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Manual do diretor - GI Micro - Jogos de Empresas

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___________________________________________________________________________________ 
 
MANUAL DO DIRETORMANUAL DO DIRETORMANUAL DO DIRETORMANUAL DO DIRETOR 
GIGIGIGI----MICROMICROMICROMICRO 
Jogo de EmpresasJogo de EmpresasJogo de EmpresasJogo de Empresas 
 
 
 
 
Simulação Empresarial 
 
2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BHK Jogos de Empresas Ltda 
LABORATÓRIO DE JOGOS DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual do Diretor 
 
Coordenador: Bruno Hartmut Kopittke. Dr. 
Equipe LJE: Armando Luiz Dettmer, Dr. 
Jorge Luiz Silva Hermenegildo, Dr. 
Juliano Zaffalon Gerber, M.eng. 
Pedro José von Mecheln, Dr. 
v.20060602 
CONVITE 
A sua empresa desenvolveu um novo eletrodoméstico, que foi lançado há meio ano no 
mercado e obteve boa aceitação. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produção, 
foram criadas várias unidades regionais iguais que vão fabricar o produto para os mercados 
nacional e internacional e concorrerem entre si. 
O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo 
tomar decisões que envolvem empréstimos, mão-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os 
preços e a propaganda, equivalentes para todas as unidades até o presente momento, 
passarão a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado é idêntica 
em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz. 
O desafio está posto. A capacidade de tomar decisões, de definir estratégias, de planejar e 
controlar a utilização dos recursos disponíveis será o diferencial competitivo que sua 
unidade terá para perpetuar-se no mercado. 
Boa Sorte!Boa Sorte!Boa Sorte!Boa Sorte! 
 
"...o homem não joga senão quando, na plena acepção da "...o homem não joga senão quando, na plena acepção da "...o homem não joga senão quando, na plena acepção da "...o homem não joga senão quando, na plena acepção da 
palavra, épalavra, épalavra, épalavra, é homem, e não é totalmente homem senão homem, e não é totalmente homem senão homem, e não é totalmente homem senão homem, e não é totalmente homem senão 
quando joga”.quando joga”.quando joga”.quando joga”. 
SchillerSchillerSchillerSchiller 
INTRODUÇÃO 
Bem vindo ao mundo do GI-MICRO! 
O GI-MICRO é um jogo que simula a vida empresarial através de um modelo que 
considera as principais variáveis do ambiente industrial. 
Para explicar o funcionamento do jogo, este manual está organizado em sete 
capítulos: 
� A primeira delas explica as características do jogocaracterísticas do jogocaracterísticas do jogocaracterísticas do jogo, qual é sua dinâmica e 
quantas pessoas participam. 
� O segundo mostra quais são as funçõesfunçõesfunçõesfunções que os diretoresdiretoresdiretoresdiretores podem assumir na 
empresa. 
� As regras do jogoregras do jogoregras do jogoregras do jogo são descritas no terceiro capítulo. E junto com as regras, o 
manual apresenta explicações de como funcionam as variáveis que estão em jogo. 
Além disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administração da 
empresa. 
� No capítulo 4, o leitor poderá saber se já está em condições de iniciar o jogo, 
respondendo aos testes ou questionários de avaliação. Os questionáriosquestionáriosquestionáriosquestionários Contem 
perguntas sobre as diversas áreas da empresa. Além disso, detalha-se melhor o 
ambiente do mundo GI-MICRO. 
� O capítulo 5 explica, passo a passo, como colocar em prática as decisões tomadas 
pelo grupo. Na dinâmica do jogo, trata-se da folha de decisõesfolha de decisõesfolha de decisõesfolha de decisões, a entrada de 
dados no sistema. 
� As fontes de informaçãofontes de informaçãofontes de informaçãofontes de informação de que dispõe o diretor estarão explicadas na capitulo 6. 
Trata-se da saída de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a 
empresa e o ambiente para a tomada de decisões sobre as próximas jogadas. 
� No capítulo 7 encontra-se um guia para consulta rápidaguia para consulta rápidaguia para consulta rápidaguia para consulta rápida das regras do jogo e 
fórmulas mais usadas. As informações desta parte foram compiladas do manual, 
visando facilitar a tomada de decisões. 
� Por fim existem os apêndices, de “A” a “D”, que visam fornecer informações 
adicionais sobre o modelo e o sistema de informações gerenciais para aqueles que 
já estiverem familiarizados com os fundamentos do modelo. 
 
Prepare-se então para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom 
trabalho!
SUMÁRIO 
 
