custos de avaliação + custos de falhas.
Certo.
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4. PrinCiPais teóriCos e suas Contribuições
4.1. JosePh Juran
Joseph Juran foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a qualidade:
• Qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades dos 
clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma, qualidade é 
adequação ao uso.
• Qualidade consiste na ausência de deficiências.
O trabalho de Joseph Juran teve a sua maior expressão no Japão, alguns anos após a 
introdução do método baseado no controle estatístico de Deming.
Segundo Juran (1997)4, as características do produto que vão ao encontro das necessi-
dades do cliente proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apresenta um sistema 
abrangente para a gestão da qualidade, baseado em uma trilogia analítica:
• Planejamento da qualidade;
• Controle da qualidade; e
• Melhoria ou aperfeiçoamento da qualidade.
Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos 
exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes, e envolve uma série de passos 
universais:
• Estabelecer metas de qualidade;
• Identificar os clientes - aqueles que serão impactados pelos esforços para se alcançar 
às metas;
• Determinar as necessidades dos clientes;
• Desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos clientes;
• Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas características do 
produto;
• Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças 
operacionais.
Controle da qualidade é o processo que consiste dos seguintes passos:
• Avaliar o desempenho real de qualidade;
• Comparar o desempenho real com as metas de qualidade;
• Agir a respeito da diferença.
4 JURAN, J. M. A Qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 
3.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
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Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho da qualidade a 
níveis sem precedentes:
• Estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual da 
qualidade;
• Identificar as necessidades específicas de melhoras - os projetos de melhoramento;
• Estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para levá-lo a 
uma conclusão bem-sucedida.
Ocorre que, atualmente, os autores concordam que o controle da garantia não abrange 
a garantia da qualidade. O controle de qualidade compreende o conjunto de atividades para 
garantir a qualidade dos produtos; já a garantia da qualidade é o conjunto de atividades para 
garantir a qualidade dos processos nos quais os produtos são desenvolvidos. Enquanto o pri-
meiro visa evitar erros no produto final, o segundo visa evitar erros no processo como um todo.
004. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/GES-
TÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item subsecutivo, relativo à gestão da qualidade.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organizações 
com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a sa-
tisfação dos clientes.
Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organizações em um 
ambiente organizacional cada vez mais competitivo.
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se desenvolver um 
produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores. Logo, produtos ou servi-
ços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
De acordo com Joseph Juran, um dos principais teóricos da gestão da qualidade, qualidade 
são aquelas características do produto que atendem as necessidades dos clientes e, portan-
to, promovem satisfação com o produto.
Certo.
4.2. William deming
Outro teórico expoente da gestão da qualidade é William Deming, que evidenciou seus 
trabalhos no período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. Deming 
(2003)5 propôs uma importante abordagem da gestão da qualidade baseada na evidência 
estatística focada na contínua redução das variabilidades dos processos. Esse teórico, além 
5 DEMING, W. E. Saia da crise. As 14 lições definitivas para controle de qualidade. São Paulo; Futura, 2003.
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do famigerado “14 princípios da qualidade”, também possui como ideias principais a corrente 
de clientes e a qualidade desde os fornecedores até o cliente final.
Um de seus estudos resultou nos denominados “14 princípios da qualidade”, que consti-
tuíram o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, na déca-
da de 50 e nos anos subsequentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e 
se aplicam a qualquer organização, independentemente do porte e da área de atuação.
• 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do 
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar 
emprego.
• 2º princípio: Adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A administração oci-
dental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e as-
sumir a liderança no processo de transformação.
• 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a neces-
sidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro 
estágio.
• 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, 
minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacio-
namento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.
• 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de servi-
ços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de 
forma sistemática os custos.
• 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho.
• 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as 
máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativabásicos para os quais a avaliação da qua-
lidade direciona suas ações são: consumidores e clientes, objetivos da empresa, processo 
produtivo, mão de obra e suporte ao processo.
O autor descreve que “o conceito de qualidade enquanto adequação ao uso, enseja uma nova 
organização dos esforços dentro da empresa. Daí a utilidade de estruturarem-se três modelos 
básicos da qualidade: on-line, in-line e off-line”.
Modelo on-line. Qualidade/estratégicos (atividades que tenham relação com mercado, gerar 
resultados adequados ao consumidor – eficácia); o ambiente on-line trata das relações da 
empresa com o mercado, procurando viabilizar em termos práticos, a ênfase que se confere 
ao cliente no conceito de qualidade.
Modelo off-line: Suporte/táticos (funções indiretas de produção, ações de suporte a produ-
ção); operações que atuam em paralelo à linha de produção, mas com profunda relação com 
18 PALADINI, E. P. Avaliação Estratégica da Qualidade. 2.ed. revista e revisada. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
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ela. É o caso da área comercial, que põe no mercado os resultados do processo produtivo; 
área de recurso humanos, que gerencia um elemento crítico no processo produtivo, assim 
por diante.
Modelo in-line: Desempenho/operacionais (atividades relacionadas ao processo produtivo 
– eficiência); é o ambiente básico de produção da qualidade, enfatizam-se a qualidade ob-
tida no processo produtivo, nas “linhas de produção”, elementos voltados para o processo 
de fabricação. O modelo de qualidade in-line prioriza, fundamentalmente, os esforços para a 
correção e prevenção de defeitos.
Sendo assim, de acordo com o autor, podemos classificar cada alternativa:
a) Processo produtivo. (Modelo in-line) – Operacional
b) Recursos humanos. (Modelo off-line) – Tático
c) Suporte ao processo. (Modelo off-line) – Tático
d) Consumidores e clientes. (Modelo on-line) – Estratégico
e) Eliminação de perdas. (Modelo in-line) - Operacional
Letra d.
043. (AOCP/ADMINISTRADOR (COREN SC)/2013) Qual a relação que existe entre qualidade e 
produtividade?
a) Qualidade e produtividade são incompatíveis, ou seja, é necessário optar por qualidade ou 
por produtividade.
b) A melhoria da qualidade levará necessariamente à redução da produtividade e vice-versa.
c) A melhoria da qualidade proporciona ganhos de produtividade em uma reação em cadeia.
d) A melhoria da qualidade requer custos maiores enquanto que a produtividade melhora a 
competitividade.
e) Qualidade e produtividade se relacionam de forma completamente inversa.
A qualidade é a característica inerente do produto ou do serviço, enquanto que a produtividade 
é a medida da eficácia do uso dos recursos para a produção ou para a prestação do serviço.
Podemos entender que as organizações que não têm qualidade em seus produtos e serviços, 
assim como as empresas que não têm produtividade ou eficiência no processo produtivo, 
tendem a desaparecer.
