Resumo Gestão de Projetos

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O que é um projeto?
Processo único, grupo de atividades controladas e planejadas com data de inicio e fim. Com um objetivo e que inclui limitações de tempo, custo e recursos. Ele tem sucesso quando dá resultados dentro dos objetivos e das limitações, mantendo relações harmoniosas. Oposto de rotina! Os projetos, em programas ou portfólios, são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto do PE.
Projetos surgem: cliente, demanda de mercado/sociedade, oportunidade/necessidade estratégica (empresa de treinamento autoriza projeto para criar novo curso), avanço tecnológico, requisito legal.
O que é um programa?
Grupo de projetos relacionados que são gerenciados juntos, gerando resultados que não seriam possíveis se administrados individualmente.
O que é um portfólio?
Se refere a uma coleção de projetos ou programas que juntos facilitam a efetiva gestão do trabalho necessário ao alcance dos objetivos estratégicos. Os programas e projetos não precisam ser interdependentes. O gerenciamento de portfólio é bom porque define o que deve ou não ser mantido, a partir de indicadores e objetivos tu decide. Projetos que contribuem pouco podem ser excluídos do portfólio. O objetivo do gerenciamento de portfólios é MAXIMIZAR o valor do portfólio através de um exame cuidadoso de seus componentes.
O que faz o gerente de projetos?
Atingir os objetivos do projeto. Ser capaz de comunicar com todos stakeholders, ser líder, ter espirito de equipe, habilidades gerenciais e técnicas inerentes ao projeto (não precisa ser especialista).
Planejamento Estratégico 
Processo gerencial que envolve todos os setores funcionais da empresa (mkt, vendas, P&D, etc.) no intuito de definir mercados a serem atingidos, metas da empresa e tecnologias que serão utilizadas, ou seja, diretrizes gerais da empresa. Nortear o trabalho de todos os setores da empresa. 
Shareholder/acionista: provedor de recursos financeiros
Patrocionador/sponsor: pessoa ou grupo que fornece recursos financeiros para o projeto, mas também é o cara que desempenha o papel de defensor politico junto aos níveis mais altos da gestão.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional executora dos projetos geralmente limita a disponibilidade de recursos. Temos as estruturas funcionais e a estrutura por projeto, mas temos diversas intermediárias. 
Funcional: Gerente de projeto é um gerente funcional. Projetos não são o foco principal da empresa. Os integrantes da equipe são leais ao gerente funcional, que tem pouca ou nenhuma autoridade oficial. 
A funcional clássica/produção seriada é a hierarquia clássica em que cada funcionário possui um superior bem definido. O que acontece nesse tipo de projeto é que os setores pensam apenas no SEU melhor, e muitas vezes os objetivos dos setores são divergentes. Um quer diminuir os cursos mas o outro setor quer aumentar a qualidade do material. Empresas preocupadas mais com seus setores do que com um processo que atravessa toda empresa, tipo o desenvolvimento de um produto.
Os funcionários da empresa funcional são leais ao SEU gerente funcional, o qual nem sempre é o seu gerente de projetos. O gerente funcional vai ter duas tarefas: sua rotina e o projeto. Projeto não está em primeiro plano.
Matricial fraca: misto entre funcional e projetizada, mas mais funcional. Gerente é mais coordenador ou despachante que gerente propriamente dito. Há indicação das pessoas para ajudar, mas sem o poder de gerente. 
Matricial balanceada: muitas características de projetizada; gerentes passar a ter autoridade com o tempo. Gerente com tempo integral. “fulano está responsável por tal projeto”. Não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.
Matricial forte: igual a balanceada, porém gerentes com autoridade e pessoal dedicado integralmente ao projeto. Tira o pessoal da rotina para realizar o projeto. Cada projeto exige uma estrutura diferente, e dentro de uma organização posso ter vários tipos de projetos. Depende também da disponibilidade das pessoas.
Projetizada: Enfoque principal é o projeto. Gerentes de projeto têm autoridade máxima. Os recursos da organização são destinados ao projeto. Integrantes da equipe trabalham no mesmo local físico. A lealdade é cultivada em torno do projeto, e não do gerente funcional.
O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ajuda o gerente a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. Conjunto de processos e funções de controle. Se existir um PMO (escritório de projetos), uma de suas funções é a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistência na aplicação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados. O gerenciamento de projetos também é a identificação de requisitos, adequação dos diferentes interesses, preocupações e expectativas dos Stakeholders à medida que o projeto é planejado e executado, balanceamento das restrições do projeto. Ex.: escopo, custos, qualidade, riscos, recursos, tempo...