1. O Jogo e micro mundo simulado.......................................................... 8 
1.1 Objetivo .................................................................................................................................................. 8 
1.2 Os elementos do jogo.......................................................................................................................... 8 
1.2.1 Os Diretores ....................................................................................................................................... 8 
1.2.2 A Dinâmica do Jogo....................................................................................................................... 9 
1.2.3 O Animador ...................................................................................................................................... 9 
1.2.4 O software GI-MICRO ................................................................................................................... 10 
1.2.5 As fontes de informações ............................................................................................................ 10 
1.2.6 Assembléia Geral........................................................................................................................... 11 
1.3 O Mundo GI-MICRO ........................................................................................................................... 11 
1.3.1 A distribuição da demanda para uma empresa .................................................................. 14 
1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND.............................................................................................. 15 
1.3.3 Os insumos utilizados na produção ......................................................................................... 17 
2. Os diretores e suas funções................................................................... 19 
2.1 Participação é fundamental............................................................................................................ 19 
2.2 Escolha o seu papel ........................................................................................................................... 19 
2.3 Como as equipes trabalham .......................................................................................................... 21 
2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL......................................................................................... 22 
2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING ......................................................................... 23 
2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO.............................................................................. 23 
2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO ........................................................................ 24 
2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES................................................................................... 24 
2.4 Princípios da Boa Administração..................................................................................................... 24 
3. O que está em jogo na empresa ........................................................26 
3.1. Demanda ............................................................................................................................................ 26 
3.1.1. O que é demanda....................................................................................................................... 26 
3.1.2 Fatores Controláveis...................................................................................................................... 27 
3.1.3 Fatores Incontroláveis ................................................................................................................... 28 
3.1.4. Estimativa da Demanda ............................................................................................................. 29 
3.1.5 Efetividade da propaganda....................................................................................................... 30 
3.1.6 Adequação da política de preços ........................................................................................... 31 
3.2 Administração Financeira ................................................................................................................. 32 
3.2.1 Empréstimos.................................................................................................................................... 32 
3.2.2 Aplicações e Consultoria............................................................................................................. 33 
3.2.3 Como calcular os custos.............................................................................................................. 33 
3.2.4 Elaboração de orçamentos........................................................................................................ 34 
3.3 Administração da produção............................................................................................................ 35 
3.3.1 Aumentando a produção........................................................................................................... 35 
3.3.2 Capacidade de produção da empresa ................................................................................. 36 
3.3.3 Otimização da produção............................................................................................................ 36 
3.3.4 Estoques........................................................................................................................................... 37 
3.3.5 Produtividade hora da mão-de-obra ....................................................................................... 37 
3.3.6 Horas-extras: ................................................................................................................................... 37 
3.3.7 Depreciação do Imobilizado...................................................................................................... 37 
3.4 Administração de Compras ............................................................................................................. 38 
3.4.1 Insumos ............................................................................................................................................ 38 
3.4.2 Fornecedores.................................................................................................................................. 38 
3.4.3 Formas de Pagamento................................................................................................................. 39 
3.4.4 Controle de Aquisição.................................................................................................................. 39 
3.5 Administração de pessoal ................................................................................................................ 39 
3.5.1 Contratação e Demissão ............................................................................................................ 39 
3.5.2 Horas-extras .................................................................................................................................... 40 
3.5.3 Movimento Sindical....................................................................................................................... 40 
4. FONTES DE INFORMAÇÕES .................................................................... 41 
4.1 Relatório Confidencial ....................................................................................................................... 42 
4.1.1 Insumo (em unidades) .................................................................................................................. 42 
4.1.2 Produtos Acabados (em unidades)........................................................................................... 42 
4.1.3 Pessoal (em unidades).................................................................................................................. 43 
4.1.4 Demanda e Vendas por Região (em unidades) .................................................................... 44 
4.1.5 Empréstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetárias – um) .......................... 44 
4.1.6 Demonstrativo de resultados (em valores – unidades monetárias - UM)........................... 44 
4.1.7 Demonstrativo de caixa (em valores – unidades monetárias - UM).................................. 44 
4.2 Relatório Geral..................................................................................................................................... 45 
4.2.1 Balanços Patrimoniais (em valores – unidades monetárias - UM) ....................................... 45 
4.2.2 Demanda & Vendas (em unidades - totais por região) ....................................................... 47 
4.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia ............................................................................... 47 
4.3 TESTE: Estou pronto para administrar ?............................................................................................ 47 
5. Decisões na Prática................................................................................ 50 
5.1 Descrição dos Campos da Folha de Decisões............................................................................. 50 
5.2 As decisões, como tomá-las............................................................................................................. 52 
5.3 Projetando o período 2, as primeiras decisões............................................................................ 53 
6. OUTROS RELATÓRIOS .............................................................................. 58 
6.1 Relatório de desempenho ................................................................................................................ 58 
6.1.1 Lucro Total ....................................................................................................................................... 59 
6.1.2 Produtividade (produtividade da mão-de-obra)................................................................... 59 
6.1.3 Venda/Demanda (índice) .......................................................................................................... 59 
6.1.4 Custo Total ...................................................................................................................................... 59 
6.2 Relatório de Índices Econômicos e Financeiros ........................................................................... 59 
6.2.1 Liquidez Corrente........................................................................................................................... 60 
6.2.2 Liquidez Seca.................................................................................................................................. 61 
6.2.3 Liquidez geral ................................................................................................................................. 61 
6.2.4 Rentabilidade para empresa (%)...............................................................................................61 
6.2.5 Rentabilidade para o proprietário (%) ...................................................................................... 61 
6.2.6 Fator de insolvência de Kanitz.................................................................................................... 62 
6.2.7 Participação de capital de terceiros nos recursos totais (%) ............................................... 62 
6.2.8 Garantia do capital próprio ao capital de terceiros............................................................. 62 
6.3 Relatório de Custos............................................................................................................................. 63 
6.3.1 - Relatório de custos:..................................................................................................................... 65 
6.3.2 - Gráfico:.......................................................................................................................................... 65 
6.3.3 - Custos por Região: ...................................................................................................................... 65 
7. GUIA PARA CONSULTA RÁPIDA ............................................................ 66 
7.1 Regras.................................................................................................................................................... 66 
7.1.1 Compras.......................................................................................................................................... 66 
7.1.2 Contabilidade................................................................................................................................ 66 
7.1.3 Depreciação.................................................................................................................................. 66 
7.1.4 Dinâmica do Jogo ........................................................................................................................ 66 
7.1.5 Empregados ................................................................................................................................... 67 
7.1.6 Equipes............................................................................................................................................. 67 
7.1.7 Estocagem...................................................................................................................................... 67 
7.1.8 Financeiro........................................................................................................................................ 67 
7.1.9 Folha de Decisões ......................................................................................................................... 68 
7.1.10 Fornecedor 1 ................................................................................................................................ 68 
7.1.11 Fornecedor 2 ................................................................................................................................ 68 
7.1.12 Marketing ...................................................................................................................................... 68 
7.1.13 Mercado ....................................................................................................................................... 68 
7.1.14 Produto/Produção ...................................................................................................................... 68 
7.1.15 Venda............................................................................................................................................ 69 
7.2 FÓRMULAS ............................................................................................................................................ 69 
7.2.1 Capacidade de produção da empresa: ................................................................................ 69 
7.2.2 Capacidade de produção da mão-de-obra:........................................................................ 69 
7.2.3 Custo de estocagem:................................................................................................................... 70 
7.2.4 Demanda – Previsão:.................................................................................................................... 70 
7.2.5 Estoque de Insumo: ....................................................................................................................... 70 
7.2.6 Estoque de produto acabado: .................................................................................................. 70 
 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 71 
LIVROS E ARTIGOS...................................................................................................................................... 71 
DISSERTAÇÕES E TESES .............................................................................................................................. 71 
 
1. O Jogo e micro mundo simulado 
 
Pense numa grande empresa, que lançou um produto que é um sucesso – tanto, que a 
empresa está abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em você como um 
dos responsáveis por essa nova unidade. Você terá que tomar decisões para produzir mais, 
investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir às mudanças do ambiente. Ou 
seja, você estará no papel de um administrador, com uma empresa em suas mãos. 
Esse é o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa. 
1.1 Objetivo 
O objetivo das empresas é obter o melhor desempenho. Este será medido principalmente 
pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assembléia Geral a ser realizada ao final do 
jogo. A Assembléia Geral serve para simular a divulgação da imagem da empresa e pode 
ser realizada uma ou mais vezes durante o jogo. 
1.2 Os elementos do jogo 
O GI-MICRO é um jogo interativo e envolve quatro fatores principais: i) as equipes e/os 
observadores, ii) o animador, iii) o software GI-MICRO e, iv) as fontes de informações, 
como mostrado na figura 1.1 que ilustra a dinâmica de aplicação do jogo. 
1.2.1 Os Diretores 
A primeira tarefa do jogo é organizar equipes de até quatro participantes. As equipes 
correspondem a unidades da empresa e no jogo estarão competindo entre si. Poderão existir 
no máximo 10 equipes. Elas deverão se estruturar de maneira que cada participante tenha 
uma função na empresa. Na Parte 2 estão explicadas as funções que as pessoas podem 
exercer na empresa. As equipes poderão ser analisadas por um observador que tem, entre 
outras, a função de moderador dos debates. 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
9 
1.2.2 A Dinâmica do Jogo 
Inicialmente os participantes do jogo 
recebem o manual do diretor (este 
documento) que contém uma descrição 
do modelo, seus aspectos teóricos, e 
modelos matemáticos. Além de 
apresentar todas as regras do jogo, 
descreve ainda os relatórios que as 
empresas receberão do animador. 
A familiarização prévia dos 
participantes com este material é 
indispensável, pois ao longo da 
aplicação do modelo, são simulados 
diversos períodos nos quais deverão ser 
tomadas múltiplas decisões que deverão 
ser determinadas em função das regras 
e dos modelos matemáticos que foram 
implementados. Estas decisões darão 
origem aos resultados do período que serão informados através de relatórios contábeis, 
financeiros e de avaliação. Os relatórios são gerados após o processamento das decisões do 
animador e das empresas. 
As decisões do animador são informadas para as empresas através de um jornal, o GI-
Informações, que é fornecido para as empresas juntamente com os relatórios do período. 
Estas decisões, as regras e modelos que constituem o corpo do jogo, e as informações dos 
relatórios sãoentão utilizados como ponto de partida para a tomada de decisões para o 
período seguinte. 
As decisões das empresas são informadas para o animador em um formulário específico 
denominado folha de decisões. A folha de decisões é o instrumento utilizado pelas empresas 
para comunicar ao animador como a empresa irá trabalhar no próximo período e é 
necessário que todas as empresas entreguem suas decisões no prazo combinado para que o 
animador possa processar a simulação. 
O processo de tomada de decisão demanda tempo assim como a entrada de dados, 
processamento e impressão dos resultados obtidos. Em geral observa-se no mínimo uma 
hora de espera entre a entrega de um conjunto (folha) de decisões e a devolução dos 
relatórios contendo os resultados da simulação. 
Na entrega dos resultados o animador comenta fatos relevantes relativos ao que ocorreu e 
participa como um consultor de pelo menos uma parte das discussões referentes as decisões 
do período seguinte. Nestas intervenções o animador pode ajudar as empresas localmente 
buscando sempre mostrar o mecanismo, o como e o porquê, do erro ou acerto cometido, da 
pertinência ou não de determinada projeção. O objetivo é mostrar as implicações dos atos, e 
a necessidade deles estarem orientados por questões estratégicas da organização. 
1.2.3 O Animador 
Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agência de publicidade, imprensa: por 
trás de todas essas funções está o Animador. Sua principal função é conduzir o jogo, 
definindo e alterando as variáveis do mercado. É ele quem determina as taxas de juros, 
salário dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Além disso, ele edita 
o jornal GI-Informações, que apresenta notícias como restrições ou liberação de algumas 
ANIMADOR JOGADORES
RESULTADOS
DecisõesDecisões
GI-Micro
Jornal
GI-INFORMAÇÕES
Manual do
jogador
 
