2_funçoes_administrativas

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Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças
Funções da Administração
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 7 ed., São Paulo: Atlas, 2008.
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O que são as funções ?
• Atividades básicas que devem ser desempenhadas 
para alcançar os resultados definidos pelas 
organizações
• Formam o ciclo administrativo
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Ciclo 
administrativo
Planejamento
Organização
Direção
Controle
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Funções e características
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Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças
Funções da Administração
Planejamento
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 7 ed., São Paulo: Atlas, 2008.
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Planejamento
• Por que planejar?
• É um processo permanente de negociação/contato 
com parceiros, concorrência e grupo-alvo (inter-intra 
organização)
• É a base para atuação das demais funções
• Tem o objetivo de pensar e agir em relação ao futuro
• Incertezas
• Concorrentes
•Antever (atitude proativa/ atitude reativa)
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Atitude proativa X reativa
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Processo de planejamento
7
Dados de 
entrada
Processo de 
planejamento
Elaboração de 
Planos
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Componentes de um plano
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Objetivos e metas
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Objetivo: reduzir a violência 
no bairro, ser aprovado no 
vestibular, construir uma 
casa
Meta: reduzir a violência 
no bairro pela metade em 
relação ao ano anterior, 
ser aprovado no 
vestibular com média 
maior que 600, construir 
uma casa de 2 andares e 
piscina até 30/09 por 
R$300 mil 
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Recursos (meios)
• Definir o caminho a ser seguido: estratégias
• Definir ações ou atividades
• Aplicar recursos: Tempo, espaço, instalações, 
pessoas, equipamentos e informações
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Tipos de planos
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Política: é o sinônimo de diretriz. É uma orientação genérica, que define em linhas gerais o curso de ação a ser seguido 
quando determinado tipo de problema se apresenta. Ela orienta o processo de decisões, deixando apenas livre a 
seleção dos detalhes. Também define a identidade de uma organização.
Procedimentos: são o sinônimos de rotina ou normas. São descrições detalhadas de sequências de atividades que devem 
ser realizadas para que um objetivo possa ser cumprido.
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Classificação dos planos
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Estratégicos
Funcionais ou 
administrativos
Operacionais
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Planejamento operacional
• Definem-se tarefas ou atividades
• Objetivos de curto prazo => o "imediato"
•Alcance de metas específicas => detalhado, 
específico e analítico 
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Planejamento operacional
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Veremos isso detalhadamente em GP
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Planejamento tático (planos funcionais) 
•Nível departamental => aborda cada unidade da 
empresa separadamente pois cada área define seus 
objetivos e cursos de ação para realizar os planos 
estratégicos
• Objetivos de médio prazo => em geral, um ano
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Planejamento tático (planos funcionais) 
Objetivo da empresa: 
conquistar 60% do 
Mercado
Objetivo da empresa: 
conquistar 60% do 
Mercado
Objetivo da divisão: 
produzir e vender 
40.000 unidades 
atuais
Objetivo da divisão: 
produzir e vender 
40.000 unidades 
atuais
Objetivo do 
departamento: 
assegurar recursos 
para alcançar as metas 
de produção
Objetivo do 
departamento: 
assegurar recursos 
para alcançar as metas 
de produção
Objetivos de cada 
especialista: preparar 
os meios para alcançar 
as metas de produção 
e vendas
Objetivos de cada 
especialista: preparar 
os meios para alcançar 
as metas de produção 
e vendas
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Planejamento estratégico
• Alta administração => nível organizacional
• Objetivos de longo prazo => mais de um ano à frente
•Determina o caminho para toda a empresa => 
genérico, sintético e abrangente
•Definem a missão, a visão e as formas de atuar no 
ambiente (produtos e serviços, clientes e mercados, 
vantagens competitivas
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Estratégia empresarial
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Estratégias (alguns autores)
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•Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em mercados 
