introdução à gestão de processos

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Introdução à Gestão de
Processos
Autor
Kleber Almeida Ramos de Jesus
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Objetivos
Olá, caro(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a)! Será um prazer ter você conosco nesta jornada
de aprendizagem!
Este conteúdo tem como objetivo apresentar os conceitos essenciais sobre processo: o que
são, seus tipos e estrutura, o conceito de gestão de processos. Dentre eles, destacaremos o
essencial sobre gerenciamento eficaz de processos e o ciclo de gestão de processos (ISO e
BPM).
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Introdução à Gestão de
Processos
1
Conceito de processos1.1
Conceito de processos
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Gonçalves (2000, p. 7) salienta que qualquer atividade ou trabalho realizado nas organizações
empresariais fazem parte de algum processo e não existe sequer um produto ou serviço sem
um processo empresarial. Processos têm enorme importância e são tema de estudo e
definições de vários autores.
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Segundo a NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade – requisitos (p. 17),
podemos considerar processo como um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e
lógicas, que transformam uma determinada entrada (insumos) em uma determinada saída
específica (resultado, produto, serviço), em forma de valor agregado a uma parte interessada
ou a outro processo.
Figura - Processos e seus elementos principais
Legenda: Conceito de processos, de acordo com a ISO 9001 - 2015, e
seus elementos principais. Fonte: elaborado pelo autor e adaptado de
ISO9001: 2015 (p. 17).
Vale destacar que, ainda segundo a ISO 9000:2015 (2015, p. 17), as entradas para um processo
são geralmente saídas de outros processos, e as saídas de um processo são geralmente as
entradas para outros processos, o que é conhecido como visão sistêmica ou interação entre
processos. A figura a seguir destaca essas interações entre processos. Todo processo
consome recursos, segue procedimentos e políticas específicas da organização na realização
das atividades e tarefas na construção do resultado, e que este consuma pouco e entregue
muito valor.
Figura - Visão sistêmica e interação entre processos
Legenda: Interação das entradas, saídas, recursos e controles entre
processos. Fonte: elaborado pelo autor e adaptado de ISO9001: 2015
(2015, p. 17).
Sobre a perspectiva do BPM – Business Process Management (Gerenciamento de Processos
de Negócios), em seu guia CBOK (2019, p. 36), podemos definir processo como uma agregação
de atividades inter-relacionadas (que solucionam uma questão específica) e comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.
De acordo com Melo et al. (2009, p. 54), um aspecto relevante nos processos é que eles sempre
iniciam e terminam com o cliente. É o cliente (interno ou externo) que aciona o início do
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processo ao expressar suas necessidades e, no final, é exatamente para ele que os resultados
do processo retornam, conforme apresentado na figura a seguir:
Figura - Cliente como vetor do processo
Legenda: Cliente como vetor do processo. Fonte: Mello et al. (2002).
A abordagem de processos e suas subdivisões visam atender a algumas funções e
necessidades essenciais, segundo a NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade –
requisitos (2015, p. 12):
entender a hierarquia dos processos na organização;
representar o fluxo das atividades;
demonstrar as atividades, tarefas e processos relacionadas;
mostrar as interfaces internas e externas;
enfatizar o foco no cliente (consumidor, usuário);
mostrar o que a empresa faz e como faz.
Todo e qualquer processo na organização tem uma razão de existir (finalidade, missão,
propósito) e, para ser bem-sucedido, na sua entrega de valor e na qualidade percebida, deve
oferecer resultados que:
correspondam a uma necessidade, utilização ou aplicação bem definida;
satisfaçam as expectativas das partes interessadas relacionadas;
atendam a normas, regras e regulamentos aplicáveis;
atendam também a requisitos regulamentares da sociedade.
Assista ao vídeo Definição de Processos (11’:95”). Disponível em: www.youtube.com
[https://www.youtube.com/watch?v=uXReQdvqIdM] .
