Conceitos e Fundamentos Gestão de Processos

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Conceitos e Fundamentos de Gestão
N. Tadachi Takashina
Diretor da UBQ-RJ
Examinador do PNQ-92a95/97a2001
Tutor do curso NBQT do EAD/SENAI 
Eng. de Petróleo Sênior da Petrobras/UN-RIO 
PETROBRAS
Petrobras/UC - UFF
Rio de Janeiro
29 de Abril de 2002 
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Tópicos da palestra
Conceitos e definições sobre processos e produtos;
Fundamentos da gestão;
Importância da gestão baseada em processos na busca da excelência organizacional;
Processos industriais e empresariais;
Análise e otimização de processos;
Realinhamento de processos;
Operação e gerenciamento de processos;
Medições de desempenho dos processos;
Debates.
Processo
Entrada
(input)
Saída
(output)
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Máxima do velejador e do gerente de processo
Não podemos guiar o vento, mas podemos ajustar as velas.
Não podemos guiar a crise, mas podemos ajustar os esforços.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Objetivos da palestra
Compreender quais são os significados dos elementos de gestão de processos organizacionais;
Apresentar uma visão global de como os conceitos e fundamentos precisos da gestão auxiliam o negócio da organização;
Demonstrar que a utilização de conceitos de gestão por meio de medição e análise de processos permitem encurtar a busca das melhores práticas ou de classe mundial.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
A essência da gestão ...
... está na busca da satisfação de todas as pessoas (partes interessadas do processo ou da organização), através da medição de progressos em todas as áreas de resultados do negócio, e nas decisões baseadas em fatos e dados, procurando novos desafios, valores e oportunidades.
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Método de Análise e Solução de Problemas 
(passo a passo). É processo ou fluxograma?
NÃO MEXA
VOCÊ MEXEU NELA?
A COISA FUNCIONA?
SIM
NÃO
SIM
SEU IDIOTA
NÃO
VAI ESTOURAR
NA SUAMÃO?
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
ALGUÉM
SABE?
ENTÃO VOCÊ É UM POBRE INFELIZ
SIM
SIM
NÃO
ESCONDA
VOCÊ PODE CULPAR
OUTRA PESSOA?
NÃO
ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA
SIM
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Cadeia de Valor e Integração (vertical e horizontal). É fluxograma ou processo?
Setor de vestuário (produtos dos processos)
Lã
Algodão
Produtos químicos
Fibra
(fibragem)
Fio
(fiação)
Serviço de distribuição 
de vestuário (logística)
Tecido
(tecelagem)
Serviço de venda de 
vestuário ao 
consumidor (varejo)
Fabricação de 
vestuário
(confecção)
Serviço de distribuição
de tecido (transportadora)
Serviço de 
assistência ao 
consumidor
Serviço de marketing
e propaganda (varejo)
Fabricação de 
acessórios
 para vestuário
 (varejo)
Carneiro
Plantação de algodão 
Petróleo
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Cadeia de processos e produtos
Produtor do café
Varejista (supermercado)
Consumidor n do café
Beneficiador do café
Atacadista de alimentos
Corretor de café
PV = R$ 4,80/kg
(+11%)
PV = R$ 4,32/kg
(+20%)
PV = R$ 1,00/kg
(100%)
PV = R$ 1,20/kg
(+20%)
PV = R$ 3,60/kg
(+200%)
Preço de Venda = PV
(Margem de Acréscimo)
Consumidor 2 do café
Consumidor 1 do café
Fabricante de adubos
Posto de combustível
PV = Preço de Venda
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Partes interessadas do processo .
Processo da
 organização
 (gerentes e
 empregados)
Fornecedor
de recursos
(acionistas)
Processo
do cliente
(clientes e
 mercados)
Processo do
fornecedor
(fornecedores)
Sociedade
(autoridades
 e comunidades)
bens e
serviços
bens e
serviços
facilidades
e fundos
concessões
e restrições
recursos e atividades
necessidades
e expectativas
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Partes interessadas do processo ..
