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Gestão financeira 
estratégica 
Carolina Casella Galli
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
G16g
Galli, Carolina Casella
Gestão nanceira estratégica / Carolina Casella Galli. - 1. ed. - Curiti-
ba [PR] : IESDE, 2020.
84 p. : il.
Inclui bibliograa
ISBN 978-85-387-6660-5
1. Administração nanceira. 2. Gestão estratégica. I. Título.
20-64911 CDD: 658.15
CDU: 658.15
Carolina Casella Galli Doutoranda em Administração pela Pontiícia
Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Mestra em
Administração pela Universidade Federal do Paraná
(UFPR). Especialista em Gestão Empresarial pela
Universidade Estadual de Maringá (UEM). Economista
também pela UEM. Experiência em tutoria e docência
para graduação a distância. Proessora conteudista
e consultora em gestão nanceira, de negócios, de
pessoas e estratégica.
SUMÁRIO
1 Fundamentos da gestão financeira estratégica 9
1.1 Alocação de recursos e organização financeira 9
1.2 Funções da administração financeira estratégica 12
1.3 Objetivos e atividades das empresas 14
2 Gestão de caixa e capital de giro 19
2.1 Ciclo e controle de caixa 19
2.2 Características do capital de giro 28
2.3 Análise de crédito e despesas 30
3 Orçamento, preço e custo 35
3.1 Classificação de custos e despesas 36
3.2 Formação de preço 42
3.3 Controle orçamentário e planejamento 45
4 Decisões, análise de investimentos e riscos 52
4.1 Avaliação de investimentos 52
4.2 Gestão de riscos e incertezas 60
4.3 Criação de valor 64
5 Estratégias corporativas e planejamento 68
5.1 Finanças corporativas 68
5.2 Análise financeira e de tendências 72
5.3 Avaliação e planejamento estratégico 76
Gabarito 81
Este livro apresenta um recorte do universo da gestão nanceira
estratégica, mostrando – por meio de alguns principais conceitos, elementos,
erramentas, estratégias e índices – a possibilidade de conhecer e melhor
gerir um empreendimento. Com oco na gestão nanceira das empresas, esta
obra busca elucidar os aspectos mais importantes que envolvem as atividades
nanceiras empresariais, dando prioridade para o entendimento da gestão
interna,mas aomesmo tempo considerando o contexto externo das empresas.
No primeiro capítulo, conhecemos os undamentos da gestão nanceira
estratégica e os conceitos e termos essenciais para as nanças empresariais.
Abordando a unção básica da economia – a alocação de recursos escassos –,
discutimos as principais unções da gestão nanceira em relação ao cotidiano
das empresas e às suas atividades, demostrando como é possível organizar as
nanças quando temos o entendimento claro de quais são os objetivos que as
empresas almejam alcançar.
No segundo capítulo, tratamos das operações essenciais para a realização
das atividades diárias da empresa, que dizem respeito à orma como esta
aloca recursos e os organiza em curto prazo, bem como a questão da previsão
de recursos, por meio de explicações e exemplos sobre o Fluxo de Caixa.
Apresentamos, ainda, o capital de giro e sua relevância como indicador de
saúde nanceira em curto prazo. Nesse mesmo capítulo, abordamos também
a classicação das atividades empresariais e os conceitos de despesa, custo,
gasto, incentivo e crédito.
No terceiro capítulo, discutimos a importância de conhecer e elaborar o
orçamento e da realização do planejamento orçamentário como erramenta
estratégica de gestão nanceira. Apresentamos exemplicações de tipos
de orçamentos, acompanhadas de refexões que analisam seus dados,
o que congura ao orçamento um caráter de erramenta estratégica. Para
tanto, conceituamos os indicadores nanceiros e econômicos da empresa,
mostrando como são calculados e quais são as possíveis análises do gestor
nanceiro. Sem ignorar os atores externos, incluímos alguns aspectos que
devem ser considerados na elaboração de um planejamento orçamentário
empresarial, como as taxas de juros e tributos.
Diante da importância de aprimorar o conhecimento sobre a tomada
de decisão, no quarto capítulo, tratamos da análise de investimentos.
APRESENTAÇÃO
Assim, discutimos a criação de valor como oco estratégico da gestão
nanceira das empresas e apresentamos dierentes ormas de avaliação
dos investimentos no que se reere à viabilidade, lucratividade e exposição
aos riscos, com o intuito de trazer ao entendimento da administração
estratégica a relevância da análise de investimentos.
Noquintocapítulo,abordamosasestratégiascorporativaseoplanejamento.
O entendimento do conteúdo apresentado abarca a ideia de que as empresas
estão inseridas em um contexto de mudanças e expansões, no qual os
agentes econômicos precisam estar cada vez mais cientes e preparados para
lidar com o conhecimento teórico-prático que envolve o mundo das empresas
e, especialmente, em como colocá-lo em ação. Dessa orma, apresentamos
importantes indicadores, internos e externos à empresa, para a tomada
de decisão estratégica. Por meio do estudo das nanças corporativas, dos
indicadores nanceiros e dos dierentes tipos de análise, mostramos algumas
maneiras utilizadas pelas empresas para se organizar estrategicamente,
visando ao crescimento e desenvolvimento de seus negócios e pretendendo
sempre o alinhamento entre as demandas, que se originam internamente, e
as necessidades apresentadas pelo ambiente externo.
Com base em uma abordagem conceitual e explicativa, nesta obra
buscamos construir conhecimento a respeito de alguns dos principais
aspectos que caracterizam a gestão nanceira estratégica das empresas.
Bons estudos!
Fundamentos da gestão financeira estratégica 9
1
Fundamentos da gestão 
financeira estratégica
Quando alamos em gestão nanceira, tal ideia nos remete a
uma innidade de imagens: um porquinho cheio de moedas para
uma criança, uma conta bancária “recheada” para alguns, a aqui-
sição de um carro novo, a mudança para aquela casa e/ou apar-
tamento dos sonhos, a realização de uma viagem bacana, entre
outras situações. Isso acontece porque gerir as nanças de ma-
neira estratégica nos remete a uma sensação de bem-estar, de
sucesso nanceiro.
Neste capítulo, conheceremos quais são os undamentos da ges-
tão nanceira estratégica, ou seja, os principais conceitos, denições
e termos utilizados no universo das nanças, lembrando que, neste
conteúdo, o oco está sobre as nanças empresariais. Falaremos so-
bre como ela é eita, a importância da alocação de recursos e como
organizamos inicialmente as nanças; apresentaremos as unções
da administração nanceira estratégica, isto é, como se dá no dia a
dia das empresas e, por m, exploraremos quais são os objetivos e
as atividades mais comuns praticadas nas empresas para o desen-
volvimento de uma gestão nanceira estratégica.
1.1 Alocação de recursos e 
organização financeira 
Vídeo
Alocar recursos significa organizá-los de forma eficiente. É uma
prática que envolve muito mais do que “juntar” dinheiro, investi-
mentos e bens. Significa organizar de forma produtiva esses re-
cursos e destiná-los a um determinado fim, ou seja, para alguma
atividade específica.
10 Gestão financeira estratégica
A alocação de recursos nas empresas envolve orientar os recur-
sos nanceiros para alcançar lucros. Quando alamos em recursos,
estamos nos referindo aos ativos que estão relacionados à produ-
ção e ao comércio de bens e serviços nas empresas. O objetivo da
organização nanceira empresarial, que ocorre a partir da alocação
eciente de recursos, é, para a empresa privada, um retorno nan-
ceiro compatível com o riscopara a empresa.
Outro tipo de custo importante para o entendimento da gestão
nanceira é o chamado custo de transação. O custo de transação
está relacionado ao lucro líquido gerado pela empresa, por isso é
importante conhecê-lo para que se saiba qual é a lucratividade do
empreendimento. O quanto a empresa gasta com a manutenção de
suas atividades, bem como o quanto gasta na realização de suas
transações, como as de captação de recursos, por exemplo, são con-
siderados custos de transação.
Alguns fatores são levados em consideração para a análise do custo
de transação. Nomomento da escolha, o tomador de decisão deve ten-
tar maximizar suas inormações, isto é, obter omáximo de inormações
possíveis a respeito do contexto que envolve determinada escolha, isso
porque a chamada Teoria dos Custos de Transação tem o pressuposto
de que a racionalidade dos indivíduos é limitada e, por isso, temos sem-
pre que buscar o máximo de conhecimento possível a respeito do que
se quer entender (REIS, 2019b).
Outro fator a ser considerado no cálculo do custo de transação é o
quanto uma oportunidade pode ser especíca. Isso se reere ao ato
de que, quanto mais especíco or um produto, um serviço, um ativo,
uma situação, maior será o custo de transação. O terceiro fator que
impacta na percepção do custo de transação pelo gestor é o oportunis-
mo, ou seja, deve-se levar em consideração que os agentes econômicos
têm interesses dierentes e, muitas vezes, podem buscar agir conorme
esses interesses, causando incerteza e instabilidade na realização de
contratos. Por isso, existe a necessidade de uma gestão constante e
ecaz da administração dos custos e das práticas de gestão nanceira
da empresa (REIS, 2019b).
40 Gestão financeira estratégica
Além desses custos, uma diferenciação fundamental para a admi-
nistração nanceira e contábil da empresa é a existente entre os custos
direto e indireto. O custo direto é todo aquele ligado ao produto e/ou
serviço que a empresa desenvolve ou que ela não produz, mas que
az parte da sua atividade uncional. Para obter, então, o preço base
da venda de um produto e/ou serviço que será acrescido (mais tarde)
pelos custos indiretos da produção, basta somar os custos diretos da
empresa e dividi-los pela quantidade total produzida, assim:
Preço base de venda (sem adição dos custos indiretos) = Custo direto
total / Quantidade produzida total
O custo indireto, por sua vez, é aquele composto pelos gastos com
manutenção das atividades de mercado da empresa que não são di-
retamente relacionados à produção, como transporte para entrega de
determinado produto, se for o caso, despesas administrativas, energia,
tempo de trabalho, tempo de pesquisa, entre outros exemplos, porque
não estão diretamente vinculados às atividades m da empresa e, por
isso, variam de empreendimento para empreendimento. A importân-
cia de conhecer os custos indiretos reside no fato de que eles precisam
ser rateados para que o gestor os inclua na elaboração do preço do
produto e/ou serviço que será comercializado.
Sobre as despesas, que são os dispêndios não relativos diretamente
à produção da empresa, elas podem ser classicadas de dierentes or-
mas, assim como vimos os diferentes tipos de custos existentes. Desse
modo, podemos identicar alguns tipos de despesas: fxas, pré-opera-
cionais, operacionais, não-operacionais, tributárias, administrativas, fnan-
ceiras e despesas de capital.
As despesas xas são aquelas não vinculadas ao custo do produto,
ou seja, independe do custo de um produto e/ou serviço produzido
ou vendido. Despesas xas são, por exemplo, energia elétrica, teleo-
ne, internet. As despesas pré-operacionais, por sua vez, são as asso-
ciadas à abertura ou expansão de um empreendimento. Neste caso,
esse tipo de despesa pode vir da produção, pois envolve todos os as-
pectos reerentes ao início de um empreendimento, isto é, à abertura
de um negócio. Podemos elencar alguns exemplos de despesas pré-
-operacionais, como licenças de funcionamento, instalação – local e de
equipamentos –, capacitação de funcionários, entre outras.
Orçamento, preço e custo 41
Outros tipos de despesas são as operacionais, aquelas associadas
ao funcionamento e àmanutenção das operações, como amanutenção
de uma máquina, por exemplo. No entanto, as despesas operacionais
podem estar muitas vezes relacionadas a terceiros, como despesas
com viagens, seguridade, despesas de escritório, folha de pagamen-
to, publicidade, entre outras. O cálculo e a administração das despe-
sas operacionais estão associados ao acompanhamento das nanças
por meio da utilização do fuxo de caixa, do orçamento – tanto pessoal
quanto empresarial –, do Balanço Patrimonial e também do Demons-
trativo do Resultado de Exercício (DRE).
As despesas não operacionais, no entanto, são aquelas que com-
põem o DRE e são, requentemente, segmentadas em quatro tipos: as
administrativas, comerciais, não operacionais e operacionais. O objetivo
de conhecer as despesas não operacionais é analisar o desempenho da
empresa no tocante à obtenção de lucro ou prejuízo. Exemplos de des-
pesas não operacionais são: indenização de seguros, implementação de
um negócio, os juros implicados em um empréstimo, entre outras.
Outras despesas são as chamadas tributárias, aquelas destina-
das ao pagamento dos impostos, multas, e/ou qualquer penalidade
que a empresa venha a sorer. Pelo ato de as despesas tributárias
variarem bastante conorme o tipo de empreendimento, alguns a-
tores intererem na sua composição, como, por exemplo: o regime
tributário adotado pela empresa, o tipo de produto que ela oere-
ce, a sua localização geográica e onde o produto e/ou serviço é
comercializado.
A gestão das despesas tributárias deve ser eita por meio do orça-
mento, ou seja, precisam estar no orçamento adotado pela empresa,
com o chamado planejamento tributário, porque, assim, o gestor conse-
gue administrar quais serão essas despesas em determinado período.
Quando falamos nas despesas administrativas, nos referimos às
despesas que incidem sobre o uncionamento do negócio de orma
indireta e não atreladas à produção. Nesse sentido, é importante
ressaltar que as despesas administrativas muitas vezes são tam-
bém custos ixos e, quanto menores orem essas despesas e custos
ixos, menor é o custo total da empresa e mais liberdade ela terá
em escolher o quanto produzir.
42 Gestão financeira estratégica
Outra classicação para as despesas é chamá-las de fnanceiras. As
despesas nanceiras são aquelas registradas no DRE. De acordo com
Reis (2018b), as despesas nanceiras: “representam o preço a ser pago
por um empreendimento aos seus credores e são relativas aos juros
provenientes de empréstimos contraídos pelo negócio, independente-
mente de qual seja, de ato, o intuito dessa dívida”.
Além dos tipos de despesas estudados até aqui, outra classicação
é a chamada despesa de capital, que são investimentos utilizados pelas
empresas quando buscam expandir seus negócios. Exemplos de des-
pesas de capital, também chamadas de investimento de capital, podem
ser: a construção de um novo espaço de atuação, a aquisição de bens
de longa duração, como carros e alguma máquina/equipamento, entre
outras. No fuxo de caixa, é no segmento de investimentos que as des-
pesas de capital são contabilizadas.
Como vimos, há uma extensa classicação para custos e despesas
e, por isso, é importante saber identicá-los na estrutura de atividades
da empresa para que seja possível a realização e acompanhamento de
uma gestão nanceira eciente.
3.2 Formação de preço
Vídeo A formação do preço de venda, tanto para produtos quanto ser-
viços, é uma unção especialmente importante do gestor nanceiro,
porque é preciso que o preço seja condizente com as necessidades
internas da empresa e com o que é praticado pelo mercado. Nesse
sentido, a empresa deve praticar um preço, ou seja, vender um produ-
to/serviço a um preço que não incorra em prejuízos para si, que não
produza retornos negativos.
Dessa maneira, a ormaçãodo preço pode ser baseada no custo,
na receita líquida, no valor do dinheiro no tempo, entre outras formas,
sempre com uma análise recorrente das necessidades do empreendi-
mento e do que tem acontecido no mercado em que a empresa está
inserida e/ou opera (HOJI, 2012).
O cálculo de um preço de venda líquido (PVL) e o cálculo do preço
de venda bruto (PVB) com base nos custos da empresa, por exemplo,
devem ser feitos a partir do conhecimento de qual é a receita líquida e
Para complementar nosso
estudo sobre os custos,
tanto relativos a atores con-
tábeis quanto fnanceiros, o
livro Contabilidade de Custos,
de Osni Moura Ribeiro, é
uma leitura produtiva. Com
uma construção didática, o
autor esboça os construtos
contábeis sobre os custos
dos níveis mais áceis até
as concepções mais com-
plexas, azendo com que o
entendimento seja passado
de orma clara e muito
explicativa.
RIBEIRO, O. M. 5. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2018.
iro
Orçamento, preço e custo 43
qual é a receita bruta empresarial a partir da identicação dos custos e
despesas xos e variáveis. Dessa orma, partimos das equações:
Receita líquida = custos (xos e variáveis) + despesas (xas e variáveis)
+ lucro
e
Receita bruta = custos (xos e variáveis) + despesas (xas e variáveis) +
lucro + tributos
Assim, para os cálculos do PVL e PVB, precisamos inicialmente cal-
cular as receitas líquidas e brutas para depois, dividindo esses valores,
separadamente, pela quantidade produzida e pela que a empresa es-
tima vender, chegarmos aos preços de venda. Logo, o PVL unitário =
receita líquida / quantidade produzida, e o PVB = receita bruta total /
quantidade produzida.
No caso do cálculo do preço de venda com base na receita lí-
quida da empresa, podemos calcular o PVL a partir do percentual
de lucro sobre a receita líquida ou deduzindo o percentual de lucro
do percentual da margem de contribuição. Neste caso, para calcular
a receita líquida, com base em uma margem de contribuição esta-
belecida pela empresa, e, a partir do lucro que o gestor nanceiro
pretende ter, temos a equação:
Receita líquida = Soma dos custos e despesas xos / % margem de
contribuição - % de lucro
A partir da receita líquida obtida, calculamos o PVL da mesma ma-
neira: dividindo a receita líquida pela quantidade produzida.
Já a margem de contribuição é calculada subtraindo-se os custos e
despesas variáveis da receita de vendas, ou seja:
MC = receita das vendas – custos e despesas variáveis
A margem de contribuição é importante porque é a dierença entre
a receita de uma venda e os seus custos diretos e indiretos, ou seja, o
valor da margem de contribuição é o quanto sobra do valor da venda
do produto/serviço após o pagamento de todos os custos e despesas.
Ela mostra então o quanto uma empresa consegue gerar de capital
Para encontrar o valor percen-
tual, aquele que aparece na 
equação do cálculo do PVL com 
base na receita líquida, utiliza-
mos a equação: MC % = (MC / 
receita de vendas) * 100%.
aia ai
44 Gestão financeira estratégica
para continuar funcionando e o quanto gera de lucro em determinado
período (REIS, 2018c).
Para o cálculo do preço de venda em um mercado competitivo,
por exemplo, muito requentemente estabelecido no ambiente orga-
nizacional moderno, o gestor pode se basear no conceito do valor de
dinheiro no tempo. Isso quer dizer que o gestor considerará a perda
de valor do dinheiro no tempo, devido à ocorrência de amortizações e
depreciações. Então a equação para o cálculo do preço de venda passa
pela equação que calcula a receita bruta da seguinte orma:
Receita bruta = custos + despesas + lucro + tributos + custos nanceiros
- depreciações
Conorme a complexidade dos cálculos das receitas bruta e líquida
e dos preços de venda líquido e bruto aumentam – devido à incidência
de custos e tributos recorrentes –, o gestor nanceiro está livre para
buscar os melhores recursos possíveis para acilitar sua tarea, como,
por exemplo, a utilização de uma planilha do Excel, a partir do modelo
que o empreendimento venha a necessitar (HOJI, 2012).
No tocante ao mercado, ou seja, pensando no cenário externo à
empresa, podemos pensar na formação do preço de venda de algumas
ormas, com base em elementos distintos que englobam a realidade do
empreendimento. No contexto da globalização em que todos nós nos
encontramos, as empresas precisam cada vez mais dar conta de quali-
dade e bons preços aos consumidores, na manutenção de sua compe-
titividade. A ideia básica de precicação para a venda é lucro = receita
- custos - despesas - encargos nanceiros. Por isso, a busca incessante
das empresas em diminuir dispêndios e maximizar receitas.
Quando pensamos então no mercado como aquele que pode denir
o preço de venda, uma orma de precicar é pormeio do preço corrente,
em que concorrentes de um mesmo produto tendem a praticar preços
semelhantes, e não há uma empresa que lidere essa precicação. Uma
outra forma é praticar o chamado preço do concorrente, normalmente
empresas adotam para determinado produto ou serviço um preço pra-
ticado pela empresa líder do setor, por exemplo. Preços agressivos são
aqueles que as empresas adotam quando determinam uma estratégia
mais arriscada, praticando preços muito abaixo do que normalmente se
tem nomercado com a nalidade de aumentar sua participação nomer-
cado. Essa prática de redução brusca dos preços é chamada de dumping
Orçamento, preço e custo 45
em termos econômicos. Podemos também ter a prática do chamado
preço promocional, ou seja, as empresas fazem promoções, reduzindo o
preço dos produtos ou serviços, a m de que mais clientes se atentem e
busquem também novos produtos e serviços (HOJI, 2012).
Como vimos, a formação do preço de venda é uma função que deve
considerar, para cada tipo de empreendimento, as condições e neces-
sidades internas da empresa pensando nos undamentos básicos, que
são os dispêndios – custos e despesas xos e variáveis –, as receitas
bruta e líquida e demais aspectos como o percentual de lucro que o
gestor estabelece e pretende obter, assim como a margem de contri-
buição que o negócio tem e, de modo geral, os elementos e aspectos
que envolvem a rotina nanceira da empresa. Essa rotina, como vimos,
também abrange o cenário externo à empresa, as condições econô-
micas e nanceiras, taxas de câmbio e juros, tributação, entre outros
indicadores ou contingências em determinados períodos de tempo.
3.3 Controle orçamentário e planejamento
Vídeo O orçamento é um tipo de planejamento nanceiro amplamente
utilizado na realidade das empresas. Como parte do registro das des-
pesas e receitas, a ideia é que ele seja estabelecido para determinado
período com o propósito de que a empresa tenha um plano de gestão
e consiga executá-lo.