Figura 1.1: Dinâmica do Jogo GI-MICRO 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
10 
decisões que a equipes podem tomar. E quem decide isso também é o Animador. Outra 
responsabilidade dele é trabalhar com o software de simulação GI-MICRO. 
O Animador será auxiliado em algumas das funções acima por alguns dos colegas que 
desempenharão o papel de observadores-consultores. 
1.2.4 O software GI-MICRO 
O software GI-MICRO tem como função processar e gerenciar as decisões tomadas pela 
equipe e pelo Animador. Com essas informações, o software simula as mudanças que 
ocorrem no mercado e emite os relatórios para a empresa saber como está no mercado e 
decidir as próximas jogadas em fim, ele é, antes de tudo um meio para se alcançar um fim. 
1.2.5 As fontes de informações 
As equipes têm que tomar decisões na empresa e para isso elas contam com três fontes de 
informações: 
� Este manual, 
� Relatórios Contábeis e de Avaliação e 
� O jornal “GI-Informações”. 
Conforme a introdução deste Manual, aqui você irá encontrar as principais variáveis em 
jogo na empresa, as regras e dicas. 
Os Relatórios são emitidos pelo software GI-MICRO e são a base para tomada de decisões. 
Eles mostram como está o desempenho da empresa nos vários aspectos de atuação, além de 
registrarem os compromissos marcados para os próximos períodos. 
O jornal “GI-Informações” apresenta as principais mudanças no ambiente em que a 
empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preço dos 
insumos, variação das taxas de juros, limitações ou incentivo ao crédito, entre outros fatos. 
Além disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes. 
Deve-se estar atento para os seguintes detalhes: 
 
1. Cada período corresponde a 3 meses, isto é, um trimestre. 
2. As equipes que entregam as decisões com atraso serão penalizadas com multa. 
3. A duração do jogo é determinada pelo Animador. A equipe ganhadora é a que tiver maior 
lucro acumulado. Pode-se também determinar o ganhador individual utilizando a 
pontuação do desempenho do diretor como diretor na empresa. O professor/animador 
poderá definir outros critérios para determinar o ganhador do jogo. 
Uma última recomendação: mantenha-se informado. Durante todo o período existe uma ou 
mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os 
seus negócios. Uma leitura atenta do GI-Informações e a discussão dessas notícias 
permitirão extrair fatos dos dados do jornal. 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
11 
1.2.6 Assembléia Geral 
 
Para a Assembléia Geral é interessante preparar transparências contendo: 
� a política da empresa, onde é enfatizada a estratégia da empresa em termos realistas 
(não tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo não simulou a 
qualidade do produto). 
� compatibilidade entre as capacidades de produção da mão-de-obra e do imobilizado. 
� evolução dos lucros, enfatizando as boas decisões. 
Convém não esquecer que a Assembléia Geral exige segurança por parte da equipe 
dirigente. É importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e não em justificar os 
erros. É claro que a direção deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto não 
significa que a exposição da direção deva se concentrar neste ponto. A conclusão deverá ser: 
apesar das dificuldades a empresa está pronta para crescer e dar muitos lucros. 
1.3 O Mundo GI-MICRO 
O meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram inseridas, consiste de um 
conjunto de empresas dividindo um mercado conforme forças parcialmente controladas. 
Todas as empresas vendem o mesmo produto, não existem diferenças entre os produtos 
além da empresa de origem. Não existem variações na qualidade do produto sendo que 
todas as empresas compartilham os mesmos fornecedores de insumos. 
Para compreender o fluxo de recursos financeiros sugere-se consultar a figura 1.2. Esta 
figura mostra de forma descriminada os vários atores que participam do fluxo financeiro do 
jogo e como a relação ocorre (bi ou unilateralmente). É muito importante considerar este 
fluxo de forma global, pois isto permite contextualizar a análise individual de cada fator 
participante. 
O mercado começa por impor à empresa uma demanda. Para satisfazer esta demanda a 
empresa oferecerá um determinado número de produtos a determinado preço e prazo. 
Certo número destes produtos, talvez todos, será adquirido pelos clientes. Aqui a empresa 
coloca produto no mercado e recolhe a receita relativa à venda destes produtos. 
O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro para investimentos e 
para capital de giro, os quais devem ser devolvidos pagando juros. Outro serviço oferecido 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
12 
pelos bancos são as oportunidades de investimentos em ativos financeiros que são 
devolvidos acrescidos de juros de mercado. Os fornecedores suprem as necessidades de 
insumos e de equipamentos, mas a empresa deve pagar por estes recursos. Por fim os 
funcionários sustentam com seu trabalho as várias atividades da empresa e devem ser 
remunerados. 
No parágrafo anterior foi 
dito que o governo cobra o 
imposto de renda, o que é 
verdade. Mas não foi dito 
que o governo interfere de 
outras formas no fluxo de 
recursos. O governo 
estipula a taxa de juros 
básica que serve de 
referência para todas as 
operações financeiras, 
determina limites para 
preços de venda e para 
valores a serem investidos, 
determina quais as linhas 
de crédito disponíveis e 
qual a política cambial. 
Todos estes fatores são fundamentais em todas as relações representadas na figura 1.2. 
A figura 1.3 mostra como se dão as interações entre o mercado e as empresas. As empresas 
possuem um potencial que é estimulado pela sua política de marketing e inibido pelas 
demais empresas, isto é, a demanda da empresa poderá ser afetada pelas decisões das 
demais empresas. A demanda que a empresa obtémem determinado período do jogo é 
determinada pelo mercado. Neste nível são consideradas as influências das empresas entre 
si. A determinação da demanda futura da empresa é um desafio, pois existem várias 
incertezas envolvidas: 
� As decisões dos concorrentes que são desconhecidas e não podem ser controladas pela 
empresa; 
� O efeito exato que um aumento ou diminuição de preço, prazo ou propaganda tem na 
demanda não pode ser determinado porque não existe um modelo preciso do 
comportamento do consumidor a disposição; 
O que se sabe sobre o mercado como um todo são estimativas e estas estimativas podem ser 
afetadas pelo conjunto de decisões de todas as empresas mas não se tem acesso a estas 
decisões nem a um modelo que permita determinar o resultado desta iteração de decisões. 
Enquanto que a falta de acesso às decisões dos concorrentes é uma conseqüência natural da 
competição, pois são segredos de uma batalha acirrada pelo consumidor, a ausência de 
dados sobre os modelos matemáticos que o jogo utiliza para simular o comportamento do 
consumidor é proposital. No mundo real é difícil, se não impossível, modelar com exatidão a 
preferência do consumidor, isto é, estimativas e suposições com graus variados de precisão 
podem ser feitas, mas nada exato, sendo assim estaria sendo criada uma distorção 
considerável e imprópria em relação a realidade se estes modelos fossem disponibilizados. 
O mercado propriamente dito está dividido em várias regiões. Se existem n empresas 
existirão n+1 regiões e as empresas estarão instalas uma em cada região de 1 a n. Estas n 
primeiras regiões possuem o mesmo tamanho, ou seja, possuem populações idênticas o que 
GOVERNO
FORNECEDORES
BANCOS
FUNCIONÁRIOS
MERCADO
 