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https://www.youtube.com/watch?v=uXReQdvqIdM
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Estrutura de processos1.2
Estrutura de processos
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Em ambas as visões, seja da ISO ou do BPM, podemos decompor o conceito de processos de
acordo com sua abrangência na rotina operacional empresarial em quatro divisões ou níveis,
sendo:
Macroprocesso
Envolve mais de uma função e processos, e tem impactos significativos em outras funções;
abrange toda a organização, geralmente com produtos/resultados para o cliente final. É
considerado multidisciplinar, por envolver vários departamentos da empresa. Exemplo: Gestão
de Pessoal.
Processo
Conjunto de atividades que transformam insumos em resultados de valor a partes
interessadas. São partes importantes dos macroprocessos que apresentam resultados
objetivos para clientes externos ou internos e são realizados em diversas áreas da
organização. Exemplo: Avaliação de Desempenho.
Atividades
São elementos que compõe os processos para entregar o valor. É a decomposição do trabalho
em ações a serem realizadas dentro do processo, geralmente desempenhadas por uma
unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Exemplo: emitir
avaliação.
Tarefas
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Nível imediatamente inferior ao de uma atividade, possui detalhes que envolvem escopo e
prazo, geralmente nível do indivíduo. É a menor divisão do trabalho (gerenciável) dentro das
atividades, ou seja, é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente realizado
por uma pessoa e normalmente repetitivo, representa como fazer. Exemplo: enviar avaliação
preenchida.
A seguir, temos uma imagem que apresenta como podemos decompor o conceito de
processos em macroprocesso, processo, atividades e tarefas de um determinado fluxo de
valor.
Figura - Estrutura de processos
Legenda: Níveis em macroprocesso, processos, atividades e tarefas.
Fonte: elaborado pelo autor e adaptado de ISO9001: 2015 (2015, p. 17).
De acordo com Barbara (2008), os processos também podem ser analisados segundo seu nível
de relevância entre atuação estratégica e operacional, bem como segundo seu nível de controle
e gerenciamento requisitado, desde o nível de grupos, times e nível individual. Na figura a
seguir, podemos entender a hierarquiade processos a partir desse entendimento.
Figura - Níveis dos processos e atuação de controle
Legenda: Representação da hierarquia dos processos de acordo com
sua relevância e nível de controle e gerenciamento envolvidos. Fonte:
elaborado pelo autor e adaptado de Bárbara (2008).
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Assista ao vídeo Hierarquia de Processos (29’:59”). Disponível em:
www.youtube.com [https://www.youtube.com/watch?v=mjbNgCmXwpo] .
Conceito de gestão de processos1.3
Conceito de Gestão de Processos
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A gestão por processos é amplamente estudada por diversos autores e estudiosos e vem
ganhando cada vez mais adaptações e melhorias ao longo do tempo. Segundo Araujo, Garcia e
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https://www.youtube.com/watch?v=mjbNgCmXwpo
Martines (2017), ela pode ser entendida como um programa que envolve o planejamento, a
estruturação e a avaliação dos processos, seja de forma radical (reengenharia) ou de forma
iterativa e incremental (melhoria contínua).
De acordo com Ferreira (2013, p. 30), gestão por processos é a coordenação integrada das
atividades realizadas na organização, especialmente aquelas executadas por diversas equipes
de diversas áreas. O funcionamento adequado da organização depende exatamente da
competência com que essa coordenação é executada.
Segundo o BPM CBOK (2019), mais especificamente em relação aos processos de negócios
(orientados ao cliente), o gerenciamento de processos de negócio significa envolver pessoas
de todas as áreas da organização, desde os responsáveis pelos processos até os diretores da
organização.
Já a NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – requisitos (2015) - Gestão da
Qualidade determina que gerenciar processos é um dos princípios da qualidade, e significa, de
forma prática, planejar, desenvolver, controlar, agir (atuar) corretivamente e melhorar
continuamente. Fica evidente um sistema de processos numa organização que gerencia
sistematicamente a combinação e a interação desse processo para obter o resultado
desejado.