Os mercados de quase todos os segmentos econômicos apresentam competição acirrada, 
globalização de seus concorrentes e de sua cadeia de abastecimento, margens pressionadas 
para baixo, prazos de entrega cada vez menores demandados pelos clientes, qualidade dos 
produtos e serviços como um pré-requisito fundamental para a sobrevivência da empresa. A 
produtividade só é obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operações e, 
assim, a qualidade com produtividade gera competitividade.
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Nossa conclusão é que:
a) Qualidade e produtividade são incompatíveis, ou seja, é necessário optar por qualidade ou por 
produtividade.
b) A melhoria da qualidade levará necessariamente à redução da produtividade e vice-versa.
c) A melhoria da qualidade proporciona ganhos de produtividade em uma reação em cadeia.
d) A melhoria da qualidade requer custos maiores enquanto que a produtividade melhora a com-
petitividade.
e) Qualidade e produtividade se relacionam de forma completamente inversa.
Letra c.
044. (AOCP/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/COMISSÕES/ASSESSORIA 
TÉCNICA A COMISSÃO DE FINANÇAS, ORÇAMENTO E GESTÃO/2011) Qual é a característica 
básica da qualidade de conformação?
a) É o esforço para o pleno atendimento às especificações de projeto, ou seja, a qualidade 
definida em termos do processo de produção.
b) O custo gerado pelo produto livre de defeitos e o custo gerado pela presença de defeitos no 
processo ou produto.
c) Manter a qualidade e reduzir os custos.
d) Assegurar maior atuação no mercado consumidor, o que gera vendas e, portanto, pro-
duz receitas.
e) Determinação de mecanismos de prevenção de ocorrência de defeitos de produtos, além 
de ressaltar o aspecto estratégico da melhoria.
Conformação ou conformidade são sinônimos. Assim, qualidade de conformação se trata do 
grau em que o bem produzido está de acordo com as especificações do projeto.
A qualidade de conformação envolve a qualidade do processo, a qualidade da mão-de-obra e 
a qualidade de gerenciamento da empresa.
Letra a.
045. (AOCP/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/RECURSOS HUMANOS/
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL/2011) A respeito do agente de decisão na gestão da quali-
dade, assinale a alternativa que apresenta corretamente as características básicas de um 
gerente da qualidade.
a) Características: promocionais, reciprocidade e liderança.
b) Características: criatividade, negociação e criticidade.
c) Características: formalidade, estratégico e operacional.
d) Características: básicas, comuns e necessárias.
e) Características: motivacionais, liderança e participativas.
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Questão especificamente doutrinária. De acordo com Paladini (2008)19, uma das principais 
funções de um gerente da qualidade é a coordenação das atividades pertinentes à implan-
tação, controle e monitoramento de todo o processo de implementação do programa de 
qualidade.
O autor diz que o perfil de um gestor da qualidade deve abranger três características básicas:
Comuns: liderança, oportunidade de motivação, controle de informação, dinamismo e 
planejamento.
Básicas (desejáveis): visão horizontal da empresa e conhecimento do produto e do processo.
Necessárias: relacionamento humano, capacidade de interação e capacidade de compreen-
são do mercado.
Letra d.
046. (AOCP/TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO (BADESUL)/ADMINISTRADOR/2010) Relacio-
ne os números do primeiro bloco das principais abordagens de qualidade às letras do se-
gundo bloco de definições de qualidade e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a 
sequência correta.
1. Baseada na produção.
2. Baseado no produto.
3. Baseado no usuário.
4. Baseado no valor.
5. Transcendental.
a) Qualidade é uma entidade independente de ideia ou coisa concreta.
b) Qualidade é a quantidade de atributos sem preço presentes em um produto.
c) Qualidade é adequação ao uso.
d) Qualidade éadequação à especificação.
e) Qualidade é o melhor conforme as condições do cliente.
a) 1C – 2E – 3A – 4B – 5D.
b) 1A – 2C – 3E – 4D – 5B.
c) 1D – 2B – 3C – 4E – 5A.
d) 1D – 2C – 3B – 4E – 5A.
e) 1A – 2D – 3E – 4B – 5C.
19 PALADINI,E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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Temos o seguinte:
Abordagem transcendental: a qualidade é sinônimo de excelência absoluta e universalmente 
reconhecível.
Abordagem fundamentada no produto: a qualidade é considerada uma variável precisa e 
mensurável.
Abordagem fundamentada no usuário: a qualidade está diante dos olhos de quem a observa.
Abordagem fundamentada na produção: práticas relacionadas diretamente com a engenharia 
e a produção.
Abordagem fundamentada no valor: define qualidade em termos de custo e preço.
Logo:
1. Baseada na produção. D. Qualidade é adequação à especificação.
2. Baseado no produto. B. Qualidade é a quantidade de atributos sem preço presentes em 
um produto.
3. Baseado no usuário. C. Qualidade é adequação ao uso.
4. Baseado no valor. E. Qualidade é o melhor conforme as condições do cliente.
5. Transcendental. A. Qualidade é uma entidade independente de ideia ou coisa concreta.
Letra c.
047. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SEAP PA)/ADMINISTRAÇÃO/2018) 
Dentre os principais teóricos da gestão da qualidade estão Armand Feigenbaum e Kaoru Ishi-
kawa. Assinale a alternativa que apresenta, respectivamente, as contribuições desses teóri-
cos que auxiliaram no surgimento da administração da qualidade total.
a) Controle estatístico da qualidade e uniformidade na produção.
b) Controle da qualidade total e círculos de controle da qualidade.
c) Controle da qualidade por inspeção e controle por amostra.
d) Controle da qualidade e qualidade com produtividade.
e) Importância da mentalidade preventiva e predominância do cliente.
Armand Feigenbaum foi o teórico que apresentou o conceito de qualidade total de uma forma 
ampla, sendo o primeiro autor a abordar que a qualidade não depende exclusivamente do 
departamento de produção, mas de toda a organização, como compras, vendas, pós-vendas, 
recursos humanos, etc. (Controle Total de Qualidade).
Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle da qualidade - 
CCQ, grupos de empregados voluntários, pertencentes a uma mesma área de trabalho, que se 
reúnem periodicamente para identificar, estudar e aperfeiçoar situações de trabalho.
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Sobre as demais alternativas:
a) Controle estatístico da qualidade (Shewhart) e uniformidade na produção (sem relação 
específica).
c) Controle da qualidade por inspeção e controle por amostra (sem relação específica).
d) Controle da qualidade e qualidade com produtividade (sem relação específica).
e) Importância da mentalidade preventiva e predominância do cliente (sem relação específica).
Letra b.
048. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SEAP PA)/ADMINISTRAÇÃO/2018) 
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar pro-
cessos inter-relacionados e interativos. Assinale a alternativa que apresenta o que é a identi-
ficação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, particularmente, 
as interações entre tais processos que é encorajada pela Norma ISO 9000:2000.
a) Priorização de processos.
b) Abordagem de processos.
c) Qualidade de processos.
d) Sequência de processos.
e) Interação de processos.