Processo da
organização
 (gerentes e
 empregados)
Fornecedor
de recursos
(acionistas)
Processo
do cliente
(clientes e
 mercados)
Processo do
fornecedor
(fornecedores)
Sociedade
(autoridades
 e comunidades)
bens e
serviços
bens e
serviços
facilidades
e fundos
concessões
e restrições
Quadrante da
eficiência do processo
satisfação dos fornecedores e dos empregados, tempo de entrega, custo do produto, custo da produção, tempo de processamento e resposta 
Quadrante da
eficácia do processo
satisfação e insatisfação dos clientes, fidelidade do cliente, novos clientes e mercados,
participação no mercado
Quadrante da
eficiência financeira
satisfação dos acionistas, lucratividade, retorno sobre investimento, faturamento
Quadrante da
eficácia na sociedade
satisfação da comunidade, imagem da organização, índice de poluição, impostos e taxas,
contribuição social 
recursos e atividades
necessidades
e expectativas
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Estrutura do modelo e elementos de gestão baseada em processos
 (por que da existência da organização)
Processo (organização)
Cliente
Produto
Infra-estrutura da informação
(para quem a organização serve)
(o que a organização produz para o cliente)
Missão
 (como gerenciar o fluxo das informações)
 (quais os recursos e atividades para gerar os produtos)
DoD, Framework for MPI, 1994
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Por que o modelo da gestão baseada em processos e produto?
O conceito é realmente bastante simples! Simples!
Se a organização não tem clientes, ela não tem produto, então ela não necessita de um processo para produzir produto. Se ela não tem a necessidade do processo, elimina-se a organização. 
É lógico que isto é tomado no contexto da missão da organização, que define a razão da existência. 
DoD, Framework for MPI, 1994
Por que ainda discutimos a gestão baseada em processo? 
- confusão de conceitos? -
N. Tadachi Takashina
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Eficácia e eficiência no esporte
Eu bati recorde no treino;
Eu fui melhor do jogo;
Eu fiz pontos para o meu time;
Nós ganhamos o jogo;
Nós ganhamos o campeonato;
Nós somos tri-campeões;
Nós temos mais da metade dos títulos disputados neste século.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Relatividade da eficácia e eficiência 
EFICÁCIA
Medida da extensão para
que as atividades planejadas
sejam realizadas e obtidos
os resultados planejados
EFICIÊNCIA
Relação entre
o resultado obtido e
os recursos utilizados
Efeito
Causas
Fim
Meios
O que?
Como?
(ISO/DIS 9000:2000, itens 2.2.13/14)
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Eficácia x eficiência: correlação
Entradas
(inputs)
Saídas
(outputs)
Resultados
(outcomes)
Eficiência
Eficácia
Fazer certo as coisas.
Executar de maneira certa. 
Fazer as coisas certas. Obter resultados.
Peter Drucker, 1946
Necessidades e
expectativas de clientes
(requisitos de clientes)
Atendimento das
necessidades e
expectativas de clientes
Obtenção da
satisfação de clientes
Atividades
Atividades
ISO/DIS 9001:2000
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Modelo do processo de gestão da qualidade (ISO/DIS 9001-9004:2000)
Responsabilidade Gerencial
Gestão de recursos
Realização
do produto
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Entrada
Saída
 Produto e/ou serviço
 
Partes Interessadas
Medição , análise e melhoria
Partes Interessadas
R e q u i s i t o s
S a t i s f a ç ã o
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Abordagem por processo 
(Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000)
Um resultado desejado
é atingido mais eficientemente quando
recursos e atividades relacionadas
são gerenciadas como um processo.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Benefícios da abordagem por processo (Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000)
FORMULAÇÃO DA POLÍTICA E ESTRATÉGIA
 Utilização dos processos definidos através
da organização conduzirá a resultados mais
 previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos
de ciclo mais curtos e custos mais baixos.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
estabelecimento de processos eficientes de custos para a gestão 
de recursos humanos, tais como remuneração,
educação e treinamento, 
permite o alinhamento desses processos com as necessidades
 da organização e produz uma força de trabalho mais capacitada.
GESTÃO OPERACIONAL
Adoção da abordagem
 por processo para todas
operações resulta em
custos mais baixos,
prevenção de erros,
 controle de variação,
 tempos de ciclo mais
curtos e saídas
 mais previsíveis.
