Artigo Avaliação de Desempenho

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UM COMPARATIVO ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA DA 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA SLC AGRICOLA S/A 
 
∗ Carla Regina Prestes da Silva 
∗∗
 Eliane Vargas de Campos 
RESUMO 
O presente artigo traça um comparativo entre a prática da avaliação de desempenho realizada na SLC 
Agrícola S/A e a teoria relatada por autores a respeito da avaliação e gestão de pessoas. Serão abordados neste 
artigo conceitos, analises e práticas a partir do estudo de caso realizado na empresa, e a revisão de literatura 
pesquisada. A partir do confronto destas informações, busca-se uma maior compreensão e valorização desta 
ferramenta, bem como se elabora sugestões de melhoria para o processo de avaliação de desempenho da 
empresa estuda que poderão contribuir não só para os processos de gestão de pessoas da mesma, mas de muitas 
empresas que por algum motivo ou anomalias em seus processos, ainda não podem utilizam a ferramenta de 
forma satisfatória na gestão de seus colaboradores. Empresas com visão estratégica e que buscam o sucesso 
empresarial necessitam de uma ferramenta eficiente que possa servir de instrumento de avaliação de seus 
recursos humanos, as pessoas da empresa, para que possam identificar problemas e oportunidades de melhoria 
relacionada à gestão de pessoas. A avaliação de desempenho é um instrumento de suporte para decisões sobre 
remunerações, promoções, transferências e desligamentos e por isso deve ser tratada como um instrumento 
gerencial da gestão de pessoas. 
 
Palavras-chave: Avaliação de desempenho, gestão de pessoas, feedback, avaliação em 360º. 
 
INTRODUÇÃO 
A empresa possui um setor de RH na matriz da empresa localizada em Porto Alegre 
que direciona os trabalhos executados nas fazendas/filiais. Cada fazenda possui um 
departamento que fica subordinado à matriz. O programa de avaliação de desempenho e 
outros treinamentos são idealizados na matriz e levado até as fazendas. A avaliação de 
desempenho realizada no ano de 2007 foi desenvolvida pelo setor de RH na sede da empresa 
em Porto Alegre, foi passado para as filias toda a estrutura e treinamento para a aplicação da 
ferramenta, porém nem todas as fazendas aplicaram e outras até realizaram, mas não 
concluíram o processo. Desta forma analisa-se neste artigo, a partir do confronto do sistema 
de avaliação de desempenho atual da empresa com a revisão bibliográfica formas e 
procedimentos que possam agregar valor para que o sistema de avaliação de desempenho da 
empresa, e que sobretudo abranja a todas as filiais de igual forma, visando o seu efetivo 
aproveitamento. 
 