tradicionais
•Desenvolvimento de mercado: produtos tradicionais em mercados novos
•Desenvolvimento de produto: produtos novos em mercados tradicionais
•Diversificação: novos produtos em novos mercados
•Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em mercados 
tradicionais
•Desenvolvimento de mercado: produtos tradicionais em mercados novos
•Desenvolvimento de produto: produtos novos em mercados tradicionais
•Diversificação: novos produtos em novos mercados
Ansoff
Estratégias de crescimento
•Diferenciação: identidade forte do produto
•Liderança de custo: baixo custo e baixo preço do produto
•Foco: atuação em nichos de mercado
•Diferenciação: identidade forte do produto
•Liderança de custo: baixo custo e baixo preço do produto
•Foco: atuação em nichos de mercado
Porter
Estratégias competitivas 
•Defesa: permanência no mesmo mercado
•Prospecção: busca de novas oportunidades
•Análise: atuação em dois tipos de mercado
•Reação: incapacidade de fazer ajustes, logo anula o efeito dos concorrentes
•Defesa: permanência no mesmo mercado
•Prospecção: busca de novas oportunidades
•Análise: atuação em dois tipos de mercado
•Reação: incapacidade de fazer ajustes, logo anula o efeito dos concorrentes
Miles e Snow
Estratégias de adaptação ao 
ambiente 
•Estabilidade: permanência no mesmo mercado
•Crescimento: busca de novas oportunidades
•Redução de despesas: eliminação de desperdícios
•Estabilidade: permanência no mesmo mercado
•Crescimento: busca de novas oportunidades
•Redução de despesas: eliminação de desperdícios
Certo
Estratégias de estabilidade, 
crescimento e redução
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Matriz de Ansoff
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Penetração no 
mercado
Desenvolvimento 
de produto
Desenvolvimento 
de mercado
Diversificação
M
e
r
c
a
d
o
s
Produtos
TRADICIONAIS
TRADICIONAIS
NOVOS
NOVOS
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Forças segundoPorter
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Poder de pressão 
dos clientes
Poder de pressão 
dos fornecedores
Barreira à entrada 
de novos 
concorrentes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Nível de 
rivalidade
Servem para analisar o comportamento das forças competitivas no ramo 
de negócios (ambiente externo) www.ea.ufrgs.br
Seleção de estratégias
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Se baseia no estudo da participação no mercado, desenvolvida pela consultoria Boston Consulting Group. 
Também é chamada de matriz de crescimento e participação.
Estrelas: alto potencial de lucratividade; pontos de interrogação: precisam de investimento com retorno 
incerto; vacas leiteiras: ganham dinheiro e não precisam de grande investimento e vira-latas: precisam de 
dinheiro para sobreviver e não ganham o suficiente para tanto.
Essa técnica faz uma análise do portfólio da empresa, que está sujeita ao ciclo de vida dos produtos/negócios.
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Processos de organizar ideias
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Visão panorâmica do processo
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Onde estamos? 
Como chegamos 
até aqui?
Quais são as ameaças e oportunidades 
do ambiente?
Quais são os pontos fortes
e fracos dos sistemas internos?
Para onde devemos ir?
O que devemos fazer para chegar lá?
1
2
3
4
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1. Análise da situação estratégica
25
A
B
C
D
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A. Negócio, missão e visão
•Negócio: define a área de atuação ou ramo de 
atividades que a empresa se dedica
•Missão: estabelece a utilidade da organização para 
seus mercados, clientese para a sociedade. 
Identificar a missão é entender qual problema a 
empresa está resolvendo
•Visão: representa um estado futuro para a 
organização, o que esta deseja alcançar. Diz respeito 
aonde a empresa deseja chegar
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Negócio, missão e visão: exemplo
•Negócio: conhecimento em Administração
•Missão: Desenvolver e compartilhar conhecimento 
de excelência internacional em Administração
•Visão: ser referência internacional e a melhor Escola 
de Administração do Brasil
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B. Análise de desempenho
• + participação do mercado e análise das vantagens 
competitivas
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2. Análise do ambiente externo
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Ramo de negócios (Porter)
Mudanças tecnológicas
Ação e controle do governo (legislação e 
regulamentações)
Conjuntura econômica (emprego, desemprego, taxas de 
juros)
Sociedade (atitudes, preferências, estilos, expectativas, 
medos, hábitos)
T
E
N
D
Ê
N
C
I
A
S
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3. Análise interna
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Quais são os pontos fracos de nossa áreas funcionais (internas)?