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS
Entendimento da capacidade dos processos
permite a criação de objetivos e metas desafiadoras
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Ações da abordagem por processo 
(Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000)
Definir o processo para atingir o resultado desejado; 
Identificar e medir as entradas e saídas dos processos;
Identificar as interfaces dos processos com as funções da organização;
Avaliar os possíveis riscos, conseqüências e impactos dos processos sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo;
Estabelecer responsabilidade clara, autoridade e demonstração para gerenciar o processo;
Identificar os clientes externos e internos, fornecedores e outras partes interessadas do processo; e
Quando projetar processos, consideração é dada às etapas do processo, atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de treinamento, equipamentos, métodos, informação, materiais e outros recursos para atingir o resultado esperado.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Abordagem por processo 
(ISO/DIS 9001:2000, item 0.2)
Quaisquer atividades que recebem entradas (inputs) as transformam em saídas (outputs) podem ser consideradas como um processo. 
Para as organizações funcionarem eficientemente, elas tem que identificar e gerenciar diversos processos interligados. 
Freqüentemente a saída de um processo irá formar diretamente a entrada do próximo processo. 
A identificação e a gestão sistemática dos processos empregados dentro de uma organização e as interações entre tais processos, podem ser consideradas como abordagem por processos. 
Produtos, recursos, insumos ou requisitos?
- confusão no uso de fundamentos da gestão -
N. Tadachi Takashina
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Alfaiate e cliente do terno
Processo do fornecedor
Alfaiataria
(processo do alfaiate)
Cliente
do terno
Serviço de confecção do terno
Necessita do terno confeccionado com um tecido de sua propriedade, tipo micro fibra preto.
Outros requisitos: preço
tamanho, prazo, sem falhas, modelo, ...
Recursos e atividades, tais como: equipe de costura, máquinas de costura e corte, local/alfaiataria, moldes, fita métrica, régua, mesa, procedimentos, controles, ...
Supridor de matéria-prima e serviços para a organização (linhas, forros, energia elétrica, ...).
insumo
produto
recurso
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Elementos da gestão na relação alfaiate e cliente do terno
PRODUTO: Serviço de confecção do terno;
CLIENTE: Usuário do terno (necessita do terno confeccionado com um tecido de sua propriedade, tipo micro fibra preto);
PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO (alfaiataria): Produção de ternos (inclui os recursos e atividades, tais como: equipe de costura, máquinas de costura e corte, local/alfaiataria, moldes, fita métrica, régua, mesa, procedimentos, controles etc);
PROCESSAMENTO (ou gestão do processo): Ato ou efeito de processar a geração do produto “serviço de confecção do terno”;
ORGANIZAÇÃO: Alfaiate (produtor do produto);
FORNECEDOR: Supridor de matéria-prima e serviços para a organização (linhas, forros, energia elétrica etc). O Cliente nunca será fornecedor para o “serviço de confecção de terno”
INSUMOS: produto (linhas, forros, energia elétrica) adquirido do fornecedor. 
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
A questão do insumo do alfaiate
O processo focalizado em questão é a produção de ternos e o produto é o serviço de confecção. 
Se o tecido é fornecido pelo Cliente, então não é insumo do alfaiate. Pois ele não pode determinar as características explícitas mais importantes do terno, como cor e tipo de tecido, pode apenas sugerir. 
Só é insumo, se o alfaiate comprar o tecido do fornecedor (do fabricante ou do seu revendedor), estabelecendo os requisitos ou condições de contorno ou características do tecido e pagando por ele. 
Assim como é insumo as linhas e forros para o terno, quando o alfaiate compra.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Produto de propriedade do cliente (Norma ISO 9001:2000, item 7.5.4)
Estabelece que: a organização deve tomar cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob controle ou sendo utilizado pela organização. A organização deve identificar, verificar, proteger e manter a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação ao produto. As ocorrências com qualquer propriedade do cliente que for perdida, danificada ou considerada inadequada para o uso devem ser registradas e relatadas ao cliente. 
Esse produto de propriedade do cliente não é insumo e nem recurso (matéria prima) da organização. É um requisito ou uma condição de contorno do produto que o cliente deseja!
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Envolvimento do produto (bens + serviços) em relação ao preço de aquisição
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Automóvel
Refeição
em
restaurante
simples
Refeição
normal
Refeição
em
restaurante
de luxo
Consultoria
Preço relativo de aquisição (%)
BENS
SERVIÇOS
Um bem ou serviço puro (100%) é raríssimo;
A grande maioria de produtos é uma combinação de bens e serviços”.