 
∗ Acadêmico do Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil. 
∗∗ Docente do Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e orientadora deste trabalho. 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador 
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área 
específicos. (MARRAS, 2000). Foi um instrumento criado para avaliar o desenvolvimento 
dos colaboradores, seus conhecimentos, habilidades e atitudes e seu resultado serve como 
base para o direcionamento para treinamentos. 
Para Matos (1996) a execução da avaliação sem controles eficientes tende a se 
dispersar, não oferecendo compensações ao executante por falta de critérios para verificação 
do desempenho sendo assim as ações fora de uma estratégia de controle guiam-se 
predominantemente pelos padrões convencionais, pela rotina, pelo impulso, pela 
agressividade individual, gerando acomodação de muitos e a competição aguerrida e 
predatória de alguns, que tocam para frente à organização. A conseqüência é o desequilíbrio 
de forças e a desintegração, tão comuns do cenário organizacional (causa freqüente de erros e 
improdutividade). 
Atualmente as empresas estão focando não a avaliação em si mesma, mas em todo o 
processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliação 
de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gestão estratégica das 
pessoas que atuam na organização. (MARTINS, 2002). 
Chiavenato (1999) define avaliação de desempenho como sendo uma apreciação 
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das 
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de 
desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as 
qualidades de uma pessoa, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. 
Segundo, Tachizawa (2001) a avaliação de desempenho pode ser considerada um dos 
mais importantes instrumentos de que se dispõe a administração de uma empresa para analisar 
os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, 
considerando o potencial humano disponível. 
Avaliação de desempenho deixou de ser uma tarefa burocrática do setor de RH, para 
tornar-se hoje uma ferramenta de gestão que tem por objetivo definir estratégias de melhoria 
para seus colaboradores, levantar possíveis problemas nos setores, descobrir talentos, criar 
planos de carreira, melhoria nos salários e propor treinamento a quem necessitar. É uma 
ferramenta que proporciona uma serie de informações relevantes ao setor de RH e para os 
lideres de equipe. É uma maneira de diagnosticar problemas e propor soluções a eles. 
(CHIAVENATO, 1999). 
 PORQUE AVALIAR O DESEMPENHO 
Para muitos colaboradores é importante receber um retorno de seu trabalho e de seu 
desenvolvimento para que saibam se estão atingindo os seus objetivos como profissionais 
bem como os objetivos da empresa. Para a organização esta informação torna–se importante 
para que possa tirar conclusões a respeito das competências desenvolvidas por seus 
funcionários. Sendo assim a avaliação é relevante para a organização e para seus 
colaboradores. (CHIAVENATO, 1999). 
Para Marras (2000) entre as diversas utilidades encontradas na utilização do 
instrumento de avaliação de desempenho, estão as seguintes, entre as mais utilizadas, 
dependendo da perspectiva que se assume: 
a) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; 
b) definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; 
c) descobrir o surgimento de novos talentos na organização; 
d) facilitar o auto - desenvolvimento dos empregados; 
e) fornecer feedback aos empregados; 
f) subsidiar programas de mérito, promoções e transferências; 
Segundo Chiavenato (1999) o principal motivo pelo qual se aplica a avaliação de 
desempenho nas empresas é contribuir com o desenvolvimento das pessoas e com o sucesso 
da organização. Podemos citar alguns motivos pelos quais a empresas avaliam seus 
colaboradores: 
a) melhorar o desenvolvimento bem como os resultados das pessoas e da 
organização; 
b) identificar as potencialidades de cada colaborador em relação a novos desafios; 
c) identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; 
d) proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na 
organização; 
e) identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionada à gestão de pessoas; 
f) tomar decisões em relação a remunerações, promoções, transferências e 
desligamentos; 
Para que avaliação de desempenho envolva os colaboradores e a organização de 
forma clara fazendo com que todos entendam os objetivos que envolvem a sua prática é 
preciso que ela proporcione benefícios para a organização e para os colaboradores. É 
importante para o resultado que todos entendam e realmente vejam a avaliação como um bem 
comum para a organização e seus funcionários. (CHIAVENATO, 1999). 
SegundoChiavenato (1999) a avaliação de desempenho por ser um processo muita 
vezes encarado como burocrático e imposto pelo setor de Recursos Humanos, pode passar por 
muitas dificuldades em sua implantação como, por exemplo: 
a) quando os funcionários percebem o processo como injusto; 
b) quando o funcionário recebe de forma negativa os comentários de seu avaliador; 
c) quando avaliador leva em consideração aspectos pessoais do avaliado que nada 
influenciam em seu trabalho; 
d) quando os funcionários entendem a avaliação como sendo uma punição em relação ao 