Qual é o nosso desempenho comparado com os concorrentes? (benchmarking)
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Análise SWOT
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INTERNAS EXTERNAS
FORÇAS 
(Strength)
FRAQUEZAS
(Weaknesses)
OPORTUNIDADES
(Opportunities)
AMEAÇAS
(Threats)
ou Análise PFOA
Potencialidades 
(P)
Fragilidades
(F)
Oportunidades 
(O)
Estratégias PO
Usar potencialidades para tirar 
vantagens de oportunidades
Estratégias FO
Tirar vantagem de oportunidades 
pela superação de fragilidades ou 
por torná-las irrelevantes
Ameaças 
(A)
Estratégias PA
Usar potencialidades para 
evitar ameaças
Estratégias FA
Minimizar fragilidades e evitar 
ameaças
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4. Preparação do Plano Estratégico
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Negócio 
e Missão
Objetivos
Estraté-
gias
Plano
estratégico
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Implementação da estratégia
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Plano estratégico
Planos 
funcionais
Estrutura 
organizacional
Políticas e 
procedimentos
Planos de 
projetos
Execução e 
avaliação
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Exemplo de modelo de planejamento estratégico
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Balanced scorecard (BSC)
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Exercício 1
Faça o planejamento tático e operacional de um campeonato de vôlei.
Esse campeonato tem o objetivo estratégico primordial de promover a 
integração entre as equipes (o que não impede que gere lucro).
Definições:
• Participarão do campeonato de 10 à 16 equipes.
• Há possibilidade do evento acontecer em campo aberto (locação 
R$300,00) ou em ginásio fechado (locação R$ 1500,00).
• O campeonato deverá acontecer entre 9 e 17 horas de um dia 
(sábado ou domingo).
Planejar: inscrições, premiação, alimentação, bebidas, segurança, limpeza, 
arbitragem e regras.
Explicitar objetivos, recursos e formas de controle.
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Exercício 2
Enuncie a estratégia mais adequada para a empresa abaixo. Essa empresa 
produz picolés. Para auxiliar, observe a matriz SWOT abaixo.
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INTERNO EXTERNO
FORTE FRACO OPORTUNIDADES AMEAÇAS
QUALIDADE DAS 
MATÉRIAS-PRIMAS
ALTO CUSTO EXPANSÃO DA REDE
PREÇO ALTO PARA O 
CONSUMIDOR
DIVERSIDADE DO 
MIX DE PRODUTOS
BAIXA CAPILARIDADE
DIVULGAÇÃO DOS 
PRODUTOS
SURGIMENTO DE 
CONCORRENTE
ÓTIMO 
ATENDIMENTO
PROCESSO 
PRODUTIVO COM 
MUITAS PERDAS
DESENVOLVIMENTO 
DE FORNECEDORES 
PARA PARCERIA
BAIXA QUALIDADE 
DA MÃO-DA-OBRATAMANHO FÍSICO DO 
PRODUTO
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Administração e Finanças
Funções da Administração
Organização
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 7 ed., São Paulo: Atlas, 2008.
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1. O que significa a função "organizar"?
39 www.ea.ufrgs.br
1. O que significa a função "organizar"?
40
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2. Divisão do trabalho
• Tarefa dividida em partes de acordo com:
• grau de complexidade
• preparação das pessoas
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Exemplo:
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3. Responsabilidades
• São deveres ou obrigações para realizar tarefas
•O conjunto de tarefas classifica um cargo => menor 
unidade de trabalho da estrutura organizacional
•O conteúdo do cargo especifica as tarefas e as 
responsabilidades a desempenhar
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3. Responsabilidades
44
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4. Autoridade
•Direito legal que o chefe tem de comandar o 
comportamento dos integrantes de sua equipe
•Poder de utilizar os recursos organizacionais
• Pode ser atribuída a pessoas e a unidades de trabalho
• É a contrapartida da responsabilidade => como os 
gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de 
outros, as organizações dão-lhes autoridade sobre eles
• Divide-se em níveis. As pessoas que estão em 
determinado nível têm autoridade sobre as que estão no 
nível inferior
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Hierarquia
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4.1 Centralização x descentralização de autoridade?