�
�
�
�
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Cadeia de processos e produtos
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Produto é ...
... é uma composição de bens + serviços; 
É resultado de atividades ou processos, segundo a ISO-9000:2000;
É aquilo que o cliente quer e usa; 
Entre dois processos ou dois subprocessos ou um processo e subprocesso existe sempre um “produto”, que pode ser insumo (fornecedor-organização), recurso (entre processos internos ou fornecedor-organização, sem sair do processo) ou produto (organização-cliente).
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
O conceito do produto pode ser ainda ..
Produto é a razão de ser da existência da organização.
É através dos produtos que as organizações posicionam a sua participação no mercado.
Os clientes/mercados enxergam e julgam a organização por meio das principais características ou requisitos do produto.
Um mesmo produto pode ter diferentes funções de uso, varia de cliente para cliente, pois as necessidades e as importâncias podem ser diferentes.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
O conceito do produto pode ser ainda ...
É através do produto que o cliente satisfaz as suas necessidades e expectativas. 
O cliente define ou aceita um produto por meio das características ou condições de contorno. 
É o que gera resultados do negócio. 
O insumo da organização é produto do fornecedor. 
O produto da organização é insumo para o cliente. 
O “produto” gerado dentro do processo da organização e fica no processo é recurso, só vira produto se algum cliente adquirir. 
Gestão do processo
N. Tadachi Takashina
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Gestão do processo e desempenho
Gestão do processo
Gestão do desempenho do processo
Enfoque & Aplicação
Resultados
ZAIRI, 1994
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Estrutura de gestão da organização 
Resultados
Fundamentos da Gestão
Gestão do Processo
Processos, Sistemas e Funções
Processos de Produção
Processos de Apoio
Recursos e Atividades
ISO-9000/14000 BS-8800
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Onde localizar os principais problemas nos processos?
“Nas interfaces entre processos e entre produto e processo”
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Processos-chave na avaliação da gestão com os Critérios de Excelência
Sistema de liderança
Sistema de Medição de Desempenho
Processo de Projeto do Produto 
Processo de Apoio (*)
Processo de Produção
Processo de Relacionamento
com Clientes
Processo de Relacionamento c/ Fornecedores
Processo de Relacionamento com Governo
Processo de Relacionamento com a Sociedade
Processo de Relacionamento com Mercados
Processo de Relacionamento com Pessoas
Sistema de Avaliação Empresarial
Sistema de Informação e Análise
Processo de Planejamento Estratégico
Processo de Planejamento Operacional
Processo de Educação e Treinamento
Processo de Relacionamento com Pessoas
Sistema de Gestão Empresarial
Sistema de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Processo de Relacionamento com Acionistas
Processo Financeiro
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Gestão de processos x funções
Atividade 1
Atividade 2
Função A
Função B
Recursos
Recursos
Controle
Controle
Fornecedor
Cliente 1
Direção do fluxo da cadeia de processos
Atividade 3
Recursos
Controle
Atividade 4
Recursos
Controle
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
PROCESSO DO FORNECEDOR
PROCESSOS DOS CLIENTES
PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Inter-relacionamento de processos
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Etapas do fluxograma de melhoria da gestão do processo
A partir de uma oportunidade para melhoria oriunda da avaliação da organização e/ou dos processos.
Detalhar oportunidade de melhoria em projeto de melhoria da gestão
Validar com outros processos 
Criar o processo desejado
Planejar transição das melhorias 
Implementar melhorias 
Avaliar a implementação das melhorias
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Pensar bem é sábio;
Planejar bem é mais sábio; 
Executar bem é mais sábio ainda; 
Avaliar e melhorar bem é o mais sábio dos sábios.