Um entendimento sobre o orçamento é que tanto sua periodicidade
e quanto a orma como é elaborado dependem do tipo de empreen-
dimento que a empresa desenvolve. Isso ocorre porque, quanto mais
fuidas orem as atividades da empresa, modicando-se rapidamente
no dia a dia, movimentando diferentes tipos de atividades e recursos,
como acontece nas empresas de tecnologia, por exemplo, mais fre-
quente deve ser a elaboração do orçamento, ou seja, mais contínuo
deve ser seu acompanhamento.
Para a elaboração de um orçamento, o gestor precisa ter conhe-
cimento de alguns indicadores nanceiros da empresa, undamentais
na realização de um planejamento eciente para determinado período.
Esses indicadores são, por exemplo, entradas e saídas de capital, fon-
tes de renda da empresa, custos e despesas xos e variáveis, e vendas
de produtos e/ou serviços.
46 Gestão financeira estratégica
O planejamento orçamentário se dá em consonância com a es-
tratégia estabelecida pela empresa, isto é, de acordo com os obje-
tivos e demais aspectos que a empresa busca melhor desenvolver.
Nesse sentido, a previsão orçamentária ocorre a partir de relatórios e
demais documentos advindos de diferentes funcionários e por parte
dos gestores no que diz respeito a tudo que precisaser planejado e
mensurado. Com isso, as informações desses relatórios devem ser
utilizadas por meio da análise das receitas e despesas e demais indi-
cadores, especialmente sobre o que se deseja melhorar para que a
empresa tenha um bom desempenho.
Ele também pode ser ajustado a partir do planejamento inicialmen-
te realizado. Isso porque, conforme as atividades da empresa se de-
senvolvem, é necessário ajustar as nanças de acordo com um novo
plano de negócios, principalmente quando há alterações signicativas
com relação às receitas e despesas. Dessa maneira, podemos pensar
nos orçamentos como de várias ormas, mais fexível, mais estático,
que envolvem mais indicadores, menos indicadores, dependendo da
necessidade que cada gestor identica na empresa (REIS, 2019c).
Um tipo de orçamento fexível é aquele utilizado pelo gestor como
um auxílio na elaboração dos cálculos de quantidades e valores espe-
rados para determinado período, por exemplo. Pode estar mais rela-
cionado ao controle dos custos e das despesas. O orçamento contínuo,
nesse sentido, é aquele que abrange um período de doze meses e que
pode ser revisado periodicamente de acordo com a percepção do ges-
tor, na correção de erros e revisão de previsões.
Há orçamentos elaborados com base nas despesas xas, no in-
tuito de controlar o fuxo dessas despesas. Enquanto outros são
mais focados nos gastos, com relação ao que pode ser sempre evi-
tado e revisado, questionando de fato os dispêndios implicados nas
atividades empresariais.
O planejamento orçamentário, desse modo, é uma ferramenta que
auxilia o gestor na organização das atividades e nanças empresariais
para que seja possível conhecer quanto de dinheiro a empresa tem,
quanto precisará despender para que consiga desenvolver suas ati-
vidades e quanto deverá aturar para atingir seus objetivos. Por isso,
Orçamento, preço e custo 47
para um orçamento ser eciente, é preciso que a empresa tenha cla-
reza sobre quais são seus objetivos para o uturo e em quanto tempo
pretende alcançá-los (REIS, 2019c).
Sendo assim, o relatório orçamentário deve ser detalhado, sempre
revisado e discutido, e composto pelos demonstrativos nanceiros da
empresa, isto é, pelas inormações sobre fuxo de caixa, custos, inves-
timentos e receitas. Tudo que envolve dispêndios e recebimentos de
recursos deve ser registrado, bem como tudo que envolve todos os
tipos de despesas, xas, variáveis, além de um esorço contínuo na bus-
ca por otimizar as operações, isto é, cortar gastos. Mais do que isso, o
orçamento deve conter as projeções que o gestor nanceiro az, com
relação a atividades futuras, compras de terrenos, aquisição de máqui-
nas, consertos, entre outros, por exemplo.
Outro tipo de orçamento é o chamado de capital, ferramenta utiliza-
da para que os gestores façam as previsões dos investimentos e cená-
rios futuros para a empresa. No orçamento de capital, os investimentos
são analisados conorme a previsibilidade de sua rentabilidade, ou seja,
é um orçamento bastante estratégico, porque requentemente implica
altos valores. Segundo Reis (2019d), aspectos como o fuxo de caixa, se
a empresa é ou será competitiva nomercado, custos possivelmente im-
plicados no crescimento da empresa, os riscos envolvidos no empreen-
dimento, são todos presentes na elaboração do orçamento de capital.
A elaboração do orçamento de capital envolve, então, cálculos do
chamado valor presente líquido (VPL), uma das principais ferramen-
tas da gestão de investimentos, taxa interna de retorno (TIR), fuxo
de caixa descontado (FCD), e, até mesmo, a análise do período ne-
cessário para a recuperação do investimento realizado. Ainda assim,
outros aspectos são undamentais para a elaboração de um orça-
mento de capital, como a localização geográca da empresa – devido
a impostos e demais tributações que possam incorrer e são dieren-
tes entre regiões –, análises que envolvem custos, mercados, supri-
mentos, preços, nanciamentos, ou seja, relacionadas a indicadores
dos mais variados segmentos da empresa. Além de ser necessário
também considerar aspectos externos, como os cenários político e
econômico, as taxas de câmbio, as taxas de juros, a infação, o au-
mento salarial, por exemplo (REIS, 2019d).
48 Gestão financeira estratégica
Como ferramenta de planejamento e instrumento de controle, por
acompanhar as atividades empresariais e os recursos alocados em cada
uma delas, o orçamento gera informações para a tomada de decisão
relacionada à natureza dessas atividades, ou seja, de modo completo,
um orçamento é a junção dos orçamentos referentes, por exemplo, a
vendas, produção, custos, investimentos, entre outros, de acordo com
cada tipo de atividade que compõe a empresa.
Vamos entender um poucomais sobre o que é o orçamento de cada
atividade para que, depois, seja possível visualizar como pode ser um
modelo orçamentário empresarial. Um orçamento reerente a vendas,
por exemplo, é aquele que registra a quantidade e o valor dos produtos
a vender, juntamente com os impostos incorporados nessas vendas, a
partir das projeções que o gestor de vendas, marketing, ou qualquer
setor responsável por essas projeções faz.
O orçamento relativo à produção, por exemplo, deve registrar a
projeção dos produtos que serão produzidos em função das vendas
planejadas, considerando estoques e outros aspectos que podem estar
associados à produção. Outro orçamento é o de matérias-primas, esse
é o que deve planejar a quantidade de materiais a comprar, a consu-
mir, no que concerne aos impostos, às necessidades, sempre envolven-
do os elementos que compõem a realidade de cada empreendimento.
Esses exemplos mostram, então, como o orçamento é uma fer-
ramenta de planejamento empresarial que deve ser feita de modo
minucioso e, reforçando, adequado para a realidade de cada empreen-
dimento, de acordo com a percepção que o gestor tem dos objetivos da
empresa. A Figura 1 é um exemplo do montante de informações que
podem compor a elaboração orçamentária de uma empresa.
Orçamento, preço e custo 49
Figura 1
Estrutura de informações do planejamento orçamentário
ORÇAMENTO DE MARKETING
1
ORÇAMENTO DE
VENDAS
2 ORÇAMENTO
DE PRODUÇÃO
3 ORÇAMENTO
DE MATÉRIAS-
-PRIMAS
4 ORÇAMENTO
DE MÃO DE
OBRA DIRETA
6 ORÇAMENTO
DE CUSTO DE
PRODUÇÃO
DEMONSTRAÇÃO
DE RESULTADO
BALANÇO
PATRIMONIAL
DE 3, 6, 8, 9, 10
PARA 5, 7
ORÇAMENTO
DE CAIXA
9 ORÇAMENTO
DE APLICAÇÃO
FINANCEIRA E
EMPRÉSTIMOS
10 ANÁLISE DAS
MOVIMENTAÇÕES
FINANCEIRAS
5 ORÇAMENTO
DE CUSTOS
INDIRETOS DE
FABRICAÇÃO
8 ORÇAMENTO
DE
INVESTIMENTOS
7 ORÇAMENTO
DE DESPESAS DE
VENDAS
ORÇAMENTO DE
PROCESSO DE
PRODUÇÃO
7 ORÇAMENTO
DE DESPESAS
GERAIS E
ADMINISTRATIVAS
Fonte: Adaptada de Hoji, 2012, p. 410.
Feitas essas considerações a respeito do que é um orçamento, seus
elementos e aspectos, com relação às informações e aos dados que
podem compô-lo, em conformidade com o que o gestor pensa ser ne-
cessário registrar e planejar para o empreendimento, podemos discutir
algumas vantagens e limitações da escolha de elaborar um orçamento.
50 Gestão financeira estratégica
Nesse sentido, as limitações do planejamento
orçamentário podem ser: mudança dos indicado-
res econômicos; mudança das variáveis nanceiras
e econômicas que aetam os valores projetados;
diculdade em ajustar as projeções; o não acom-
panhamento eciente das variações, o que pode
atrasar a realização dos ajustes pontuais; o custo
de implementar e acompanhar o sistema orçamen-
tário, relativo à manutenção do sistema, pessoal
qualicado para isso, entre outras (HOJI, 2012).
No entanto, as vantagens são que o controle
gerencial se torna mais robusto e objetivo; mais e-
ciência na utilização dos recursos; a tomada de deci-
são se torna mais diversicada no que diz respeito à
elaboração do orçamento de cada área/setor e suas
O livro Orçamento Empresarial Passo a Passo,
de Masakazu Hoji, explora de modo didático
como elaborar um orçamento empresarial, no
que diz respeito à antecipação das transações,
acompanhamento e erramentade análise para
a tomada de decisão. Trata-se, portanto, de
uma boa opção de leitura.
HOJI, M. São Paulo: Saraiva, 2017.
iro
atividades; manutenção dos hábitos de planejamento e controle a partir
da continuidade das projeções. Além da elaboração, de acordo com Hoji
(2012), o acompanhamento do orçamento pode se dar, muitas vezes,
por meio de softwares, sendo estes de diferentes tipos, o que facilita ao
gestor optar pelo que melhor atenda às suas necessidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Orçamento, preço e custo são aspectos essenciais para a gestão f-
nanceira empresarial. Quando bem ormulados e geridos pelos gestores
fnanceiros, transormam-se em erramentas que guiam a tomada de de-
cisão no tocante a quanto a empresa tem, teve e precisará ter, em termos
de recursos ísicos e fnanceiros, para que consiga realizar efcientemente
suas unções.
Nesse sentido, é parte undamental da gestão fnanceira estratégica
elaborar e analisar continuamente dierentes maneiras de pensar, de
acordo com as necessidades de cada empreendimento; a melhor escolha
do relatório orçamentário, com o objetivo de criar e manter um planeja-
mento orçamentário que dê base aos gestores fnanceiros com relação às
estratégias a serem tomadas, tanto no saber administrar os indicadores
internos quanto no saber lidar com os indicadores externos à empresa.
Orçamento, preço e custo 51
ATIVIDADES
1. Sobre a equação a seguir, explique quais elementos constituem as
relações estabelecidas e qual a fnalidade da realização desse cálculo:
MC = receita das vendas – custos e despesas variáveis.
2. Discorra a respeito do custo de transação, o que é e qual é a sua
importância para a gestão fnanceira estratégica.
3. O que é um orçamento? Por que dizemos que o planejamento
orçamentário é estratégico para a empresa?
REFERÊNCIAS
HOJI, M. Administração fnanceira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2012.
REIS, T. Custo de produção: a contabilidade undamental de uma empresa. Suno Research,
2018a. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/custo-producao/.
Acesso em: 15 jun. 2020.
REIS, T. As despesas nanceiras e sua importância dentro de uma análise contábil. Suno
Research, 2018b. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/despesas-
nanceiras/. Acesso em: 15 jun. 2020.
REIS, T. Margem de contribuição: o indicador nanceiro das vendas de uma empresa. Suno
Research, 2018c. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/margem-de-
contribuicao/. Acesso em: 15 jun. 2020.
REIS, T. CMV: o que é e como unciona o Custo de Mercadoria Vendida? Suno Research,
2019a. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/cmv/. Acesso em: 15 jun.
2020.
REIS, T. Custos de transação: entenda como eles aetam a lucratividade. Suno Research,
2019b. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/custos-de-transacao/.
Acesso em: 15 jun. 2020.
REIS, T. Orçamento ajustado: como unciona essa orma de controle. Suno Research, 2019c.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/orcamento-ajustado/. Acesso
em: 15 jun. 2020.
REIS, T. Orçamento de capital: saiba o que ele representa para uma empresa. Suno
Research, 2019d Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/orcamento-de-
capital/. Acesso em: 15 jun. 2020.
52 Gestão financeira estratégica
4
Decisões, análise de 
investimentos e riscos
O estudo para a tomada de decisão, bem como todos os as-
pectos que envolvem a gestão nanceira empresarial, ganha uma
nova dinâmica quando engloba a análise de investimentos. Investir
é uma forma fundamental para que a empresa impulsione suas
atividades e gere, de maneira consistente, cada vez mais lucrativi-
dade. Assim, a análise de investimentos ganha orça quando estu-
dada com o processo de criação de valor para a empresa, no qual
se leva em consideração a possibilidade do crescimento sucessivo
do empreendimento.
No entanto, para que haja expansão, há exposição ao risco.
Nesse sentido, a gestão nanceira estratégica também deve recor-
rer a uma variedade de conceitos e ferramentas para que o agente
econômico esteja cada vez mais seguro, com acesso ao máximo
de inormações possível, para a tomada de decisão estratégica.
Por isso, neste capítulo, o intuito é estudarmos algumas ormas
de avaliar investimentos, como mensurá-los e, também, os riscos
frequentemente implicados na análise de investimentos e na ges-
tão nanceira de orma geral, apresentando, desse modo, como
as empresas valorizam suas atividades por meio da agregação de
valor para além da precicação de produtos e serviços.
4.1 Avaliação de investimentos
Vídeo Para as empresas, investir signica uma orma de direcionar recur-
sos nanceiros para gerar mais receita, mais aturamento e melhorar
constantemente o fuxo de caixa. Para investir de modo seguro e prós-
pero, as empresas contam com uma série de erramentas matemáticas
e computacionais que, a partir de cálculos e análises diversas, direcio-
nam a tomada de decisão dos investidores.
Decisões, análise de investimentos e riscos 53
Algumas taxas e números são calculados e interpretados pelos ges-
tores nanceiros com o objetivo de que a empresa visualize o cenário
possível para que possa azer as melhores escolhas sobre como, quan-
to, quando e onde investir. Essas avaliações, mesmo com o apoio de
técnicas exatas – os cálculos e as previsões –, devem refetir o contexto
atual do mercado e das organizações, que é de adaptação constante,
de ação e reação, caracterizando as mudanças e o movimento do cená-
rio nanceiro. Isso porque, como consequência da globalização, o am-
biente nanceiro refete os cenários da sociedademoderna demaneira
geral, o que envolve todos os âmbitos – política, saúde, educação, tec-
nologia, indústria, comércio – dos aspectos nacionais e internacionais e
os demais que compõem o mundo globalizado.
Dessa orma, precisamos entender conceitualmente esses valores,
mas também matematicamente, aprendendo a calcular, analisar e,
com isso, avaliar os cenários econômicos com base em índices e taxas.
São esses números que infuenciam e direcionam as decisões de in-
vestimentos nas empresas. É importante lembrar que, dadas as condi-
ções da sociedade moderna, globalizada e que muda constantemente,
o gestor nanceiro decide sempre, considerando os aspectos internos
da empresa – por meio de seus dados, cálculos, erramentas gerenciais
– e aspectos externos – os elementos do cenário econômico.
Um primeiro número que vamos conhecer é a chamada taxa de tur-
nover, um índice de investimentos que indica a situação geral da em-
presa quando mensura a rotatividade da carteira de investimentos, a
requência de compra e venda de ativos. Com base nessa taxa, o gestor
nanceiro consegue identicar a capacidade da empresa em gerar re-
ceitas por meio de seus investimentos, comparado-as com os valores
de suas dívidas e Patrimônio Líquido. A partir da análise dessa taxa, o
gestor entende quantas vezes a empresa consegue retornar o capital
nela investido. Isso quer dizer que quanto maior a taxa de turnover,
mais a empresa consegue valorizar seus próprios ativos e transormá-
-los em mais aturamento.
Para calcular a taxa de turnover de investimentos, podemos utilizar
a seguinte órmula:
Turnover = receita líquida / (Patrimônio Líquido + dívidas)
54 Gestão financeira estratégica
O valor obtido a partir dessa equaçãomostra que para cada x que sai
do Patrimônio Líquido ou das dívidas da empresa, é gerado y em receita.
Interpretando o valor da taxa de turnover dos investimentos pelo
aspecto nanceiro, o valor alto de turnover indica que a empresa está
eciente tanto no pagamento de suas contas quanto na orma como
capta seus recursos. Pelo aspecto operacional, signica que a empresa
consegue alocar ecientemente os recursos no seu processo produtivo,
diminuindo desperdícios, por exemplo – mostrando que não necessita
de um excesso de investimentos e que o empreendimento é sustentá-
vel operacionalmente. Já na análise pelo aspecto comercial, o turnover
elevado indica que a empresaestá sendo capaz de transormar seus
produtos e/ou serviços em vendas e aturamento, aproveitando a pro-
dução e ormando poucos estoques.
O que podemos destacar, também, é que o turnover, como ou-
tras taxas e índices de investimento, não aborda todos os aspectos
que caracterizam a decisão de investir, o que, sem dúvida, é natural.
Por isso, contamos com uma variedade de cálculos e erramentas
que, analisada em conjunto, é essencial no direcionamento da to-
mada de decisão eciente (HOJI, 2012). Tendo isso em vista, algumas
limitações da taxa de turnover são:
• não é um índice bom para comparar a eetividade de empresas
de dierentes setores, porque cada empreendimento requer die-
rentes necessidades;
• é um cálculo elaborado em um determinado momento, então o
valor dos investimentos pode mudar conorme a necessidade da
empresa e o comportamento do mercado;
• é uma taxa que não leva em consideração o lucro da empresa,
pois somente a quantidade de vendas não signica que a empre-
sa está sendo necessariamente lucrativa (REIS, 2018a).
Um segundo indicador é o valor presente líquido (VPL), que inor-
ma o quanto a empresa tem de fuxo de caixa no momento presen-
te, considerando a totalidade de entradas e saídas dos recursos
nanceiros. Segundo Assa Neto (2012), a base do cálculo do VPL
é a dierença entre o valor presente do ciclo de caixa e o valor do
investimento inicial – desembolso de caixa – , o que signica dizer
que o VPL mostra como a empresa consegue criar valor por meio da
realização de um determinado investimento.
Decisões, análise de investimentos e riscos 55
O VPL, então, diz respeito ao valor do dinheiro no tempo, o que
signica que o valor do dinheiro hoje não é o mesmo valor no utu-
ro, e isso quer dizer que é preciso analisar como é possível valorizar
esse dinheiro ao longo do tempo. O cálculo do VPL pode ser eito a
partir da seguinte órmula:
VPL = FCo+ ∑
(1 + TMA)i
FCi
(i=1)
n
O elemento FCo se reere ao investimento realizado pela em-
presa na data de hoje, no presente. Esse investimento pode ser
a compra de uma ação ou a realização de um projeto novo, por
exemplo. Por representar sempre uma saída de caixa, o sinal desse
elemento é sempre negativo. O elemento FCi se reere ao valor do
investimento estimado pela empresa para o próximo período. O
elemento TMA, por sua vez, reere-se à chamada taxa mínima de
atratividade, que indica qual é o custo de levantar o capital inicial
para a realização do investimento na data presente FCo. Quando
esse custo não é identiicado, a TMA pode ser o valor dos juros im-
plicados nessa operação de inanciamento inicial.
A interpretação do VPL é positiva quando seu valor or positivo,
ou seja, signiica que é viável a realização de determinado inves-
timento. Em caso negativo, o cálculo mostra sua inviabilidade. O
VPL sempre mostra ao gestor inanceiro qual investimento vale a
pena realizar em detrimento de outro, isto é, apresenta o custo de
oportunidade de se escolher uma alternativa em vez de outra (REIS,
2017e).
Temos, ainda, um terceiro indicador muito utilizado por ser essen-
cial na tomada de decisão dos investimentos: a taxa de retorno, sendo
mais conhecida a denominada taxa interna de retorno (TIR). A TIR indica
com um grau muito considerável de exatidão se um investimento será
rentável no uturo. O cálculo da TIR se dá pela seguinte equação:
∑
(1 + TIR)t
FCt
t = 0
n
= 0
Os elementos que constituem a órmula de obtenção matemática
da TIR são: t como período de registro de ocorrência do ciclo de caixa
(meses, trimestres, bimestres etc.); FCt, o fuxo de caixa de um determi-
56 Gestão financeira estratégica
nado período t; n como número dos períodos analisados; e ∑, que é o
somatório dos fuxos de todos os períodos.
Para analisar a TIR, precisamos conhecer a TMA, isso porque é com
base na comparação entre os valores da primeira com relação à segun-
da que denimos se a TIR indica que o investimento é ou não atrativo. A
taxa mínima de atratividade da empresa requentemente é o custo de
capital, podendo a TMA ser, por exemplo, a taxa de juros para empres-
tar ou tomar Capital de Terceiros.