Como vimos, a NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade 
e estabelece a terminologia para estes sistemas.
Ela traz oito princípios de gestão, que podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a 
organização à melhoria do seu desempenho. São eles:
• Foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes;
• Liderança: os líderes estabelecem uma unidade de propósito e um rumo para a 
organização;
• Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis da organização;
• Abordagem de processos: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente 
quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo;
• Abordagem sistêmica para a gestão: entender os processos como um sistema;
• Melhoria contínua: esse é um objetivo permanente;
• Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes baseadas em dados e 
informações;
• Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Letra b.
049. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO (COREN SC)/2013) A respeito de benchmarking, assi-
nale a alternativa INCORRETA.
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a) São princípios básicos do benchmarking: reciprocidade, analogia, medição e aprendizagem.
b) Planejamento, análise, integração, ações e maturidade são as fases necessárias para o 
sucesso na implantação do benchmarking em uma organização.
c) Existem quatro categorias de benchmarking, a saber: genérico, funcional, competitivo 
e interno.
d) Calcular a diferença de desempenho e a forma de tirar proveito do que se descobriu, por 
exemplo, é uma das ferramentas de aprendizado do benchmarking.
e) O benchmarking deve ser utilizado como uma ferramenta de melhoria; não é um projeto 
finito, não fornece soluções, não copia ou imita outras operações e significa alocação de re-
cursos para a atividade.
Análise das alternativas:
a) Errada. O processo de benchmarking possui quatro princípios básicos:
• Reciprocidade: troca e contrapartida fazem parte do processo. Quem pergunta algo 
deve oferecer algo em troca.
• Analogia: tem utilidade somente quando for comparável e análogo com os processos 
da própria organização.
• Medição: apenas levantar os índices não basta, é necessário conhecer os processos 
que geraram os resultados.
• Validação: não é adequado apenas copiar, deve-se considerar o contexto amplo onde 
as práticas foram aplicadas.
b) Certa. Como vimos, de acordo com Camp (1998)20, o benchmarking possui cinco fases 
genéricas:
• Planejamento: busca encontrar respostas para as seguintes perguntas: O que deve 
ser usado como referência? Quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados 
os dados?
• Análise: ocorre a verificação cuidadosa das informações coletadas. O objetivo dessa 
etapa é responder às perguntas que indicam as diferenças existentes em relação à or-
ganização estudada.
• Integração: as descobertas do benchmarking são anunciadas de forma clara e con-
vincente, com o objetivo de conseguir a aceitação, apoio operacional e gerencial. Ao 
mesmo tempo são traçadas as metas das mudanças pretendidas.
• Ação: é o momento em que as descobertas são convertidas em atos; nesse período 
é necessário que haja um rigoroso acompanhamento das mudanças implementadas.
20 CAMP. R. C. Benchmarking. O caminho da qualidade total. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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• Maturidade: é alcançada quando a organização incorpora as melhores práticas em to-
dos os processos e consegue atingir a superioridade desejada. Ela também é alcançada 
quando a organização faz do benchmarking um processo permanente.
c) Certa. Os tipos de benchmarking são:
• Interno: investigação de referências na própria organização.
• Funcional: baseado em uma função específica, podendo ser na própria organização ou 
externamente. Serve para trocar informações sobre um processo bem específico.
• Competitivo: tem como objetivo avaliar as práticas de empresas concorrentes.
• Genérico: baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e 
pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte.
d) Certa. Quando você compara, você analisa a diferença de desempenho. E você só compara 
se quer tirar proveito dessa comparação. Simples assim.
e) Certa. Trata-se das falhas que os autores Slack, Chambers e Johnston (2013)21 fazem em re-
lação à obtenção de máximo benefício do benchmarking. Para esses autores, o benchmarking:
• não é um projeto finito, mas é melhor praticado como um processo contínuo de 
comparação;
• não fornece soluções, mas informações que podem levar a soluções;
• não copia ou imita outras operações, mas é um processo de aprendizagem e adap-
tação pragmática;
• significa a alocação de recursos, não podendo ser feito sem nenhum tipo de investi-
mento.
Letra a.
050. (AOCP/ADMINISTRADOR (SANESUL)/2021) Em sua atuação na Sanesul, você precisa 
identificar a quantidade de três serviços prestados aos clientes com relação a sua evolução 
semanal. Assinale a alternativa que apresenta uma das mais simples ferramentas que você 
pode utilizar para identificar a quantidade de serviços e que é uma ferramenta que possibilita 
a coleta dos dados e sua disponibilidade como evidência objetiva para análise e solução de 
problemas.
a) Diagramas de dispersão ou correlação.
b) Diagramas de causa e efeito.
c) Diagramas de processo.
d) Folhas de verificação.
e) Análises de Pareto.
21 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto 
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2013.
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Uma folha de verificação é um dispositivo utilizado para registro de dados, as conhecidas 
“checklists”. As folhas são estruturadas conforme necessidades específicas de seus usuários 
e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação.
Note que o enunciado fala em “coleta dos dados” e “disponibilidade como evidência objetiva”, 
ou seja, dados e informações cruas.
Sobre as demais alternativas:
a) Os gráficos de dispersão são modalidades de histograma, e se constituem em gráficos de 
correlação que usam uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança 
em uma variável independente mudará uma variável dependente.
b) O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou, ainda, 
diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquica-
mente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
c) Um diagrama de processo é uma ferramenta para visualizar e simplificar diversos tipos de 
processos dentro de uma organização.
e) O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são respon-
sáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalonar as causas 
mais relevantes para o sucesso organizacional.
Letra d.
051. (AOCP/TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO (BADESUL)/ADMINISTRADOR/2010) Qual é a 
ferramenta de gestão da qualidade que proporciona visualizar com maior precisão o local de 
ocorrência de um determinado problema?
a) Diagrama de dispersão.
b) Estratificação.
c) Gráfico de Pareto.
d) Matriz GUT.
e) Diagrama de causa e efeito.
A estratificação é uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo separar os dados le-
vantados em grupos distintos, como por exemplo, estratificação por local, por data, por turno, 
por tipo, etc. A estratificação permite analisar os dados separadamente para descobrir onde 
realmente está a verdadeira causa de um problema.
Sobre a letra A, o diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui em 
um gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como 
a mudança em uma variável independente mudará uma variável dependente.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sobre a letra C, o diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações 
são responsáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalo-
nar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
Sobre a letra D, a Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A 
sigla GUT refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
Sobre a letra E, o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito 
ou, ainda, diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção), permite estruturar 
hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
Letra b.
052. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SEAP PA)/ADMINISTRAÇÃO/2018) 
O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade se refere à excelência da gestão e está ali-
cerçado por um conjunto de princípios e valores denominados Fundamentos da Excelência. 