seu desenvolvimento passado; 
As posturas descritas no parágrafo acima podem fazer com que avaliação perca o seu 
sentido e com isto não alcance seus objetivos. Organização e colaboradores devem estar na 
mesma sintonia, em comum acordo para que os resultados sejam alcançados. 
(CHIAVENATO, 1999). 
Para Gil (2001) a avaliação de desempenho constitui, pois um meio para desenvolver 
os recursos humanos da organização. Graças a ela torna-se possível definir o grau de 
contribuição de cada empregado para a organização, identificar em que medida os programas 
de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos funcionários, promover o 
autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, obter subsídios para redefinir o 
perfil requerido dos ocupantes dos cargos, obter subsídios para remuneração e promoções e 
obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios. 
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO 
A grande maioria das empresas deixa a avaliação de desempenho sob a 
responsabilidade do gerente com o suporte do RH, já outras preferem deixar toda a 
responsabilidade sobre o RH, existem também as empresas que permitem que seus 
funcionários se auto avaliem, outras permitem que a avaliação seja realizada pela equipe. A 
avaliação 360 graus circular também é utilizada pelas organizações. (CHIAVENATO, 1999). 
Segundo Moura (2008) a avaliação de desempenho realizada atualmente, na maioria 
das organizações, centra sua atuação numa série de observações, registradas com 
periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, 
normalmente, revisadas e analisadas por um funcionário dos recursos humanos da empresa. 
Essas fichas, de modo geral, contêm uma lista de parâmetros de desempenho e atributos 
pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se 
procura descrever o desempenho de um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa. Os 
dados são processados, estabelecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, 
através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por 
definição", as pessoas são separadas em categorias. Em decorrência desta distribuição, e da 
grande subjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os sistemas de avaliação de 
desempenho, baseados na sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos 
e injustos, não atingindo, os objetivos para os quais foram concebidos. Porque geram 
profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizações. Pecam 
pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde é dada maior 
importância ao processo que à própria finalidade e incorporam distorções e fatores que geram 
interpretações tendenciosas e injustas. Infelizmente esta ainda é forma mais utilizada pelas 
empresas. Na prática deve-se procurar eliminar das fichas de avaliação e tudo aquilo que é 
colocado sob análise estatística. 
Os métodos tradicionais são burocráticos e por isso as empresas vêm buscando novas 
formas e métodos de avaliarem seus funcionários. Para Chiavenato (1999) a preocupação 
atual é desenvolver métodos capazes de corrigir os esforços das pessoas para objetivos e 
metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor 
forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos pessoais, sem conflitos e 
reforçando a colocação de que a avaliação não é um fim de si mesma, mas um importante 
meio para melhorar o comportamento das pessoas. 
Segundo Picarelli (2002) a gestão por competências é uma forma avançada de 
administrar pessoas, pois sua base de sustentação esta nos conhecimentos requeridos pela 
organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses 
conhecimentos são disseminados pelos profissionais da organização. A gestão por 
competências se preocupa com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, 
habilidades e comportamentos requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, 
desenvolvimento e reconhecimento dos empregados. 
GESTÃO DOS RESULTADOS 
Para Martins (2002) o resultado da avaliação deve estar disponível exclusivamente 
para o avaliado e seu superior imediato, de modo que os dois possam traçar um plano de 
desenvolvimento. O RH também tem acesso aos resultados para acompanhamento e definição 
do plano de desenvolvimento corporativo. Na gestão de resultados é o avaliado que sugere o 
plano de desenvolvimento, que será submetido ao seu superior imediato. As informações 
possibilitam ao RH criar de maneira mais focada um plano estratégico de educação 
continuada, além de formar internamente um banco de talentos e traçar estratégias 
corporativas a partir da visão abrangente de seu capital humano. 
 CAUSAS DO MAU FUNCIONAMENTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Os resultados da avaliação de desempenho nem sempre são atingidos com êxito pelas 
organizações e muitas delas acabam culpando o instrumento e mudando o método sem antes 
descobrir as causas do insucesso. É de extrema importância que antes de optarem por novo 
sistema o setor de RH levante as causas do mau funcionamento do sistema de avaliação de 
desempenho adotado anteriormente, assim após a identificação será possível aplicar 
novamente a avaliação com o cuidado de não ter repetidas as mesmas práticas que levaram ao 
insucesso o processo anterior. (BOHMERWALD, 1996). 
 