Com isso, sabe-se que, se a TIR or maior que a TMA, o investimento
será atrativo; se a TIR or menor que a TMA, o investimento não será
atrativo, porque signica que a rentabilidade de determinado investi-
mento será menor do que a rentabilidade de qualquer investimento
com um mínimo de retorno já denido; e se a TIR or igual à TMA, o
investimento é neutro em relação à atratividade, pois signica que ren-
deria o mesmo valor que uma taxa livre de risco.
A interpretação da TIR, assim como os demais indicadores, apresen-
ta vantagens e desvantagens. As vantagens da TIR são: acilidade de
interpretação; considera a perda de valor do dinheiro no tempo, por
isso traz fuxos uturos de capital para o presente; pode ser utilizada na
comparação entre investimentos, porque se trata de um valor relativo,
como o cálculo do VPL, por exemplo. As desvantagens da TIR são:
• pode ser que não haja taxa interna de retorno ou que existam di-
erentes taxas dependendo do tipo de empreendimento existente;
• é um cálculo com certo grau de diculdade para ser realizado
manualmente;
• não serve para empreendimentos que tenham um ciclo de caixa
dierente do convencional.
A TIR é um dos indicadores nanceiros mais utilizados e, devido às
suas características, muitas vezes é calculada e analisada por meio de
planilhas eletrônicas e softwares estatísticos (REIS, 2018d).
Outra taxa a ser considerada na avaliação dos investimentos é a
taxa de desconto. Seu cálculo é utilizado para analisar o retorno dos
investimentos, ou seja, é realizado sobre um valor uturo para se saber
qual é o valor equivalente no presente. Assim, a taxa de desconto é cal-
culada para identicar se o retorno de um determinado investimento
será satisatório ao investidor – ou, melhor dizendo, àquele que dispo-
Decisões, análise de investimentos e riscos 57
nibiliza o dinheiro. Para a empresa, esse valor pode ser o custo de um
nanciamento de origem interna (empréstimos) ou externa, como no
caso de dinheiro dos sócios da empresa (REIS, 2019c).
Uma taxa de desconto conhecida é chamada de custo médio pon-
derado do capital (Weighted Average Capital Cost – WACC), que analisa
a atratividade de um investimento com base no cálculo do retorno es-
perado de determinado investimento. O cálculo do WACC pode ser ex-
presso da seguinte orma:
WACC = E/V * Re + D/V * Rd * (1-Tc)
Os elementos que compõem a órmula são: Re = custo de capital;
Rd = custo da dívida; E = valor de mercado do patrimônio da empresa;
D = valor de mercado da dívida da empresa; V = E + D = valor total de
mercado do nanciamento da empresa (patrimônio e dívida); E/V = por-
centagem de nanciamento que é patrimônio; D/V = porcentagem de
nanciamento que é dívida; e Tc = taxa de imposto corporativo.
Uma erramenta muito utilizada pelo mercado para avaliar os
investimentos com relação à sua viabilidade e análise é o cálculo do
payback simples e descontado. O payback é o nome dado ao tempo
que se leva para recuperar o custo de um investimento, o prazo
para que os rendimentos acumulados no tempo se igualem ao va-
lor inicialmente investido. A importância de se calcular o payback
reside na exatidão sobre quanto tempo o agente econômico levará
para recuperar o valor inicial investido.
Nesse sentido, a interpretação do valor calculado para o payback
está diretamente relacionada ao tempo de recuperação do investimen-
to inicial, pois quanto maior esse tempo, maior é o risco envolvido na
realização do investimento, e quanto menor or esse tempo, menor
será o risco e mais atrativo o investimento se tornará. A órmula para
encontrar o valor do payback é:
Payback = investimento inicial / ganhos no período
Assim, as vantagens de calcular o payback de um investimento são:
• trata-se de uma erramenta simples e prática;
58 Gestão financeira estratégica
• por lidar diretamente com o tempo, mostra uma ideia de como
será o uturoda empresa;
• colabora para a identiicação dos graus de risco de determi-
nado investimento.
No entanto, há algumas desvantagens: o valor do payback varia
para cada período analisado e, depois que o capital inicial é recupera-
do em determinado período, o payback passa a não ser mais um bom
indicador (REIS, 2019a).
Um sexto indicador que revela o nível mínimo de rentabilidade que
pode ser estimado como certo para um investimento é a chamada taxa
livre de risco. Essa taxa diz respeito ao valor mínimo de rentabilidade
que o investidor estima receber, com certo grau de certeza, com base
no que oi investido – o capital investido, os juros atrelados à aplicação
desse recurso sem risco.
Para escolher a taxa livre de risco, que norteará o investidor em rela-
ção à escolha de investir ou não (analisando o custo de oportunidade na
tomada de decisão), o agente econômico olhará para o ator ísico, geo-
gráco – uma vez que a taxa livre de risco variará para cada país, porque
um país que proporciona um riscomenor ao investidor oerece umame-
nor taxa –, e olhará para o ator temporal – os projetos que demandam
maior duração de tempo oerecem riscos maiores (REIS, 2019d).
Outro instrumento para avaliar a viabilidade de um investimento é
a taxa mínima de atratividade (TMA), já citada anteriormente neste capí-
tulo por aparecer nos cálculos e nas interpretações de outros índices e
por ser um indicador que mostra o retorno nanceiro mínimo que um
investimento deve gerar para que seja viável economicamente. A TMA,
além de ser uma rentabilidade percentual, pode ser a taxa mínima de
um empréstimo ou nanciamento que o agente econômico tomador
se dispõe a aceitar.
Não se calcula a TMA com uma órmula. Ela é tomada pelo agen-
te econômico com base em algum índice existente na economia – por
exemplo, a taxa básica de juros do Brasil, a SELIC. Dizer que uma TMA
é, no mínimo, o valor da SELIC, signica que, para um investimento ser
viável, no mínimo ele precisa ter uma rentabilidade maior que a dessa
taxa. Desse modo, para estabelecer uma TMA, levam-se em considera-
ção alguns aspectos, como o custo de oportunidade, o risco do negócio e
o nível de liquidez de um projeto de investimento (REIS, 2019e).
A Selic é a taxa básica de juros 
da economia. É o principal ins-
trumento de política monetária 
utilizado pelo Banco Central 
para controlar a inação. Ela 
inuencia todas as taxas de 
juros do país, como as taxas 
de juros dos empréstimos, dos 
nanciamentos e das aplicações 
nanceiras (BCB, 2020). 
 
Decisões, análise de investimentos e riscos 59
Podemos apontar ainda, sendo o nosso oitavo indicador e erra-
menta de análise de viabilidade dos investimentos, o retorno sobre o
investimento (ROI), que calcula o rendimento que a empresa pode gerar
a partir dos ativos que tem disponíveis. O ROI mede quanto a empresa
ganhou ou perdeu de recursos em um investimento, podendo também
ser utilizado por qualquer agente econômico que queira saber sobre a
eciência de um investimento em relação a ações, undos de investimen-
tos, títulos de renda xa, aquisição de equipamentos, abertura de novos
empreendimentos, capacitação de prossionais, entre outras situações.
O ROI é, por isso, uma erramenta que pode ser utilizada para die-
rentes nalidades e é importante por considerar o histórico dos inves-
timentos, o que az dele um índice essencial para a tomada de decisão,
mas não como indicador de previsão de eventos uturos. Assim, pela
análise do ROI, o agente econômico avalia o desempenho de uma em-
presa quanto à sua aplicação de recursos; traz mais racionalidade para
o processo da tomada de decisões; acilita o planejamento de objetivos
com base na análise de resultados já atingidos, entre outras vantagens.
O cálculo do ROI pode ser eito com a seguinte órmula:
ROI = (lucro obtido – investimento) / investimento
Uma ressalva a se azer sobre seu uso é que a análise das op-
ções de um investimento deve ser eita utilizando-se outros indi-
cadores junto ao ROI, isso porque uma avaliação eiciente precisa
levar em consideração outros atores e variáveis de um ativo, como
setor de atuação (se é o mesmo ou não) e período, isto é, tempo do
investimento, por exemplo.
Com isso, podemos elencar algumas vantagens na utilização do ROI:
• mensura o tempo que um investimento leva para ser recuperado;
• é uma medida utilizada em dierentes países, sendo universal;
• é de ácil interpretação e cálculo, além de permitir a comparação
entre dierentes tipos de investimentos.
Por outro lado, algumas desvantagens do uso do ROI são: não leva
em consideração o risco do investimento; não dispensa a utilização de
outros índices para estimar o retorno de um investimento; e não leva
em conta receitas e gastos de um período uturo, baseando-se apenas
no período corrente (REIS, 2017d).
60 Gestão financeira estratégica
Outro indicador utilizado pelos gestores nanceiros é o retorno so-
bre o Patrimônio Líquido (ROE), uma porcentagem que indica a eciên-
cia da empresa quanto à sua capacidade de gerar lucros. O ROE pode
ser calculado quando se chega ao valor do lucro líquido acumulado
pela empresa no período de 12 meses com relação ao seu Patrimônio
Líquido:
ROE = lucro líquido / Patrimônio Líquido
É necessário observar que o valor do Patrimônio Líquido pode ser o
valor dos ativos menos os passivos da empresa, como também o valor
que os sócios (acionistas) têm investido em determinado período (REIS,
2017c).
Por medir a orma e o quanto a empresa está gerando de lucro
aplicando recursos, ou seja, sendo eciente, o ROE é um indicador de
gestão e que também deve ser analisado em conjunto com demais in-
dicadores. Em casos de análise comparativa, devem-se utilizar empre-
sas pertencentes ao mesmo setor.
4.2 Gestão de riscos e incertezas 
Vídeo O risco nanceiro está associado à perda de dinheiro, à perda de
recursos e capital e está presente em todas as atividades (HOJI, 2012).
Nesse sentido, aprender a lidar com os riscos, bem como evitá-los,
signica se precaver a m de tomar as melhores decisões em relação
às escolhas eitas pelos agentes econômicos. Conorme a empresa atua
em seu mercado, pode evitar ou atrair riscos nanceiros por meio das
atividades e das práticas que reverbera. Quando a empresa obtém e
trabalha com inormações de baixa qualidade, executa operações com
alto grau de risco – dependendo do investimento que az –; quando se
expõe às variáveis econômicas como taxa de juros e câmbio sem me-
didas de gestão e se endivida em excesso, por exemplo, está sujeita a
uma variedade considerável de riscos nanceiros.
O cálculo do risco nanceiro de um empreendimento ocorre
quando se exercita a combinação entre a probabilidade de o risco
ocorrer e o prejuízo que ele pode gerar, de modo a mensurar essa
condição e suas consequências. Dessa maneira, a análise dos riscos
Becoming Warren Bufett
é um documentário clás-
sico para qualquer leitor
interessado no mundo
dos investimentos. Bufett
é considerado, quase
que de maneira unânime,
o maior investidor dos
nossos tempos. Com uma
narrativa instigante, a vida
de Bufett é perpassada da
infância até ao dias atuais.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=PB5krSvFAPY. Acesso em: 
27 jul. 2020.
Vídeo
Decisões, análise de investimentos e riscos 61
é um exercício contínuo devido à tomada de decisão constante no
dia a dia empresarial, tanto com relação às operações nanceiras
quanto à realização de investimentos.
Alguns tipos de riscos são o de liquidez, aquele que a empresa sore
quando não é capaz de cumprir seu passivo nanceiro devido a cir-
cunstâncias como a má gestão do capital de giro; outro risco pode ser
o de crédito, quando o credor está vulnerável à possibilidade de não
recebimento; também há o risco de mercado, aquele a que a empresa
está sujeita quando tem ações na bolsa de valores e há oscilações de
preços e cotações, por exemplo (REIS, 2018c).
A gestão nanceira e organizacional oerece uma orma de classi-
car e administrar os riscos e, dadaa necessidade dessa ação no am-
biente empresarial, vamos conhecer algumas classicações. Uma delas
é o chamado rating, que diz respeito a uma avaliação de risco de crédito
atribuída por uma agência de classicação de risco a uma empresa ou
ao governo. O rating mostra quão robusta e sólida é a qualidade nan-
ceira de determinado agente econômico, ou seja, qual é a incapacidade
desse agente em cumprir com seus compromissos nanceiros. Essa
nota de risco de crédito não é denitiva, porque a classicação pode
mudar ao longo do tempo, ao passo que as agências de risco sorem
modicações conorme as mudanças econômicas acontecem.
As agências de classicação de risco, dessa orma, avaliam diver-
sos aspectos e atores econômicos, nanceiros e sociais para emitir o
rating de uma empresa ou país: resultados e projeções uturos; a con-
sistência do Balanço Patrimonial; o fuxo de caixa; a taxa de juros; o
contexto político em que a empresa e o país estão inseridos; o nível de
alavancagem, entre outros.
O rating é denido por meio da análise aproundada dos atores
e aspectos descritos, englobando todas as inormações reerentes ao
cenário em que a empresa se encontra. Além disso, o rating pode ser
de dierentes tipos, por exemplo, analisar a relação entre retorno e ris-
co de um ativo, o chamado rating por grau, que classica os ativos e
os títulos pelo grau especulativo, que, por sua vez, identica o risco
da inadimplência; o grau de investimento, títulos e ativos classicados
com menor grau de inadimplência; e o rating por nota, que classica o
título ou ativo de acordo com os graus de investimento e especulativo,
avaliando a relação entre risco e retorno.
Alavancagem é uma operação 
nanceira em que a empresa 
aumenta consideravelmente 
suas receitas sem aumentar 
seus gastos ou investimentos 
na mesma proporção. Nesse 
sentido, a alavancagem está 
relacionada ao endividamento 
da empresa em determinado 
momento, como na busca por 
uma alavanca nanceira de fato, 
em um empréstimo no banco 
de desenvolvimento, no uso 
de recursos de terceiros para a 
realização de algo no empreen-
dimento, como a expansão 
de resultados, aumentando o 
Patrimônio Líquido. Assim, o uso 
da alavancagem deve ser feito 
com segurança, planejamento e 
conança, partindo do pressu-
posto de que essa exposição será 
recuperada pela rentabilidade do 
investimento que será realizado.
 
62 Gestão financeira estratégica
Com o rating, empresas e governos podem avaliar sua nota de risco
e buscar, com isso, uma melhor gestão de dívidas e demais aspectos
que impactam a saúde nanceira, buscando mais estabilidade e con-
abilidade com níveis mais estáveis na atividade econômico-nanceira.
Apesar da importância em conhecer o rating, as agências de classi-
cação de risco não são isentas de críticas quanto a confitos de interes-
ses entre grandes agências e suas respectivas avaliações às empresas.
No entanto, o rating é uma erramenta importante para que investido-
res relacionem os riscos e os retornos de títulos e ativos, o que minimi-
za a assimetria de inormações no mercado e acilita os processos de
gestão (REIS, 2019b).
Outra erramenta utilizada pelo mercado para avaliar e classicar o
grau de risco a que um undo de investimentos ou um ativo pode estar
exposto é o Value at Risk (VaR). O gerenciamento do risco por meio do
VaR é eito pela quanticação do risco nanceiro – dentro de um inter-
valo de conança, é estimada uma perda máxima potencial que um
investimento pode sorer em um determinado período.
Desse modo, o valor do VaR será baseado em dois aspectos: no ní-
vel de conança que um indicador oerece (recomenda-se que seja de
nomínimo 95%) em determinado período analisado; e na possibilidade
de perda, ou seja, o quanto uma carteira de ativos pode perder consi-
derando-se o valor total.
Há duas ormas de calcular o VaR. Uma delas se baseia no método
analítico chamado de valor paramétrico, pelo qual utilizam-se estimativas
de rentabilidades: VaR = │R – zẟ │V, em que R se reere ao retorno espe-
rado; z é o valor do nível de signicância; ẟ é o desvio padrão de rentabi-
lidade e V, o valor do investimento. Outra orma de calcular o VaR é por
meio da análise dos rendimentos históricos dos retornos, então não se
utilizam hipóteses e estimativas sobre a rentabilidade dos ativos.
Apesar de ser utilizado no mercado como um meio de classicar os
riscos nanceiros, o VaR não indica de ato o tamanho da possibilidade
da perda de um retorno porque se baseia em um determinado nível de
conança, isto é, uma hipótese matemática que pode não se consoli-
dar. Além disso, há outras ormas de calcular o VaR, e isso abre possibi-
lidades para dierentes interpretações e resultados divergentes, o que
implica dizer que utilizá-lo em conjunto com demais indicadores é mais
seguro e deve gerar mais eciência na tomada de decisão (REIS, 2018e).
Decisões, análise de investimentos e riscos 63
Outra erramenta utilizada na classicação dos riscos nanceiros é
o índice Beta, umamedida de risco que avalia o retorno dos investimen-
tos em relação a previsões de retorno que uma simulação de carteira
diversicada de investimentos poderia gerar em um mercado especí-
co. Para isso, usam-se índices de mercado – como o da bolsa de valores
de São Paulo, o Ibovespa – como base para o cálculo do índice Beta.
A órmula para calcular o Beta como índice de gestão de riscos é:
Beta = Covariância (Rm, Ri) / Variância (Rm)
Em que Ri é o retorno da carteira e Rm, o retorno do índice domerca-
do. Assim sendo, o valor do Betamostra quanto o retorno de uma cartei-
ra consegue responder às variações do índice de determinadomercado.
Quanto maior o or Beta de uma carteira, maior será a propensão de
retorno dessa carteira em relação às variações do índice do mercado e,
com isso, maior é o risco sistêmico dessa operação (REIS, 2017b).
Quando uma empresa paga seus acionistas em retribuição por
terem acreditado no empreendimento, isto é, terem investido na
organização, chamamos esse pagamento de dividendos de ações.
Uma companhia de capital aberto tem a opção de pagar dividendos
aos seus investidores conorme o empreendimento gera valor ao
longo do tempo. As empresas que pagam dividendos têm vanta-
gens em comparação àquelas que não pagam por alguns motivos,
como apresentar menor volatilidade, alta rentabilidade e alta gera-
ção de caixa e lucratividade.
A menor volatilidade acontece porque empresas que pagam divi-
dendos tendem a ser mais previsíveis do que as que não pagam, pois
podem pertencer, em maioria, a setores que têm uma demanda em
continuidade e que não cessa. A alta rentabilidade, por sua vez, está as-
sociada à capacidade que a empresa tem de gerar lucros, dividi-los por
meio dos dividendos e, mesmo assim, continuar crescendo, como em-
presas do setor de delidade. A alta geração de caixa e a lucratividade
correspondem à noção de que, normalmente, as ações de dividendos
são mais lucrativas que as outras no longo prazo (REIS, 2017a).
No entanto, a percepção e a gestão do risco também incidem nas
empresas que distribuem dividendos, e alguns aspectos devem ser le-
vados em consideração, como a liquidez, a concentração e o preço das
64 Gestão financeira estratégica
ações. O preço da ação deve ter uma margem de segurança, ou seja,
mesmo que a empresa tenha um bom desempenho operacional, isto
é, lucre bastante, se pagar caro demais por uma ação, diculta a distri-
buição de dividendos aos acionistas (WAINBERG, 2018).
No que diz respeito à liquidez, o risco que a empresa corre é o da
alta dela, o que pode ocorrer, por exemplo, quando um investidor de
longo prazo não pretende vender suas ações em um período menor de
tempo e a empresa precisa de recursos por estar passando por uma
emergência nanceira ao perceber sua deterioração econômica.
Sobre a concentração, o risco é o de que a empresa esteja orte-
mente concentrada em algum tipo especíco de ação – de algum setor
em especial, por exemplo –, o que pode levar a uma perda drásticade
capital caso a empresa erre em suas projeções quanto ao desempenho
de determinada ação. Uma recomendação dos especialistas para mi-
nimizar ao máximo o risco de concentração excessiva é que o agente
econômico, seja ele pessoa ísica ou de caráter empresarial, não tenha
mais que 20% de seu portólio em uma única ação, sendo indicado que
o agente diversique a carteira e, com isso, atue com maior segurança.
4.3 Criação de valor 
Vídeo Criar ou agregar valor para a empresa signiica dizer que os
produtos e/ou serviços oerecidos por ela são vistos pelos clientes
como dierenciados se comparados aos produtos e serviços oerta-
dos por outras companhias. Agregar valor signiica azer com que
o cliente crie signiicado, valor, na compra de determinado produto
ou serviço, para além do valor pago pelo cliente, o que chamamos
de preço. Quando a empresa consegue agregar valor nesse sentido,
consegue também abertura para aumentar os preços ao longo do
tempo, gerando mais lucratividade.
O preço serve como reerência para a clientela e normalmente
segue as leis de oerta e demanda que permeiam o mercado, mas
também variam de acordo com a necessidade, os gostos e demais
aspectos que infuenciam o porquê, o quando e a quantidade que as
pessoas compram. Dessa orma, os preços são ormados pelas em-
presas com base na comparação com preços de concorrentes, na ca-
pacidade aquisitiva do público-alvo, na margem de lucro prevista pelo
Uma leitura interessante
para quem busca um
conhecimento mais apro-
fundado sobre a tomada de
decisão empresarial diante
dos aspectos nanceiros
que perpassam a gestão de
todas as áreas da empresa,
de uma forma didática e por
meio de uma abordagem
clara sobre situações reais, é
o livro Finanças Corporativas:
teoria e prática, de Aswath
Damodaran.
DAMODARAN, A. 2ª ed. São Paulo: 
Bookman, 2004.
o
Decisões, análise de investimentos e riscos 65
agente econômico e pela análise do custo de produção ou aquisição,
ou seja, o preço pode ser estabelecido levando-se em consideração
aspectos internos e externos à empresa.