Assinale a alternativa que apresenta o princípio que significa a busca da eficiência e eficácia 
dos conjuntos de atividades de agregação de valor para as partes interessadas.
a) Geração de valor.
b) Pensamento sistêmico.
c) Orientação por processos.
d) Liderança transformadora.
e) Desenvolvimento sustentável.
Alguns dos fundamentos da gestão de excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade):
• Liderança e constância de propósitos.
• Visão de futuro.
• Foco no cliente e no mercado.
• Responsabilidade social e ética.
• Decisões baseadas em fatos.
• Valorização das pessoas.
• Abordagem por processos.
• Foco nos resultados.
• Inovação.
• Agilidade.
• Aprendizado organizacional.
• Visão sistêmica.
Uma abordagem por processos (orientação por processos) busca, justamente, a eficiência e 
eficácia das atividades que compõem os processos da organização, com o intuito de agregar 
valor e atingir objetivos das partes interessadas.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sobre as demais alternativas:
a) A geração de valor envolve o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem 
como de resultadosdos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que aten-
dam às necessidades e expectativas das partes interessadas.
b) O pensamento sistêmico envolve a compreensão e tratamento das relações de interdepen-
dência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como 
entre estes e o ambiente com o qual interagem.
d) A liderança transformadora envolve todos os processos relacionados ao desenvolvendo, 
preparação e engajamento dos líderes.
e) O desenvolvimento sustentável envolve o compromisso com o impacto e com as consequ-
ências das decisões e ações.
Letra c.
053. (AOCP/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I (PREF JF)/TÉCNICO EM PLANEJAMENTO/2016) 
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ desenvolveu o Modelo de Excelência da Gestão 
(MEG) com o intuito de “estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e 
na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para 
a sociedade e outras partes interessadas”. Com essa informação, assinale a alternativa cor-
reta a respeito das características do MEG.
a) Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua inspirado no ciclo SWOT.
b) Trabalha com modelos de implementação prescritivos de maneira a padronizar a qualidade 
entre as organizações.
c) Permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa 
classe mundial, respeitando sua cultura.
d) Possui elementos das organizações que impedem a interação de forma harmônica nas 
estratégias e resultados com as partes interessadas.
e) O modelo estimula o alinhamento, a integração e o direcionamento de parte da organização 
para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados para alguns setores das 
partes interessadas.
Como vimos, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é um modelo de referência e aprendi-
zado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais características são:
- Modelo Sistêmico
Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado 
no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn) (erro da letra A).
- Não é prescritivo (erro da letra B)
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição 
na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo 
um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma 
empresa classe mundial.
- Adaptável a todo tipo de organização
O MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma em-
presa classe mundial, respeitando a cultura existente (nosso gabarito – letra C). O modelo 
tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas 
de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva. O Mo-
delo estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda 
a organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as 
partes interessadas (erros das letras D e E). Além disso, ao adotar o MEG, os vários elemen-
tos da organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica nas estratégias 
e resultados, estabelecendo uma orientação integrada e interdependente de gerenciamento.
Letra c.
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Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Gestão da Qualidade
	1. Conceitos Iniciais
	2. Processo Evolutivo da Qualidade
	3. Custos da Qualidade
	4. Principais Teóricos e suas Contribuições
	4.1. Joseph Juran
	4.2. William Deming
	4.3. Kaoru Ishikawa
	4.4. Philip Crosby
	4.5. Armand Feigenbaum
	4.6. David Garvin
	5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total
	5.1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)
	5.2. PDCA
	5.3. Matriz ou Plano de Ação 5W2H
	5.4. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe
	5.5. Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why)
	5.6. Diagrama de Pareto
	5.7. Diagrama de Dispersão
	5.8. Benchmarking
	5.9. Programa 5S
	6. Normas ISO (ABNT)
	7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)
	7.1. Características do MEG
	7.2. Fundamentos e Temas de Excelência
	Resumo
	Mapas Mentais
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentadoestá 
necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
• 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a 
organização.
• 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em 
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preve-
rem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
• 10º princípio: Elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de obra que exijam 
nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas 
geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produti-
vidade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
• 11º princípio: Elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção. Substitua-os 
pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo 
de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração 
por processos, por meio do exemplo de líderes.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• 12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se 
de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números ab-
solutos para a qualidade. Isso significa a abolição da avaliação anual de desempenho 
ou de mérito, bem como da administração por objetivos.
• 13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
• 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A 
transformação é da competência de todo mundo.
005. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) A respeito da gestão da quali-
dade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a seguir.
Deming definiu quatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo possível 
destacar entre eles o forte apelo para a inspeção em massa.
Inspeção em massa e Deming, nada a ver!
Deming destacou a necessidade de eliminar a inspeção em massa e focar na qualidade desde 
o início do processo de criação do produto ou da prestação do serviço.
Errado.
4.3. Kaoru ishiKaWa
Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio nos 
processos de controle da qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histo-
grama, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxograma e Cartas de Controle.
Ishikawa também redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle 
da qualidade - CCQ, grupos de empregados voluntários, pertencentes a uma mesma área 
de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar, estudar e aperfeiçoar situações 
de trabalho.
Segundo esse teórico, a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exi-
gindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente 
da alta cúpula.
006. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (MDIC)/2014) Com referên-
cia ao modelo de excelência gerencial e à gestão de projetos, de processos e de qualidade, 
julgue o item seguinte.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Uma organização que fomenta a abertura de canais de comunicação internamente, de modo 
a garantir que os colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes dos clientes, está de 
acordo com as bases do controle da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.
É importante que se destaque que Kaoru Ishikawa não teve uma aparição no cenário da qua-
lidade apenas para criar o seu famoso diagrama. Kaoru Ishikawa foi professor de engenharia 
na Science University of Tokio e na Universidade de Tokio. Faleceu em 1988, enquanto presi-
dente do Mirsach Institute of Tecnology em Tóquio.
Essa personalidade é conhecida como um dos “gurus” da qualidade total. Segundo ele, as 
bases para o controle de qualidade total seriam abrir os canais de comunicação dentro da 
empresa – seguir as mudanças de gosto e atitudes dos clientes – e favorecer mentes inves-
tigadoras que possam detectar dados falsos – conhecimento é poder.
Certo.
4.4. PhiliP Crosby
Philip Crosby foi outro teórico da gestão da qualidade, cuja principal contribuição está in-
serida no conceito de defeito zero, onde o objetivo das operações é procurar acertar desde o 
primeiro momento. Crosby (1983)6 propôs um programa para melhoria da qualidade, listando 
14 pontos principais:
1. Comprometimento da gerência
2. A equipe de melhoria da qualidade
3. Cálculo da qualidade
4. Custo da qualidade
5. Conscientização
6. Ação Corretiva
7. Planejamento de zero defeito
8. Treinamento de supervisor
9. Dia zero defeito
10. Fixação de metas
11. Erradicação da causa de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da qualidade
14. Recomeçar do princípio
Crosby acreditava que os requisitos de um produto necessitavam ser definidos e espe-
cificados claramente de maneira que possam ser “compreendidos”. Ou seja, a qualidade é a 
conformidade com os requisitos.