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Descentralização
Centralização Autoridade nas mãos de poucos
Poder de decisão distribuído
Delegação
Transferência da autoridade
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4.1 Centralização x descentralização de autoridade?
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5. Amplitude de controle
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Aguda
Achatada
• É o número de pessoas/departamentos 
subordinados
• Maior a similaridade das funções 
supervisionadas => maior será a amplitude 
de controle 
• Muita supervisão e controle => amplitude de 
controle deve ser menor
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6. Estrutura organizacional
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A estrutura segue a estratégia. Mostra as linhas de comunicação. Realiza objetivos que 
retratam todas as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade.
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6.1 Estrutura de linha e assessoria
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7. Critérios de departamentalização
• Funcional
• Territorial ou geográfico
• Produto
• Cliente
• Áreas de conhecimento
• Projetos 
• Processos
• Unidades de negócios
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7.1 Organização funcional
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7.1 Organização funcional
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7.1 Organização funcional
• Cada unidade de trabalho tem a responsabilidade por 
uma função organizacional => operações, RH etc
• Um administrador principal comanda o conjunto todo 
e, logo abaixo, cada integrante é responsável por um 
subdepartamento e assim sucessivamente
• Divisão das tarefas bem delineada
• Excessivo grau de especialização
• Estrutura complexa e piramidal => distanciamento 
dos objetivos principais 
• Incentivo à visão fragmentada do todo
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7.2 Organização territorial
56
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7.2 Organização territorial
• Cada unidade do trabalho corresponde a um território
•Ocorre em qualquer nível hierárquico após o 
administrador principal => cada território é uma 
empresa
•Os administradores tornam-se especialistas em seus 
território => visão de diferentes culturas
•A divisão de responsabilidades pode ficar confusa => 
redundância de funções
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7.3 Organização por produto
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Utilizada quando há vários produtos. Pode estimular o aprimoramento contínuo e a inovação. O 
foco no cliente tende a ser reforçado. Há/necessita-se facilidade para compreender as necessidades 
dos clientes.
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7.4 Organização por cliente
59
Quando atende a clientes com necessidades muito distintas, gerando a necessidade de um atendimento 
especializado. Boa para garantir a satisfação de clientes. Facilita a avaliação de desempenho. Pode-se 
definir custos e resultados por cliente.
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7.5 Organização por áreas de conhecimento
60
Concentra pessoas com as mesmas competências, logo facilita o aprimoramento. Estimula 
autonomia,autogestão e respeito pela competência dos colegas. Valoriza os processos coletivos de 
decisão. Pode dificultar a comunicação e colaboração entre especialidades.
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7.6 Organização por projetos
• Para atividades temporárias (finitas)
•Pode estar dentro da estrutura funcional para realizar 
produto/serviço singular/sob encomenda
• Têm prazos e orçamento programados
• Três tipos: projetos funcionais, autônomos e 
estruturas matriciais 
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7.6.1 Organização por projetos funcionais
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Realizados dentro de uma única área funcional, por exemplo um projeto de treinamento dentro da 
área de RH. Cadeia de comando direta da administração superior para o gerente do projeto, 
passando pelo gerente da área funcional. Propicia clareza de informações.
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7.6.2 Organização por projetos autônomos
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Utiliza equipe temporária em regime de dedicação exclusiva e separada da organização principal. 
Atende a uma missão importante, as vezes estratégica, Gera situação de grande autonomia e 
autoridade.
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7.6.3 Organização por estrutura matricial
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Utiliza dedicação simultânea a outros projetos, ou seja uma combinação dos enfoques anteriores. 
Compromete os princípios da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e 
autoridade, pois há dupla subordinação, requer capacidade de negociação.
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7.7 Organização por processos
A organização é vista como um conjunto de processos interligados e não como departamentos 
independentes, ou seja, há uma horizontalização da empresa. Estimula o desempenho em conjunto, 
trabalhando de forma coordenada. Seu principal indicador é a satisfação do cliente e não o lucro. Há 
orientação para a eficiência e eficácia dos processos chaves (core processes).