Gestão de processos é uma abordagem sistêmica que contempla a necessidade de definição
clara de objetivos específicos, de forma a alinhar a visão estratégica aos níveis de processo e
de trabalho. No quadro a seguir, temos a descrição dos objetivos estratégicos, dos objetivos
dos processos e dos objetivos funcionais, diferenciando-os, porém, demonstrando sua direta
relação com as necessidades e as aspirações empresariais. Assim, temos:
Quadro - Descrição dos objetivos organizacionais
Objetivo
Estratégico
Relação entre organização e o mercado (acionistas, clientes).
Define políticas organizacionais.
Realiza análises de desempenho geral e provê recurso.
Objetivo de
Processo
Realização de produtos, serviços, resultados da empresa por meio de processos
interdepartamentais (entre áreas, células de trabalho da empresa).
Objetivos
Funcionais
As atividades e tarefas são realizadas e gerenciadas pelos executores, sempre com
foco no resultado e na parte interessada (sejam clientes e outros).
Fonte: elaborado pelo autor.
Dentre os objetivos descritos é importante ressaltar os objetivos de processos e os objetivos
funcionais como essências a serem definidos para uma apropriada planejamento e
monitoramento dos resultados de cada processo individual e do macroprocesso.
O BPM CBOK (2019) confirma a importância da conexão dos objetivos e das metas dos
processos, gerenciados em um sistema, de forma a atingir resultados e objetivos estratégicos,
conforme descrito na figura a seguir.
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Figura - BPM x Objetivos estratégicos
Legenda: Representação da interconexão e evolução dos objetivos
estratégicos do BPM. Fonte: elaborado pelo autor.
Podemos destacar dez principais características da gestão de processo nas organizações que
visam foco em resultados, descritos no quadro a seguir:
Quadro - Principais características da gestão de processos
Divisão do trabalho Agrupamento de atividades afins
Responsabilização Redução de fluxos (eficiência)
Estruturas horizontalizadas Trabalho em equipe colaborativa
Tomada de decisão compartilhada Solução de conflitos por negociação
Visão integrada dos processos Eliminação de causas de falhas
Fonte: elaborado pelo autor.
A abordagem de gestão de processos vem da consolidação da qualidade total de forma
padronizada. O conceito é de simples entendimento, mas nem sempre fácil de operacionalizar,
sendo um processo de experimentação e melhoria contínua para se obter uma organização
com processos coesos, coerentes e que entregam valor.
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Ciclo de gestão de processos1.4
Ciclo de gestão PDCA1.4.1
Ciclo de Gestão de Processos
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Para gerenciar processos de forma adequada, é essencial a existência de uma metodologia
que permite, de modo sistemático, tanto a analisar, acompanhar e atuar, bem como
proporcionar a melhoria contínua dos processos organizacionais. O ciclo PDCA ou ciclo de
Deming ( Edward William Deming) é a ferramenta e a abordagem de gestão utilizada e
recomendada pela NBR 1 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – requisitos (2015) como
essencial à boa gestão de processos.
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Figura - Ciclo PDCA aplicado à gestão de processos
Legenda: Ciclo PDCA como abordagem de gerenciamento de
processos. Fonte: elaborado pelo autor.
A seguir, descreveremos as etapas do ciclo PDCA orientado à gestão de processos.
P – Planejar
Antes da execução de qualquer processo, as atividades e tarefas do processo devem ser
detalhadamente planejadas, com as definições de onde se quer chegar (objetivo) com
indicadores claros (meta e métrica), bem como o caminho a seguir (método) para atingir os
resultados.
D – Do - Executar
É a execução das atividades e da tarefa do processo, com o cuidado do registro e da coleta de
dados para o monitoramento, de modo a permitir o seu controle posteriormente. Aqui também
inclui orientar, educar, treinar pessoas e equipes durante a execução para garantir melhor
performance com o foco em atender ao planejamento.
C – Controlar
Fase de monitoração e avaliação, na qual os resultados da execução são comparados com os
dados de planejamento (objetivos, metas e métodos) e são registrados os desvios encontrados
(problemas). De forma prática, ocorre simultaneamente ao desenvolver processos perenes e de
longa duração.