Figura 1.2 - Fluxo de recursos entre a empresa e seu meio ambiente. 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
13 
implicará que todas tem o mesmo potencial de demanda. Na região n+1, também 
denominada de mercado externo, a população é maior e, consequentemente, o potencial de 
demanda nesta região também é maior. 
Todas as empresas vendem para todas 
as regiões e cada empresa está 
localizada em uma região. No mercado 
externo, região n+1, não existe 
empresa instalada. A entregue do 
produto é feita pela própria frota da 
empresa quando as vendas se 
efetuaram dentro da região onde a 
empresa está instalada, não havendo 
nenhuma despesa extra. Quando as 
vendas se efetuam fora da região de 
origem do produto a entrega deverá 
ser feita através de transportadoras 
contratadas. A empresa não possui 
uma frota de veículos que comporte o 
volume total de entrega. A contratação 
destas entregas aumenta o custo do 
produto entregue nestas regiões em 
função do frete que custa 1,50 Unidades Monetárias por unidade de produto vendido. Este 
valor é uma composição das diferentes taxas que dependeriam das distâncias entre as 
regiões, isto é, significa um valor médio adotado como forma de simplificar o modelo. 
A região externa, na figura 1.4 
representada pela região 5, poderá 
ser afetada pelas decisões de 
política cambial de ambos os lados, 
se houver uma desvalorização da 
moeda interna o consumidor 
externo verá um preço menor do que 
aquele praticado no mercado 
interno. 
Independente da região de 
residência, o consumidor compra 
uma unidade do produto a cada 
período e pode ser considerado 
totalmente racional. Sendo racional 
o consumidor sente-se atraído por 
preços baixos, prazos longos e por 
mais propaganda. Entretanto, na 
realidade, a propaganda tem efeito 
até um determinado nível de 
exposição, além do qual ocorre uma 
saturação por parte do consumidor. 
Faz parte de seu comportamento o 
hábito de comparar os preços de um 
dado período com os respectivos preços do período imediatamente anterior de forma a não 
se deixar explorar. Desta forma o consumidor tende a rejeitar empresas que tenham 
praticado aumentos demasiados entre dois períodos. Ainda deve ser dito que o consumidor 
MERCADO
Produto e
Marketing
Produto e
Marketing
Demanda
Demanda
 
Figura 1.3 - Relações empresa x mercado. 
Região 5 
(n+1)
Mercado Externo
E4E4E4E4
E2E2E2E2
E1E1E1E1
E3E3E3E3
Região 3
Região 4
Região 1
Região 2
NNNN
Mercado
Interno
 
Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
14 
evita empresas que tenham seus preços muito acima da média do mercado em determinado 
período. Esta rejeição é tão marcante que empresas com preços em torno de 20 % acima da 
média praticamente não obtém demanda. 
Em função do produto fabricado a demanda do mercado tem uma tendência natural de 
crescer em média entre 5% e 6% ao período, e esta é uma regra que vale quando a política 
de marketing das empresas concorrentes são semelhantes. Outra característica básica do 
mercado relacionada com o tipo de produto é o pico de demanda sazonal que ocorre sempre 
no último período de cada ano. Como o jogo começa no período 1 no início de um ano, os 
finais de ano sempre serão os períodos múltiplos de 4: 4, 8, 12, 16 ...; uma vez que cada 
período corresponde a um trimestre. Em geral este pico corresponde a um acréscimo de 60 
% a demanda normal. A figura 1.5 mostra as linhas de tendência correspondentes aos 
mercados EPS. 
4 81
PERÍODO
DEMANDA TOTAL
picos de demanda Comportamento da demanda
ilustra ndo a te ndê nc ia ge ra l de
c re sc imento e os p ic os de
sa zona lida de nos pe riodos 4 e 8.
A linha é a demanda
re a l e a linha a te ndê nc ia .
 
Figura 1.5 - Linhas de tendência de demanda real. 
 