6 CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American Library, 1983.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
4.5. armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum foi o teórico que apresentou o conceito de qualidade total de uma 
forma ampla, sendo o primeiro autor a abordar que a qualidade não depende exclusivamente 
do departamento de produção, mas de toda a organização, como compras, vendas, pós-ven-
das, recursos humanos, etc. (Controle Total de Qualidade).
No entanto, Feigenbaum (o pai do controle da qualidade total) afirma que, apesar de a ges-
tão da qualidade ser vista como uma responsabilidade de todos, um departamento de contro-
le é necessário para planejar, preparar e ajudar a administração da qualidade na organização.
Para esse teórico, a qualidade é a combinação de características de produtos e serviços 
referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, correspondendo às expectativas 
do cliente.
Os conceitos de Controle Total de Qualidade foram, posteriormente, adaptados à cultura 
japonesa e utilizados em larga escala em suas indústrias. O objetivo principal de qualquer 
organização é a satisfação completa das necessidades de seus consumidores, funcionários, 
acionistas e toda e qualquer pessoal envolvida, direta ou indiretamente, aos seus negócios. 
Esse objetivo pode ser alcançado, segundo Feigenbaun (1994)7, utilizando os conceitos bási-
cos de Controle Total da Qualidade:
• Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitiva-
mente requisitados pelo consumidor.
• Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência por meio do lucro contínuo 
pelo domínio da qualidade.
• Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo 
pela mais alta prioridade.
• Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em 
fatos.
• Controlede processos: Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas du-
rante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
• Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a cau-
sa fundamental da dispersão.
• Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se 
deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis. Não deixe passar produ-
to/serviço defeituoso.
• Controle de monte ou a montante: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em 
funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas (Identificar as necessi-
7 FEIGENBAUN, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
dades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, 
preparar padrão técnico, etc.). Um componente a montante está na entrada do proces-
so. Um componente a jusante está na saída do processo.
• Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. 
Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez 
pela mesma causa.
• Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres hu-
manos independentes (padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, 
usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.).
• Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a vi-
são e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas de todas as chefias 
(Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes 
de longo e médio prazo, metais anuais etc.).
007. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA PORTUÁRIO II (EMAP)/PLANEJAMENTO E CONTRO-
LE/2018) O conceito de qualidade total se desenvolveu a partir dos estudos de vários teóricos, 
entre eles, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa. Acerca das contribuições desses 
teóricos para a gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
Feigenbaum deu sua contribuição para a gestão da qualidade ao descrever as características 
de uma organização problema, entre elas o fornecimento de produtos ou a prestação de servi-
ços em desacordo com o anunciado ou requerido e o retrabalho como forma de corrigir o que 
foi feito errado, a partir das quais foram criados princípios da qualidade como defeito zero e 
fazer certo na primeira vez.
A ideia de qualidade como defeito zero e fazer certo na primeira vez é de Philip Crosby, e não 
de Feigenbaum.
Vejamos um resumo de alguns dos gurus da qualidade:
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Errado.
4.6. david garvin
O autor David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e consoli-
dação da dimensão estratégica da qualidade. Inicialmente, destacamos que Garvin (2002)8 
identificou cinco abordagens principais para a definição da qualidade:
• Abordagem transcendental: sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo de ex-
celência absoluta e universalmente reconhecível, marca de padrões irretorquíveis e de 
alto nível de realização.
8 GARVIN, D. A. Competiny on the eight dimensions of quality. Haward Business Review, p.101-109, November, December, 
1987.
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• Abordagem fundamentada no produto: em relação à abordagem fundamentada no pro-
duto, a qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável.
• Abordagem fundamentada no usuário: a premissa básica da abordagem fundamentada 
no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa.
• Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se 
interessa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a engenharia e a 
produção.
• Abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada no valor, tida 
como um passo adiante em relação às anteriores, define qualidade em termos de custo 
e preço.
Em suma:
− Transcedental: padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos.
− Produto: variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados.
− Usuário: adequação ao uso, necessidades de um consumidor.
− Produção: adequação às normas e especificações.
− Valor: adequado com relação ao uso e ao preço.
Para o autor, uma das formas de se avaliar a qualidade é por meio de algumas dimensões:
• Características - Fatores diferenciadores em relação aos seus concorrentes;
• Conformidade - Nível de atendimento às especificações (padrões);
• Desempenho - Aspecto operacional básico comparativo com os concorrentes;
• Confiabilidade - Grau de isenção de falhas/defeitos;
• Durabilidade - Medida da vida útil, analisada técnica ou economicamente;
• Qualidade percebida - Imagem (propaganda, histórico, reputação, marca, país de 
origem);
• Estética - Reação inicial positiva ou negativa que o produto provoca no mercado;
• Atendimento pós-venda - Garantia da continuidade dos serviços (ou funções) após 
a venda.
008. (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) O modo como as organizações 
são capacitadas para criar, adquirir e transferir conhecimentos, foi descrito por Garvin, identi-
ficando cinco vias possíveis para a aprendizagem, entre as quais se inclui
I – resolução sistemática de problemas.
II – experiências realizadas por outras organizações.
III – raciocínio sistêmico.
Está correto o que se afirma APENAS em
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Garvin (1993)9 define a organização que aprende como “uma organização capacitada para 
criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seu comportamento de modo a refletir 
novos conhecimentos e insights”. Assim, esse autor propõe cinco eixos para a aprendizagem 
organizacional:
• Resolução sistemática de problemas - Esse primeiro eixo privilegia a utilização de mé-
todos científicos para diagnosticar problemas ao invés do tradicional “feeling”. Ratifica 
a utilização de dados ao invés de suposições para a tomada de decisão e o uso ge-
neroso de ferramentas estatísticas para a organização dos dados e estruturação dos 
problemas.
• Experimentação - Consiste na procura e experimentação sistemáticas de novos conhe-
cimentos, onde a utilização de método científico é essencial, sendo que a experimenta-
ção deve ser concomitante à resolução sistemática de problemas.
• Aprendizagem com a experiência passada - Está baseada na revisão sistemática das 
experiências passadas, com ênfase na avaliação dos sucessos e fracassos a fim deplanejar as ações no presente e futuro.
• Aprendizagem com o ambiente externo - A utilização de experiências vivenciadas por 
outras organizações também é um dos meios de se promover a aprendizagem. Signi-
fica o ganho de uma nova perspectiva através da análise sistemática das experiências 
vividas por outras organizações. A prática de benchmarking é potencialmente utilizada 
para a análise das melhores performances, a avaliação das mesmas e também a im-
plementação, se for o caso.