 
 COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 
A falta de comprometimento da Alta Administração com o processo de avaliação de 
desempenho pode ser encarada como uma das causas que contribuem para o insucesso do 
processo, em muitas organizações a Alta administração não se compromete com este processo 
participam apenas autorizando a implantação ou retomada. Nestes casos fica por conta do RH 
toda a responsabilidade. (BOHMERWALD, 1996). 
 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Algumas empresas não atribuem nenhum objetivo a avaliação, enquanto outras 
atribuem um número tão grande acaba ficando inviável o cumprimento de todos os objetivos. 
Algumas organizações atribuem como principal objetivo da avaliação a promoção de seus 
funcionários e como nem sempre isso acontece, os funcionários acabam frustrados e acabam 
reagindo de forma contraria a realização de novas avaliações, fato esse que contribui para o 
insucesso do processo. (BOHMERWALD, 1996). 
UTILIZAÇÃO EFETIVA DOS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO 
O processo de avaliação de desempenho deve ser claro para todos na organização, 
quando o RH não divulga a seus funcionários a finalidade que o resultado da avaliação terá na 
empresa, ou seja, não esclarece o que farão com os resultados da avaliação de desempenho, a 
percepção dos funcionários é de que nada tem sido feito e a acabam se questionando para que 
somos avaliados? (BOHMERWALD, 1996). 
 LIDERANÇA PATERNALISTA 
Quando os Chefes avaliam de forma positiva todo e qualquer funcionário sem levar 
em consideração os indicadores da avaliação de desempenho, simplesmente para manter o 
bem relacionamento. Em decorrência disso, os resultados não refletem a realidade e por essa 
razão, não devem ser levadosem consideração na hora de promover, aumentar o salário, 
distribuição de lucros, etc. O resultado será uma avaliação injusta, desgastando o sistema. 
(BOHMERWALD, 1996). 
 