O valor, por sua vez, é um conceito amplo, subjetivo e que é discu-
tido de dierentes ormas pelas áreas do conhecimento, já que indiví-
duos atribuem valor de acordo com suas necessidades, seus desejos,
suas expectativas, entre outros atores. O valor está muito mais relacio-
nado à satisação do cliente para com determinado produto ou serviço,
por isso as empresas buscam incessantemente aprimorar suas estra-
tégias e melhorar a satisação da sua clientela. Por essa perspectiva,
entendemos por que o ato de algo ser caro ou barato pode ser muito
distinto entre as pessoas, uma vez que essa classicação dependerá de
vários aspectos que não são necessariamente explícitos.
Quanto mais valor as empresas conseguem atribuir aos seus pro-
dutos e serviços, maior vantagem competitiva ela gera em comparação
aos seus concorrentes, pois consegue elevar seus preços, aumentar a
oerta e demanda, gerando mais lucratividade (REIS, 2018b).
Para a empresa de capital aberto – aquela que tem ações –, criar ou
agregar valor signica apresentar ao acionista uma rentabilidademaior
que o custo de capital; melhor dizendo, a empresa deve remunerar o
investidor para além do retorno esperado pelo capital investido.
Para aqueles que se fascinam pelo 
mundo dos negócios, especialmente 
pela história do dinheiro e sua 
trajetória transformadora na vida 
das pessoas e das empresas por 
todo mundo, o livro A ascensão do 
dinheiro: a história fnanceira do 
mundo, do autor Niall Ferguson, 
é uma excelente leitura. A obra é 
interessante para entender o poder 
do fator econômico em crises, 
expansões e demais acontecimentos 
que caracterizam a história do 
dinheiro. 
FERGUSON, N. São Paulo: Crítica, 
2017.
o
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise de investimentos, assim como a gestão de riscos e incer-
tezas e a criação de valor, são aspectos diretamente relacionados na
gestão nanceira empresarial. Assim, de maneira geral, é undamental
para as empresas e os agentes econômicos conhecer as possibilidades
de investir e, com isso, gerar lucros e expandir o empreendimento. Co-
nhecer os tipos de investimentos, como mensurá-los, conhecer os ris-
cos e comominimizá-los, bem como entender sobre como as empresas
criam valor em um mercado cada vez mais competitivo é essencial na
maximização da eciência da gestão empresarial.
Por isso, a gestão do risco aparece como erramenta gerencial in-
dispensável para dar sustentação ao processo de investir. Quando
realizada de modo eciente, a avaliação de investimento e a tomada
de decisão acilitam o processo de criação e agregação de valor pelas
66 Gestão financeira estratégica
empresas. Essas considerações conrmam, de maneira clara, que a ad-
ministração nanceira estratégica possui um arcabouço conceitual e
erramental que, quando utilizado em conjunto, ornece diversas possi-
bilidades de ação e decisão para os gestores e os agentes econômicos.
ATIVIDADES
1. Qual é a importância da avaliação de investimentos?
2. Explique os tipos de riscos nanceiros.
3. No que consiste a criação de valor para as empresas?
REFERÊNCIAS
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BCB. Taxa Selic. 2020. Disponível em: https://www.bcb.gov.br/controleinfacao/taxaselic.
Acesso em: 29 jul. 2020.
HOJI, M. Administração fnanceira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2012.
REIS, T. Dividendos de ações: recursos que podem potencializar os investimentos. Suno
Research, 2017a. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/dividendos-de-
acoes/. Acesso em: 29 jul. 2020.
REIS, T. Índice Beta: importante indicador para gestão de riscos de uma carteira. Suno
Research, 2017b. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/beta/. Acesso
em: 29 jul. 2020.
REIS, T. O ROE e sua utilidade numa análise de investimentos. Suno Research, 2017c.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/roe-utilidade/. Acesso em: 29
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REIS, T. ROI (Return on Investment): saiba como analisar esse indicador. Suno Research,
2017d. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/roi-return-on-
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REIS, T. Velos Presente Líquido: entenda como calcular e usar o VPL. Suno Research, 2017e.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/valor-presente-liquido/. Acesso
em: 29 jul. 2020.
REIS, T. O que é a taxa de turnover de investimentos de uma empresa?. Suno Research,
2018a. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/turnover/. Acesso em:
29 jul. 2020.
REIS, T. Preço e valor: entenda de uma vez a dierença desses dois conceitos. Suno Research,
2018b. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/preco-valor/. Acesso em:
29 jul. 2020.
REIS, T. Riscos nanceiros: entenda a importância de conhecê-los. Suno Research, 2018c.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/riscos-nanceiros/. Acesso em:
29 jul. 2020.
REIS, T. TIR: apresenta a analisar investimentos utilizando a Taxa Interna de Retorno. Suno
Research, 2018d. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/taxa-interna-
de-retorno/. Acesso em: 29 jul. 2020.
Decisões, análise de investimentos e riscos 67
REIS, T. Value at Risk (VaR): uma erramenta para gerenciar o risco em investimentos. Suno
Research, 2018e. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/value-at-risk/.
Acesso em: 29 jul. 2020.
REIS, T. Payback: entenda como calcular o prazo de retorno de um investimento. Suno
Research, 2019a. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/payback/.
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REIS, T. Rating: o que é e como unciona essa classicação de risco?. Suno Research, 2019b.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/rating/. Acesso em: 29 jul. 2020.
REIS, T. Taxa de desconto: entenda como unciona esse tipo de cálculo. Suno Research,
2019c. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/taxa-de-desconto/.
Acesso em: 29 jul. 2020.
REIS, T. Taxa livrede risco: como utilizar essa taxa para avaliar investimentos?. Suno
Research, 2019d. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/taxa-livre-de-
risco/. Acesso em: 29 jul. 2020.
REIS, T. TMA: entenda o que é a Taxa Mínima de Atratividade e como calculá-la. Suno
Research, 2019e. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/taxa-minima-
de-atratividade/. Acesso em: 29 jul. 2020.
WAINBERG, R. Gestão de riscos: descubra os 3 grandes perigos para o investidor. Suno
Research, 2018. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/gestao-de-
riscos/. Acesso em: 29 jul. 2020.
68 Gestão financeira estratégica
5
Estratégias corporativas 
e planejamento
Quando falamos em estratégias corporativas e planejamento,
estamos nos referindo a uma grande variedade de opções que
os gestores organizacionais podem acessar a fm de otimizar a
efciência na tomada de decisão estratégica. Isso porque o en-
tendimento da empresa como parte de um todo, em constante
transormação e expansão, passou a exigir dos estudiosos e agen-
tes atuantes na área corporativa, cada vez mais, conhecimento
teórico-prático no tocante a novas ferramentas e alternativas de
análises para a tomada de decisão.
Nesse sentido, este capítulo aborda conceitos, aspectos e
elementos econômico-fnanceiros que intererem diretamente
nas decisões que são tomadas pelos gestores, especialmente em
relação à administração fnanceira das empresas. Esses elemen-
tos e aspectos abrangem tanto o ambiente econômico externo
à empresa, que dá contorno a sua estrutura, quanto os diversos
indicadores e variáveis de análise internos, que dão sustentação
para a tomada de decisão. Além disso, são apresentadas, com
base em uma defnição de estratégia, formas e processos da ad-
ministração estratégica que levam a empresa à busca constante
por melhoria e desenvolvimento.
5.1 Finanças corporativas 
Vídeo O tema das nanças corporativas está contido na evolução da socie-
dade contemporânea e se relaciona com as mudanças no arcabouço
conceitual, bem como nos métodos de avaliação das empresas. Con-
orme se consolidaram as transormações da sociedade moderna, o
administrador nanceiro passou a ter mais atribuições e responsabi-
Estratégias corporativas e planejamento 69
lidades, sendo cada vez mais exigido em suas unções, o que conse-
quentemente demandou dele mais especialização.
No contorno das nanças corporativas temos a chamada governan-
ça corporativa – que teve seu crescimento após a expansão do mo-
vimento de globalização pelo mundo –, marcada pelo crescimento da
interconectividade dos mercados, do aumento da complexidade das
operações nanceiras, do aumento dos riscos e, por isso, da maior ne-
cessidade de controle e gestão.
Essas transormações zeram com que a governança corporativa
trouxesse para a pauta das empresas temas como ética empresarial,
transparência entre as organizações e seus stakeholders bem como
sustentabilidade e responsabilidade. Isso implica dizer que a gover-
nança corporativa voltou o olhar da empresa para uma diversidade
de novas responsabilidades, que, ao mesmo tempo, têm como obje-
tivo agregar valor econômico para a empresa, remunerando o capital
de risco e atraindo investidores, ao passo que benecia os stakehol-
ders e a sociedade como um todo.
Com a evolução da administração nanceira e as responsabilidades
das empresas se tornando gradativamente intensas, no que diz respeito
ao gerenciamento dos recursos na busca pelas metas estabelecidas e à
saúde nanceira e econômica em longo prazo, os administradores nan-
ceiros ganharamaindamais relevância, principalmente diante de cenários
como a escassez de capital no mercado e o aumento das taxas de juros.
A taxa de juros ou os juros propriamente ditos se reerem à pre-
erência temporal de indivíduos, empresas ou governo em consumir
determinados bens ou serviços no presente e no uturo. Isso quer dizer
que os agentes, quando postergam seu consumo, esperam uma re-
compensa pelo sacriício que zeram em poupar, e é esse esorço que
chamamos de juros (NETO, 2012). Quanto maiores orem as oscilações
econômico-nanceiras, maiores serão as variações de escolhas dos
agentes em relação a postergar ou não o consumo e, por isso, maiores
serão as modicações nas taxas de juros também.
Nesse cenário de mudanças, a tomada de decisão sobre a aplicação
de recursos, denição de projetos e interpretação de modelos nan-
ceiros exige do administrador nanceiro, além da capacitação técnica
e especializada, uma visão estratégica que atue de maneira sinérgica
para com o uturo dos negócios.
Stakeholders são grupos ou 
indivíduos que, de alguma 
forma, participam das atividades 
desenvolvidas ou vinculadas a 
determinada empresa, impac-
tando nos objetivos dela. Nesse 
sentido, stakeholders buscam se 
beneciar da empresa e auxi-
liá-la a atingir seus objetivos de 
algum modo, pois fazem parte 
do que a empresa é, do que ela 
busca e do ambiente em que 
atua. Exemplos de stakeholders 
são: acionistas, fornecedores, 
clientes, governo, funcionários, 
entre outros (NETO, 2012).
 
70 Gestão financeira estratégica
Dessa orma, quando alamos das nanças corporativas no ambien-
te empresarial, a gestão nanceira tem como oco algumas unções
essenciais que dizem respeito ao planejamento nanceiro, ao controle
nanceiro e à administração de ativos e passivos. Por meio do planeja-
mento nanceiro, o gestor pretende identicar e trabalhar com as ne-
cessidades de expansão do empreendimento, assim como selecionar
quais ativos devem ser mais rentáveis para a empresa, isto é, buscar
estabelecer a melhor rentabilidade para os investimentos. O controle
nanceiro, por sua vez, permite ao gestor acompanhar e administrar
o desempenho nanceiro, analisando desajustes e azendo previsões,
ajustando-os ao longo do tempo.
Comaadministraçãode ativos, o gestor estuda continuamente quais
são as melhores opções de risco e retorno dos possíveis investimentos,
realizando também a gestão de capital de giro, ator primordial que
demonstra a saúde nanceira do caixa da empresa. A administração de
passivos, por m, é outra unção primordial da gestão nanceira corpo-
rativa, em que se estudam as opções de nanciamento, a redução de
custos, o aumento da liquidez e a administração dos riscos em relação
ao gerenciamento dos undos de nanciamento.
Assim, com base nessas quatro unções essenciais da administra-
ção nanceira, as empresas passam a ser avaliadas mediante duas
principais decisões: a maneira como tomam as decisões sobre investi-
mentos, isto é, como aplicam recursos; e o modo como decidem nan-
ciamentos, ou seja, como captam recursos. Além disso, uma terceira
decisão implica a alocação dos resultados líquidos das empresas: a de
dividendos, que é uma orma especíca e alternativa de a empresa -
nanciar suas atividades.
As decisões nanceiras de investimento e nanciamento, desse
modo, devem ser tomadas de maneira integrada, já que representam
duas importantes áreas de decisão das empresas, assim como a prá-
tica da distribuição de dividendos – na implicação entre a decisão de
nanciamento perante capital próprio, ao reter resultados, ou perante
capital de terceiros, ao distribuir resultados – deve ser, também, inte-
grada por meio do que se justica ser mais benéco para a empresa.
Outro aspecto essencial a ser considerado no estudo das decisões
nanceiras é o ambiente infacionário. A infação é provocada quando
o poder aquisitivo da moeda é corroído ao longo do tempo, ou seja,
Os dividendos se referem à 
distribuição de parte dos lucros 
aos acionistas da empresa. A 
decisão de distribuir os dividen-
dos é tomada pelos gestores, 
com base na análise do custo de 
oportunidade existente entre a 
decisão de distribuir os recursos 
aos acionistas ou manter esses 
recursos retidos para que a 
empresa agregue mais valor aos 
seus negócios.
 
Estratégias corporativas e planejamento 71
há uma diminuição do poder de compra da moeda. A infação é uma
ocorrência requenteem diversas economias do mundo, devido às va-
riações recorrentes nos índices gerais de preços delas.
Um problema especial causado pela infação é a orma desigual com
que atinge os agentes econômicos, pois aqueles que detêmmais rique-
za são menos atingidos pela perda de valor da moeda e, com isso, so-
remmenor perda do poder de compra. Sobre as nanças corporativas,
especicamente, quando a infação não é devidamente considerada, os
resultados previstos podem ser distorcidos, tornando as decisões pre-
cárias, o que incorre em risco de perda do empreendimento.
Desse modo, podemos citar, dentre as consequências da infação,
a descaracterização dos valores patrimoniais da empresa e valoriza-
ção de outros valores, dando a impressão de um cenário de possíveis
compensações que não será verdadeiro. Esse processo vai se tornando
complexo e contínuo à medida que a desvalorização da moeda vai cau-
sando distorções dos valores nanceiros. A problemática infacionária,
nesse sentido, deve estar sempre presente na elaboração dos modelos
nanceiros, como na projeção do lucro empresarial, porque os valo-
res estimados estarão comprometidos caso as variáveis de perda da
moeda não sejam consideradas nos cálculos.
Outros aspectos importantes quanto à tomada de decisão com rela-
ção às nanças corporativas são, por exemplo, os objetivos da empre-
sa e a concentração de capital. Os objetivos podem envolver aspectos,
como: a maximização da riqueza e do lucro, a melhoria do valor de
mercado – oco na expansão da riqueza dos acionistas –, o ambiente
nanceiro e o valor da empresa, que são sempre atores analisáveis,
assim como a responsabilidade social.
Da mesma orma, a concentração de capital da empresa – no que
diz respeito à organização das ações no mercado e às suas ormas de
gestão – impacta a eciência de mercado de capitais e, por isso, é es-
sencial para a tomada de decisão.
O que podemos concluir com essas considerações é que as de-
cisões inanceiras se baseiam em pressupostos que sustentam a
adoção de dierentes modelos. Com a evolução das inanças, em
conceitos e práticas, a administração inanceira vem se tornando
cada vez mais consistente diante de uma vasta possibilidade de
propostas (NETO, 2012).
Para aqueles que se
interessam pelas trans-
formações incessantes
da sociedade moderna,
especialmente no que se
reere à estrutura e aos
objetivos das empresas
atuais, o livro Finanças
para Startups: o essencial
para empreender, liderar e
investir em startups é uma
opção essencial para o
entendimento dessa nova
orma de organização
empresarial, as startups.
LOSADA, B. São Paulo: Saint Paul, 
2020.
o
72 Gestão financeira estratégica
No entanto, é importante evidenciar que as decisões devem ser
tomadas não apenas com base em pressupostos e modelos exatos,
mas conorme se apresenta o ambiente econômico, tentando ao má-
ximo aproximar as projeções da realidade das empresas em seus ce-
nários de atuação. Isso quer dizer que aspectos restritivos – como a
ausência de crédito e ineciência de recursos, por exemplo – limitam
a capacidade de crescimento e competitividade das empresas e, nessa
situação, é preciso criar e adaptar alternativas de ação.
Desse modo, dadas as limitações e diculdades que podem vir a
intererir no processo decisório, as empresas devem trabalhar com as
decisões de nanciamento, investimento, concentração e distribuição
de capital, bem como lidar com a taxa de juros, os aspectos infacioná-
rios, entre outras situações, na busca da sua estabilidade nanceira e
da continuidade do negócio.
5.2 Análise financeira e de tendências 
Vídeo A análise nanceira pode ser entendida como o acompanhamento
da saúde das nanças da empresa, sendo essencial para a gestão do
empreendimento, porque vai além do estudo do caixa, da liquidez e da
análise de investimentos, por exemplo. Esses são alguns aspectos que,
juntamente com uma diversidade de variáveis, estruturam a vida nan-
ceira e, quando acompanhados de modo ecaz, permitem à empresa
um crescimento e desenvolvimento sustentáveis ao longo do tempo.
Com isso, a análise nanceira possibilita a visualização de aspectos
que precisam de melhorias, setores que estão desajustados, gastos em
excesso, investimentos que não dão retorno, entre outros pontos que,
quando identicados e passíveis de correção, permitem uma realocação
mais eciente de recursos e impulsionam a empresa na direção da reali-
zação de suas atividades nas melhores condições possíveis.
Dessa maneira, podemos pensar em alguns aspectos essenciais da
análise nanceira para que, posteriormente, possamos entender como
dierentes ormas de análise podem ser utilizadas na empresa, sendo
benécas a ela, e, com base nisso, como identicar e trabalhar com
algumas tendências de mercado.
Alguns indicadores undamentais da análise nanceira podem ser,
segundo Reis (2018b):
Estratégias corporativas e planejamento 73
• capital circulante: indica o quanto de valor a empresa tem, levan-
do em consideração o dinheiro e os estoques e descontando to-
das suas obrigações em um determinado período;
• prazo médio de recebimento: reere-se ao tempo em média que
a empresa leva para receber por suas vendas;
• rentabilidade sobre as vendas: mostra o quanto a empresa lucra
com suas atividades;
• endividamento: demonstra o quanto a empresa tem de dívidas
em comparação com o quanto ela tem para quitá-las;
• liquidez: apresenta o quanto e como o empreendimento con-
segue se manter e sua capacidade de quitar obrigações em
determinado período.
Esses indicadores apontam para o caminho onde poderia se iniciar
uma análise nanceira ecaz, na medida em que permitem ao gestor
acessar dados e interpretá-los na tomada de decisão para o bom un-
cionamento do empreendimento. No entanto, esses atores não são os
únicos, pois a análise contábil, com sua innidade de inormações e va-
riáveis, também é importante e compõe o cenário de uma gestão nan-
ceira eciente – tal como no que diz respeito aos custos e às receitas.
Outros indicadores nanceiros e suas respectivas análises devem
ser levados em consideração conorme o gestor avalia a saúde nancei-
ra da empresa. No caso da decisão pelos investimentos, por exemplo,
o gestor nanceiro deve olhar para aspectos, como: a liquidez corrente
– indicador em curto prazo dos recebimentos da empresa em um ano,
em relação ao quanto ela deve pagar nesse mesmo período –; indica-
dores de margens – demonstram o lucro em percentagem para cada
venda líquida eetuada pela empresa –; dívida líquida – retrata, pormeio
da análise do fuxo de caixa, qual a dívida líquida da empresa no período
de um ano –; e o retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) – valor que
representa o cálculo obtido da divisão do lucro de um ano da empresa
pelo seu Patrimônio Líquido –, sendo que, quanto maior or esse valor,
mais rentável se caracterizará o empreendimento (REIS, 2018a).
Já para analisar o desdobramento de uma decisão utura, as em-
presas utilizam o recurso da modelagem nanceira para direcionar a
tomada de decisão a respeito de um projeto. Com amodelagem, os ges-
tores conseguem elaborar projeções de cenários uturos com base nos
cenários atuais, mediante um conjunto de pressupostos. Por meio da
74 Gestão financeira estratégica
construção de um modelo matemático, que tende a representar a rea-
lidade do mercado nanceiro, o gestor consegue projetar os possíveis
investimentos para a empresa, tanto em curto quanto em longo prazo.
As planilhas de Excel, erramenta mais comumente utilizada entre
outros sotwares, dão base para a elaboração dos modelos, de acor-
do com o planejamento estratégico elaborado pelo gestor para atingir
seus objetivos, em que os dados da empresa são analisados em con-
junto com os indicadores econômicos.
Nesse sentido, a modelagem nanceira é uma erramenta de análise
para a tomada de decisão que, segundo Reis (2019), tem como objetivos:
• avaliar se o cenário que se projeta é consistente e sustentável;
• representar o valor da empresa para possíveis investidoresassumido, e, para a pública, um lucro
que representa uma gestão eciente que visa melhorar os serviços
prestados à sociedade (BRAGA, 1989).
A otimização no uso dos recursos para que a empresa tenha ca-
pacidade de atingir seus objetivos também deve estar envolvida na
alocação de recursos. Isso implica, para os gestores nanceiros, a ne-
cessidade de conhecer todo o funcionamento da empresa, ou seja, os
gestores precisam entender como todas as áreas da empresa intera-
gem (BRAGA, 1989). Isso signica que os gestores devem ter uma visão
holística da empresa, isto é, uma visão integrada dos setores de atua-
ção. Dessa maneira, é possível entendermos como cada setor produz e
interage com o outro e, assim, quanto recurso há disponível e como é
possível trabalhá-lo de modo eciente.