• Difusão do conhecimento - Decorre da transferência do conhecimento através de toda 
a organização como meio de capitalização do mesmo. Pode ser promovido através de 
vários processos como, por exemplo, educação e treinamento, padronização, entre ou-
tras técnicas de difusão e formalização do conhecimento.
Portanto, a classificação do autor não contempla o raciocínio sistêmico.
Letra b.
9 GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review. Boston, p. 78-91, jul./ago, 1993.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
009. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-RO)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2019) Assinale a opção que apresenta autores considerados principais teóricos da ges-
tão da qualidade.
a) Peter Drucker e Armand Feigenbaum
b) Jim Collins e Peter Drucker
c) Joseph Juran e Michael Porter
d) Daniel Goleman e Henry Fayol
e) Joseph Juran e Armand Feigenbaum
Joseph Juran foi um dos “gurus” da gestão da qualidade e, junto com Deming, foi responsável 
pelo desenvolvimento das indústrias japonesas durante a Segunda Guerra Mundial. Ele criou 
uma técnica chamada “trilogia da qualidade”, composta pelo planejamento, controle e aper-
feiçoamento da qualidade.
Armand Feigenbaum também é um dos “gurus” da qualidade, considerado precursor do “Con-
trole da Qualidade Total” (TQC – Total Quality Control), inclusive foi autor de um livro com 
esse título. Para ele a solução quando se trata de atender as demandas e exigências dos 
consumidores é envolver toda equipe no processo de qualidade, ou seja, todos os setores têm 
responsabilidade por entregar resultados finais satisfatórios aos seus clientes.
a) Errada. Peter Drucker é considerado o pai da administração moderna, mas não é conside-
rado um teórico da qualidade.
b) Errada. Assim como Drucker, Jim Collins escreveu diversos livros que viraram best-sellers, 
sendo considerado um dos maiores especialistas em administração de empresas, liderança e 
sustentabilidade. No entanto, não é considerado um teórico da qualidade.
c) Errada. Michael Porter é consultor e autor de diversos livros e artigos, destacando-se com 
o conceito conhecido como as “5 forças de Porter; entretanto, não é considerado um teórico 
da qualidade.
d) Errada. Daniel Goleman escreveu por anos no “The New York Times” sobre comportamento 
humano. Henri Fayol desenvolveu a chamada Teoria Clássica. No entanto, não são conside-
rados teóricos da qualidade.
Letra e.
5. PrinCiPais Ferramentas da gestão da Qualidade total
5.1. CírCulos de Controle de Qualidade (CCQ)
Kaoru Ishikawa criou os famosos círculos de controle da qualidade. Ao contrário de ou-
tras metodologias, que colocavam a qualidade nas mãos de especialistas, Ishikawa acredita-
va que as técnicas podiam ser utilizadas também por qualquer trabalhador.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de responsabilidade 
conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes. Destaca-se que a formação 
dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empregados.
Esses grupos se reúnem de forma regular para discutir os problemas de qualidade, in-
vestigar causas, recomendar soluções e tomar as ações corretivas. Assumem a responsa-
bilidade pela solução de problemas de qualidade, gerando e avaliando seu próprio feedback. 
Por isso, a prática dos CCQ não requer um procedimento universal, mas o uso de julgamento 
pelos “circulistas” quanto ao melhor método a ser aplicado.
No entanto, o poder decisório de um CCQ é restrito, pois a direção da organização é que 
costuma ter o controle sobre as decisões finais em relação à implementação das soluções 
recomendadas. Logo, os resultados pretendidos nem sempre ocorrem de forma imediata. Um 
CCQ poderá ser dividido quando cada membro se tornar competente, gerando subcírculos e 
minicírculos.
Destaca-se, ainda, que o conceito dos círculos de qualidade inclui o treinamento dos seus 
membros em técnicas de comunicação, diversas estratégias de qualidade e técnicas de men-
suração e análise de problemas (ROBBINS, 2005)10.
Por fim, a padronização do processo deverá ocorrer quando as ideias implementadas ob-
tiverem sucesso.
010. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/PLANEJAMENTO E DESENVOL-
VIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) Sobre condução dos Círculos de Controle de Qualidade 
(CCQ) considere:
I – Membros da diretoria e supervisores podem esperar resultados imediatos a partir da cria-
ção de um CCQ.
II – A constituição e as múltiplas condições de um grupo determinarão o melhor método a ser 
aplicado, pois na prática, o CCQ não possui um procedimento universal.
III – Uma vez instaurado um CCQ não poderá ser dividido, pois corre-se o risco da perda do 
histórico de ações e da queda de desempenho por dispersão das competências adquiridas 
inicialmente pelo grupo.
IV – A padronização do processo deverá acontecer mediante os resultados obtidos com a 
ideia implementada.
V – Todos os membros de um CCQ podem experimentar o papel de líder.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) I e III.
10 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 1.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
c) II, IV e V.
d) I, III e V.
e) III e IV.
Sobre os CQC, Ishikawa destaca alguns pontos11:
• Um ponto importante a observar é que os membros da diretoria e supervisores não 
devem esperar resultados imediatos a partir da criação de um CCQ. Daí, afirmativa I 
incorreta.
• Para se praticar o CCQ não existe um procedimento universal, e sim o uso de julgamen-
to pelos circulistas quanto ao melhor método a ser aplicado. Correta a afirmativa II.
• Um CCQ poderá ser dividido quando cada membro do mesmo torna-se competente, 
gerando subcírculos e minicírculos. Tem-se também outro método efetivo, que é o cír-
culo de junta ou de colisão com outros CCQ’s de oficinas diferentes pelo fato de terem 
problemas relacionados em ambos os CCQ’s. Afirmativa III incorreta.
• A padronização do processo deverá ocorrer quando as ideias implementadas obtive-
rem um grande sucesso, porém, o processo deverá ser mantido sob controle através de 
itens de verificação, itens de controle como forma de manutenção e não deterioração 
nos meses seguintes. Portanto, correta a afirmativa IV.
• Em se tratando da seleção e do papel do líder do CCQ, o mesmo pode ser num primeiro 
momento, o gerente da oficina, chefias eassistentes de chefias. Pode-se usar também 
o sistema de rodízio ou ainda a mudança de liderança depois que cada tema for com-
pletado. Correta a afirmativa V.
Letra c.
5.2. PdCa
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da me-
lhoria contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da 
qualidade. Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da 
gestão da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão 
de processos.
É um método bastante simples aplicado na busca de melhorias de resultados. Em suma, 
o PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de 
uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
11 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas 
no plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar 
os resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se 
no sentido de fazer correções definitivas.
011. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/2017) O ciclo PDCA consiste em 
uma técnica para controlar e melhorar as atividades de um processo que compreende uma 
sequência de fases, entre as quais se inclui:
I – A avaliativa e corretiva, que corresponde à fase final, quando são identificadas as princi-
pais falhas e adotadas medidas para melhorar a execução.
II – A fase inicial, de planejamento, onde são estabelecidos objetivos e meios para alcançá-los.
III – O controle ou verificação de resultados, fase intermediária, onde é identificado o grau de 
cumprimento do que foi planejado.
IV – O desenvolvimento, que consiste na segunda etapa do ciclo, onde são fixadas as metas 
e os indicadores estratégicos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) III e IV.
e) II e III.
As etapas do PDCA são as seguintes:
• Plan (planejar) – estabelecer os objetivos e a forma das ações e métodos para que es-
ses sejam alcançados.
• Do (executar) – é colocar em ação o que foi planejado. Além disso, devem-se treinar os 
funcionários nas atividades e tarefas específicas que devem executar.
• Check (verificar) –verificação dos resultados das ações implementadas na fase anterior.
• Act (agir de forma corretiva) – se os resultados forem bons, deve existir um esforço de 
padronização das ações e dos planejamentos adotados; se os resultados forem ruins, 
devem-se buscar as razões para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que 
os problemas voltem a acontecer.
Logo, está correto o que consta APENAS em I, II e III.
Letra a.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
5.3. matriz ou Plano de ação 5W2h
A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera, para 
as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar 
uma implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados. É uma ferramenta 
utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às 
seguintes questões:
• O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
Assim, utiliza-se o 5W2H para assegurar e informar um conjunto de planos de ação, diag-
nosticar um problema e planejar ações.
012. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-RO)/CIÊNCIAS CONTÁ-
BEIS/2019) A ferramenta de gestão que serve para definir, com clareza, determinado pro-
blema e que se embasa nas respostas às perguntas “o quê?”, “por quê?”, “quem?”, “onde?”, 
“quando?”, “como?” e “quanto?” denomina-se
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
a) matriz SWOT.
b) gráfico de Gantt.
c) análise 5W2H.
d) diagrama espinha de peixe.
e) matriz GUT.
A análise 5W2H é uma metodologia que tem como base 7 perguntas essenciais, que devem 
ser feitas para trazer mais clareza e objetividade à atividade empresarial. São elas:
• O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
Letra c.
5.4. diagrama de ishiKaWa, de Causa e eFeito ou esPinha de Peixe
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou, ainda, 
diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquica-
mente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado, 
também, com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma 
resposta de forma gráfica e sintética.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que po-
dem estar contribuindo para que ele ocorra. As seis categorias dessa ferramenta são:
• Método: analisar os procedimentos utilizados ou como o trabalho está sendo realizado;
• Matéria-prima: inspeção das características dos materiais utilizados, pela sua qualida-
de, como também o fornecimento destes;
• Mão de obra: mesmo que os métodos possam estar corretos, é preciso analisar a apli-
cação por meio dos trabalhadores, tanto pelo treinamento oferecido, como por possí-
veis imprudências, que possam ser a causa para os problemas;
• Máquina: é preciso realizar inspeção no maquinário utilizado, pela sua manutenção ou 
até mesmo deterioração, que podem estar causando as falhas da produção;
• Meio ambiente: analisar as causas, pelas características do ambiente de trabalho (ar-
ranjo físico), como também por aspectos do clima (calor, frio, poeira);
• Medida: as medidas tomadas por uma gestão, podem não ter sido as melhores para o 
processo, sendo a possível causa para os problemas em questão.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
013. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ AC)/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/AD-
MINISTRADOR/2012) No que diz respeito à gestão de processos, julgue o seguinte item.
O diagrama de Ishikawa permite a identificação das causas que geram efeito negativo em 
um processo.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe, estabelece 
uma lógica de causa e efeito que permite a estruturação de argumentos racionais capazes de 
explicar o efeito que diversos inputs provocam em um dado output, gerando, assim, oportuni-
dades de aprimoramento em todo o processo administrativo.
Certo.
5.5. diagrama de Árvore ou Árvore dos PorQuês (Why-Why)
O diagrama de árvore ou árvore dos porquês é um diagrama elaborado por meio de per-
guntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, analisando-se as cau-
sas fundamentais que devem ser atacadas e evitando que se fique agindo apenas sobre os 
sintomas dos problemas, e não em sua solução e bloqueio.
Essa técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas e possíveis 
soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada quando deixa de ser possível en-
contrar respostas para as questões que se colocam.
014. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (TC-DF)/SERVIÇOS TÉC-
NICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com referência à gestão de qualidade, 
julgue o item subsecutivo.
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O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas para dados 
numéricos que auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da qualidade.
O diagrama de afinidades (DA) tem como objetivo agrupar um grande número de ideias, opi-
niões e informações em grupos, conforme a afinidade que apresentam entre si. Logo, não é 
uma técnica que utiliza dados numéricos.
Errado.
5.6. diagrama de Pareto
A pesquisa que gerou a ideia de que apenas poucos itens geram os maiores resultados 
está vinculada a Vilfredo Pareto, que havia observado que 80% da renda na Itália provinha de 
apenas 20% da população. Ele chegou à conclusão de que uma grande percentagem da renda 
total estava concentrada nas mãos de uma pequena percentagem da população, na propor-
ção de quase 80% e 20%, respectivamente.
O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são respon-
sáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalonar as causas 
mais relevantes para o sucesso organizacional.
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em estoques e percebe-
remos que aproximadamente 20% dos produtos custam cerca de 80% do valor total em esto-
que. Dessa forma, podemos priorizar os cuidados naqueles produtos com valor mais elevado, 
evitando grandes perdas e poupando esforços.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas em poucos “vi-
tais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais devem 
incidir os esforços de melhoria.
015. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA LEGISLATIVO (ALECE)/ADMINISTRAÇÃO/2011) A res-
peito da gestão da qualidade, do modelo de excelência gerencial e da gestão de projetos, 
julgue o item subsequente.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos 
problemas eventualmente identificados na organização.
O diagrama de Ishikawa é que é a ferramenta indicada para descobrir as causas dos proble-
mas (causas e efeitos do problema). Já o diagrama de Pareto (ou regra 80/20) é utilizado na 
priorização, identificando quais são os problemas mais críticos e que merecem mais atenção.
Errado.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
5.7. diagrama de disPersão
O diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui em um gráfico 
de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança 
em uma variável independente mudará uma variável dependente.
Essa ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento 
possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. São plotadas as variáveis depen-
dentes e as variáveis independentes. Quanto mais próximos estiverem os pontos em relação 
a uma linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre eles.
016. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2010) Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração 
sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada
a) diagrama de dispersão.
b) histograma.
c) diagrama de causa e efeito.
d) carta de controle.
e) gráfico de Pareto.