 
 AVALIAÇÃO DO POTENCIAL E DA PERSONALIDADE 
Alguns modelos de avaliação de desempenho avaliam a capacidade, o potencial e a 
personalidade sem levar em consideração os resultados, o que resulta em avaliações indevidas 
e incorretas e seus resultados não podem ser levados em consideração pelo RH. 
(BOHMERWALD, 1996). 
 METODOLOGIA 
A proposta deste artigo foi elaborar uma analise a partir da sistemática de Avaliação 
de Desempenho, empregada na SLC Agrícola S/A, tomando como base a avaliação realizada 
em no ano de 2007 tendo como base o estudo de caso. O resultado desta análise foi 
confrontado com a teoria pesquisada na revisão bibliografia deste trabalho e a partir deste 
comparativo entre a teoria e a prática, foi propostas sugestões de melhoria a ferramenta de 
avaliação de desempenho da empresa, desta forma customizada, os ajustes foram feitos sob 
medida para atender as necessidades de cada unidade e dos diferentes níveis hierárquicos de 
seus colaboradores. 
Para que a coleta de dados fosse eficaz e satisfatória, o público alvo foi o RH da 
matriz. Um funcionário colaborou com as entrevistas semi-estruturadas concedidas para este 
estudo. Por se tratar de informações sigilosas foi designado um funcionário para prestar as 
informações necessárias para a realização deste trabalho. 
 COMPARATIVO DA PRATICA DA AVALIAÇAO DE DESEMPENHO DA SLC 
AGRICOLA COM A REVISÃO DE LITERATURA 
Considerando os dados provenientes da revisão de literatura, cujo conceito de gestão 
de pessoas é descrito (Chiavenato, 1999) como sendo uma tarefa desafiadora por constatar 
que cada pessoa é uma variável dentro da empresa, cada pessoa tem características e 
diferenças individuais que podem variar em decorrência de diferentes aspectos como valores, 
desejos, motivações, etc. Esta afirmação torna - se válida quando se analisa uma empresa com 
um grande número de funcionários instalados em diferentes estados do País, com cargos, 
objetivos de vida, remunerações e culturas diferentes. O RH da matriz que hoje conta com 
uma analista, um assistente de RH, uma assistente de DP, uma auxiliar de DP e uma 
coordenadora, tem esse grande desafio de gerir estes colaboradores se propondo a ajudar a 
organização a alcançar seus objetivos e sua missão. 
Na SLC todo o processo de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e 
monitoria de pessoas são planejados na matriz em Porto Alegre e executados com a ajuda do 
RH das fazendas. Estes processos estão interligados entre si, sendo assim quando ocorre uma 
pendência em alguns destes processos, todos os processos são prejudicados. 
Na revisão de literatura deste estudo Chiavenato afirma que é importante para o 
resultado da avaliação que todos entendam e vejam a avaliação como um bem comum para a 
organização e para seus funcionários. Analisando a descrição do sistema adotado em 2007 na 
SLC Agrícola percebe-se que alguns aspectos da avaliação devem ser revistos pelo RH da 
matriz juntamente com o RH das fazendas. Tanto fazenda quanto matriz dependem uma das 
outras e devem compartilhar dos mesmos conhecimentos e idéias para que a avaliação seja 
vista como um bem comum para a organização. 
Nota-se, contudo que a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para a 
matriz, por que a partir dela pode se tirar conclusões a respeito das competências 
desenvolvidas por seus funcionários com potencial para crescer na empresa. 
Quanto ao método a empresa adotou no ano de 2007 o método da escolha forçada 
que segundo Gil (2001) ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a 
escolha de frases que descrevem o desempenho individual. O avaliador recebe um formulário 
e o organiza em bloco duas ou quatro frases. Em cada bloco o avaliador deverá forçosamente 
uma ou duas que melhor se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Desta forma o 
avaliador fica limitado em sua avaliação. 
Para Chiavenato (1999) a avaliação deve ser relevante para a organização como um 
todo e para seus colaboradores, para se obter bons resultados na aplicação da avaliação, este 
conceito deve estar claro para todos na organização. 
Na SLC a avaliação é feita pelo coordenador da área ou gerente, a revisão da 