As fontes de recursos que podem estar disponíveis para a empresa
também se diferem e podem ser: fontes de recursos próprios, que são
as reservas, os lucros retidos; fontes de recursos de terceiros, advindas
de dívidas e outros compromissos; fontes de recursos permanentes, ou
seja, os recursos próprios e as dívidas de longo prazo; fontes de recursos
advindos de compromissos de curto prazo, chamadas de recursos tempo-
rários; e fontes de recursos chamados onerosos, que implicam despesas
nanceiras e fontes de recursos não onerosos, que não implicam essas
despesas. Gerir essas fontes de recursos requer que a empresa se ade-
que a prazos e custos, conforme interage com o ambiente em que está
inserida e com seus parceiros (BRAGA, 1989).
Além disso, gerir ecientemente os recursos signica analisar os
projetos de investimento, o que vai além de conhecer o funcionamento
da empresa com relação à integração de suas áreas. Esses projetos são
representados pela denição e distribuição de ativos, estoques e con-
tas a receber, bem como os também chamados ativos operacionais, por
exemplo, além de imóveis, entre outros, que podem ser operacionais
ou não, como aplicações nanceiras. É importante entendermos que,
Fundamentos da gestão financeira estratégica 11
quando aloca recursos na forma de ativos, a empresa está lidando com
custos nanceiros, porque ela sore o custo de oportunidade em azer
essa escolha, buscando a geração de receitas, ou seja, de lucros futu-
ros, com cada ativo (BRAGA, 1989).
Segundo Neto (2012), no que implica articular de orma eciente
a busca e alocação de recursos em torno dos objetivos da empresa, a
organização nanceira depende cada vez mais da atuação do gestor
nanceiro, para além de um organizador das técnicas e erramentas
utilizadas na administração nanceira. O administrador de nanças
precisa ter mais atenção sobre as informações estratégicas e outros
valores que a empresa integra.
Dessa orma, para organizarmos as nanças, é importante enten-
dermos melhor o que signica administrar. O processo de administrar
é também decidir e, especialmente, com que qualidade as decisões são
tomadas. Conforme aponta Neto (2012), a tomada de decisão é uma prá-
tica essencial porque requer conhecimento sobre diferentes funções da
empresa, diferentes áreas e suas respectivas informações, o que reforça
a ideia de Hoji (2012), para quem a empresa é um sistema dinâmico que
necessita da interação eciente entre seus setores e atores.
A administração nanceira vem evoluindo ao longo do tempo, prin-
cipalmente após a década de 1920, época em que os negócios sofreram
mudanças e se tornaram mais complexos. Devido a essas transforma-
ções, a área nanceira não é mais apenas aquela que contabiliza os
fatos, descrevendo-os e mensurando-os, mas sim a que busca sempre
entender omotivo de determinados comportamentos e quais os efeitos
deles. Segundo Neto (2012), com o passar do tempo, a administração
nanceira recebeu infuência das teorias da administração, começando
a olhar não apenas para fatores externos, como fornecedores, acio-
nistas, isto é, as formas de alocação de recursos, mas também para
os fatores internos da empresa, buscando desenvolver e melhorar sua
estrutura.
Essa evolução da administração nanceira se refetiu na transor-
mação e no aperfeiçoamento da alocação de recursos, que passou a
olhar também para ontes de nanciamento, investimentos – retorno
e custo de capital – com oco nas decisões nanceiras. Mais ainda, a
partir da década de 1990, o tema da gestão de risco ganhou relevân-
cia, juntamente com o aprimoramento dos chamados indicadores eco-
Uma dica interessante
para o melhor enten-
dimento da dinâmica
da gestão nanceira
empresarial é conhecê-la
e aplicá-la no âmbito
pessoal. Um livro que
pode abrir os olhos para
aspectos importantes,
alertar para uma mudan-
ça de comportamento
e um possível caminho
para novas realizações é
o Do Mil ao Milhão. Sem
cortar o cafézinho.
NIGRO, Thiago. São Paulo: 
HarperCollins, 2018.
o
12 Gestão financeira estratégica
nômicos e nanceiros relacionados ao mercado, como taxa de juros,
câmbio, cotações, entre outros. Também foi na década de 1990 que
as estratégias da administração nanceira se voltaram para o conceito
de criação de valor, juntamente com o movimento da globalização das
nanças, que assim se caracterizou devido à integração das economias
mundiais, mais interdependentes e expostas aos riscos de mercado
(NETO, 2012).
A administração nanceira, como podemos notar, é uma área de
estudo que envolve tanto a teoria quanto a prática. Conforme evolui e
se modica ao longo do tempo, é exigido cada vez mais que o gestor
nanceiro seja capaz de gerenciar os recursos nanceiros de orma di-
nâmica, considerando metas estratégicas e o todo em que a empresa
está inserida. Segundo Neto (2012), essa evolução conceitual e práti-
ca da administração nanceira permite que explicações mais lógicas e
completas deem signicado aos comportamentos nanceiros, distan-
ciando-se do pensamento meramente descritivo e restrito.
Com relação às atividades nanceiras, ainda conorme Neto (2012), al-
gumas unções podem ser, por exemplo, planejamento e controle nan-
ceiro, administração de ativos e passivos, em que a empresa será avaliada
segundo a forma com que toma decisões, como decisões de investimen-
tos – em que os recursos são aplicados –, e decisões de nanciamentos
– em que os recursos são captados. Além disso, as decisões nanceiras
também se reerem a decisões de dividendos – que envolvem a distribui-
ção ou retidão de lucros aos acionistas –, em que há a integração e o ali-
nhamento das diferentes áreas responsáveis por essas decisões.
1.2 Funções da administração 
financeira estratégica 
Vídeo Uma das principais unções da administração nanceira é gerir o
conjunto de atividades que ocorre dentro das empresas, especialmen-
te com relação aos seus recursos. Isso porque a função crucial da em-
presa é obter os recursos que são necessários para a determinação da
estratégia que visa maximizar, isto é, otimizar esses recursos. Com isso,
a unção nanceira, em qualquer empresa, importa essencialmente na
estruturação das atividades operacionais, ou seja, seu desenvolvimen-
to a m de que a empresa tenha sucesso (BRAGA, 1989).
Fundamentos da gestão financeira estratégica 13
As unções nanceiras estão relacionadas desde a compreensão
de elementos que compõem e caracterizam a gestão nanceira, até
o que é realizado com os lucros. Dessa orma, as unções nancei-
ras estão na identicação dos investimentos que vão constituir as
formas de produção e estruturar a empresa, como instalações, má-
quinas e imóveis. Já outras funções se referem ao estabelecimento
das atividades operacionais, bem como a alocação de recursos para
sua realização – dispêndio de mão de obra, pagamento de salários,
demais despesas, outros custos.
Segundo Braga (1989), o nanciamento das operações, a aplicação
de recursos em estoques, a obtenção de recursos nas instituições -
nanceiras, assim como as receitas de vendas e a forma como será a
distribuição de lucros são considerações que se referem a como os
recursos estarão em movimento na empresa, ou seja, as funções da
gestão nanceira estãoe compradores;
• melhorar o gerenciamento de riscos dos investimentos e, com
isso, a estrutura e a dinâmica da organização também.
Além disso, a modelagem nanceira serve para que a empresa con-
siga: arrecadar mais recursos; adquirir ativos ou outros negócios; ex-
pandir o empreendimento, abrindo novas lojas ou atuando em outros
mercados; elaborar a previsão orçamentária, especialmente em longo
prazo; dar prioridade para a alocação de capital em projetos que te-
nham maior potencial de crescimento; e azer comparações entre em-
presas do mesmo setor – estudo dos concorrentes, por exemplo. Essa
modelagem também pode ser utilizada como projeção antecipada do
desempenho das ações da empresa, quando or o caso, dependendo
de quais eventos uturos possam ocorrer (REIS, 2019).
Outros dois tipos de análises nanceiras são as chamadas horizontal
e vertical, que dão base para entender como o negócio evolui ao longo
do tempo e são requentemente utilizadas pelos gestores das empre-
sas e investidores. As análises vertical e horizontal têm como objetivo
entender como as operações da empresa variam no decorrer do tempo,
isto é, na dinâmica do negócio. Na análise vertical, busca-se entender
qual é o percentual de cada setor da empresa em seus resultados. Já
na análise horizontal, pretende-se compreender como os resultados da
empresa evoluem ao longo do tempo (REIS, 2018c).
Vamos exemplicar o que seria uma análise vertical. Partindo de um
demonstrativo de resultado da empresa X e ocando, neste exemplo,
Estratégias corporativas e planejamento 75
apenas o valor da sua receita líquida em três dierentes localidades de
atuação, regiões que chamaremos de A, B e C, vamos analisar, então,
qual o percentual de cada setor nos resultados dessa empresa.
Considerando as receitas líquidas obtidas pela empresa X no
primeiro trimestre do ano de 2019, nas três regiões, temos: na lo-
calidade A, uma receita líquida de 480 milhões de reais; na B, de
245 milhões; e na C, de 160 milhões. Para calcularmos o percentual
de participação de cada local nos resultados inais da empresa X,
temos que dividir a receita líquida de cada região pela receita lí-
quida total da empresa no período analisado e, ao multiplicar esse
valor por 100, teremos o percentual.
A receita líquida total da empresa X no primeiro trimestre de 2019
será, então, a soma das receitas das regiões A, B e C: 480 + 245 + 160
= 885 milhões de reais. Com todos os valores necessários, podemos,
enm, calcular o percentual de cada região no resultado nal da
empresa X. Para a região A: (480 / 885) * 100 = 54,23%. Para a região B:
(245 / 885) * 100 = 27,68%. Para a região C: (160 / 885) * 100 = 18,07%.
Para eetuarmos a análise vertical, dessa orma, não basta apenas
calcularmos os valores, mas interpretarmos o que signicam para a
empresa X. Os valores calculados nos indicam que a região A é bastan-
te signicativa para essa empresa no que se reere a valores de ven-
das, por exemplo, já que mais de 50% da receita líquida da empresa X
é atribuída à localidade A. Se pensarmos nas regiões B e C, conjunta-
mente, ao somá-las percebemos que a empresa X tem mais de 45%
de sua receita nesses locais, o que implica dizer que há uma parcela
de mercado bastante signicativa e que, caso essas regiões sejam em
outros países, a empresa X pode ter ganhos importantes com a va-
lorização de determinadas moedas ou, caso contrário, perdas signi-
cativas com a desvalorização. Além disso, se acontecer de uma das
regiões ser instável economicamente ou mesmo susceptível a crises
políticas, a empresa X deve se preocupar, pois ambas representam
grande parte de suas vendas (REIS, 2018c).
Para a análise horizontal, no entanto, devemos olhar para as Recei-
tas Líquidas da empresa X ao longo do tempo, comparando-as em cada
período nas dierentes regiões. Caso a receita líquida tenha crescido
mais na região A, por exemplo, é preciso interpretar o motivo dessa ex-
pansão – como no caso desse local ter sorido uma expansão de consu-
Um livro considerado
por muitos como um dos
melhores quando se fala
da obtenção de sucesso
nos negócios é Iludidos pelo
acaso: a infuência da sorte
nos mercados e na vida. A
ideia do autor se dá na
quebra da idealização de
que tudo nomundo dos
negócios acontece por
razões defnidas e, com
isso, a leitura se torna ins-
piradora e surpreendente.
TALEB. N. N. São Paulo: Objetiva, 2019. 
o
76 Gestão financeira estratégica
mo interno, o que impactaria o aumento das vendas e o crescimento da
receita em determinado período. Esse crescimento também pode estar
relacionado a um melhor posicionamento da marca da empresa X na
região A, aumentando as vendas. Já uma receita em queda em alguma
região, como na B, pode expressar impactos de uma recessão econô-
mica, entre outros atores (REIS, 2018c).
Essas considerações são exemplos de como as análises vertical e
horizontal, com base no demonstrativo das receitas líquidas em de-
terminados períodos, podem orientar a tomada de decisão do gestor
nanceiro. Ainda assim, existem vários outros dados com valores es-
senciais para a análise nanceira, que consideram os aspectos contá-
beis e demais atores que estruturam o Demonstrativo de Resultado
do Exercício (DRE), fuxo de caixa, entre outras erramentas de gestão.
5.3 Avaliação e planejamento estratégico 
Vídeo Por que o estudo da estratégia é importante? Para respondermos
a essa pergunta, temos que pensar no processo de administração es-
tratégica como undamental para a sustentação das empresas, princi-
palmente no contexto globalizado e de constantes transormações em
que estamos inseridos. Além disso, estudantes de uma vasta diversi-
dade de áreas serão os uturos gestores e estrategistas das inúmeras
empresas ao redor do mundo.
Para além dessa consideração, a administração estratégica ornece
erramentas importantes de gestão, como aquelas que levam as em-
presas a garantir suas vantagens competitivas. A maioria das empresas
possui estratégias voltadas para suas vantagens competitivas, portanto
aquelas que não as têm proporcionam aos gestores ecientes poucos
espaços de atuação e, com isso, eles se limitam em suas atividades e
em seu desenvolvimento ao longo do tempo.
Outrossim, a administração e o planejamento estratégicos não
estão necessariamente vinculados às grandes empresas. Muito con-
trariamente, são essenciais para a gestão de empreendimentos de
qualquer dimensão, ao passo que pessoas capacitadas se tornam
gestores conorme escolhem e implementam as estratégias mais
convenientes para seus empreendimentos.
Estratégias corporativas e planejamento 77
Um dos entendimentos do que é estratégia, o qual vamos especi-
car aqui, é que ela, em uma empresa, se congura na orma como
esta ganha vantagens competitivas. Falamos que se reere a um dos
entendimentos, porque podemos entender estratégia como um con-
ceito polissêmico, ou seja, que possui dierentes signicados e pode
ser empregada em diversos contextos. Até mesmo dentro dos estu-
dos de administração e economia, bem como no assunto que trata-
mos neste tópico – em relação à administração estratégica e avaliação
para a tomada de decisão –, poderíamos trabalhar com uma varieda-
de de abordagens estratégicas.
Porém, a m de que tenhamos oco sobre como a gestão estratégi-
ca das empresas está muito vinculada na orma como capta e expande
os recursos em um mercado cada vez mais complexo e competitivo,
trataremos a estratégia da empresa como aquela capaz de azer com
que a empresa crie e mantenha vantagens diante de sua concorrência.
Isso signica dizer que o processo de gestão estratégica tem como
nalidade concretizar as vantagens competitivas – em outras palavras, a
empresa tem vantagem competitiva quando é capaz de criar valor eco-
nômico acima do que criam suas concorrentes. Esse valor econômico
diz respeito à dierença entre os beneícios percebidos pelo consumi-
dor dos custos econômicos totais que a empresa tem em desenvolver
e vender os bens e serviços adquiridos por esse consumidor.Ou seja,
quanto mais essa dierença or positiva e os beneícios percebidos pelos
consumidores superarem os dispêndios da empresa na produção e dis-
tribuição,maior será a vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2011).
A vantagem competitiva, nesse sentido, pode se congurar como
sustentável ou temporária, da mesma orma que ocorre com a des-
vantagem competitiva. Quando uma empresa cria um valor econômico
igual ao de suas rivais, temos uma paridade competitiva; quando ela
cria um valor inerior, há uma desvantagem competitiva. Duas medidas
são signicativas em relação à vantagem competitiva das empresas:
o desempenho nanceiro e o desempenho econômico. O primeiro se
reere aos recebimentos e perdas das empresas por meio de índices de
lucros e dispêndios, que são utilizados na comparação com o desempe-
nho nanceiro de outras empresas. O segundo, no entanto, compara o
quanto a empresa tem de retorno no que diz respeito ao seu custo de
78 Gestão financeira estratégica
capital, isto é, o desempenho econômico mede a taxa de retorno que a
empresa se propôs a entregar para seus investidores no intuito de que
eles investissem na empresa (BARNEY; HESTERLY, 2011).
O processo de administração estratégica é uma orma da empre-
sa determinar a estratégia que quer seguir, com base num conjunto
de análises e decisões que a levem a obter vantagens competitivas.
O início do processo de administração estratégica pode ser entendi-
do quando a empresa identica sua missão, sua nalidade em longo
prazo. Por meio dos objetivos estabelecidos, as empresas conseguem
avaliar se estão conseguindo alcançar a missão estabelecida.
Outro aspecto undamental do planejamento estratégico é quan-
do a empresa passa a mapear seus ambientes interno e externo,
estabelecendo, para o interno, suas orças e raquezas organizacio-
nais e identicando, para o externo, suas oportunidades e ameaças.
Com essa erramenta de mapeamento, o gestor consegue azer uma
escolha estratégica.
Ameaças podem ser, por exemplo, os chamados novos entran-
tes – empresas que iniciam suas atividades em determinado setor ou
ameaçam entrar no mercado e passam a concorrer com aquelas ali já
estabelecidas. Barreiras à entrada, por sua vez, são atributos que um
setor tem e que dicultam a entrada de qualquer organização, ou seja,
exercem resistência às empresas entrantes. Quanto maior or o custo
de uma empresa em entrar em determinado setor, maior será essa
barreira. Um exemplo de barreira à entrada são as economias de esca-
la, em que uma organização consegue diminuir seus custos em unção
do aumento da quantidade que produz.
A dierenciação de produtos e serviços também se caracteriza como
uma barreira, assim como as vantagens de custos independentes. Além
disso, são exemplos de barreiras à entrada: a adoção de determinadas
tecnologias ou o desenvolvimento de tecnologias próprias; o chamado
know-how gerencial, isto é, o conhecimento e inormações extremamen-
te relevantes de determinadas empresas de setor especíco; o acesso
acilitado de matérias-primas pelas empresas estabelecidas; as van-
tagens de custo em processos de aprendizagem das empresas es-
tabelecidas; e até mesmo as políticas governamentais que possam
Estratégias corporativas e planejamento 79
dicultar entradas de empresas em determinados setores, como as
regulamentações especícas.
Ameaças podem ser relacionadas a empresas que se conguram
como substitutas, conorme os produtos e serviços que oerecem, as-
sim como o acesso aos ornecedores e compradores. No entanto, as
orças podem ser: oportunidades de se consolidar em determinados
setores, chamados de fragmentados por se caracterizarem por empre-
sas pequenas ou de médio porte; e chances de a empresa ser pioneira
em setores emergentes, por exemplo, por meio de liderança tecnológi-
ca, pela posse de ativos com valor signicativo de mercado, na criação
de mudanças para o consumidor, entre outras.
Há, também, uma orma de classicar a estratégia em duas: a estra-
tégia a nível de negócios, que se reere à liderança em custos e dieren-
ciação de produtos, e a estratégia a nível corporativo, que diz respeito à
integração vertical, aliança estratégica, diversicação, usão e aquisição
(BARNEY; HESTERLY, 2011). Ou seja, por meio da adoção de dieren-
tes erramentas, de acordo com a necessidade que o gestor estabelece
para a empresa, notamos as possibilidades de tomada de decisão e os
dierentes caminhos que a administração estratégica oerece.
Nesse sentido, com as avaliações dos gestores, diante da escolha es-
tratégica, tem-se o processo de implementação, o que implica em proje-
tos de remuneração para as estratégias corporativas, políticas de controle
gerencial e decisões sobre as estruturas organizacionais.
É importante destacar, como visto, que o processo de gestão estra-
tégica, em relação à avaliação, tomada de decisão e implementação,
não acontece necessariamente por meio do uso de todas essas er-
ramentas, em determinado período de tempo e de maneira concomi-
tante. A estratégia pode acontecer conorme os gestores se deparam
com as questões a serem resolvidas e mudanças imprevistas, tanto em
relação aos aspectos internos quanto aos externos à empresa.
É por esse motivo que entendemos a administração estratégica
como um modo de se azer estratégia por meio da obtenção de vanta-
gens competitivas, podendo ser considerada uma orma de se realizar
uma gestão organizacional, haja vista a innidade de erramentas, pro-
cessos e demais aspectos que envolvem o mundo das organizações.
Um livro clássico do
planejamento estratégico
na área de administração
é Safári da estratégia: um
roteiro pela selva do plane-
jamento estratégico. Neste
livro, os autores deter-
minam a importância da
estratégia, bem como
os diferentes aspectos e
formas em que ela pode
ser desenvolvida, em
uma narrativa expressi-
vamente didática, tanto
para alunos quanto para
interessados no universo
da gestão.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; 
LAMPEL, J. Porto Alegre: Bookman, 
2010.
o
80 Gestão financeira estratégica
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando os conceitos, indicadores, tipos de análises, processos
de administração estratégica e demais aspectos e elementos apresentados
neste capítulo, podemos entender a importância do conhecimento sobre o
tema do planejamento estratégico no mundo organizacional. As empresas,
por meio de sua estrutura de gestão, se organizam e buscam, constante-
mente, se estabelecer em seus mercados e desenvolver seus negócios.
Com isso, percebemos a necessidade de conhecer as ferramentas or-
ganizacionais, especialmente no que se reere à gestão fnanceira, a fm de
que a empresa tenha uma estratégia condizente com suas necessidades
internas e esteja apta a atender e dialogar com o ambiente externo, bus-
cando alcançar seus objetivos e se consolidando em longo prazo.
ATIVIDADES
1. Com relação à estrutura de tomada de decisão empresarial
fundamental para as empresas, discorra sobre os tipos de decisões
fnanceiras que os gestores devem conhecer.
2. Sobre a análise fnanceira, descreva sua importância e cite quais
aspectos podem ser impactados por ela na gestão das empresas.
3. Conceitue administração estratégica e sua relação com a gestão
empresarial.
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2011.
REIS, T. Análise de indicadores: conheça a importância de levá-los em conta. 2018a.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analise-indicadores/ Acesso
em: 10 jul. 2020.