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Exemplo: Cadeia de suprimentos
66
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7.8 Organização por unidades de negócios
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É necessária quando se atua em diversos territórios, distantes e diferentes. Atende a mercados diferentes, 
com diferentes necessidades. Útil quando se trabalha com linhas de produtos/serviços muito diferentes.
Pode utilizar diferentes graus de descentralização e estrutura. Pode ter uma quantidade de serviços 
centralizados. Oferece a vantagem de concentrar recursos especializados.
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8. Modelos de organização
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Conjunto de características que explicam a estrutura da organização e o comportamento das 
pessoas.
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8.1 Modelo mecanicista
•A fonte de autoridade é a posição da pessoa na 
estrutura organizacional
•Cargos com responsabilidades específicas e bem 
definidas
• Hierarquização e obediência às normas
• Pouca improvisação e autonomia
• Impessoais, rígidas e regulamentadas 
• Tarefas especializadas
• Simetria e uniformidade no seu organograma
• Baixo nível de interdependência => compartimentação
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8.2 Modelo orgânico
• A fonte de autoridade é a suposta competência
• Objetivos definidos com ampla participação
• Informalidade na gestão das pessoas
• Capacidade de resolver problemas com autonomia e 
iniciativa => mais importante do que seguir regras
• Hierarquia imprecisa
70
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Modelos de organização
71 www.ea.ufrgs.br
Modelos de organização
72
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Modelos de organização
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Escola de Administração/UFRGS
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Administração e Finanças
Funções da Administração
Direção
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 7 ed., São Paulo: Atlas, 2008.
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1. O que significa a função “direção?
75 www.ea.ufrgs.br
1. O que significa a função "direção"?
76
DIREÇÃO
• Envolve a interação humana => conhecer....
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2. Motivação
• Entender quais forças movem as pessoas em 
pensamento, ações e palavras => O que faz o nosso 
motor funcionar?
• Na Administração => explicar as forças/motivos que 
influenciam o desempenho das pessoas em situação 
de trabalho
• É um estado psicológico de disposição, interesse ou 
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta
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2. Motivação
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Motivação
Motivos internos
Necessidades, 
Aptidões,
Habilidades
MOTIVACIONAIS
Motivos externos
Incentivos
Punições
Padrões do ambiente
HIGIÊNICOS
+
Ausência desses fatores leva 
a insatisfação
Ausência desses fatores leva a 
não satisfação (desmotivação)
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2.1 Maslow e Herzberg
79 www.ea.ufrgs.br
2.2 Frustração
80
Necessidades 
não atendidas
Frustração
Fuga 
compensação
recompensa
Resignação = 
conformidade
apatia
Agressão = ira
hostilidade
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2.3 Teoria da expectativa
• O desempenho é proporcional ao esforço
• O esforço é proporcional à importância que se atribui 
ao resultado do desempenho e a crença de que o 
esforço produz o desempenho
• Se o resultado for importante, a motivação para o 
esforço será intensa
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2.4 Práticas motivacionais
82
1. REDESENHO DE CARGOS
ALARGAMENTO DAS TAREFAS
RODÍZIO DE CARGOS
EMPOWERMENT
• Incentivos e recompensas oferecidos para obter o desempenho 
e atingir objetivos
PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO
INCENTIVOS MONETÁRIOS
MERCADORIAS/VIAGENS
2. PROGRAMAS DE INCENTIVOS
3. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
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3. Liderança
• É o uso da influência não coercitiva para dirigir as 
atividades dos membros de um grupo e levá-los à 
realização de seus objetivos => processo social 
complexo
• A liderança ocorre quando há líderes que induzem 
seguidores a realizar certos objetivos que 
representam os valores e as motivações tanto dos 
líderes quanto dos seguidores
• Características associadas à liderança podem ser 
adquiridas e aperfeiçoadas
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3.1 Processo social da liderança
84
Fiéis (ideologia/fé) Mercenários (interesses)
Apelo
Satisfação
Pessoal
Satisfação
de metas 
coletivas
Meio organizacional
e social
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3.2 Estilos de liderança
85
Abuso da 
autoridade
Buscar a popularidade 
com os governados
Toma decisões sem consultar sua equipe
Mais preocupado com a tarefa do que com o grupo
Ênfase no desempenho, metas pessoais
Mantém distância dos funcionários e grupos
Pede opiniões ou sugestões, logo usa as ideias do grupo
É amigável, usa parte do tempo para orientar pessoas
Apoia e defende os funcionários
Incentiva pessoas a tomar iniciativa e resolver problemas
O estilo tem de estar apropriado à situação
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3.2.1 Liderança orientada para as pessoas
86
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3.3 A régua da liderança
87 www.ea.ufrgs.br
3.4 Grade gerencial de Blake e Mouton
88Liderança bidimensional (9,1); (1,9); (1,1); (5,5) ou (9,9)?