A - Agir e Adaptar
Definiçãode soluções para os problemas encontrados a partir de monitoramento e controle,
definir e tomar ações preventivas, corretivas para adaptação ao plano, manter ou padronizar
ações bem-sucedidas, com o foco de contínuo aperfeiçoamento do processo.
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Podemos visualizar a interação do ciclo PDCA em cada um dos processos e integrado pelos
sistemas de gestão da qualidade, atuando individual e integradamente, de forma a atingir
resultados nos processos de negócios e de suporte por meio de processos gerenciais, a partir
da figura a seguir.
Assista ao vídeo O que é o Ciclo PDCA? Onde aplicar o Ciclo PDCA? Como funciona Ciclo PDCA?
Qual objetivo do ciclo PDCA? (07’:24”). Disponível em: www.youtube.com
[https://www.youtube.com/watch?v=_6i00DTUh6w] .
O BPM CBOK (2019) recomenda o “Ciclo de vida BPM” de gerenciamento de processos, comum
para processos previsíveis e de caráter iterativo. Este, de forma geral, pode ser considerado
uma adaptação ao ciclo PDCA de Deming, porém com 6 fases, essencialmente dentro das 4
etapas descritas no modelo PDCA. Na figura a seguir, temos o ciclo BPM de gestão de
processos.
Figura - BPM de gestão de processos
Legenda: Ciclo BPM e suas etapas iterativas de gerenciamento de
processos. Fonte: adaptado de BPM CBOK (2019, p. 52).
No quadro a seguir, temos descrição detalhada e os elementos resultantes de cada etapa, de
forma a facilitar o entendimento de cada etapa e seus resultados.
Quadro - ciclo BPM – Etapas, descrição e elementos
Etapa Descrição Elementos/aspectos/informações
Ciclo de gestão BPM1.4.2
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Planejamento Assegurar o alinhamento dos processos
de negócio com os objetivos estratégicos
da organização, e por isso tem direta
relação da organização com o ambiente
externo ou partes interessadas externas
(clientes, consumidores, usuários). Esse
passo é realizado para garantir a
compreensão do escopo do processo;
dessa forma, algumas informações são
necessárias.
•Informação ao planejar: identificação e
classificação
•O cliente (parte interessada) do
processo
•Como o processo e o resultado se
alinham a “missão” organizacional e
dão suporte aos objetivos estratégicos
•A saída do processo: entendimento
claro do valor desta para o cliente
•A entrada do processo: eventos que
disparam a execução do processo
•Controles internos ao processo:
Políticas, procedimentos, regras
internas
•Controles externos: regulamentações
de mercado e sociedade (se aplicável)
•Referências para ao desempenho-alvo
do processo: eficiência e/ou eficácia
•Como o processo encaixa-se na
arquitetura corporativa de processos
Análise A análise utiliza-se das informações do
planejamento (contexto), para a definição
de quando o trabalho é realizado, onde,
por quem e quais as restrições. De forma
prática, irá definir um modelo de
processo de negócio, detalhando os
componentes do processo.
•Modelagem de processo – resultado da
análise
•Atividades que compõem o processo de
negócio
•Localização das atividades de execução
do processo
•Papéis e responsáveis pela execução
das atividades
•Entregáveis e artefatos de execução do
processo e seus estágios de progressão.
•Localização de armazenagem dos
entregáveis e artefatos do processo
•Sistemas de informação: usadas na
execução, apoio e gestão do processo
•Regras e procedimentos que limitam a
atuação do processo
•Indicadores de desempenho: metas e
métricas, pontos de medição do
processo
Desenho Visa avaliar como os processos que
precisam ser inseridos, ou que já existem,
fazem parte do fluxo de processos, ou
seja, visa verificar como tais processos
deverão “fluir” dentro desta cadeia, de
forma a atender os objetivos para que
esta mudança seja representativa e que
precisamos “redesenhar” como será.