REIS, T. Análise nanceira: conheça o negócio para melhorá-lo. Suno Research, 2018b.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analise-nanceira/ Acesso em:
10 jul. 2020.
REIS, T. Análise vertical e horizontal: aprenda na prática como azer. Suno Research, 2018c.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analise-vertical-e-horizontal/
Acesso em: 10 jul. 2020.REIS, T. Modelagem nanceira: entenda como unciona essa erramenta. Suno Research,
2019. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/modelagem-nanceira/
Acesso em: 10 jul. 2020.
Gabarito 81
GABARITO 
1 Fundamentos da gestão fnanceira estratégica
1. A alocação de recursos envolve a otimização no uso dos recursos para
que a empresa tenha capacidade de atingir seus objetivos. Por isso, a
alocação de recursos implica aos gestores nanceiros o conhecimento
de todo o funcionamento da empresa, melhor dizendo, os gestores
precisam entender como todas as áreas da empresa interagem. Isso
signica dizer que os gestores devem ter visão integrada dos setores
de atuação, pois, dessa maneira, é possível entender como cada setor
produz e interage com outro, e assim quanto recurso tem disponível e
como é possível trabalhar de orma eciente com esses recursos.
2. As unções nanceiras estão na identicação dos investimentos que
vão constituir as formas de produção, que vão estruturar a empresa,
como instalações, máquinas, os imóveis. Outras funções se referem ao
estabelecimento das atividades operacionais, bem como a locação de
recursos para sua realização – dispêndio de mão de obra, pagamento
de salários, demais despesas, outros custos. O nanciamento das
operações, a aplicação de recursos em estoques, por exemplo, a
obtenção de recursos nas instituições nanceiras, assim como as
receitas de vendas e a forma como será a distribuição de lucros.
3. O objetivo principal é que as empresas tenham retornos nanceiros
que justiquem e compensem sua exposição aos riscos assumidos em
determinadas decisões, transações, investimentos, novas atividades,
entre outras situações do dia a dia. Essa recompensa ao risco se refere
aos resultados econômicos e nanceiros, normalmente relacionados a
períodos de médio a longo prazo.
2 Gestão de caixa e capital de giro
1. O fuxo de caixa direto é o mais utilizado pelas empresas, pois analisa
semdescontosquantoaempresa registroudeentradas (recebimentos)
e saídas (pagamentos). A disponibilização das informações, assim, é
feita diariamente. Outro tipo de forma de se registrar o ciclo de caixa
da empresa é o livre, que se reere ao fuxo de caixa operacional (o
quanto dele) a empresa obteve depois de ter realizado todos seus
gastos. Esse fuxo se reere ao valor presente da empresa, o que ca
disponível para ser utilizado.
82 Gestão financeira estratégica
2. O fuxo de caixa dos investimentos ou caixa líquido das atividades
de investimento é o segmento que registra as entradas e saídas
referentes aos investimentos que a empresa realiza. Caso a empresa
compre um terreno, por exemplo, esse desembolso é registrado
como uma saída de caixa. A venda de um terreno, em contrapartida, é
registrada como uma entrada de caixa. Já o caixa líquido das atividades
de nanciamento registra as transações que se reerem a estrutura de
capital da empresa, como a variação de caixa, a obtenção e pagamento
de empréstimos, o retorno de ações, entre outras atividades.
3. Sobre as despesas, podemos classicá-las para melhor compreender
comosedá a composiçãodos ciclos operacional e nanceiro. A despesa
administrativa, por exemplo, é aquela que não está relacionada de
orma direta com a produção, reere-se normalmente às questões
administrativas, como contas de telefone, recepção, dispêndios com
limpeza, departamento jurídico. Podem ser chamadas também de
gastos gerais. As despesas operacionais, entretanto, estão relacionadas
as atividades da produção de bens e serviços, a matéria-prima de ato.
Isto quer dizer que, havendo uma mudança na quantidade produzida
pela empresa do produto x, os custos operacionais mudam, mas os
custos administrativos se mantêm estáveis.
4. O capital de giro pode ser representado com a seguinte relação: Ativo
Circulante – Passivo Circulante = capital de giro. O Ativo Circulante
se refere aos chamados ativos da empresa, que são, por exemplo, o
caixa, os estoques, as aplicações nanceiras, as contas a receber, entre
outros recursos que indicam as entradas e/ou recursos disponíveis da
empresa. O Passivo Circulante, por sua vez, indica as obrigações de
curto prazo da empresa, como pagamento de fornecedores, contas a
pagar, dívidas e demais dispêndios.
3 Orçamento, preço e custo
1. MC = receita das vendas – custos e despesas variáveis. Essa equação
se refere ao cálculo da margem de contribuição. Receita de vendas
é o valor calculado da soma entre os custos xos e variáveis com as
despesas xas e variáveis mais o lucro – no cálculo da receita líquida.
Para o cálculo da receita bruta fazemos essa soma e ainda somamos
o valor dos tributos. Os custos e despesas variáveis são calculados a
partir da identicação deles, utilizando a erramenta de fuxo de caixa,
por exemplo, e azendo a soma entre custos e despesas não xos
que a empresa tem. O conhecimento da margem de contribuição
é importante para o gestor nanceiro porque é a dierença entre a
Gabarito 83
receita de uma venda e os seus custos diretos e indiretos, ou seja,
o valor da margem de contribuição é o quanto sobra do valor da
venda do produto e/ ou serviço após o pagamento de todos os custos
e despesas. A margem de contribuição mostra então o quanto uma
empresa consegue gerar de capital para continuar funcionando e o
quanto gera de lucro em determinado período.
2. O custo de transação está relacionado ao lucro líquido gerado pela
empresa – o quanto a empresa gasta com manutenção de suas
atividades bem como o quanto gasta na realização de suas transações.
Nomomento da escolha de qual transação fazer, o tomador de decisão
deve tentar maximizar suas informações para buscar o máximo de
conhecimento possível a respeito do que se quer entender. Outro fator
a ser considerado no cálculo do custo de transação é a especicidade
do produto, quanto mais especíco or um produto, um serviço, um
ativo, uma situação, maior será o custo de transação. O gestor deve
se atentar ao oportunismo porque os agentes econômicos têm
interesses diferentes e, muitas vezes, podem buscar agir conforme
esses interesses, causando incerteza e instabilidade na realização e
cumprimento de contratos.
3. O planejamento orçamentário é uma ferramenta que auxilia o
gestor na organização das atividades e nanças empresariais para
que seja possível conhecer quanto de dinheiro a empresa tem,
quanto precisará despender para que consiga desenvolver suas
atividades e quanto deverá faturar para atingir seus objetivos. Para a
elaboração de um orçamento, o gestor precisa ter conhecimento de
alguns indicadores nanceiros da empresa, undamentais para que
seja possível realizar um planejamento eciente para determinado
período. O planejamento orçamentário é estratégico porque se dá
em consonância com a estratégia estabelecida pela empresa, isto é,
de acordo com os objetivos e demais aspectos que a empresa busca
melhor desenvolver. Nesse sentido, a previsão orçamentária ocorre
a partir de relatórios e demais documentos advindos de diferentes
funcionários e por parte dos gestores no que diz respeito a tudo que
precisa ser planejado e mensurado.
4 Decisões, análise de investimentos e riscos
1. A avaliação de investimentos tem importância signicativa para as
empresas e também para os investidores, pois direciona a sua tomada
de decisão. A partir dela, é possível analisar as possibilidades dos
desdobramentos de um determinado investimento, como o grau de
segurança, de risco e até mesmo a prosperidade do investimento.
84 Gestão financeira estratégica
2. Há três tipos de riscos nanceiros: liquidez, crédito e mercado. O risco
de liquidez é aquele que a empresa sofre quando não é capaz de
cumprir seu passivo nanceiro. O risco de crédito ocorre quando o
credor está vulnerável à possibilidade de não recebimento. O risco de
mercado acontece quando a empresa tem ações na bolsa de valores,
caso ocorram oscilações de preços e cotações.
3. A criação de valor consiste em dizer que os produtos e/ou serviços
oferecidos por uma empresa são vistos pelos clientes comodiferenciados se comparados aos produtos e serviços ofertados
por outras empresas, ou seja, a agregação de valor se refere a
criar significado na compra de produtos e/ou serviços para além
do valor pago pelo cliente.
5 Estratégias corporativas e planejamento
1. As decisões nanceiras nas empresas se reerem a: investimentos,
ligados à aplicaçãode recursos; nanciamento, relacionados à captação
de recursos; e dividendos, que remetem à alocação dos resultados
líquidos das empresas. As decisões nanceiras de investimento e
nanciamento, dessa orma, devem ser tomadas demaneira integrada,
já que representam duas importantes áreas de decisão das empresas.
As decisões nanceiras devem ser tomadas conorme o ambiente
econômico, tentando ao máximo aproximar as projeções da realidade
das empresas em seus cenários de atuação.
2. A análise nanceira, por meio de um conjunto de aspectos, indicadores
e variáveis, acompanham a vida nanceira de uma empresa. Com as
análises nanceiras, é possível visualizar oquedeve sermelhoradoe/ou
priorizado, quais são as operações que estão desajustadas, os gastos
em excesso, o status dos investimentos, a realocação dos recursos,
entre outros pontos que devem ser identicados e trabalhados.
3. A administração estratégica pode ser entendida como fundamental
paraasustentaçãodasempresas, fornecendo ferramentas importantes
de gestão, como aquelas que levam as empresas a garantir suas
vantagens competitivas. Nesse sentido, a estratégia empresarial pode
ser entendida como aquela capaz de fazer com que a empresa crie e
mantenha vantagens diante de sua concorrência.relacionadas a toda estruturação do fuxo de
recursos que são denidos e desenvolvidos nas empresas.
Nesse sentido, segundo Braga (1989), a alocação de recursos e os
objetivos e atividades das empresas se fundam a partir de como elas
denem e desenvolvem suas unções. As duas tareas essenciais que
norteiam essas funções são a aquisição dos recursos para a empresa
da forma mais proveitosa possível, com relação à facilidade de acesso,
e a alocação eciente desses recursos.
Dessa orma, garantir um fuxo de recursos, alocando-os e orga-
nizando-os, garantir liquidez e rentabilidade, estabelecer metas para
a administração nanceira, utilizar de orma eciente as inormações
relacionadas à contabilidade, conhecer e desenvolver as áreas de de-
cisões nanceiras, organizando de maneira eciente o setor nanceiro
da empresa, contemplam, de modo geral, as funções da administração
nanceira estratégica (BRAGA, 1989; HOJI, 2012).
A partir disso, entendendo um pouco melhor quais são as funções
da administração nanceira, perguntamos: o que signica essa admi-
nistração ser estratégica? A importância de conhecer as funções da
gestão nanceira é nortear quais são os elementos e aspectos a serem
pensados e desenvolvidos com relação ao universo nanceiro da em-
presa. No entanto, essas funções só se tornam fundamentais para a
gestão nanceira quando entendidas pelo ponto de vista da estratégia.
14 Gestão financeira estratégica
Estratégia é um conceito polissêmico, isto é, estratégia é um constru-
to que possui dierentes signicados, dependendo da vertente teórica
e do contexto em que é empregada. No entanto, quando falamos em
economia e nanças, especicamente, podemos pensar na estratégia
como o caminho que a empresa traça para alcançar vantagens compe-
titivas. Vantagens competitivas são atributos que diferem a empresa
de seus concorrentes, isto é, quando a empresa consegue gerar maior
valor econômico nomomento em que é comparada às suas concorren-
tes (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Nesse sentido, ainda segundo os autores, por meio da estratégia,
a empresa pode minimizar a probabilidade de realização de erros, ao
passo que acompanha, de forma sistemática, o processo de adminis-
tração estratégica. Essa administração se refere a um conjunto de as-
pectos que busca orientar a empresa à adoção do que seria a melhor
estratégia possível, para que a empresa atinja seus objetivos e, espe-
cialmente, obtenha vantagens competitivas.
Além das vantagens competitivas, há demais conceitos e aspec-
tos que se associam à gestão financeira estratégica e que compõem
o processo de gestão estratégica da empresa, com relação tanto
aos aspectos e elementos da dinâmica interna à empresa quanto à
dinâmica externa.
1.3 Objetivos e atividades das empresas 
Vídeo
Os objetivos e atividades das empresas que dão sustentação para a
gestão nanceira estarão, muitas vezes, voltados para que a empresa
priorize seu valor de mercado, o que signica buscar a maximização
de sua riqueza. Segundo Hoji (2012), essa valorização dos recursos se
refere tanto aos bens físicos e materiais das empresas, quanto ao seu
capital investido, se esse for o caso.
Como objetivo principal, as empresas buscam ter retornos fi-
nanceiros que justifiquem, melhor dizendo, compensem sua ex-
posição ao risco assumido em determinadas decisões, transações,
investimentos, novas atividades, entre outras situações do dia a
dia. Essa recompensa ao risco se refere a resultados econômicos
e financeiros, normalmente relacionados a períodos de médio a
longo prazo (HOJI, 2012).
A visualização de como
estratégias pessoais e
empresariais podem
coincidir e confitar,
não deixando de lado
aspectos polêmicos sobre
as escolhas estratégicas,
mas não menos inspira-
dores, está implicada no
lme The Founder ou, em
português, Fome de Poder,
lançado em 2016.
Direção: John Lee Hancock. 
Diamond Films. 2016.
e
Fundamentos da gestão financeira estratégica 15
Com isso, a empresa pode ser entendida como um sistema que
visa reproduzir e aumentar os recursos financeiros nela investi-
dos, tanto em âmbito privado quanto público (BRAGA, 1989). Para
Hoji (2012), a empresa pode ser entendida como um sistema que
unciona de orma dinâmica – aberta ao ambiente – porque deve
representar os interesses dos diferentes atores que estão a ela re-
lacionados, como os administradores, aqueles que lidam com os
aspectos da gestão de forma direta, os colaboradores e as demais
esferas que integram o ambiente em que a empresa opera, além
do governo, dos fornecedores, dos clientes e demais parceiros.
Entender a empresa como esse sistema que visa criar e gerar rique-
zas implica reconhecer seus integrantes, administradores, colaborado-
res e parceiros e também as características do ambiente em que está
inserida, como, por exemplo, se caracteriza seu setor produtivo, o setor
de serviço que oferece, o ambiente virtual em que atua. Por isso, as
atividades empresariais podem ser dierenciadas e classicadas. Uma
forma de diferenciação é entre atividades de operações, de investimen-
tos e de nanciamentos (HOJI, 2012).
As atividades operacionais dão estrutura ao aspecto operacio-
nal da empresa, ou seja, azem reerência às atividades de geração
de lucro, das contas, compra e venda das matérias-primas, dos ele-
mentos que envolvem a prestação de serviço – como distribuição,
aluguel, elaboração dos salários, aspectos jurídicos, controle das
contas, entradas e saídas de recursos –, quando or o caso, entre
outros aspectos que integram as atividades básicas e estruturantes
da empresa. Dessa orma, segundo Hoji (2012), podemos classicar
as atividades operacionais como aquelas que dão forma ao planeja-
mento estratégico empresarial.
As atividades de investimento, por sua vez, são aquelas que dão
suporte às atividades operacionais, caso a empresa trabalhe com as
contas de investimentos, sejam eles temporários ou os chamados per-
manentes. Os investimentos, nesse caso, referem-se aos recursos apli-
cados que, quase sempre, servem para estruturar a empresa, como a
obtenção de máquinas e equipamentos ou demais bens de valor con-
siderável e que estruturam a capacidade produtiva da empresa, e/ou o
capital que é aplicado (HOJI, 2012).
16 Gestão financeira estratégica
Ainda, Hoji (2012) explica que as atividades de nanciamentos são
aquelas que refetem as decisões da empresa com relação à orma
como irá nanciar suas atividades de operações e de investimentos.
Quando são estudadas as contas nanceiras – aquelas que se reerem
aos chamados ativos e passivos fnanceiros –, é possível entendermos
que as atividades de nanciamentos são aquelas que caracterizam as
contas do passivo nanceiro e também do chamado Patrimônio Líquido.
Quando, então, pensamos na empresa como um sistema que deve
buscar gerar riquezas por meio de seus integrantes e realização de
suas atividades – sendo elas operacionais, de investimentos e nancia-
mentos –, podemos entender a empresa como esse sistema dinâmico
que unciona pela existência de ciclos (HOJI, 2012).
Os ciclos, nesse sentido, são o operacional – quando se pensa
na atividade inicial de compra de matéria-prima e no recebimento
da venda, por exemplo –, em que o ciclo é o tempo existente entre
o prazo de rotação dos estoques e o prazo de receber pela venda
efetuada; o ciclo econômico, que representa desde o processo de
compra de matéria-prima até a venda do produto fabricado, quando
a empresa recebe pela venda de determinado produto e/ou serviço
advindo dessa matéria-prima. Assim, o ciclo econômico ocorre en-
quanto a empresa desembolsa com a compra das matérias-primas.
O ciclo nanceiro, no entanto, normalmente se caracteriza pelo iní-
cio da compra da matéria-prima com o primeiro recebimento refe-
rente à venda (HOJI, 2012).
Esses processos chamados também de ciclos são classicados em
estratégias, ferramentas e instrumentos, que são base para a gestão,
ou seja, para a administração nanceira das empresas. É importante
ressaltar, a partir dessas considerações, que a denição doobjetivo da
empresa não é algo fácil de se fazer porque implica se orientar ou para
satisfação dos proprietários ou para o que pode ser a atribuição de um
bem-estar social (NETO, 2012).
Nesse sentido, a maximização do lucro como objetivo principal da
empresa está sujeita a diversas controvérsias, principalmente porque
não mensura, por exemplo, o quanto a empresa é capaz de efetuar
seus pagamentos. Não leva em consideração o risco, sendo o lucro en-
tão uma medida de desempenho que, no longo prazo, não leva em
conta os riscos associados às atividades da empresa. Da mesma forma,
Para entender um pouco
mais sobre o que é o
valor de mercado e como
a empresa caminha na
construção do seu valor,
agregando seus objetivos
buscando sempre ser
bem-sucedida, especial-
mente no quesito die-
renciação, em que preço
não é entendido como
valor, o livro “Como Vender
Valor: O revolucionário
sistema Venda + Valor
para resolver os problemas
dos clientes e vencer” é
uma dica interessante de
leitura e refexão.
ROCCATO, P. L. 2. ed. São Paulo: 
Editora Portal do Canal, 2018.
o
Fundamentos da gestão financeira estratégica 17
o lucro não demonstra como os resultados da empresa podem ser dis-
tribuídos ao longo do tempo (NETO, 2012).
Por essas avaliações, segundo Neto (2012), é que o chamado valor
de mercado se caracteriza como um critério bem utilizado para indicar
a tomada de decisões nanceiras na empresa. O valor de mercado é a
riqueza dos acionistas, e é por meio de instrumentos decisórios – como
fuxos de caixa, taxa de atratividade e risco, isto é, expectativas dos
investidores, que podem se alterar ao longo do tempo – que se deter-
mina o valor de mercado de uma empresa.
Assim, os objetivos e atividades da empresa estão constantemen-
te sendo alinhados para que haja geração de riqueza, isto é, para o
aumento do valor de mercado da empresa. Para isso, como colocado
anteriormente, existem diferentes ferramentas e indicadores para
nortear a tomada de decisão. No entanto, o gestor nanceiro é um
administrador que deve estar além de dados descritivos e ser um en-
tendedor de todo o contexto em que a empresa está inserida, conhe-
cendo sua dinâmica e buscando explicações cada vez mais completas
sobre as mudanças de comportamentos nanceiros e no âmbito da
economia de forma geral.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conhecer os undamentos da gestão nanceira estratégica pode aci-
litar a orma como indivíduos, sendo gestores ou não, melhor compreen-
dem as atividades que envolvem os âmbitos econômico e nanceiro das
empresas, sejam atividades do contexto operacional ou do contexto da
tomada de decisões estratégicas.
Diante da complexidade da sociedade moderna e das consequências
da globalização em todos os setores, especialmente no nanceiro, as
transormações constantes na economia demandam maior capacitação
de gestores e colaboradores no entendimento dos novos papéis das or-
ganizações atuais, especialmente no que se reere à competitividade e
sobrevivência das empresas a longo prazo.
Nesse sentido, para participar dos processos, atividades e decisões do
setor nanceiro, é preciso que mais e mais pessoas sejam capacitadas e
conheçam a área nanceira, o que vai além da descrição de números e re-
gistros contábeis, mas buscar explicações cada vez mais completas para
as questões que constantemente emergem na realidade empresarial.
18 Gestão financeira estratégica
ATIVIDADES
1. Por que a visão holística do gestor é importante na alocação eciente
de recursos para a empresa?
2. Sobre as dierentes unções desenvolvidas pela área nanceira, é
preciso entender quais são e como os recursos se movimentam na
empresa, relacionando as unções com o fuxo de recursos que estão
em constante circulação. Nesse sentido, descreva quais são essas
unções que são desenvolvidas pela área nanceira.
3. Sabendo que a maximização da riqueza é buscada incessantemente
pelas empresas, explique qual é o objetivo principal do exercício da
gestão nanceira estratégica que corrobora para que a organização
valorize sua riqueza.
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2011.
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração fnanceira. São Paulo: Atlas, 1989.
HOJI, M. Administração fnanceira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2012.
Gestão de caixa e capital de giro 19
2
Gestão de caixa e capital de giro
Neste capítulo, os temas tratados referem-se ao caminho per-
corrido pelos recursos nanceiros dentro da empresa, a orma
como esses recursos são alocados em atividades e operações
essenciais para o funcionamento diário da empresa, consideran-
do-se o curto prazo e, ao mesmo tempo, direcionando-se para
períodos posteriores.