literatura alguns autores acreditam que não existe uma formula pronta que defina quem deve 
avaliar o desempenho, tudo depende da visão e dos objetivos da empresa em relação aos 
resultados. Analisando a estrutura e a forma como as áreas interagem entre a fazenda e a 
matriz sugere-se outra forma de avaliação. Uma avaliação dentro da cultura do feedback com 
resultados mais justos levando em consideração o envolvimento interpessoal que ocorre em 
todos os níveis dentro da empresa. Para melhor compreensão da sistemática atual da empresa 
segue um exemplo que demonstra uma forma de interação entre as áreas matriz/fazenda. 
O quadro a seguir faz um comparativo entre a prática exercida na SLC e a revisão da 
literatura. Esse paralelo foi traçado com a finalidade de comparar-mos a pratica da SLC com a 
revisão da literatura. 
Exemplos de Atuação Avaliação de Desempenho – 
Revisão da Literatura 
Avaliação de Desempenho –
Realizada na SLC Agrícola 
S/A 
Pessoas envolvidas no 
processo de avaliação de 
Desempenho 
A responsabilidade pela organização da 
Prática da avaliação de Desempenho dentro 
das organizações é dos Recursos Humanos da 
empresa. 
Coordenadores, Rh das unidades de 
produção juntamente com o RH da 
matriz; 
Método de Avaliação 
Aplicado 
Existe uma variedade muito grande de 
métodos de avaliação e desempenho, muitas 
empresas têm criado métodos próprios de 
avaliação outras adaptam os métodos 
conforme a suas necessidades e realidade. 
Os sistemas de avaliação mais tradicionais 
enfatizavam as deficiências do funcionário, 
entretanto os novos sistemas empregados nas 
empresas têm dado mais ênfase no 
desempenho e nos objetivos futuros de seus 
colaboradores. 
A escala gráfica ainda é hoje o método mais 
usado, embora muitos autores concordem que 
as empresas devem eliminar fichas e tudo 
aquilo que é colocado sob analise estatística. 
Escolha Forçada 
Preenchimento da Avaliação O preenchimento é feito manualmente, exceto 
na avaliação em 360º que envolvem 
fornecedores e clientes onde muitas vezes se 
usa o recurso do e-mail para agilizar o 
processo da avaliação. 
O preenchimento é feito 
manualmente 
Divulgação/Comunicação do 
processo de avaliação de 
Desempenho antes da 
realização da avaliação. 
Em grande parte das empresas a comunicação 
se dá através de um plano de treinamento que 
antecede a aplicação. 
A comunicação se dá através de um 
plano de treinamento que antecede a 
aplicação. 
Quem aplica a avaliação Não existe uma formula pronta ou regra que 
defina quem deve avaliar o desempenho 
Gerentes ou coordenadores 
dentro das organizações, o que existe são 
formas distintas de tratar esta ferramenta, 
tudo vai depender da visão e dos objetivos da 
empresa em relação aos resultados da 
avaliação. 
A grande maioria das empresas deixa a 
avaliação de desempenho sob a 
responsabilidade do gerente com o suporte do 
RH, já outras preferem deixar toda a 
responsabilidade sobre o RH, existem 
também as empresas que permitem que seus 
funcionários se auto - avaliem, outras 
permitem que a avaliação seja realizada pela 
equipe. A avaliação 360 graus circular 
também é utilizada pelas organizações. 
Treinamentos antes da 
aplicação da avaliação 
Os avaliadores necessitamde orientação para 
aplicarem de forma correta a avaliação de 
desempenho de seus colaboradores. Portanto 
a prática de treinamento antes da avaliação é 
uma prática usual realizada nas empresas. 
As unidades receberam treinamento 
da matriz, que explicou passo a 
passo o preenchimento do 
formulário e ficaram a disposição 
para posteriores dúvidas. 
Os Formulários são 
customizados, por 
departamento, por cargo, 
por função e individual ou 
são idênticos para todos os 
funcionários? 
A avaliação do desempenho se baseia em 
processos não-estruturados, sem os antigos 
rituais burocráticos baseados no 
preenchimento de formulários e na 
comparação com avaliações genéricas e 
abrangentes. 
Os indicadores devem ser escolhidos em 
conjunto para evitar distorções e não 
desalinhar outros critérios de avaliação. 
A avaliação de desempenho deve basear-se 
em índices objetivos de referencia, que 
possam balizar o processo como indicadores 
de desempenho global de toda a empresa, de 
desempenho grupal da equipe e desempenho 
individual. 
 