Na empresa funcional é o Sponsor – o que tem a ideia (opcional) e que defende ela frente ao nível estratégico - que dá inicio ao projeto (alguém do nível estratégico). Quem tem a ideia do projeto pode ser qualquer pessoa da empresa, ele pode vir do planejamento estratégico tb.
Na empresa orientada a projetos, os projetos podem vir do planejamento estratégico, da gestão de portfólios ou de CLIENTES.
Tipos de escritórios de projetos:
- Equipe autônoma: terceirizada ou não. Cuida desde a iniciação até o encerramento
- Chief Project Officer / principal executivo de projetos: ênfase sobre processos de iniciação até encerramento
- PSO/ escritório de apoio a projetos: processos de planejamento ate encerramento
- PMO: supervisiona e é responsável por projetos, enfoque sobre planejamento até encerramento. Supervisiona gerentes de projetos.
No gerenciamento do escopo tu vai gerenciar as mudanças e vai controlá-las. 
 custoescopo
				qualidade	 tempo
Qual é a relação entre a iniciação e o planejamento do escopo? Eles compõem a negociação.
O gerenciamento de projetos é dividido em 47 processos lógicos de gestão, agrupados em 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Gestão da integração, do escopo, tempo, custos, qualidade, RH, comunicação, riscos, aquisições, stakeholders. 
Negociação
Preparação: Entrada: portfólio de projetos, apresentação da empresa, cartão de visitas, estudar cliente.
Primeiro contato: Saída: PC, FS.
Elaboração de proposta: Declaração de Escopo, proposta.
Análise da proposta.
Aprovação e acordo firmado. 
1) Iniciação
Análise da viabilidade e dos riscos. Projetos identificados alinhados com o PE. Entrada: portfólio de projetos, apresentação da empresa, cartão de visitas, estudar cliente. Saída: PC, FS.
Documentos da iniciação
Project Charter: Registrar a ideia do projeto. Justificativa do projeto, o objetivo (desenvolver nova tampa), a descrição do produto do projeto (qual é o resultado do projeto?), premissas (hipóteses que conhecemos ex: lacre deve ser mais resistente, restrições (data, dinheiro etc).
Declaração do Escopo: justificativa, objetivo, descrição dos entregáveis, WBS, macro fases, prazos e custo, equipe.
Saindo da negociação devo ter preenchido: PC, formulário de stakeholders, WBS, declaração do escopo, orçamento, contrato assinado, analise de viabilidade do projeto, check list da iniciação. 
A negociação vai além da iniciação. Entra também o detalhamento do escopo, a WBS.
Outros documentos
Plano de Qualidade: o que será qualidade e como será medida
WBS e orçamentação
Orçamento final = ∑ (custo insumos) / 1 – ∑ (percentuais de custos incorridos no projeto)
Elementos: Custos fixos, variáveis, gastos com estrutura da empresa, impostos.
2) Planejamento
Gestão do Escopo: entender bem o queo cliente queria
Proposta de projeto avaliada e selecionada.
Gerente de projetos indicado.
Escopo definido e aprovado (WBS).
Orçamento elaborado e aprovado.
Stakeholders identificados. 
Gestão do Tempo: garantir que o projeto será encerrado no prazo selecionado
Identificar e definir atividades: decompor pacotes de trabalho.
Sequenciar atividades. (PERT x CPM). Caminho crítico.
Estimar os recursos das atividades -> Planejar aquisições.
Estimar duração das atividades.
Desenvolver cronograma.
Gestão dos Custos: estimativas, orçamentos e controle dos custos para término dentro do projeto dentro do orçamento aprovado
Estimar os custos: estimativa do custos dos recursos necessários.
Determinar orçamento: agregação dos custos estimados para estabelecer a linha de base autorizada de custos. 
Controlar custos: monitoramento do andamento para atualizar orçamento e gerenciar mudanças feitas na linha de base dos custos.
Curva S: distribuição típica da alocação de recursos ao longo do projeto. Concentrada nos períodos centrais. No final da curva estão prazo e custo total estimados.
Recursos (escopo) + Tempo + Custos = CRONOGRAMA
Gestão da qualidade: garantir que o projeto satisfará as necessidades para as quais foi criado
Qualidade do produto: conformidade às especificações e adequação ao uso para qual foi imaginado. Qualidade do projeto: aplicação da metodologia GP.
Determinar objetivos da qualidade do produto e da gestão de projetos.
Planejar o controle de qualidade: medir resultados, formas de melhorar desempenho durante execução.
Planejar a garantia da qualidade.
Consolidar plano de gerenciamento da qualidade: como a equipe implementará a política de qualidade. 
Gestão de riscos: resolver ou se preparar para problemas potencias com antecipação
Risco: condições futuras fora do controle da equipe e que tenham impacto no projeto. 