Provérbio árabe (de uma folhinha) 
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Ciclo de gestão do processo
(Ciclo do PDCA ou Ciclo de Deming)
 ? D C A Improvisação / Mata jacaré
 P ? C A Perda de tempo / Ciclo do plan-plan
 P D ? A Mesmice / Não há melhoria
 P D C ? Estratégia do desperdício
 P D C A Sistema completo / Gestão do processo
PDCA foi criado na década de 30 por Walter Shewhart e difundido por Deming no Japão na década de 50
MODELOS
DE
GESTÃO
SIGNIFICADOS
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Ciclo de atendimento 
PDCA do cliente e da organização
LEGENDA
 M - tradução das Metas
 m - elaboração do método
 e1 - execução para a organização
e2 - educação & treinamento para o subordinado
 e3 - especificação para o fornecedor
 R - coleta dos Resultados
 C - verificação da M com R
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Desdobramento e agrupamento
Desdobramento de metas
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Tempo de ciclo de atendimento
(tca) - tempo de ciclo de atendimento 
(tinc) - tempo para identificar as necessidades do cliente;
(ttnm) - tempo para traduzir as necessidades em metas da organização;
(tdmm) - tempo para definir a metodologia conforme as metas,
(tem) - tempo para executar conforme a metodologia, processar dados e coletar resultados; 
(tvrm) - tempo para verificar se os resultados estão conforme as metas; 
(tep) - tempo para entrega do produto.
tca = tinc + [ttnm + tdmm] + [tem] + [tvrm] + tep
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Fluxograma de atendimento ao cliente (Não é processo ...)
Identificar as necessidades do cliente
Traduzir as 
necessidades 
em metas
Informar a
incapacidade
atender
Rever o método
e/ou
execução
Comparar as
metas com
resultados
Há
metodologia?
Especificar 
para
fornecedores
Executar conforme
metodologia e
coleta de dados
Receber os
produtos dos
fornecedores
Elaborar 
a
metodologia
Atender o cliente
e medir a sua satisfação
S
S
S
S
N
N
N
N
N
S
N
N
N
N
S
S
S
S
N
S
1
2
1
2
Teoria de sistemas
- organizações e seres vivos -
N. Tadachi Takashina
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Arranjo do processo (só peças)
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Arranjo do processo (ser vivo)
Sistemas endócrino, digestivo e nervoso
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Teoria de sistemas 
(organizações x seres humanos)
Subsistema
de entrada
Subsistema
de produção
Subsistema
de apoio ou
manutenção
Subsistema
de saída
Subsistema
gerencial
Subsistema
adaptativo
Fronteira organizacional
Entradas
Saídas
(bens+serviços)
CLAWSON, J. (1983). Teoria de sistemas e análise organizacional
Inter-dependências
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Teoria de sistemas 
(organizações x seres humanos)
Subsistema
gerencial:
 fixa meta, planeja e
 controla, tal como
cérebro. É papel 
dos gerentes.
Subsistema
 adaptativo: 
monitora os ambientes,
 tal como os olhos. Que
faz os produtos da
organização sejam
adequados aos ambientes
de mudanças e garanta
 a sobrevivência.
Subsistema
de entrada: 
controla os recursos
 necessários (pessoal,
matéria-prima, finanças,
tal como a boca (paladar)
 e outros elementos 
dos sentidos (visão, 
audição, tato e olfato).
Subsistema
de produção:
 convertem insumos
 (entradas) em produtos
 (saídas), tal como os
sistemas digestivos e
sistemas nervosos. Em
uma organização são os
processos de produção.
Subsistema
de saída:
entrega os produtos
(bens + serviços),
presta assistência aos
clientes e soluciona
problemas, tal como
a energia e análise
crítica do ser humano.
Subsistema
de apoio ou
manutenção:
sustenta e mantém o
funcionamento de outros
subsistemas em equilíbrio
no conjunto, tal como
subsistemas respiratório,
sangüíneo e muscular.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Organização como sistema
(interdependência das partes, internas e externas)
Pessoas
Tarefas
Gestão
Digestão
Circulação
Nervos
Ser humano
Petrobras
Tarefas
UN-RIO/PM-SGO
Equipe
Coordenação
Produto:
Serviço de comercialização de derivados de petróleo no mercado
Produto:
Serviço de consultoria em gestão na UN-RIO
Produto:
Serviço de consultoria
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Organização
Exemplos: Empresa. Divisão, departamento e seção de uma organização.
Recursos da organização: pessoas, dinheiro, materiais, equipamentos e instalações.
Produtos: bens e serviços.
Partes básicas: pessoas, tarefas e gestão.