• Desenho (redesenho) de processo –
Resultados
• Definição ou confirmação do objetivo
do processo
• Confirmar os entregáveis e artefatos
• Atividades: confirmar, sequenciar e
relacionar dependências das atividades
• Definir recursos das atividades:
equipamentos, pessoal, suporte de
execução
• Simular o processo no “novo” fluxo e
sua dinâmica
• Identificar se precisam de ajustes e
melhorias
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Implementação O passo implementar ou implantar visa
executar o processo de acordo com as
especificações desenvolvidas até aqui
(desde o planejar até o desenho). Na
prática, a implementação também trata
da execução do processo REAL, ou seja,
envolve garantir as entradas no processo,
a execução das atividades, a coleta de
dados de trabalho, a gestão do trabalho, a
geração dos resultados/entregáveis
• Implantação física – formas e
Resultados
• Criação de novos papéis,
responsabilidades ou modificações dos
atuais
• Desenvolvimento ou reestruturação de
áreas funcionais
• Construção, mudanças em sistemas de
informação e automação de fluxos
•Implementação de matérias de suporte
operacional: procedimento, instruções,
checklists, guias de uso, dentre outros
• Introdução de novos canais e pontos
de contato com os clientes
• Implementação de novos mecanismos
de controle: painéis de desempenho,
mecanismos de escalamento, novos
indicadores, dentre outros
Monitoramento
e controle
o objetivo é medir o desempenho real do
processo implementado em comparação
ao desempenho esperado (planejado).
deve ser realizado desde o nível de
tarefas até o nível de valor entregue,
medição dos indicadores de eficiência
dos níveis menores sejam úteis e
aplicáveis.
• Mediação de eficácia (nivel de
processos): atendimento ao fluxo de
valor, expectativas do cliente,
indicadores macro de desempenho
• Mediação de eficiência (nivel de
atividades): decomposição do nivel de
processos, indicadores de desempenho
funcional das atividades no processo
• Mediação de eficiência (nivel de
tarefas): decomposição do nivel de
atividades, indicadores de desempenho
operacional funcional das tarefas nas
atividades do processo
Refinamento objetivo de definir ações, bem como agir
de acordo com as informações de
desempenho coletadas e analisados na
etapa de monitoramento e controle, por
meio de indicadores de eficiência e
eficácia definidos no planejamento dos
processos
• Coleta de Análise de dados da fase de
monitoramento e controle
• Análises que considerem o nível de
criticidade, probabilidade e impacto.
• Criar recomendações para o
tratamento de cada um dos riscos ou
itens da lista de ações
• Classificação e priorização para
tratamento no próximo ciclo de vida
BPM/PDCA.
Fonte: adaptado de BPM CBOK (2019, p. 52-56).
O ciclo BPM envolve uma malha de retorno infinito ou contínuo, tanto para processos e
macroprocessos maduros, como oferece suporte para a definição e a modelagem de
processos novos, sendo grande diferencial de sua abordagem.
A boa prática de mercado destaca os três elementos essenciais ou fundamentais para as
organizações verificarem quando decidirem por implementar o BPM de forma consciente e
correta, sendo fatores de sucesso: processos enxutos, pessoas capacitadas e tecnologias
adequadas.
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Destacando o elemento tecnologia, é comum o uso e aplicação softwares de implementação e
uso de BPMS (Business Process Management System),em português, sistema de gestão de
processos de negócio. Existem diversos fabricantes e provedores disponíveis no mercado que
oferecem, além do software, o suporte a implementação e automação.
Assista ao vídeo Onde usar um BPMS? (04´:00”). Disponível em: www.youtube.com
[https://www.youtube.com/watch?v=NsGibDhjjxM] .
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Recapitulando
Chegamos ao fim deste conteúdo. Para facilitar a revisão dos principais tópicos, elaboramos
um resumo do que foi apresentado. Assim, temos:
1. Conceito de processos: segundo a NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade
– requisitos (p. 17), podemos considerar processo como um conjunto de atividades
conectadas, relacionadas e lógicas, que transformam uma determinada entrada (insumos)
em uma determinada saída específica (resultado, produto, serviço), em forma de valor
agregado a uma parte interessada ou outro processo.