Projetos de pequeno porte geralmente não são muito arriscados, pela curta duração. Médio porte: análises qualitativas. Grande porte: quantitativas.
Identificação dos riscos: EAR (estrutura analíticas dos riscos) – SWOT, brainstorming
Categorização avaliação:
	Qualitativa: matriz Objetivos x Impactos
	Quantitativa: opinião especializada, estatística, simulação computacional 
Plano de resposta ao risco
OBS: Escopo e WBS são as entradas principais do planejamento. Os planos de qualidade e de risco impactam na WBS, então realizar antes da definição de dependências entre as atividades e elaboração do cronograma, para evitar retrabalho. 
Gestão da comunicação: como serão compiladas, distribuídas e documentadas as informações do projeto ao longo de sua execução. 
Planejar a distribuição da informação: qual informação, a quem, que frequência.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: como devem ser recolhidas as impressões de cada uma sobre o andamento do projeto e as suas expectativas. Rever plano de gerenciamento de escopo. Definir modelo de Atas. 
Panejar desempenho do projeto: produzido a partir das informações do andamento do projeto, coletadas durante a execução e controle. Definir forma de mensuração do desempenho do projeto.
Gestão de RH: garantir o mais efetivo uso das pessoas envolvidas
Montagem e desenvolvimento de equipe: contrato, negociação; integração, treinamento.
Matriz de Atividade x Responsabilidade: (R) responsável por, (A) deve aprovar, (I) deve ser informado, 	(C) deve ser consultado.
Modelo de avaliação individual: áreas de desempenho (laboral, funcional, individual, comportamental, gerencial), identificação das causas, ações de melhoria.
Gestão de Aquisições: garantir a aquisição de bens e serviços necessários ao desenvolvimento do projeto
Escopo: definição para o fornecedor o que está sendo terceirizado (SOW). + Contratos: gestão estruturadas dos contratos.
Planejamento das aquisições: o que, quanto, quando e como adquirir.
Planejamento das solicitações: reunir documentos de contratos, critérios de avaliação de fornecedores, declaração do trabalho contratado (requisitos esperados).
Execução: solicitação e seleção dos fornecedores.
Controle: administração de contratos.
Encerramento: encerramento do contrato.
Gestão de Stakeholders: gerenciamento de conflitos entre as partes interessadas
A gestão deles aumenta a chance de que mais projetos sejam feitos corretamente e que tempo não será perdido lidando com conflitos desnecessários. A influência dos Stakeholders diminui à medida que o projeto está se encaminhando para seu término.
Resultado final do Planejamento:
Consolidar e aprovar plano de gerenciamento do projeto: arquivo com todos os documentos gerados ao longo das fases de iniciação e planejamento, e reflete a qualidade da gestão do projeto. Contém as diretrizes para execução, controle e encerramento. 
3) Execução: executar o plano de gerenciamento do projeto
Realizar treinamentos: contratar ou mobilizar e desenvolver equipe de projeto, autorizar execução de pacotes de trabalho.
Coletar métricas: coletar informações do progresso para cada pacote de trabalho.
Distribuir informações: distribuir e armazenar informações relevantes.
Garantir a qualidade: realizar auditorias (verificar) e analisar os processos (melhorias).
Adquirir materiais e equipamentos: solicitar propostas de fornecedores, analisá-las e então contratar fornecedores.
4) Controle:
Verificação e controle do escopo: plano de gestão do escopo e WBS.
Verificação e controle do tempo: cronograma e EVA (Earned Value Analysis).
Verificação e controle da qualidade: dicionário da WBS e métricas.
Verificação e controle do risco: plano de gestão do risco.
Verificação e controle do custo: EVA – análise de valor agregado.
Relatório de desempenho: relatórios de atas e acompanhamento do projeto.
Como fazer: Controlar tempo, Controlar custos, Controlar escopo, Controlar qualidade, Controlar mudanças, Monitorar riscos, Administrar contratos, Gerenciar partes interessadas, Gerenciar conflitos.
5) Encerramento
Reunião de lições aprendidas com o cliente.
Evento de encerramento.
Encaminhamento do formulário de avaliação.
Reunião de lições aprendidas com a empresa. 
Fechamento administrativo do projeto.
Apresentação no treinamento cruzado.
Elaboração do estudo de caso (se requerido).
Como fazer:
Encerrar contratos: verificar e formalizar recebimento, liquidar contrato, documentar lições aprendidas. 
Encerrar projeto: solicitar ao cliente avaliação do projeto, analisar indicadores de desempenho (métricas), avaliar desempenho global da equipe, atualizar os sistemas gerenciais e administrativos.