Aqui conheceremos dois instrumentos importantes da gestão
nanceira: o ciclo ou fuxo de caixa e o capital de giro. Tratando-
se de como os gestores organizam as atividades empresariais, em
operacionais, de investimento e nanciamento, assim como no
foco das entradas e saídas de recursos no curto prazo, apresen-
taremos dierentes ormas de registrar as operações nanceiras.
Para isso, abordaremos conceitos relacionados aos dispên-
dios nanceiros – como despesas, custos e gastos – e aos incen-
tivos e o crédito.
2.1 Ciclo e controle de caixa 
Vídeo O caixa da empresa se refere ao que chamamos de fuxo de caixa.
Conhecido também como ciclo de caixa, trata-se do registro das en-
tradas e saídas de capital líquido no exercício nanceiro das empre-
sas em determinado período. O demonstrativo do fuxo de caixa (DFC)
documenta as entradas e saídas de caixa da empresa em um período
especíco e, por isso, é um registro indispensável para que se aça uma
análise eciente da viabilidade nanceira de determinada empresa.
O fuxo de caixa pode ser dividido em três segmentos de análise, o
operacional, de investimentos e de nanciamentos. O segmento opera-
cional descreve, por exemplo, a receita advinda das vendas; o segmento
de investimentos descreve o quanto a empresa tem investido ou precisa
20 Gestão financeira estratégica
investir; e o segmento de nanciamentos apresenta como a empresa -
nancia suas operações, isto é, quais são as ontes do capital utilizado para
investir. Fontes de investimento e nanciamento podem ser, por exemplo,
empréstimos em bancos, capitalização por meio de títulos e por meio da
aplicação de investidores, entre outros (WAINBERG, 2018a).
O ciclo de caixa representa a quantidade de liquidez que a empresa
tem disponível, por isso é tanto um registro fundamental para identi-
car a saúde nanceira quanto um dado importante para investidores
interessados em determinada empresa.
Pensando dessa maneira, como os agentes nanceiros podem op-
tar por investir em uma empresa ao invés de outra a partir da análise
do fuxo de caixa? É simples.
Quando positivo, o ciclo de caixa mostra que a empresa tem receita
líquida crescente, o que signica dizer, por exemplo, que ela pode liqui-
dar suas dívidas, é capaz de remunerar seus investidores, reinvestir no
próprio negócio, entre outras situações. Já quando se encontra negati-
vo, o ciclo de caixa aponta que a empresa tem diculdades para realizar
suas operações e, dependendo do tempo em que ca nessa situação
ruim, indica que suas operações se inviabilizam ainda mais, o que se
congura em um cenário muito preocupante.
Dessa orma, o fuxo de caixa, sendo o registro de tudo que entra
e sai da empresa, é importante independentemente do tamanho do
empreendimento – pequeno, médio ou grande –, e da quantidade de
capital envolvida em suas operações, porque indica de orma precisa
a quantidade de dinheiro disponível para o desenvolvimento das ati-
vidades da empresa. Pelo fato de as empresas se diferenciarem em
necessidades, características de operações, clientela, entre outros ato-
res, existem também tipos distintos de fuxos de caixa.
O fuxo de caixa diário é aquele muitas vezes praticadopelas em-
presas que realizam uma quantidade signicativa de transações nan-
ceiras diárias, como restaurantes, lojas, mercados, entre outras. Esse
modelo de registro se reere especicamente aos recursos que entram
e saem da empresa em determinado dia. Para um período maior, essa
análise não traz contribuições.
Outro modelo é o chamado fuxo de caixa simples, utilizado em
empresas menores, que possuem uma quantidade razoável de ope-
Gestão de caixa e capital de giro 21
rações diárias e/ou semanais e registram de orma simplicada as ati-
vidades nanceiras. São anotações que se reerem ao resultado da
conta de subtração entre tudo que entrou e tudo que saiu de recursos
em determinado período. É uma orma eciente de registrar, no en-
tanto, mesmo que simplicada, é preciso que o fuxo de caixa simples
seja eito com critérios.
O fuxo de caixa direto, entretanto, é o mais utilizado pelas empre-
sas, pois analisa, sem descontos, o quanto a empresa registrou de en-
tradas (recebimentos) e saídas (pagamentos). Assim, as inormações
são disponibilizadas diariamente (WEINBERG, 2018a; REIS, 2019).
O fuxo de caixa operacional, outro modelo, refere-se somente às
receitas e despesas em determinado período, no qual é feita a soma
do lucro antes mesmo de descontar os juros e impostos pagos pela
empresa. O ciclo operacional não deixa de registrar o faturamento em-
presarial, porém não registra se há necessidade de capital de giro e não
contabiliza os investimentos.
Outra forma de se registrar o ciclo de caixa da empresa é o livre, que
se reere ao fuxo de caixa operacional, isto é, o quanto a empresa ob-
teve dele depois de ter realizado todos seus gastos. Esse fuxo se reere
ao valor presente da empresa, o que ca disponível para ser utilizado
(WEINBERG, 2018a).
Uma outra orma de registar as atividades nanceiras da empresa é
o fuxo de caixa indireto. Neste ciclo, a base é o chamado Demonstrativo
de Resultado do Exercício (DRE), sendo assim, o gestor utiliza os lucros e
prejuízos advindos das inormações contábeis e Balanço Patrimonial para
saber quanto a empresa tem disponível de ativo em liquidez. Como se ba-
seia nos valores de lucro e prejuízo, o registro de caixa indireto pode apre-
sentar distorções preocupantes nos resultados,mesmo sendo uma orma
simplicada de registrar as operações nanceiras (WEINBERG, 2018a).
Outro tipo de registro é o chamado ciclo de caixa projetado. Além de
registrar, o gestor nanceiro analisa as entradas e saídas de recursos,
podendo então azer projeções para as uturas operações. Com ele, o
responsável pelo registro e pela análise passa a ser estratégico, pois
começa a gerir investimentos que podem vir a ocorrer, az projeções de
pagamentos e recebimentos, consegue corrigir falhas conforme anali-
sa o que pode estar sendo gasto sem necessidade e onde podem haver
oportunidades de recebimentos (WEINBERG, 2018a).
Balanço Patrimonial é um tipo 
de demonstração em forma 
de relatório que apresenta as 
situações econômica e contábil 
da empresa, pois registra as infor-
mações relativas a bens, valores e 
direitos que a empresa possui em 
determinado período. O Balanço 
Patrimonial é constituído por três 
principais grupos de contas, o Ati-
vo Circulante, o Passivo Circulante 
e o Patrimônio Líquido.
aia ai
22 Gestão financeira estratégica
Por m, há, ainda, o ciclo de caixa chamado descontado. Por meio
dele, são eitas projeções do quanto a empresa poderá gerar de re-
cursos no futuro, e é essa medida que estabelece seu valor presente.
Nesse sistema de caixa, dois aspectos são levados em consideração,
o risco e o retorno, variáveis importantes que se reerem a possíveis
resultados uturos e descontos do fuxo de caixa. O ciclo de caixa des-
contado permite que seja estimado um valor de investimento, bem
como riscos e oportunidades a ele implicados (WEINBERG, 2018a).
Tendo em vista as diferentes formas de se registrar os ciclos de cai-
xa, é possível entender como a análise desse fuxo de operações é un-
damental para a empresa, tanto na realização e manutenção de suas
atividades quanto para a avaliação dela no mercado. Por isso, para os
investidores, é tão relevante conhecer e analisar os ciclos de caixa.
Nesse sentido, vamos entender melhor como se constitui um fuxo
de caixa. É preciso ter emmente que, por meio do fuxo de operações e
do fuxo de nanciamentos, a empresa tem acesso aos recursos, e, por
meio do fuxo de investimentos, ela mostra como utiliza esses recursos.
O fuxo de caixa das operações, ou caixa líquido das atividades
operacionais, reere-se ao lucro líquido gerado a partir das operações,
além de ser a primeira conta no DRE. Forma-se o resultado de caixa
das operações quando são descontadas transações que não aetam
o caixa, como depreciação, impostos dieridos, depreciação, provisões
para devedores, entre outras.
Por sua vez, o fuxo de caixa dos investimentos, ou caixa líquido das
atividades de investimento, é o segmento que registra as entradas e
saídas reerentes aos investimentos que a empresa realiza. Caso a em-
presa compre um terreno, por exemplo, esse desembolso é registrado
como uma saída de caixa. A venda de um terreno, em contrapartida, é
registrada como uma entrada de caixa.
Já o caixa líquido das atividades de nanciamento registra as tran-
sações que se reerem à estrutura de capital da empresa, como a va-
riação de caixa, a obtenção e pagamento de empréstimos, o retorno de
ações, entre outras atividades.
A partir do entendimento de como o fuxo de caixa é composto, in-
dependentemente do tipo de modelo que o gestor nanceiro adote
para a empresa, podemos, assim, representar o ciclo de caixa empre-
sarial por meio dessas relações:
Gestão de caixa e capital de giro 23
Caixa inicial + caixa líquido das atividades operacionais + caixa das
atividades de investimento + caixa das atividades de nanciamento =
caixa nal de determinado período.
Essas relações entre os componentes do ciclo de caixa também
apontam para a importância de conhecermos e analisarmos o ciclo
de caixa de uma empresa. Quando o gestor avalia as operações que
compõem o fuxo de caixa, ele pretende entender como a empresa
está operando, por exemplo, se positivamente, ou seja, obtendo boas
margens, tendo despesas compatíveis com o previsto, isto é, se tem
geração de fuxo de caixa (WAINBERG, 2018a).
A partir dessas percepções, o gestor, e/ou demais interessados
nas atividades da empresa, analisará como a empresa tem inves-
tido, ou melhor dizendo, se as decisões tomadas estão gerando
o retorno esperado, bem como se a empresa tem o potencial de
investir cada vez mais na busca pelo crescimento e desenvolvimen-
to do negócio. Se sim, será analisada também de que orma serão
inanciados os investimentos, quais são os prazos de pagamento e
os juros implicados nas atividades de inanciamento (WAINBERG,
2018a).
Apesar de todas essas considerações, é relevante esclarecer que,
mesmo sendo um indicativo undamental sobre a saúde da empresa,
a análise do ciclo de caixa deve ser eita juntamente com a análise de
outros indicadores signicativos para a empresa.
Dessa maneira, quando alamos em ciclo e controle de caixa, nos
reerimos à realização do demonstrativo de fuxo de caixa (DFC). A
partir dele, é possível entender, de fato, como o caixa de uma empre-
sa é gerado, porque são apresentadas as entradas e saídas de caixa
registradas em um período especíco.
Para exemplicar, como o fuxo de caixa pode ser elaborado de acor-
do com a estrutura nanceira de cada empresa, podemos visualizar
duas representações de DFC. Uma delas está na Figura 1, que apresen-
ta ummodelo de DFC simplicado e, como pode ser visto na ilustração,
tem como objetivo registrar as atividades diárias da empresa, por isso
lemos “Movimento do Dia” na parte superior do fuxo de caixa.
Uma dica para o melhor
entendimento do Fluxo
de Caixa e como elabo-
rá-lo de forma prática a
m de atender ao que
determinada empresa
necessita, é o livro Finan-
ças para Autônomos, que
aborda, além do fuxo
de caixa,a explicação de
demais conceitos e como
se aplicam nas atividades
nanceiras das empresas
de acordo com suas
necessidades.
AMURI, E. São José dos Campos: 
Editora Benvirá, 2018. 
iro
Para empresas classicadas 
como de capital aberto e aquelas 
cujo Patrimônio Líquido excede 
dois milhões de reais, o DFC 
é obrigatório, exigido pela 
Lei n. 11.638/2007.
orae
24 Gestão financeira estratégica
Figura 1
Modelo simplicado de fuxo de caixa
ATIVIDADES
Movimento do Dia Saldo Acumulado
R$ US$ R$ US$
ATIVIDADES DE OPERAÇÕES
Recebimento de vendas
(-) Impostos sobre vendas e compras
(-) Materiais e serviços
(-) Salários e encargos sociais – ábrica
(-) Custos indiretos de fabricação
(=) Superavit (decit) bruto operacional
(+) Outras receitas operacionais
(-) Outras despesas operacionais
(=) Resultado antes dos eeitos nanceiros
(+) Juros recebidos
*** ***
(–) Juros pagos
(+/-) Ganho (perda) com infação
(+/-) Ganho (perda) na conversão
(=) Superavit (decit) de operações
ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
(-) Investimentos permanentes – aplicação
(-) Imobilizado – aplicação
(-) Dierido – aplicação
(+) Investimentos permanentes – venda/dividendos
(+) Imobilizado – venda
(+/-) Resultado não operacional
(=) Superavit (decit) de investimentos
ATIVIDADES FINANCEIRAS
(+) Investimentos temporários – resgate
(+) Empréstimos – captação
(+) Integralização de capital
(-) Investimentos temporários – aplicação
(-) Empréstimos – amortização
(-) Dividendo pagos
(=) Superavit (decit) de nanciamentos
CAIXA
Superavit (decit) (A + B + C)
(+) Saldo anterior
(=) Saldo nal
Fonte: Adaptada de Hoji, 2012, p. 152.
Gestão de caixa e capital de giro 25
Podemos notar ainda que no modelo de DFC da Figura 1, apresen-
tam-se três segmentosquepodemcomporo ciclo de caixa: as atividades
operacionais, as atividades de investimento e as atividades nanceiras,
reerentes às atividades de nanciamento. As operações caracteriza-
das pelo sinal de (+) indicam as entradas de recursos, as operações
sinalizadas com (-) relacionadas às saídas de recursos, em que se tem
espaço para o resultado das operações (=) no nal de cada segmento,
podendo apontar para um superavit (saldo positivo) ou decit (saldo
negativo).
Sobre as atividades presentes no DFC da Figura 1, destacamos algu-
mas que podem não car muito claras quanto ao que se reerem. Na
atividade Imobilizado – aplicação, o termo imobilizado se refere ao ativo
ormado pelos bens que estruturam a empresa, ou seja, que são essen-
ciais para a sua existência, como propriedades, automóveis, o próprio
maquinário da empresa, entre outros bens tangíveis.
Em Dierido – aplicação, o termo dierido diz respeito a uma despesa
que foi feita no momento do registro e ainda não foi consumida, por
isso pode ser chamada de despesa pré-operacional. Exemplos dessas
despesas são custos com estudos, despesas com organização, propa-
gandas, abertura de rma, dentre outros. Esses dispêndios são trata-
dos como ativos diferidos porque são cobrados das despesas antes
que os beneícios advindos deles sejam consumidos.
A atividade Integralização de capital, ou dizendo de outra orma, ca-
pital a integralizar, reere-se a uma parte do capital da empresa que
ainda não az parte do caixa, ou seja, é o capital intencionado para ser
investido na empresa, à vista ou parcelado, da parte de um sócio ou
acionista, dependendo do contrato estabelecido.
Outra atividade que pode ser destacada é Dividendos pagos,
que se referem aos recursos pagos pelas empresas a seus acionis-
tas, que podem ser remunerados em dinheiro ou por meio de juros
sobre o capital. Esse pagamento ocorre para a corretora em que o
acionista possui ação – o período de pagamento varia de empresa
para empresa.
Já a Figura 2 apresenta um modelo analítico de DFC, em que são
discriminadas as operações das atividades operacionais e nancei-
ras. Esse exemplo de modelo também se reere a uma movimenta-
ção diária, e o que devemos destacar é que a escolha do modelo de
26 Gestão financeira estratégica
DFC eita pelo gestor nanceiro, bem como o período que ele quer
analisar devem atender às demandas e necessidades do empreen-
dimento, por isso existem diferentes modelos e formas de dispor as
atividades, sejam elas operacionais ou nanceiras, relacionadas aos
investimentos e nanciamentos.
Figura 2
Modelo analítico de fuxo de caixa
ITENS E ATIVIDADES
Movimentos do Dia Saldo Acumulado
R$ US$ R$ US$
ATIVIDADES DE OPERAÇÕES
1.
(+) Recebimento de vendas
Vendas no mercado interno
Vendas no mercado externo
2.
(-) Impostos sobre vendas e compras
ICMS
IPI
Outros impostos
3.
(-) Materiais e serviços
Matérias-primas
Serviços contratados
4.
(-) Salários e encargos sociais/ábrica
Salários
Encargos sociais
5.
(-) Custos indiretos de fabricação
Aluguel
Manutenção industrial etc.
8.
(-) Outras despesas operacionais
Comissão sobre vendas
Salários e encargos sociais
Despesas com veículos
Imposto de Renda
Propaganda
Outras despesas
10.
(+) Juros recebidos
Juros sobre investimentos temporários
Juros de mora
Resultados de hedge recebidos
(Continua)
Gestão de caixa e capital de giro 27
ITENS E ATIVIDADES
Movimentos do Dia Saldo Acumulado
R$ US$ R$ US$
11.
(-) Juros pagos
Juros sobre empréstimos e nancia-
mentos
Juros de mora
Resultados de hedge pagos
12.
(-) Ganho (perda) com infação
Sobre o saldo de caixa
Sobre vendas nanciadas
Sobre investimentos temporários
ATIVIDADES FINANCEIRAS
22.
(+) Investimentos temporários –
resgate
Fundos de investimento nanceiro
Certicado de depósito bancário etc.
23.
(+) Empréstimos – captação
Empréstimos para capital de giro
Financiamento de importação etc.
26.
(-) Investimentos temporários –
aplicação
Fundos de investimento nanceiro
Certicado de depósito bancário etc.
27.
(-) Empréstimos – regaste
Empréstimos para capital de giro
Financiamento de importação etc.
Fonte: Adaptada de Hoji, 2012, p. 153.
No modelo analítico da Figura 2, também podemos destacar o sig-
nicado de algumas atividades. Na atividade 11, constam os chamados
juros de mora, que se referem a uma penalidade advinda do atraso da
quitação de uma dívida. Na mesma atividade, está descrita a operação
resultados de hegde pagos, em que o hegde é um fundo de investimen-
to que se caracteriza por altas taxas de retorno, no qual os recursos
são alocados sem levar em consideração políticas rígidas muitas vezes
estabelecidas para a maioria dos outros fundos.
Notamos ainda que, no DFC analítico da Figura 2, o registro ter-
mina na atividade 27, que consta no segmento das atividades nan-
ceiras. Para nalizar esse registro de caixa, é preciso, assim como
aparece na Figura 2, echar o caixa, desse modo o saldo nal será (=)
o saldo inicial (anterior ao período presente) (+) o saldo resultante
do período presente (superavit ou decit).
28 Gestão financeira estratégica
2.2 Características do capital de giro 
Vídeo Capital de giro é o nome dado ao recurso nanceiro undamental
que permite à empresa conseguir desenvolver suas atividades do dia a
dia. É um recurso necessário para que a empresa tenha uma garantia
nanceira no período posterior ao pagamento de salários, desembol-
sos como custos e despesas, aquisição de estoques, entre outras situa-
ções que caracterizam a rotina nanceira das empresas no curto prazo.
Assim como o ciclo de fuxo de caixa é um indicador eciente para
medir a saúde nanceira de uma empresa, o capital de giro também o
é, além de possuir oco no curto prazo (REIS, 2018b). O capital de giro
então pode ser representado com a seguinte relação:
Ativo Circulante – Passivo Circulante = capital de giro
O componente Ativo Circulante se reere aos chamados ativos da
empresa que são, por exemplo, o caixa, os estoques, as aplicações -
nanceiras, as contas a receber, entre outros recursos que indicam as
entradas e/ou recursos disponíveis da empresa. O Passivo Circulante,
por sua vez, indica as obrigações de curto prazo da empresa, como pa-
gamentode ornecedores, contas a pagar, dívidas e demais dispêndios.
Dada essa relação entre Ativo e Passivo Circulante, o que espera-
mos do capital de giro é que ele seja um montante sempre positivo,
isto é, que os ativos sejam sempre superiores aos passivos. Mas e as
empresas que trabalham com vendas a prazo, por exemplo, como con-
seguem se organizar? Vamos pensar sobre isso. Se os recebimentos se-
rão uturos, mas os dispêndios presentes se mantêm estáveis, de que
orma o gestor nanceiro pode se atentar à saúde nanceira de curto
prazo? Melhor dizendo, como saberá se terá capital de giro para que as
atividades da empresa não sejam prejudicadas?
Para responder a essas perguntas, o gestor nanceiro deve se
atentar aos seguintes aspectos: se está havendo redução de vendas,
se há crescimento de inadimplência, se as despesas nanceiras estão
aumentando, se os custos vêm aumentando, entre outros aspectos
que mostram uma mudança de comportamento dos componentes -
nanceiros. Por isso, o gestor nanceiro deve estar sempre atento ao
que pode ser passível de redução de gastos, azer a manutenção do
controle da inadimplência e estar sempre revendo suas estratégias de
recebimentos (REIS, 2018b).
Uma dica para conhecer-
mos melhor o capital de
giro e, com isso, aperfei-
çoarmos sua gestão no
dia a dia das empresas
é o livro Administração
do capital de giro, o qual
é interessante por con-
textualizar o capital de
giro enquanto conceito
e técnica de gestão para
a realidade brasileira,
trazendo modernidade
a essa análise vital para
a manutenção da saúde
nanceira de qualquer
empresa.
ASSAF NETO, A.; SILVA; C. A. T. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2011.
iro
Gestão de caixa e capital de giro 29
No entanto, uma ressalva importante sobre o capital de giro é que,
como toda alta é prejudicial, o excesso de capital de giro tambémo é. Isso
porque essa situação pode signicar que a empresa está trabalhando com
umexcedente de estoques, ou seja, está com recursos parados por tempo
e volumemaiores do que o necessário, ou também, pode estar perdendo
oportunidades de reinvestir seu excedente de caixa (REIS, 2018b).