2. Estrutura de processo: em ambas as visões, seja da ISO ou do BPM, podemos decompor o
conceito de processos de acordo com sua abrangência na rotina operacional empresarial
em quatro divisões ou níveis, sendo: macroprocesso, processos, atividades e tarefas.
3. Conceito de gestão de processos: segundo a NBR ISO 9001: (2015), gerenciar processos é
um dos princípios da qualidade e significa, de forma prática: planejar, desenvolver,
controlar e agir (atuar) corretivamente e melhorar continuamente. Fica evidente que um
sistema de processos numa organização gerencia sistematicamente a combinação e a
interação desse processo para obter o resultado desejado.
4. Ciclo de gestão de processos: de forma geral, o ciclo de gestão de processos segue um
conjunto de etapas que compõe atividades de planejamento, execução das atividades e
tarefas, medição e monitoramento dos processos, e ajustes e adaptação. Este ciclo pode
ser desenvolvido pelo ciclo de quatro etapas do PDCA (Plan, Do, Check and Act),
abordagem da ISO 9001, ou pelo ciclo BPM de seis etapas (planejamento, análise,
desenho, implementação, monitoramento e controle e refinamento).
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Autoria
Autor
Mestrado em Administração de Empresas pela MUST University – Miami / USA. Engenheiro de
Controle e Automação pela UNIFEI – Universidade Federal de Itajubá. MBA em Administração
industrial pela USP-Poli, Especialista em Gerenciamento de Projetos PMI-PMP, Especialista em
Agilidade Organizacional PMI-DASSM, Especialista em Modelo FLEKS híbrido de gestão. Mais
de 20 anos de experiência profissional em Engenharia, projetos e operações empresariais.
Docente em cursos de graduação e pós-graduação em áreas de Administração e Engenharia.
Kleber Almeida Ramos de Jesus
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Glossário
BPM significa Business Process Management e pode ser definido como uma disciplina, uma
técnica ou um método estruturado para agilizar as operações e aumentar a eficiência de uma
empresa, partindo de um princípio básico e elementar: processos são a base de uma
organização. Fonte: www.totvs.com/negocios/bpm
[https://www.totvs.com/blog/negocios/bpm] .
BPM CBOK é a sigla para Gerenciamento de Processos de Negócio – Common Body of
Knowledge, ou, em português, Corpo Comum de Conhecimento. Neste guia, são encontradas
nove áreas de conhecimento que sustentam e habilitam o BPM. Essas áreas se relacionam
entre si, sendo complementares na execução das atividades. Fonte: www.sydle.com/guia-cbok
[https://www.sydle.com/br/blog/guia-cbok-62f548e21e71dc77ffdbdfff] .
BPM
CBOK
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Bibliografia
ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e
excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão
da Qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
BARBARA, S. Gestão por Processo – Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implementação. Rio
de Janeiro: Qualimark, 2008.
CAVALCANTI, R. Modelagem de Processos de Negócios – Roteiro para Realização de Projetos
de Modelagem de Processos de Negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
CRUZ. T. Manual de Organização. São Paulo: Atlas, 2017.
FERREIRA, A. R. Análise e melhoria de processos. Brasília: ENAP/DDG, 2013.
HAMMER, M.; CHAMPY, J.; KORYTOWSKI, I. Reengenharia: revolucionando a empresa em
função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
LEANDRO, J. Evolução do Tema BPM nas Organizações. Rio de Janeiro: ELO Group, 2011.
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de
Produção e Serviços. São Paulo: Atlas, 2009.
OBJECT MANAGEMENT GROUP (OMG). Business Process Model and Notation (BPMN), v. 2.0.2,
2013. Disponível em: www.omg.org/spec [https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/PDF] .
Acesso em: 17 maio 2021.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração de Processos. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
PESSOA, G. A. Gestão de Processos. São Luís: Faculdade Santa Teresinha, 2012.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS INTERNATIONAL
(ABPMP). 2023. Disponível em: www.abpmp.org e www.abpmp-br.org. Acesso em: abr. 2021.
BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de
Conhecimento. ABPMP CBOK V3.0, 2019.
Bibliografia Clássica
Bibliografia Geral
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