HAMPTON, D. (1983) - Administração contemporânea. McGraw-Hill.
Combinação intencional de pessoas e
tecnologia para atingir um determinado
objetivo. Organização é um sistema.
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Quais são as semelhanças, na Gestão Baseada em Processos, entre [processo] x [sistema], [organização], [função], ... ?
Financeira
Pessoal
Manutenção
Planejamento
Meio ambiente, saúde e segurança
Informações gerenciais
Controle de pessoal
Controle da produção
Controle financeiro
Padronização
Tratamento de anomalias
Atendimento a clientes
Projeto do produto
Distribuição
Transporte
Comercialização
Produção
Apoio
Empresa
Companhia
Órgão
Gerência
Departamento
Produto (in/out)
Cliente
Contorno (processo)
Infra-estrutura
Missão 
Operação e gerenciamento de processos
N. Tadachi Takashina
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Quais são as características-chave de uma gestão baseada em processo
Inter-relacionamento com os principais valores e conceitos da gestão e com os processos;
Enfoque nos resultados da organização;
Existência de ferramentas e formas de implementação e acompanhamento dos enfoques e aplicações;
Enfoque sistêmico alinhados com as metas globais dos indicadores;
Comunicação e o compartilhamento das práticas entre todos os processos organizacionais.
FPNQ, CE’2000
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Por que gerenciar por processos?
É o processo 
que mostra o 
desempenho
Os processos
 podem ser melhor
 controlados se forem
 bem compreendidos
Os processos
anunciam
imediatamente a
realimentação do
desempenho
O desempenho
do processo reflete
o verdadeiro padrão
de eficácia da
organização
Todos processos
organizacionais são
integrados de
alguma
 forma ou outra
Os desempenhos
de todos os processos
podem ser melhorados,
 através das pessoas
e outros recursos
As pessoas
gerenciam o
processo
ZAIRI, M. (1994) - Medição da performance , p.6
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Modelo básico do processo
Processo
entrada
saída
Conjunto de recursos (6M / mecanismos) e atividades (controles / decisões) que são desempenhadas para transformar uma entrada (input) definida em uma saída (output) definida.
A saída de um processo é a entrada de outro processo.
recursos
atividades
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Quais são os fluxos do processo?
Processo
Entrada (input)
Saída (output)
Requisitos da saída
Requisitos da entrada
Recursos & Atividades
Fluxo dos requisitos (necessidades e expectativas)
Fluxo de atendimento aos requisitos
Atendimento aos requisitos de entrada
Atendimento aos requisitos de saída
Requisitos do processo
Realimentação da medição
Fluxo
do produto
Atendimento aos requisitos
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Modelo básico de sistema de processos
Processo
Entrada
Saída
Processo
Processo
Entrada
Entrada
Saída
Saída
Descreve a inter-relação entre processos (ou subprocesso ou atividades).
Os requisitos e respectivos atendimentos não são entradas ou saídas!
Requisitos
Requisitos
Atendimento aos requisitos
Atendimento aos requisitos
Fluxo da inter-relação
DoD, Framework MPI, 1994
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Cadeia de processos 
(cadeia de valor ou cadeia de suprimento)
Recursos & Atividades = pessoas, máquinas/equipamentos, instalações, métodos/procedimentos, materiais, meio ambiente, subprocessos, sistemas gerenciais/controles, capital, energia, etc
Requisitos = características, atributos, necessidades, expectativas, especificações, atendimento ou condições de contorno. Há requisitos do produto e do processo.