Existem dois tipos de formulário 
para o nível operacional e nível de 
coordenação 
Plano de Desenvolvimento 
Pessoal 
O PDI, plano de desenvolvimento Individual 
prevê para alguns casos treinamentos 
Realizada a avaliação, a empresa 
estrutura de forma individual um 
específicos detectados na avaliação. Os 
treinamentos visam à aquisição de novas 
habilidades e novos conhecimentos e a 
modificação de comportamentos e atitudes. O 
treinamento visa aperfeiçoar o desempenho 
funcional, ao o aumento da produtividade e ao 
aprimoramento das relações interpessoais. 
(TACHIZAWA, 2001, p. 219). 
 
plano de treinamento buscando 
aperfeiçoar os funcionários 
conforme itens levantados na 
avaliação. 
Quadro 1 – Revisão da Literatura X SLC Agrícola S/A. 
Fonte: Desenvolvido pela autora do trabalho, a partir da análise das respostas realizadas na entrevista com a SLC 
Agrícola e confronto com a revisão de literatura. 
 
 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA O PLANO DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO DA SLC AGRÍCOLA S/A 
 
Após a analise e confronto das informações com a revisão de literatura, sugere-se 
como instrumento de avaliação para a SLC Agrícola a Avaliação 360º graus, tem como 
função subsidiar as políticas de Gestão Pessoas, o desenvolvimento das lideranças, auxiliar 
nas mudanças organizacionais e é uma das formas de se avaliar o desempenho dos 
colaboradores. O método 360º graus pode ser implementada à todos os níveis da empresa. 
Este método também é chamado de feedback múltiplo porque através dele o funcionário será 
avaliado, receberá um feedback de todos os envolvidos em seu trabalho, clientes, 
fornecedores, colegas, subordinados, de seu líder, desta forma a empresa conseguirá avaliar 
de forma objetiva e justa cada funcionário garantindo a imparcialidade no processo. Este 
método no primeiro momento vai ser mais trabalhoso de ser aplicado porque envolve um 
número maior de pessoas envolvidas no processo, mas para a SLC Agrícola em decorrência 
da forma como as áreas de relacionam entre si, este é o método de avaliação ideal que vai 
trazer resultados reais do desempenho de cada colaborador. 
Antes de implantar a Avaliação 360º a empresa deverá promover treinamentos, para 
que os envolvidos compreendam o significado real do feedback , sua aplicação e finalidade. 
Para chegar ao processo de 360º graus a empresa precisa ter a cultura da avaliação 
bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o 
processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das 
 
competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e 
subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. 
Sugere-se a SLC Agrícola que elabore um plano de desenvolvimento individual a 
partir dos resultados da avaliação em 360º que é considerada hoje uma poderosa ferramenta 
para estabelecer PDI’s. 
Quando todos os feedbacks são dados ao funcionário o coordenador realizará um 
plano de desenvolvimento individual para cada colaborador, que permitirá a capacitação 
técnica e comportamental do funcionário. O PDI deve conter as áreas foco de 
desenvolvimento do funcionário para o próximo período e suas metas. 
O RH deve estipular um prazo para o desenvolvimento destes planos que podem ser, 
por exemplo, a elaboração de um treinamento para o funcionário. 
Finalizado o processo e a divulgação dos resultados a empresa deverá promover 
discussões formais com o RH das fazendas e coordenadores sobre os positivos da implantação 
e identificando pontos a serem melhorados essas discussões irão garantir a correta 
manutenção dessa ferramenta e mantê-la alinhada às necessidades atuais da organização. 
Poderá ser realizada uma a pesquisa de clima organizacional anônima para identificar a 
opinião dos colaboradores em relação à mudança do método de avaliação de desempenho para 
sentir como está à receptividade da ferramenta. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Considera-se que os objetivos deste artigo foram atingidos, visto que através da 
revisão de literatura foi possível propor um modelo de avaliação que se adequou à realidade e 
as necessidades da empresa que se for implantado, irá de forma efetiva atender as 
necessidades da RH podendo ainda ser melhorado com o passar do tempo e com o auxilio do 
RH das fazendas. O modelo proposto de avaliação de desempenho procura contribuir, não 
apenas para a melhoria do processo de avaliação da empresa, mas a possibilitar aos gestores 
da empresa uma visão sistêmica do programa auxiliando nos processos decisórios, bem como 
mostrando o reflexo da gestão de pessoas da empresa através da tomada de decisões. 
Utilizar processos sistematizados, que reduzam a subjetividade, que gerem uma 
integração entre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas e que tenham um alinhamento 
com os objetivos organizacionais, vindos de planejamento estratégico. É esse o objetivo que 
se quer atingir com a implantação deste novo sistema. 
Espera-se que a realização deste artigo contribua com idéias que possibilitem a 
melhoria no sistema de avaliação de Desempenho da SLC Agrícola S/A e outras empresas 
que dele fizerem conhecimento, colaborando assim, com a eficácia do processo, com o 
aumento da motivação e, em conseqüência com o crescimento das pessoas na organização. 
 
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Acessado em 17 de Setembro de 2008