Para ilustrar esse conceito e instrumento de gestão nanceira tão im-
portante, na Figura 3, está representado um exemplo tradicional, e, por
isso, aparentemente complexo, de ciclode capital degirodeuma indústria.
Figura 3
Ciclo de capital de giro em uma indústria
Ve
nd
as
à
vi
st
a
Contas não Circulantes Ativos Circulantes Operações Passivos Circulantes
Estoques de
matérias-primas
e materiais
auxiliares
Compras
Pedidos
Fornecedores
Atividades
administrativas e
outras
Despesas
operacionais
Contas a pagar
Remessas
Prov. Imp.
Renda etc.
Baixa dos estoques
MOD e parte dos CIFDepreciação
ProduçãoAtivos Fixos
Estoques de
produtos Custos de produção
Baixas (CPV)
Vendas
Duplicatas a
receber
Vendas a prazo
Cobrança
Desconto
de
duplicatas
Duplicatas
descontadas
(redutora do AC)
Empréstimos a
curto prazo
Pagamentos
Incobráveis
Lí
qu
id
o
cr
ed
ita
do
Capital de giro
Caixa e bancos
Excedente gerado
Capital circulante
líquido (parte do
PL e do ELP)
Recebimentos
Fonte: Adaptada de Braga, 1989, p. 83.
30 Gestão financeira estratégica
Apesar de parecer conuso, com relação à quantidade de atividades e
operações descritas, o ciclo de capital de giro da Figura 3 chama a atenção
sobre o capital de giro estar descrito como aquele que dá suporte para a
realização das atividades da empresa, que é do segmento industrial.
Isso reorça o que sabemos, estando como alicerce, o capital de giro
é o recurso nanceiro que garante a saúde nanceira da empresa no
período posterior à realização de todas as suas obrigações de curto
prazo, isto é, demonstra que o Ativo Circulante é maior do que o Passi-
vo Circulante. Assim como no DFC, o capital de giro pode ser ilustrado
de dierentes ormas, para que o gestor nanceiro visualize e avalie, da
melhor maneira possível, o fuxo de atividades e recursos transaciona-
dos na empresa no curto prazo.
2.3 Análise de crédito e despesas 
Vídeo Vamos alar de crédito e despesas, dois conceitos undamentais
para entender como os gestores podem conduzir de maneira eciente
as atividades nanceiras das empresas. Primeiramente, conhecer a di-
erença entre despesa, custo e gasto acilita a organização das nanças,
isso tanto em âmbito pessoal quanto empresarial.
A despesa pode ser entendida como o dispêndio nanceiro relacio-
nado a uma constância, isto é, um dispêndio recorrente, que normal-
mente ocorre mensalmente (MOSMANN, 2020). Exemplos de despesas
são aluguel, contas de teleone, energia, água, condomínio, alimenta-
ção, entre outros.
O custo, por sua vez, reere-se a uma aquisição, assim como o gasto.
Custo e gasto são conceitos parecidos e, muitas vezes, conundidos. No
entanto, custo é uma aquisição necessária, isto é, não poderia ser subs-
tituída. Já o gasto pode ser entendido como uma aquisição supérfua, ou
seja, poderia ser adiada, dispensada (MOSMANN, 2020). Veja que, por
esse entendimento, a realização e classicação de custo e gasto depen-
dem, essencialmente, da gestão nanceira, de como o gestor entende e
toma decisão a partir dos recursos disponíveis, e essa importância reside
tanto no âmbito empresarial, foco do nosso estudo, quanto no pessoal.
Nesse sentido, quando estudamos esses conceitos, crédito, despesa,
custo, gasto, ciclo de caixa, capital de giro, ativos, passivos, entre outros,
que dão nome e signicado às atividades e aos valores do dia a dia -
Gestão de caixa e capital de giro 31
nanceiro das empresas, estamos nos referindo aos ciclos operacional e
nanceiro. Esses ciclos, então, compõem o cenário do setor nanceiro.
Para reorçar, o ciclo operacional é aquele que auxilia o gestor no
entendimento de quantas mercadorias, e/ou serviços, estão em mo-
vimento na empresa. Portanto, é o período referente ao desembolso
inicial relacionado à produção, seguido do período de venda e, poste-
riormente, o recebimento das vendas, no relacionamento cliente-em-
presa. É esse período que mostra para o gestor quanto de capital de
giro é necessário para dar continuidade às atividades e, com isso, po-
der expandir o empreendimento (REIS, 2018c). Com relação ao ciclo
nanceiro, o ponto principal é a estratégia, isto é, o conceito estraté-
gico começa a azer parte da tomada de decisão do gestor nanceiro,
porque passa a se tratar da análise de projeção do ciclo de caixa, por
exemplo, para além da necessidade de obter capital de giro.
Sobre as despesas, podemos classicá-las para melhor compreen-
dermos como se dá a composição dos ciclos operacional e nanceiro.
A despesa administrativa, por exemplo, é aquela que não está relaciona-
da de orma direta com a produção, além disso se reere normalmente
às questões administrativas, como contas de teleone, recepção, dispên-
dios com limpeza, departamento jurídico. Pode ser chamada tambémde
gastos gerais. As despesas operacionais, entretanto, estão relacionadas
às atividades da produção de bens e serviços, à matéria-prima de ato
(REIS, 2018d). Isso quer dizer que, existindo uma mudança na quantida-
de produzida pela empresa do produto x, os custos operacionais mu-
dam, mas os custos administrativos se mantêm estáveis.
Quando alamos sobre as despesas administrativas, podemos dizer
que estamos alando também de custos xos, que são também chama-
dos de gastos permanentes, como já dito anteriormente. Nesse sentido,
a importância da gestão das despesas administrativas reside no enten-
dimento de que, quanto menor or o custo xo da empresa, menores
são os custos totais e maiores as oportunidades de a empresa azer as
melhores escolhas com relação ao quanto produzir. Dizendo de outra
maneira, quanto mais a empresa produz, mais ragmentado, ou seja,
mais diluído nos custos totais da empresa, o valor do custo xo estará.
As despesas não operacionais, por sua vez, reerem-se aos gastos
que ormam o DRE. Como ocorrem ora da produção, os gastos não
operacionais não incidem sobre os custos da produção.Dessa orma,
O fato de que a empresa pode 
conduzir suas escolhas para 
otimizar a forma e o quanto 
produz leva-nos a outro con-
ceito, o de economia de escala, 
que é recorrente para a gestão 
das contas de ciclo de caixa e 
capital de giro, no que se refere 
às despesas. Economia de escala 
é um conceito que dá nome ao 
momento em que a empresa 
produz uma quantidade a mais 
de bem e/ou serviço e, com 
isso, consegue reduzir o custo 
de produção por unidade. Esse 
aumento de produção a um 
custo menor torna a empresa 
mais competitiva nesse quesito. 
aia ai
32 Gestão financeira estratégica
como vimos, a despesa administrativa é não operacional. Outras des-
pesas não operacionais são: indenização de seguros, aluguéis, despe-
sas de ajuste de valor de mercado, despesas patrimoniais, juros sobre
um empréstimo, entre outras.
Por último, temos as despesas classicadas como nanceiras. Ree-
rem-se ao preço que uma empresa paga aos seus credores e aos juros
de empréstimos eitos em prol do empreendimento. Dessa orma, nor-
malmente as despesas nanceiras constam no DRE como vinculadas
ao endividamento da empresa.
Feitas as considerações sobre as despesas, vamos então ao enten-
dimento do crédito. O crédito ao consumidor é uma modalidade de
empréstimo e de nanciamento de origem bancária, de lojas ou outras
instituições nanceiras, também chamado de Crédito Direto ao Consu-
midor (CDC). Normalmente o valor liberado para empréstimo, indepen-
dentemente de quanto, pois varia em cada caso, destina-se a compras,
nanciamento de imóveis, veículos, por exemplo. Tanto pessoa ísica
quanto jurídica podem utilizar o CDC.
Alguns aspectos sobre a concessão de crédito para as empresas
devem ser observados. A necessidade de resolver problemas de capi-
tal de giro insuciente, obtenção de máquinas ou de um imóvel maior
para o empreendimento são situações que exemplicam uma possível
necessidade da concessão de crédito ser realmente utilizada para be-
neciar a empresa. Entretanto, para ser eita com parcimônia, é impor-
tante o gestor nanceiro atentar para a real necessidade desse tipo
de operação e realizar seu planejamento, para que haja aumento da
lucratividade, a m de que a empresa possa ter condições de quitar o
crédito. Dizendo de outra orma, é necessário que a taxa de retorno
sobre o valor emprestado seja maior do que o custo para consegui-lo.
A análise de crédito trata da capacidade de pagamento dos juros,
no período estabelecido para a operação, por quem assumiu o em-
préstimo. Na avaliação para a liberação do crédito, o banco avalia, por
exemplo, histórico de pagamentos, situação patrimonial, garantias e
adores. Quando se az análise de crédito, o analista responsável pela
gestão de risco do crédito deve ornecer ao credor o máximo de inor-
mações possíveis sobre o cenário real da capacidade do devedor em
honrar os compromissos (WAINBERG, 2018b).
Para visualizar de forma
mais concreta como os
conceitos de gasto, des-
pesa, custo, receita, entre
outros, dão forma ao dia
a dia da gestão nanceira
das empresas, uma dica é
assistir à série de vídeos
do canal Suno Research
com Alberto Amparo.
De uma orma bastante
didática, ele auxilia no
entendimento de como
os conceitos se aplicam
no cotidiano da adminis-
tração nanceira.
Disponível em: https://youtu.
be/YpJemiJ4qo8. Acesso em: 16 
jun. 2020.
Vídeo
Gestão de caixa e capital de giro 33
Como vimos, o crédito é essencial tanto às pessoas quanto às em-
presas, para que haja continuidade e um melhor planejamento das
nanças. No entanto, é relevante vericarmos se existe a real neces-
sidade de buscá-lo e, especialmente, onde alocar esse recurso, ao
pensarmos principalmente no retorno nanceiro que ele trará em de-
terminado planejamento pessoal e/ou empreendimento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão nanceira estratégica envolve todos os aspectos que carac-
terizam uma empresa, o que signica conhecer desde as atividades es-
senciais até as políticas de tomadas de decisão estratégicas. Dessa orma,
a gestão de caixa e capital de giro apresentada neste capítulo reorça o
olhar minucioso e atento que o gestor nanceiro deve ter com a transação
de recursos e operações no dia a dia empresarial.
Entender como as atividades são organizadas e de que orma os recur-
sos são alocados implica conhecer a saúde nanceira da empresa, se está
em uma situação positiva ou negativa com relação ao desenvolvimento de
funções, na busca por seus objetivos e, ainda, se está competitiva quando
comparada a outras empresas.
Por isso, a orma escolhida pelo gestor para registrar a movimentação -
nanceira, e de quemaneira identica e trabalha sobre suas necessidades e di-
ferenciais implica o olhar para o curto prazo com planejamento para períodos
posteriores. Assim,o conhecimentodas ferramentasdegestãoaqui apresenta-
das, além de conceitos essenciais, é também instrumento de direcionamento.
ATIVIDADES
1. Sabendo que o fuxo ou ciclo de caixa é instrumento essencial de
gestão para o registro e acompanhamento da saúde nanceira das
empresas, dierencie o ciclo de caixa direto do ciclo de caixa livre.
2. Aodierenciarasatividadesdeinvestimentodasatividadesdenanciamento,
o gestor nanceiro consegue também alocar os dierentes recursos
advindos dessas atividades de orma correta na elaboração do fuxo de
caixa. Descreva por que o fuxo de caixa das atividades de investimento é
dierente do fuxo de caixa das atividades de nanciamento.
3. As despesas, assim como os gastos e custos, fazem parte da rotina
nanceira das empresas e saber registrá-las é tão importante quanto
34 Gestão financeira estratégica
identicá-las. Para azer esse exercício de identicação, explique por que
as despesas administrativas se diferenciam das despesas operacionais.
4. Sabendo que, quando alamos em capital de giro, estamos também
nos reerindo às contas do Passivo e Ativo Circulantes das empresas,
descreva qual é a operação simplicada que mostra como se calcula o
capital de giro e explique a dierença entre Ativo e Passivo Circulantes.
REFERÊNCIAS
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração nanceira. São Paulo: Atlas, 1989.
HOJI, M. Administração nanceira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2012.
MOSMANN, G. Entenda a dierença entre despesas, custos e gastos. 2020. Disponível em:
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/custos-e-gastos/. Acesso em: 20 maio 2020.
REIS, T. Capital de giro: o que é qual sua importância para a empresa? Suno Research,
2018b. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/capital-giro/. Acesso em:
20 maio 2020.
REIS, T. Ciclo operacional: veja como unciona esse aspecto vital de um negócio. Suno
Research, 2018c. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/ciclo-
operacional/. Acesso em: 20 maio 2020.
REIS, T. Fluxo de caixa direto: conheça esta análise nanceira. Suno Research, 2019.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/fuxo-de-caixa-direto/. Acesso
em: 20 maio 2020.
REIS, T. O que é balanço patrimonial e qual a unção desse demonstrativo contábil. Suno
Research, 2018a. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/o-que-e-
balanco-patrimonial/. Acesso em: 20 maio 2020.
REIS, T. O que são despesas administrativas? Saiba como analisá-las. Suno Research, 2018d.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/despesas-administrativas/.
Acesso em: 20 maio 2020.
WAINBERG, R. Análise de crédito: siga essas 3 dicas para se proteger de perdas. 2018b.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analise-de-credito/. Acesso em:
20 maio 2020.
WAINBERG, R. Fluxo de caixa: o que é, qual sua importância e como analisá-lo? 2018a.
Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/fuxo-de-caixa/. Acesso em: 20
maio 2020.
Orçamento, preço e custo 35
3
Orçamento, preço e custo
Uma parte importante da gestão fnanceira estratégica é aque-
la que aborda o planejamento orçamentário como erramenta es-
sencial para guiar a tomada de decisão do gestor com relação às
fnançasempresariais. A importância da elaboração orçamentária
é que ela demonstra como a saúde fnanceira está, esteve e deve
estar no decorrer do desenvolvimento das atividades empresa-
riais, o que implica, necessariamente, a análise de atores internos
e externos à empresa.
Os atores internos podem ser chamados de indicadores fnan-
ceiros e econômicos pertencentes à empresa. Envolvem o conheci-
mento da estrutura de custos, despesas, quantidades produzidas
e vendidas, percentual de lucro e demais aspectos que o gestor
fnanceiro deve conhecer para azer a manutenção fnanceira das
operações. Os atores externos, por sua vez, não são menos im-
portantes, como as taxas de câmbio, juros, impostos e tributos pra-
ticados no ambiente em que a empresa atua e no cenário nacional.
Sendo assim, o planejamento orçamentário, bem como os indi-
cadores internos da empresa, especialmente os relacionados aos
custos e à precifcação de produtos e serviços, são uma erramenta
que oerece recursos matemáticos e conceituais para que o gestor
elabore e desenvolva cada vez melhor a rotina fnanceira, especial-
mente as projeções uturas necessárias para a manutenção e o
progresso do empreendimento.
36 Gestão financeira estratégica
3.1 Classificação de custos e despesas 
Vídeo Os custos e as despesas são conceitos relacionados aos gastos de
uma organização na realização de suas atividades. Os custos se refe-
rem aos gastos vinculados às atividades principais da organização, nor-
malmente pertencentes à produção, como compras de matéria-prima,
pagamentos de contas, entre outras operações essenciais.
As despesas, por sua vez, já não são diretamente relativas à produ-
ção, mas, sim, à continuidade do empreendimento, alguns exemplos
de despesas podem ser os salários, as comissões pagas, entre outras.
Quanto à classicação, ambos custos e despesas podem ser fxos – gas-
tos que não variam com a variação do volume produzido ou vendido
– e variáveis – gastos que variam conforme a variação do volume pro-
duzido ou vendido.
O conhecimento da diferenciação existente entre custos e despesas,
ou seja, saber classicá-los, tem importância porque é o acompanha-
mento das atividades e processos internos da empresa que permite ao
gestor encontrar as melhores oportunidades e criar mecanismos de
controle, com relação à organização e à maximização dos resultados.
O estudo dos custos e despesas se refere a uma parte das ciências
contábeis que é a contabilidade de custos, undamentalmente impor-
tante para a gestão econômica da empresa, já que, por meio dela, as
inormações nanceiras transormam-se em indicadores de gestão, ali-
cerces para a tomada de decisão.
A partir disso, vamos nos aprofundar nos diferentes tipos de custos
undamentais para a administração nanceira empresarial. O primeiro
deles é o chamado custo de produção. Esse custo se refere a quanto
se gasta para produzir algo e, a partir dele, é possível determinar por
quanto um produto deve ser vendido para poder “cobrir” o custo de
produção, isto é, o necessário para gerar lucro para a empresa.
De acordo com Reis (2018a), o cálculo do custo de produção está
vinculado à viabilidade econômica do empreendimento, servindo como
um indício para saber como estão a produção e a capacidade da em-
presa em maximizar seus retornos. O custo de produção está também
associado a quanto a empresa consegue ser competitiva em relação
Orçamento, preço e custo 37
ao mercado, isto é, quanto consegue produzir gastando menos e, por
isso, a importância da análise constante dos processos e das atividades
internos à organização.
Para formar o custo de produção, temos que olhar para os gastos
com matérias-primas, gastos com materiais e gastos com abricação.
Custos com mão de obra, por exemplo, são salários, encargos sociais;
assim como o cálculo de quanto custa a hora de trabalho. Depreciação,
custos de energia elétrica e manutenção são custos de abricação, por
exemplo. De maneira geral, os custos de produção envolvem muitas
variáveis, como cálculos de aluguel, custos de manutenção, máquinas,
entre outras (REIS, 2018a).
Sobre os custos envolvidos no processo de produção, podemos
apontar os custos fxos e variáveis, custo total, marginal e de oportunida-
de. Vejamos cada um deles a m de saber identicá-los e mensurá-los
para que a administração nanceira empresarial seja eciente.
Os custos xos são aqueles que não sorem variação conorme a va-
riação da quantidade produzida. O exemplo do aluguel caracteriza mui-
to essa denição de custo xo, porque não se altera com a produção e
é um dispêndio constante e necessário para que a empresa continue a
realizar suas atividades. O custo xo médio pode ser calculado a partir
do custo xo total, sendo então:
Custo xo médio = custo xo total / quantidade produzida total
O valor do custo xo médio nos indica quanto a empresa gasta para
produzir uma unidade.
Os custos variáveis, ao contrário, são aqueles que variam de acordo
com a quantidade produzida, como, por exemplo, a compra de maté-
rias-primas. Dentro do custo variável, temos o chamado custo variável
médio, que é o custo que varia para cada unidade produzida. Então
podemos calcular assim:
Custo variável médio = custo variável total / quantidade produzida total
Esse cálculo é importante porque indica qual pode ser o preço do
produto a ser vendido.
38 Gestão financeira estratégica
O indicador que aponta para a lucratividade da empresa, especial-
mente com relação ao lucro bruto é o chamado custo da mercadoria
vendida (CVM). O cálculo do CVM é eito da seguinte orma:
CMV = E (inicial) + C – E (nal)
Em determinado período especíco, o custo da mercadoria vendi-
da será o estoque inicial adicionado do valor das compras feitas nesse
mesmo período, subtraindo-se, desse valor, o estoque nal.
O cálculo do CVM aponta para a necessidade de gerir os estoques,
pois quanto maior o valor do estoque em determinado período, menor
será, por exemplo, o capital de giro da empresa nesse mesmo período
(REIS, 2019a). O conhecimento dos custos e despesas faz com que en-
tendamos de forma conjunta diferentes conceitos que, na prática, são
indicadores undamentais da saúde nanceira empresarial.
Ainda pode ser calculado o custo total médio:
Custo total médio = custo total / quantidade produzida total
Esse custo é undamental no processo de precicação do produto
vendido, porque espera-se que esse preço seja, no mínimo, maior que
o custo total médio.
O cálculo do custo marginal é outra operação fundamental à gestão
nanceira. O custo marginal indica quanto precisamos para produzir
uma unidade a mais do que se produz. Então, quanto custaria produzir
101 pregos, sendo que produzimos 100 pregos por dia? Essa resposta
é dada quando encontramos o custo marginal. O cálculo do custo mar-
ginal tem como objetivo encontrar um ponto de otimização em que o
custo de produzir uma unidade a mais seja igual ao custo total médio
de toda produção.
Nesse sentido, podemos calcular o custo marginal dessa orma:
Custo marginal = variação do custo total / variação da quantidade
produzida
Custo marginal então é a conexão entre as variações de custo e a
quantidade produzida. Quando o custo marginal é zero – situação que
normalmente acontece em empresas de tecnologia e inovação –, signi-
ca que as empresas conseguiram criar ormas ecientes de produção
Orçamento, preço e custo 39
que reduzem o custo marginal a níveis baixíssimos, ou seja, o custo xo
de produção é muito maior do que o custo variável.
Outro custo importante é o chamado custo de oportunidade, o custo
de escolher uma coisa em detrimento de outra. Na gestão nanceira,
o custo de oportunidade signica renunciar a uma escolha porque oi
feita outra, como por exemplo, escolher fazer um investimento em um
novo empreendimento ao invés de utilizar um espaço que já se tem.
Para isso, o gestor deve estar sempre pensando sobre quais são os ris-
cos de escolher algo em detrimento de outro, e quais são os beneícios
que essa escolha deve trazer