Estes valores (6% e 60%) serão válidos apenas nas seguintes condições: i) lembrar que o 
crescimento trimestral (período a período) é um valor médio. Na realidade ele pode ser 
maior ou menor e, ii) todas as empresas mantiverem as mesmas decisões de preço prazo e 
propaganda ao longo do jogo. Aqui estão dois pontos que adicionam ainda mais incerteza 
ao modelo: i) não se sabe exatamente qual será o crescimento natural do mercado, só se 
sabe a média e, ii) não se pode afirmar nada sobre quais serão as decisões dos concorrentes. 
O mercado tem uma tendência natural de expansão, entretanto as decisões de 
preço/prazo/propaganda de todas as empresas influem na demanda total do período. Assim, 
se todas as empresas, de um período para outro, aumentarem os seus preços, mantendo 
prazos e propaganda constantes, é de se esperar um crescimento abaixo de 6%. Na 
verdade, dependendo das variações envolvidas pode inclusive ocorrer uma retração no 
mercado. 
1.3.1 A distribuição da demanda para uma empresa 
O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de uma determinada 
empresa é denominado demanda do período. Estes consumidores estarão distribuídos entre 
as várias regiões nas quais a empresa está atuando, seguindo algumas regras específicas: 
� Primeiro a demanda da região onde a empresa está instalada será satisfeita, 
� Havendo produtos eles serão distribuídos proporcionalmente entre as demais regiões. 
Se a empresa possuir produto suficiente poderá suprir toda a demanda, porém produtos em 
excesso ficarão em estoque. Caso a empresa não possua produtos em quantidade para 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
15 
atender a demanda perderá oportunidades de venda e poderá estar beneficiando seus 
concorrentes. 
Para compreender como isto ocorre deve-se esclarecer que o consumidor é fiel ao seu 
fornecedor, mas tende a abandoná-lo se é mal atendido. Procurar produto e não encontrar é 
considerado mau atendimento, tanto quanto o abuso de preço. Uma parte dos clientes que 
procura produtos de um fabricante e não encontra desiste da compra. Outra parte, menor, 
vai procurar o produto nos concorrentes. 
Para a empresa estas pessoas são clientes extras que poderão ajudar na venda de um 
estoque que normalmentenão seria vendido. Nestas situações a empresa vende mais do 
que sua demanda e os clientes não custam nada, pois o esforço de cativá-los foi feito por 
outra empresa, que acabou por não conseguir atendê-los. 
Como já mencionado, preços abusivos, muito acima da média fazem com que o cliente 
desista da compra, ainda mais se o prazo for pequeno e o estímulo com propaganda 
insuficiente. Em função de todas estas características do comportamento do cliente não 
raro poderá acontecer que as empresas fiquem com produto estocado e mesmo assim nem 
toda a demanda seja atendida, a desistência da compra é um fator de incerteza, pois ele 
não pode ser determinado exatamente. 
Tanto a determinação da demanda total quanto a distribuição desta demanda entre as 
empresas e regiões é feita através de estimativas, que deverão ser feitas com base no 
conhecimento do comportamento geral do consumidor e das decisões passadas da empresa 
e dos concorrentes e das reações reais apresentadas pelos consumidores a estas decisões. O 
diretor começa o jogo com pouco conhecimento e vai evoluindo ao longo do jogo, a medida 
que mais informações vão sendo agregadas. 
1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND 
Na GI-LAND existem três bancos 
que operam no mercado, dois são 
estatais e um é privado. Os bancos 
estatais são: i) o Banco Central 
(BC) e, ii) o Banco de 
Desenvolvimento da GI-LAND 
(BADEL). O banco privado 
chama-se Banco da Indústria, 
Comércio e Agricultura S.A. 
(BICASA). As funções e 
responsabilidades destas 
instituições financeiras são 
representadas na figura abaixo e 
estão detalhadas logo depois. 
Banco Central Banco Central Banco Central Banco Central nunca irá atuar 
diretamente junto aos 
empresários. Apesar disto, suas 
ações sempre se farão sentir, pois 
é este o órgão regulador das 
políticas de câmbio, taxas de juros 
e aplicações além de créditos para investimentos internos. As regras que regem o 
funcionamento dos bancos BADEL e BICASA. 
BANCO
CENTRAL
Banco da
Indústria
Comércio &
Agricultura S.A.
Regulamenta aplicações,
juros e crédito disponível
Juro 
Subsidiado
Banco de
Desenvolvimento
da EPS-LAND
Empresa
Virtual
Capital de giro e
Aplicações
Recursos para investir em 
capacidade de produção 
Figura 1.6 - Diagrama do sistema financeiro da GI-LAND 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
16 
Banco BADELBanco BADELBanco BADELBanco BADEL é responsável por financiar os investimentos necessários para manter e 
aumentar a capacidade de produção das do parque fabril das empresas. Sendo na realidade 
uma interface do BC com o mercado as taxas de juros praticadas são subsidiadas. 
Banco BICASA Banco BICASA Banco BICASA Banco BICASA é o banco ao qual os empresários deverão se dirigir para satisfazer suas 
necessidades de capital de giro de curto e médio prazo. Também é o BICASA que oferece a 
possibilidade de aplicação para os eventuais superávits de caixa que afortunadamente 
ocorrerão. Sendo um banco comercial, o BICASA está sujeito as regras de mercado tanto no 
que diz respeito aos empréstimos oferecidos quanto na remuneração oferecida nas 
aplicações financeiras. 
Modalidades de empréstimos: 
Existe uma taxa de juros referencial, estipulada pelo Banco Central, a qual todas as 
demais taxas estão vinculadas. Existe a possibilidade de obtenção de empréstimos a curto, 
médio ou longo prazo. Estes últimos se destinam ao investimento em equipamentos, além 
disto, a sua obtenção pode estar sujeita a negociações com os banqueiros, os quais 
costumam solicitar demonstrações financeiras sobre o desempenho da empresa. Para 
empréstimos de curto e médio prazo a taxa de juros cobrada será 30% maior que a taxa 
estabelecida pelo BC. Em resumo, as três modalidades de pagamento de empréstimos são: 
 
� Curto Prazo:Curto Prazo:Curto Prazo:Curto Prazo: Concedido pelo BICASA e destina-se para as necessidades de capital de giro. O 
montante deve ser devolvido no próximo período juntamente com os juros. 
� Médio Prazo: Médio Prazo: Médio Prazo: Médio Prazo: Também concedido pelo BICASA com propósito de satisfazer necessidades de capital 
de giro. Nesta modalidade o montante será pago pelo SAC (Sistema de Amortizações Constantes) 
em três parcelas sem carência. 
� Longo Prazo:Longo Prazo:Longo Prazo:Longo Prazo: Concedido apenas pelo BADEL destina-se a financiar investimentos em capacidade 
produtiva. O montante será pago pelo SAC em cinco parcelas, com carência de quatro períodos. 
Neste caso a taxa de juros será igual à taxa do BC. Normalmente o BADEL financia até 90% do 
montante total, mas o cenário pode se alterar. 
 
A abertura de novas linhas de crédito será informada pelo GI-INFORMAÇÕES, o qual 
informará também o valor da taxa de juros referencial. 
 
Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa contrai um empréstimo 
ESPECIAL (P) para ficar com um caixa mínimo de 10.000 UM. Sobre o empréstimo P incide uma taxa 
200% superior à taxa do BC, isto é, se a taxa do banco central é igual a 3% a taxa a ser paga no 
empréstimo P será de 9%. 
As aplicações financeiras e impostos: 
Existe a possibilidade de se fazer aplicação no mercado financeiro, com prazo fixo de um 
período. A aplicação feita no período t será resgatada no período t+1. O BICASA oferece 
como remuneração para estas aplicações a taxa referencial do BC, mais 25%. 
Sobre o resultado líquido da empresa incide uma alíquota de 35% referente ao imposto de 
renda. O fisco na GI-LAND é rigoroso e o imposto é pago na fonte trimestralmente. Não 
existe aprovisionamento. Outro aspecto que poderá afetar as finanças da empresa virtual é 
a variação cambial (taxa de câmbio). Normalmente estável, uma flutuação, entretanto, 
poderá estimular ou retrair as possibilidades de vendas no mercado externo, dessa forma, 
afetando sua receita. O jornal GI-Informações é responsável por atualizar os diretores a 
respeito clima financeiro internacional. 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
17 
1.3.3 Os insumos utilizados na produção 
O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produção consiste de um agregado de todas 
as matérias-primas utilizadas pelo processo fabril. Ele é padronizado pela holding tanto no 
seu conteúdo quanto na sua qualidade e, em função da total falta destas matérias-primas 
na GI-LAND, todo o suprimento de insumos é importado por via marítima. Adquirem-se os 
insumos em termos do número de unidades necessárias para a produção projetada mais 
uma margem de segurança. 
O Ministério da Indústria, Comércio e Agricultura licenciou dois fornecedores para suprir 
com insumos em toda a GI-LAND. Cada um destes fornecedores atua de forma distinta no 
mercado sendo caracterizados como segue: 
� MEGA Insumo LTDA (F1)MEGA Insumo LTDA (F1)MEGA Insumo LTDA (F1)MEGA Insumo LTDA (F1): É um fornecedor que possui estoques para pronta entrega. Por esta 
comodidade a MEGA cobra 25% acima do preço de mercado. É identificada nos relatórios como 
fornecedor F1.F1.F1.F1. 
� Empório da Indústria (F2)Empório da Indústria (F2)Empório da Indústria (F2)Empório da Indústria (F2): Trabalha por encomenda e vende pelo preço de mercado. Não tem 
estoques e todos os pedidos demoram um período, três meses, para serem entregues. Nos 
relatórios aparece como F2F2F2F2. 
Aspectos contábeis e logísticos dos insumos: 
Os aspectos mais importantes das compras no processo administrativo da empresa são 
dois: i) prazo de entrega e,ii) prazo de pagamento. O prazo de entrega na GI-LAND é 
importante para garantir menores custos de fabricação uma vez que as empresas nunca 
param de produzir face a existência da MEGA Insumos. Entretanto quem conseguir se 
programar corretamente poderá obter vantagens significativas nos preços de compra. De 
fato adquirir insumos na MEGA é um desperdício de recursos financeiros. 
A figura 1.7 mostra um esquema 
onde as setas paracima significam 
saídas da empresa e, para baixo, 
entradas. Considerando inicialmente 
o funcionamento do Empório da 
Indústria, o esquema mostra que 
existem três opções de pagamento: 
 