Processo do Fornecedor
Processo 
da Organização
Processo do Cliente
Insumo (input)
Produto (output)
Requisitos do produto
Atendimento aos requisitos
Requisitos do insumo
Recursos & Atividades
Recursos & Atividades
Recursos & Atividades
Requisitos do processo
Requisitos do processo
Requisitos do processo
Atendimento aos requisitos
Takashina, 2K
Como medir desempenho dos processos
N. Tadachi Takashina
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
*
Geração de indicadores e metas
Necessidades
e expectativas
dos clientes
Referenciais
de comparação
(indicadores
 externos)
Características
processos e produtos
Objetivos e
estratégias
Experiências
passadas
(indicadores de nível
superior ou proposto)
Ambiente
interno
(forças e 
fraquezas)
Plano do
negócio
Plano
estratégico
INDICADORES
E METAS
QFD
BSC x PE
Ambiente
externo
(ameaças e
oportunidades)
Tecnologia e Recursos
Capacidade do processo
Mercado
Sistema de
indicadores de desempenho
Benchmarking
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Indicadores e a organização
:
indic. do
desempenho
 do produto (V.1)
FORNECEDORES
produto do fornecedor
produto da
organização
indic. do desempenho
na responsabilidade
 pública e cidadania (V.2)
indic. do desempenho e 
satisfação de pessoas (III)
indic. do desempenho
operacional e processos
de apoio (V.2)
CLIENTES
indic. do desempenho
 de fornecedores (IV)
indic. do desempenho
financeiro global (II)
indic. do desempenho
de mercado (I) 
ORGANIZAÇÃO OU PRODUTOR
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Medição de desempenho dos processos
Fornecedores
Organização
Clientes
Características
Indicadores e metas
Métodos
Verificação e ação corretiva
Produto
Insumo
Referenciais de comparação
ÁREAS DE DESEMPENHO
Clientes / Mercados,
Financeiro, Pessoas,
Fornecedores, Produtos, Processos de produção, Processos de apoio, Planejamento, Informação, Sociedade e Comunidade
Medição
Análise
Uso
Conclusões
N. Tadachi Takashina
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Conclusões .
Conforme a TEORIA DO SISTEMA, todo processo tem sua entrada, saída e processamento, interagindo com os elementos externos e internos;
Na gestão de processo, o PROCESSO tem mesmo significado que sistema, organização, gerência, órgão, divisão, função, subprocessos ou subsistemas; 
PROCESSO é o conjunto de recursos e atividades para gerar um PRODUTO (saída). 
A SAÍDA de um processo deve ser entrada para o próximo processo. Entre dois processos sempre deve haver um produto;
Cada uma das etapas de atividade pode ser um processo, que pode fazer parte de uma CADEIA DE PROCESSOS;
Processo
Entrada
(input)
Saída
(output)
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Conclusões ..
O PROCESSAMENTO (gestão do processo) inicia no momento que o processo do cliente tem um conjunto de requisitos a ser atendido através do produto pelo processo do produtor e só termina após a entrega satisfatória dos requisitos do produto. 
PROCESSO DO NEGÓCIO (descrição do perfil da organização) é o mapeamento dos processos internos e externos de uma organização.
FLUXOGRAMA de atividades não é MAPEAMENTO ou descrição do processo, pois o primeiro é dinâmico e o segundo é estático;
Finalmente, os REQUISITOS ou CONDIÇÕES DE CONTORNO não são entradas ou saídas do processo (talvez este seja a principal confusão de conceitos). 
Processo
Entrada
(input)
Saída
(output)
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Sugestão para o modelo do processo de gestão da qualidade (ISO/DIS 9001-9004:2000)
Responsabilidade Gerencial
Realização
do produto
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Entrada
Saída
 Produto e/ou serviço
 
Fornecedores
Clientes
Atendimento aos requisitos
 Produto e/ou serviço
Saída
 
Requisitos
Entrada
Atendimento aos Requisitos
Requisitos
Partes interessadas
Envolvimento e Comprometimento
Satisfação quanto aos requisitos
Gestão de
recursos
Medição,
análise e
 melhoria
Takashina, 2K
Gestão&Processo (Tadachi-03.2K)
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Referências bibliográficas
CLAWSON, James (1983) - Systems theory and organizational analysis. Charlottesville, VI: Darden Graduate Business School Foundation.
DoD/USA. Departament of Defense /USA (1994). Framework for management process improvement, 
HAMPTON, D. (1983) - Administração contemporânea. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 494 p.
ISO/TC-176 (1999) - ISO/DIS 9000-9001-9004:2000. 
PEARSON, T. A (1999) - Measurement and the knowledge revolution. Anahein: ASQ, Quality Progress, Set/93. 
TAKASHINA, N. T. & FLORES, M.C.X. (1996) - Indicadores da qualidade e do desempenho - como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. 110 p. 
ZAIRI, Mohamed (1994) - Measuring performance for business results. London: Chapman&Hall. 310 p.
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PETROBRAS
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