O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento 
existente entre duas variáveis. Essa ferramenta ajuda visualizar a alteração sofrida por uma 
variável quando outra se modifica e, dependendo da dispersão apresentada, podem ser iden-
tificados diferentes níveis de correlação: positiva, negativa ou sem relação.
Sobre a letra B, histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por 
categorias. Trata-se de uma ferramenta gráfica, empregada pela estatística, que possibilita 
uma visualização global de um grande número de dados organizados.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sobre a letra C, o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta de representação das possí-
veis causas que levam a um determinado efeito. É utilizada para sumarizar e apresentar as 
possíveis causas do problema considerado, atuando como guia para identificar as causas do 
problema exposto e determinar medidas corretivas que deverão ser adotadas.
Sobre a letra D, o gráfico ou carta de controle é uma ferramenta do controle estatístico de pro-
cesso (CEP) que, em termos gerais, é utilizada na detecção de alterações inusitadas de uma 
ou mais características de um processo ou produto.
Sobre a letra E, o diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações 
são responsáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalo-
nar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
Letra a.
5.8. benChmarKing
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desem-
penho entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo 
de comparação de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos 
processos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desem-
penho dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamento ambiental).
De acordo com Camp (1998)12, essa técnica possui cinco fases genéricas: planejamento, 
análise, integração, ação e maturidade.
No planejamento, o autor orienta encontrar respostas para as seguintes perguntas: O que 
deve ser usado como referência? Quem ou oque iremos comparar? Como serão coletados 
os dados? Ou seja, é fundamental seguir os passos básicos para o desenvolvimento de um 
plano. Inicialmente, deve-se definir o produto a ser estudado, seja ele um bem físico ou um 
procedimento qualquer. Em seguida, é necessário definir o concorrente ou modelo que será 
o marco das investigações; é valido lembrar que o benchmarking precisa ser conduzido em 
relação a organizações que se destacam no mercado.
Na análise ocorre a verificação cuidadosa das informações coletadas. O objetivo dessa 
etapa é responder às perguntas que indicam as diferenças existentes em relação à organiza-
ção estudada. Tais resultados são relevantes, pois mostrarão o caminho a ser seguido, caso 
seja constatado uma superioridade da empresa em questão ou a possibilidade de tirar pro-
veito, caso apresente alguma deficiência.
Na etapa da integração, as descobertas do benchmarking são anunciadas de forma clara 
e convincente, com o objetivo de conseguir a aceitação, apoio operacional e gerencial. Ao 
mesmo tempo são traçadas as metas das mudanças pretendidas.
A ação é o momento em que as descobertas são convertidas em atos; nesse período é ne-
cessário que haja um rigoroso acompanhamento das mudanças implementadas. Entretanto, 
12 CAMP. R. C. Benchmarking. O caminho da qualidade total. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
devido à velocidade das mudanças externas, é indispensável que empresa esteja preparada 
para fazer reajustes.
A maturidade é alcançada quando a organização incorpora as melhores práticas em todos 
os processos e consegue atingir a superioridade desejada. Ela também é alcançada quando 
a organização faz do benchmarking um processo permanente.
Destaca Paludo (2016)13 que, enquanto nas organizações privadas essa técnica é utilizada 
para aumentar a competitividade, nas instituições públicas utiliza-se para identificar as orga-
nizações de excelência com vistas a promover melhorias na prestação de serviços públicos.
017. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA (EBSERH)/2018) No que concerne aos con-
ceitos básicos de qualidade total, ciclo PDCA e benchmarking, julgue o item subsecutivo.
É denominado benchmarking o processo de fabricação de instrumentos hospitalares em con-
dições similares a outros existentes no mercado, com as mesmas especificações técnicas.
O benchmarking é uma ferramenta que permite que a organização compare, de forma siste-
mática, o seu desempenho em relação a produtos, serviços ou procedimentos de organiza-
ções que sejam consideradas líderes no mercado em que atua.
Esse processo de comparação tem por finalidade possibilitar às organizações a identificação 
das melhores práticas organizacionais e, a partir disso, promover a melhoria dos seus pró-
prios processos.
Ou seja, a finalidade do Benchmarking não é copiar produtos, serviços e tampouco procedi-
mentos, mas comparar desempenhos.
Errado.
5.9. Programa 5s
O 5S ou House Keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas, 
inicialmente, pelas donas de casa japonesas para envolver todos os membros da família na 
administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando as indústrias japonesas co-
meçaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que 
o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.
A metodologia 5S é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscienti-
zar toda a organização para a qualidade total, por meio da organização e da disciplina no local 
de trabalho. É assim chamada devido à primeira letra de 5 palavras japonesas que a compõe:
13 PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• SEIRI - organização, utilização, liberação da área.
• SEITON - ordem, arrumação.
• SEISO - limpeza.
• SEIKETSU - padronização, asseio, saúde.
• SHITSUKE - disciplina, autodisciplina.
As atividades são divididas em sensibilização e perpetuação.
− Sensibilização: educação e treinamento de todos os colaboradores em temática, ori-
gem e concepção, de aplicação nos 3 primeiros S.
− Perpetuação: aplicação dos últimos 2S (Seiketsu, Shitsuke).
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser 
incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vanta-
gem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Alguns objetivos desse programa são:
• melhoria do ambiente de trabalho;
• prevenção de acidentes;
• incentivo à criatividade;
• redução de custos;
• eliminação de desperdício;
• desenvolvimento do trabalho em equipe;
• melhoria das relações humanas;
• melhoria da qualidade de produtos e serviços.
018. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I (EMAP)/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item que se 
segue, a respeito das funções da administração.
A filosofia denominada 5S refere-se à função planejamento da administração.
A filosofia 5S é uma ferramenta de gestão da qualidade que está relacionada com a função 
administrativa controle, e não planejamento, como afirma a questão.
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser in-
corporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem 
o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Errado.
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Gestão da Qualidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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6. normas iso (abnt)
A Organização Internacional de Padronização (ISO), com sede na Suíça, foi criada no ano 
de 1947, a partir da união da International Federation of the National Standardizing Associations 
(ISA) e a United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC).
As normas ISO certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo. 
Essa normalização está baseada em documentos, que oferecem modelos para a implantação 
do Sistema de Gestão da Qualidade. No caso do Brasil, essas normas são compostas pela 
sigla NBR, criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Destaca-se que as normas ISO não garantem qualidade, mas certificam processos que 
asseguram que os produtos fabricados segundo esse processo apresentarão as mesmas 
características e o mesmo padrão de qualidade. Logo, as normas ISO definem padrões de um 
sistema de qualidade e baseiam-se na noção de que determinadas características genéricas 
relacionadas às práticas gerenciais podem ser padronizadas e melhoradas continuamente, 
de forma a garantir não somente a confiabilidade do sistema, mas a convergência do produto 
com a satisfação das necessidades do cliente.
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