� à vista (T): o insumo é pago no 
período de decisão, 
� em 90 dias (T+1): o insumo é pago no 
próximo período e, 
� em 180 dias (T+2): os insumos 
somente serão pagos daqui a dois 
períodos, seis meses. 
Também mostra que o sistema de encomendas adotado pela Empório leva a uma espera de 
um período entre a emissão do pedido e a chegada do insumo comprado. Este intervalo de 
tempo deve ser considerado na hora de programar a compra dos insumos com um e as 
vezes até dois períodos de antecedência. 
Nas compras a prazo é cobrado juro correspondente a taxa de referência do banco central 
mais 30 % ao período. Todos os pedidos entregues na forma de decisões são encaminhados 
para a Empório da Indústria. As empresas, voluntariamente nunca compram da MEGA 
Insumos. 
T+2T+2T+2T+2
T+180 diasT+180 diasT+180 diasT+180 dias
T+1T+1T+1T+1
T+90 diasT+90 diasT+90 diasT+90 dias
tempo
PEDIDOPEDIDOPEDIDOPEDIDO PAGAMENTOPAGAMENTOPAGAMENTOPAGAMENTO
PERÍODO DE DECISÃOPERÍODO DE DECISÃOPERÍODO DE DECISÃOPERÍODO DE DECISÃO
TTTT
ENTREGAENTREGAENTREGAENTREGA
 
Figura 1.7 - Esquema do mercado de insumo. 
Simulação Empresarial Capítulo 1 
18 
A MEGA Insumos funciona como um fornecedor "automático" e Just-In-Time. Para 
entregar na hora tudo aquilo que empresa estiver necessitando no momento cobra 25% 
acima do preço de mercado e, não menos importante, só vende à vista. Ela intercede na 
medida exata das necessidades da empresa, se 3 unidades faltarem, 3 serão fornecidas pela 
MEGA. Se faltarem 100.001 unidades, é esta a quantidade que a MEGA irá vender. Ela é 
acionada automaticamente e para que isto ocorra basta ficar de braços cruzados. 
 
A GI-LAND faz parte de um mundo globalizado e como tal está sujeita, em parte, as flutuações do 
mercado internacional. As condições de suprimento podem ser afetadas pelos portuários que são 
representados por um sindicato atuante e que conta com amplo respaldo dentro da classe. 
NEGOCIAR COM CAUTELA. 
 
 
 
Simulação Empresarial Capítulo 2 
19 
2. Os diretores e suas funções 
 
Neste capítulo você encontrará as principais características de cada diretoria da empresa. 
Também encontrará detalhadas as funções dos observadores que poderão ou não participar 
da simulação a critério do animador. Em seguida são apresentados elementos básicos do 
modelo mostrando o que está em jogo na administração das empresas virtuais. O capítulo 
termina com a apresentação dos Princípios da Boa Administração. São informações que 
ajudarão você a encarar os desafios do jogo. 
2.1 Participação é fundamental 
Para o bom desempenho do jogo é muito importante que as equipes se organizem e que 
todos participem ativamente das tarefas. 
Caso você se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, não fique 
alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja 
alguém que os escute com empatia. Lembre-se: se você ficar distante, a moral do grupo cai. 
Se, por outro lado, você acha que é a pessoa mais importante do grupo, fique com esta 
opinião para si e lembre-se de que a sua liderança será eficaz se o grupo chegar à conclusão 
de que todos estão contribuindo. 
2.2 Escolha o seu papel 
O modelo de jogo de empresa adotado no GI-EPS prevê a divisão das tarefas de gestão da 
empresa entre uma equipe de quatro pessoas. A cada um destes indivíduos cabe um 
conjunto de tarefas específicas relacionadas com uma diretoria da empresa. 
Estão previstas quatro diretorias: i) diretoria geral, ii) de produção e pessoal, iii) financeira 
e, iv) de marketing. Com exceção do diretor geral as áreas de atuação dos demais são 
evidentes. Ao diretor geral cabe a coordenação das atividades dos demais diretores. Na 
figura 2.1 mostra-se as decisões que cada diretor tem sob sua responsabilidade. 
Simulação Empresarial Capítulo 2 
20 
Como já foi dito, algumas pessoas irão participar da simulação sem, entretanto fazer parte 
das empresas. Elas desempenharão o papel de ObservadoresObservadoresObservadoresObservadores e irão auxiliar o professor na 
tarefa de dar feedback aos alunos sobre questões de trabalho em equipe. Ao final do jogo os 
observadores apresentarão um relatório sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento, 
comportamento e do desempenho das atividades em grupo. 
O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais é um dos objetivos do jogo e a 
distribuição das tarefas entre vários indivíduos visa exacerbar o senso de responsabilidade 
do diretor além de simular a separação de cargos/funções observada em organizações 
industriais. A separação das tarefas facilita o desenvolvimento do trabalho de previsão e 
planejamento que é inerente ao processo de tomada de decisões. 
A identificação de problemas ou de pontos fortes da empresa é facilitada uma vez que cada 
diretoria tem seus limites definidos. Um problema mal diagnosticado pode levar a 
conseqüências inesperadas, mesmo quando se tem certeza de estar aplicando soluções 
aparentemente corretas. Apesar desta recomendação de número de integrantes e divisão de 
atividades não existe nenhuma obrigação por parte das empresas em segui-las. 
A responsabilidade pelas conseqüências (êxito ou fracasso) destas decisões é da equipe e ela 
deverá prestar contas de suas atividade para os acionistas da empresa durante a 
assembléia geral. A assembléia geral é realizada uma ou mais vezes durante o jogo. 
Quando é realizada apenas uma vez ela ocorre ao final do jogo. Na assembléia geral todas 
as equipes apresentam seus objetivos para empresa e as estratégias de ação adotadas para 
atingir estes objetivos em cada uma das diretorias. Os diretores deverão ainda avaliar seu 
posicionamento em relação a estas metas, o objetivo é discorrer sobre os planos futuros da 
empresa. 
No momento em que uma equipe se apresenta na assembléia geral, os demais participantes 
atuam como os acionistas que irão questionar os diretores quanto ao conteúdo de sua 
exposição. Nos debates que acontecem durante uma assembléia ocorrerão: 
Um feedback interno (entre as equipes), pois os acionistas/ diretores poderão saber como e 
porque uma empresa obteve determinado resultado e se o resultado esperado era 
realmente aquele observado; 
Os diretores desenvolvem habilidades de expor a suas idéias dentro deste contexto 
administrativo, literalmente de vender o seu peixe, atividade que, para ser realizada com 
efetividade, deverá ser previamente organizada. 
Em fim a assembléia geral permite a troca de experiências ao mesmo tempo em que 
contribui para as empresas trabalharem de forma organizada. Explica-se: para um bom 
Produção e Pessoal
admissões, demissões, insumos, horas
de trabalho e equipamentos são itens 
que são de sua responsabilidade
Financeiro
necessidades de caixa, empréstimos,
aplicações, custeio dos investimentos, 
são questões do dia-a-dia 
Marketing
prever a demanda, avaliar os efeitos da
sua política e determinar os volumes 
futuros de propaganda, prazo e preço 
Geral
coordena os trabalhos dos demais diretores
cuida dos rumos da empresa, é ele que se
responsabiliza pelo cumprimento das metas
 