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3.5 Modelo de Fiedler
89 www.ea.ufrgs.br
3.6 Modelo de Hersey-Blanchard
90
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3.7 Liderança carismática ou transacional
91 www.ea.ufrgs.br
3.8 Tendências modernas de liderança
92
Condições 
do 
funcionário
Condições 
do 
funcionário
Condições 
da tarefa
Condições 
da tarefa
Condições 
da empresa
Condições 
da empresa
AUTOGESTÃOAUTOGESTÃO
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4. Tipos de grupos
93
Formais
Informais
Fazer funcionar as unidades de trabalho
Convivência social por interesse ou amizade
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4.1 Estágios de desenvolvimento
94
Formação
Tempestade
Normatização
Desempenho
Encerramento
Recém formado, pessoas ainda não se acostumaram umas às outras
Conflito. Pessoas percebem as diferenças entre si
Normas de convivência => identidade
Médio, alto ou baixo, atrelado às normas definidas
Desmobilização e encerramento das atividades
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4.2 Comoavaliar um grupo
95
Como 
avaliar 
um grupo
Satisfação dos 
integrantes
Qualidade 
técnica do 
resultado
Aprendizagem
Inovação e 
criatividade
Eficiência dos 
recursos
Realização dos 
objetivos
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4.3 Grupos de alto desempenho
96
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4.4 Desafios no trabalho em grupos
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4.5 Decisões em grupo
98
www.ea.ufrgs.br
4.6 Papéis dos integrantes de um grupo
99 www.ea.ufrgs.br
5. Comunicação 
100
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5.1 Principais meios de comunicação
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5.2 Obstáculos à eficácia da comunicação 
102
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5.3 Desenvolver competências do emissor
103
Competências 
do bom 
emissor
Compreender o 
receptor
Realizar 
crítica/autocrítica 
da mensagem
Pensar na ordem 
das informações 
dadas
Explicitar 
objetivos
Articular ideias 
(início, meio e 
fim)
Escolher forma 
de comunicação
Usar ilustrações
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5.4 Comunicação nas organizações
104
Ordens
Informações sobre política
Alterações em linhas de produtos
Relatórios
Informações sobre desempenho
Pesquisas de satisfação
Decisões interdepartamentais
Encaminhamento de pedido
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5.5 Conflito
105
Visão tradicional
Visão das relações humanas
Visão interacionista
Todo conflito é ruim!
Conflito é inevitável, podendo ser ruim ou não
Conflito é necessário para manter o grupo autocrítico
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5.5 Técnicas de resolução de conflitos
106
Técnica Análise proposta
Resolução de problemas Encontro entre parte conflitantes para discussão 
aberta
Metas superordenadas Definição de meta a ser compartilhada pelas 
partes conflitantes
Expansão de recursos A expansão de um recurso escasso pode gerar 
uma relação “ganha-ganha”
Não enfrentamento Suprimir/fugir do conflito
Suavização Minimizar diferenças e enfatizar interesses 
comuns
Concessão Cada parte abre mão de algo importante
Comando autoritário Uso da autoridade formal para resolver o conflito 
com posterior comunicação às partes
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Administração e Finanças 
Funções da Administração
Controle
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 7 ed., São Paulo: Atlas, 2008.
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1. O que é a função "Controle"?
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As funções administrativas...