Figura 2.1 - Diretorias sugeridas para o GI-EPS 
Simulação Empresarial Capítulo 2 
21 
desempenho na assembléia geral as empresas precisam estar prontas para responder a 
quaisquer questionamentos seja para explicar como ou porque algo foi feito, seja para 
documentar alguma declaração. A base disto está no acesso ágil as informações sobre o 
processo decisório e desenvolvimento do jogo. Isto somente pode ser obtido se as equipes 
forem organizadas internamente. 
 
A figura 2.1 mostraas tarefas individuais que cada diretor tem sob sua responsabilidade, 
no entanto ela não dá uma visão mais abrangente dentro de um contexto de mercado das 
tarefas de cada diretoria. A tabela 1 mostra as atividades internas e externas a empresa 
que os diretores devem desenvolver. As tarefas internas dizem respeito as 
responsabilidades dentro da empresa e as externas dizem respeito aos contatos com o 
animador e com os componentes das outras equipes. 
2.3 Como as equipes trabalham 
A figura 1.1, já apresentada, mostra uma representação da dinâmica de funcionamento do 
jogo de empresas GI-EPS. Entre os vários itens que fazem parte desta dinâmica estão as 
equipes e as decisões que elas devem tomar a cada período. Estas decisões acabam de ser 
apresentadas no item anterior, mas é necessário mostrar como se desenvolve, ou melhor, 
como o animador conduz o processo de tomada de decisão das equipes. 
A figura 2.2 ilustra a forma de trabalho que o animador buscará desenvolver junto as 
equipes de participantes do jogo. Nesta ilustração procura-se dar uma visão da dinâmica do 
jogo GI-EPS sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores 
virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador estão 
compreendidas pelo bloco denominado SIMULAÇÃO, todas as demais atividades 
apresentadas dizem respeito única e exclusivamente às equipes. 
Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de decisão, é desenvolvido 
como uma seqüência de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2 
aparece a tríade Missão/Metas/Estratégias que deverão servir de referência nas análises e 
de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os 
administradores virtuais questionam-se a respeito da adequação ou não dos resultados da 
tomada de decisão, este questionamento deverá estar sendo feito com base nas estratégias 
INTERNAS EXTERNAS
GERAL
Assegurar que os demais diretores
cumpram suas tarefas e coordenar as
ativi dades
Manter-se informado e/ou participar dos
contatos dos demais diretores
PRODUÇÃO
Assegurar produção suficiente para
atender a demanda e política para a 
sazona lidade.
Estruturar propostas para as
negociações trabalhistas com foco na
produtividade.
MARKETING
Descobrir a sensibilidade dos
consumidores a fatores como: preço,
pro paganda, prazo.. .
Troca de informações com outros
diretores sobre eficiência de políticas
FINANCEIRO
Descobrir dinheiro barato, aplicá-lo e
investi-lo da melhor maneira.
Negociações com fornecedores e
com bancos, via de regra, com o
banco central.Desenvolver uma política de custos.
 
Tabela 1 - Tarefas dos diretores dentro de uma visão abrangente. 
Simulação Empresarial Capítulo 2 
22 
estabelecidas, isto é, a resposta será positiva caso os participantes percebam e entendam 
que as decisões escolhidas contribuirão para o cumprimento das metas definidas. Quando 
isto não ocorre, seja por dúvidas, incertezas ou erros no processo decisório, a equipe deverá 
retornar a etapa ou etapa(s) responsável(is) pelo desvio de rota executando então os 
devidos reajustes. 
Esta seqüência de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas 
forem necessárias até que a equipe se dê por satisfeita em relação a adequação dos 
resultados para com os objetivos da empresa. Isto é responsabilidade da empresa pois a 
implementação das decisões que consta, na figura 2.2, como passo seguinte à aprovação das 
decisões é irreversível. Dentro do contexto do jogo a implementação corresponde a entrega 
da folha de decisões para o animador o qual não devolverá esta folha, para correções ou 
alterações, em hipótese alguma. 
Esta regra vale desde o início do jogo, mas a seqüência de trabalho, sua organização e 
embasamento em metas e estratégias bem determinadas leva algum tempo para se 
consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessárias para a escolha da 
missão/metas/estratégias e, da capacidade de buscar formas e meios de implementá-las é 
um dos objetivos deste jogo. 
2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL 
O trabalho do Diretor Geral é o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de 
fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores. 
O Diretor Geral deverá estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste 
em combinar com cada diretor como as suas tarefas serão cumpridas, como será a cobrança 
das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro “Liderança e o 
Gerente Minuto” (Record) o ajudará a conduzir a empresa, aproveitando ao máximo as 
habilidades de sua equipe. 
Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral deverá ter uma visão 
global sobre o funcionamento da empresa. Deverá compreender como as diretorias se 
 MISSÃO
SIMULAÇÃO
Executa a 
Tomada de 
Decisões
Recebe os
Resultados
Analisa os
Relatórios
Analisa a 
Empresa e o 
Mercado
Realisa 
Projeções e 
Prev isões
Satisfeito ?
SIM
NÃO
Implementa 
as
Decisões
 METAS
 ESTRATÉGIAS
 