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Recursos Resultados
Organização
Planejamento Controle
Direção
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1. O que é a função "Controle"?
• É medir e avaliar o desempenho dos processos e
empregados
• É comparar os resultados com os objetivos do
planejamento
Se houver discrepância entre objetivos e resultados, 
alguma ação corretiva deve ser praticada para 
assegurar os objetivos
....Ou os objetivos devem ser revistos!
• É gerar feedback para os diversos níveis da
organização
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2. Processo de execução
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Processo de
Planejamento
Processo de
Organização
Processo de
Execução
Produção de 
bens e serviços
Processo de
Direção
Processo de
Controle
Exemplos de atividades de execução: elaborar planos e realizar atividades nele apontadas, 
organizar uma equipe, realizar uma tarefa operacional como, por exemplo, montar um veículo ou 
atender a um cliente
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3. Processo de controle
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É o processo de produzir e utilizar informações para tomar decisões sobre a execução de 
atividades e sobre os objetivos
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Qual é a base do controle?
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3. Processo de controle
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3.1 Componentes do Processo de controle
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Padrões de 
controle
Aquisição de 
informações
Comparação e 
ação corretiva
Refaz ou mantém o 
planejamento
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3.1.1 Padrões de controle
• Identificam o que deve ser controlado
• São extraídos diretamente dos objetivos => resultados 
esperados => O objetivo é o padrão de controle!
• Os padrões de controle estão registrados nas 
ferramentas de planejamento => cronogramas, 
orçamentos, planilhas de recursos, especificações de 
qualidade
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Exemplo: Uma empresa se compromete com a entrega de um produto com 
determinadas especificações de qualidade até o dia X, não consumindo mais do que R$ 
20,00
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3.1.2 Aquisição de informações
• Obter informações sobre o andamento das atividades
e o progresso em direção aos objetivos
• Quais informações?
• Depende dos padrões de controle => Se pretende controlar a 
qualidade de um processo, necessita-se de informações sobre a 
qualidade planejada e a qualidade real
• Como adquirir informações?
• Identificar os meios => inspeção visual, relatórios, gráficos etc
• Em que momento devem ser adquiridas?
• Antes, durante e após a atividade
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3.1.2 Aquisição de informações
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3.1.3 Comparação e ação corretiva
• Comparação com os objetivos (ou padrões de controle)
e início de ação para corrigir ou reforçar a atividade
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3.1.4 Recomeço do ciclo de planejamento
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3.2 Controle por níveis hierárquicos
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3.2 Exemplo do Balanced Scorecard
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Como o podemos 
valor agregado?
Como o podemos 
continuar a 
melhorar e criar 
valor agregado?
Como o Como o 
atendemos aos 
interesses dos 
acionistas
Em que Em que 
processos 
precisamos ser 
eficientes?
Como o cliente 
nos enxerga?
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3.3 Eficácia dos sistemas de controle
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FOCOS NOS PONTOS ESTRATÉGICOS
• Atenção às atividades, operações ou processos 
críticos
PRECISÃO • Informações precisas para decidir
RAPIDEZ • Acesso rápido às informações
OBJETIVIDADE • Economia de palavras
ECONOMIA
• Benefícios devem ser maiores do que os custos 
de controle
ACEITAÇÃO
• Controlados devem aceitar o sistema de 
controle
ÊNFASE NA EXCEÇÃO • Apenas os desvios devem merecer atenção
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3.4 Controle X fator humano
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Avaliação de desempenho
1. Diminuir o intervalo entre a observação do 
desempenho e a aplicação do reforço ou correção
2. Trocar o julgamento pela descrição das 
expectativas e o desempenho observado
3. Orientar o comportamento pela concessão de 
recompensas em vez de punições
4. Procurar criar ações corretivas forçando o 
atendimento dos padrões e controle, objetivos ou 
expectativas (mecanismos de correção)
5. Estimular o autocontrole através da disciplina 
interior
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Tempo gasto por função nos níveis administrativos
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P O D C
Alta
Administração
Média
Administração
Administração
Operacional
Níveis administrativos
Funções da administração
18% 
28% 
33% 
36% 22% 14% 
36% 13% 
15% 24% 51% 10%