Figura 2.2 - Ciclo de trabalho das equipes 
Simulação Empresarial Capítulo 2 
23 
relacionam e como uma decisão individual reflete no todo. Além de uma visão global, o 
Diretor Geral deverá conhecer os procedimentos adotados na realização das tarefas 
específicas. Tais conhecimentos serão valiosos para o Diretor coordenar esforços na busca 
da eficiência e eficácia da organização. Além disso, permitirão ao diretor assumir ou mesmo 
delegar funções quando um membro de sua equipe estiver ausente. 
Objetivos Gerais: 
� Coordenar o trabalho dos demais diretores 
� Lucro Acumulado 
� Assembléia Geral. 
2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING 
O Diretor de Marketing não decide só sobre o investimento em propaganda. Sua função vai 
mais além. Ele é o responsável por traçar estratégias de marketing adequadas à realidade 
do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetração do 
produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, estão enumeradas 
algumas tarefas básicas do Diretor de Marketing. 
Objetivos Gerais 
� Demanda e Vendas 
Tarefas: 
���� Diferenciar os preços e a propaganda no início do jogo; 
���� Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preço e à propaganda; 
���� Fazer previsões de demanda com base no item anterior; 
���� Verificar o que está acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar 
a demanda; 
���� Garantir o atendimento da demanda. 
2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO 
O Diretor Financeiro deverá zelar pelos recursos financeiros da empresa. A saúde financeira da 
empresa dependerá, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros 
condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condições mais 
atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle 
efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalização na utilização dos recursos, buscando 
reduzir custos para aumentar a margem de contribuição dos produtos fabricados. 
Objetivos Gerais 
� Custo de Produção, 
� Equilíbrio de caixa 
� Manutenção das contas em dia. 
Tarefas: 
���� Elaborar os orçamentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produção. 
���� Administrar o capital de giro obtendo empréstimos baratos e fazendo aplicações dos excedentes de caixa. 
Simulação Empresarial Capítulo 2 
24 
���� META � Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetária, a moeda do jogo) 
���� Gestão de Custos � custos mais baixos 
���� Preparar a Assembléia Geral. 
2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO 
O planejamento e controle da utilização da capacidade de produção daempresa são de 
responsabilidade do Diretor de Produção. Uma gestão eficaz dos recursos do chão de fábrica 
certamente trará ganhos de produtividade e, em conseqüência, uma capacidade maior de 
atender as necessidades dos clientes. Essa gestão pode ser feita através da efetiva utilização dos 
equipamentos, insumos, mão-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponível ou definido. 
O domínio sobre o processo de produção permitirá a elaboração de planejamentos reais, 
facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, são enumeradas 
algumas tarefas típicas do Diretor de Produção. 
Objetivos gerais: 
� Volume adequado a demanda 
� Equilíbrio entre capacidade de equipamento e mão-de-obra 
� Capacidade de produção. 
Tarefas: 
���� Manter balanceada a capacidade de produção. 
���� Verificar as melhores maneiras de aumentar a produção. 
���� Elaborar previsões de produção. 
���� Utilizar adequadamente as opções de trabalho. 
���� Estruturar uma boa argumentação para convencer a Diretoria a aumentar a produção. 
2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES 
Durante as discussões/diálogos (vide Senge pg. 216) os observadores terão um papel semelhante 
ao de um consultor que está investigando uma empresa e evita responder perguntas. Aliás, 
sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas. 
Cabe aos observadores verificar se existe uma real divisão de tarefas entre os diretores e 
principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrição de tarefas correspondentes) está 
assumindo o seu papel de coordenação. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a 
área comportamental. 
Solicite ao animador o manual dos observadores. 
2.4 Princípios da Boa Administração 
No GI-MICRO são enfatizadas as principais variáveis do ambiente de uma empresa 
industrial. Os aspectos críticos para um bom desempenho são: 
ControleControleControleControle – Em relação a (1), lembre-se da importância de assegurar o controle de todas as 
atividades necessárias à implantação de boas decisões. Não convém deixar nada ao acaso 
Simulação Empresarial Capítulo 2 
25 
ou fazer considerações do tipo: “não haverá problemas caso a leitura do jornal não for 
atenta” (ver Senge: modelos mentais), ou “o responsável por determinada tarefa deve ser 
Fulano e ele certamente a fez”. As decisões no jogo, como na vida real, são irreversíveis e as 
conseqüências de um erro irão pesar no desempenho da empresa, não podendo ser 
corrigidas. 
AnáliseAnáliseAnáliseAnálise – O princípio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, “O fator renovação”. Nesse 
livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos 
consideram os fatos amigáveis e estão sempre analisando a situação da empresa, do 
mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que está acontecendo com a empresa e 
o seu meio ambiente. Esta postura em relação ao jogo implica em fazer orçamentos cada 
vez melhores — manualmente ou com auxílio de uma planilha eletrônica —, procurar 
oportunidades, entender cada vez mais o que está acontecendo. É preciso criar um contexto 
que tire a tomada de decisões dos domínios da mera opinião. Ao conduzir uma reunião, o 
Diretor Geral deverá desqualificar o “achismo”, isto é, as opiniões vagas na base do “eu 
acho que...”. 
OtimismoOtimismoOtimismoOtimismo – O otimismo (3) não é apenas uma boa estratégia de vida, mas também de 
gestão. Não é por coincidência que todos os bons empresários são otimistas. Ou seja, a sua 
empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua 
empresa não está bem colocada, não desista. Dificilmente a empresa que está em primeiro 
lugar conseguirá permanecer nesta posição. 
Você pode achar estes princípios um tanto vagos, mas infelizmente não existem regras 
precisas e simples que nos permitam obter uma boa gestão dos negócios. Esta depende da 
criatividade e de uma postura aberta para o mundo. 
É interessante relembrar que os mesmos princípios que regem a boa administração ajudam 
a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador são 
necessárias para o bom desempenho no jogo. Assim não é de estranhar que os melhores 
resultados no jogo são obtidos por pessoas que têm facilidade de trabalhar em equipe, uma facilidade de trabalhar em equipe, uma facilidade de trabalhar em equipe, uma facilidade de trabalhar em equipe, uma 
boa capacidade de negociação e bastante entusiasmo.boa capacidade de negociação e bastante entusiasmo.boa capacidade de negociação e bastante entusiasmo.boa capacidade de negociação e bastante entusiasmo. 
Um dos aspectos básicos na gestão de uma empresa é descobrir quais são as tarefas mais 
importantes a serem feitas. Ou seja, você poderá utilizar os métodos e as técnicas mais 
sofisticadas para otimizar a sua gestão, mas, antes disto, assegureassegureassegureassegure----se de que você está se de que você está se de que você está se de que você está 
sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantessendo eficaz e fazendo as coisas mais importantessendo eficaz e fazendo as coisas mais importantessendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta é a idéia do Princípio do Princípio do Princípio do Princípio do 
BodegueiroBodegueiroBodegueiroBodegueiro, o qual juntamente com mais três outros foram escolhidos como sendo os 
príncípios básicos do administrador das empresas GI-MICRO: 
1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...); 
2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponíveis, faça comparações, 
reinterprete, discuta,...); 
3) seja otimista (autoconfiança, entusiasmo, atenção,...). 
Simulação Empresarial Capítulo 3 
3. O que está em jogo na empresa 
Agora que você já conhece a dinâmica do GI-MICRO e o papel que irá desempenhar, saiba o 
que está em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores 
deverão levar em conta na administração da empresa. Junto com as variáveis, estão as 
regras que as comandam. 
O capítulo irá apresentar definições, variáveis e regras referentes a: i) demanda, ii) 
administração financeira, iii) administração da produção, iv) administração de compras e, 
v_ administração de pessoal. Nestas apresentações o leitor irá encontrar um certo nível de 
redundância em relação a alguns dos fatos apresentados no capítulo 1 quando se descreveu 
o micro mundo simulado. Deve estar claro que neste capítulo a preocupação é apresentar 
uma síntese dos aspectos chave que caracterizam o micro mundo e prover o leitor com 
exemplos de aplicação dos modelos. 
3.1. Demanda 
Neste item você vai saber informações sobre: i) o que é demanda, ii) fatores controláveis 
que influenciam a demanda, iii) fatores incontroláveis que afetam a demanda, iv) como 
estimar a demanda, v) efetividade da propaganda e, vi) adequação da política de preços 
 
3.1.1. O que é demanda 
A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura 
pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gestão da 
demanda, que está relacionada com fatores controláveis e incontroláveis que serão 
abordados na seqüência deste item. 
 
 
Simulação Empresarial Capítulo 3 
27 
3.1.2 Fatores Controláveis 
No universo onde estão inseridas as empresas existem quatro fatores que afetam a 
demanda diretamente e que podem ser controlados: i) volume de propaganda, ii) o preço de 
venda, iii) o prazo de pagamento e, iv) o atendimento a demanda. Todos estes fatores 
podem ser controlados diretamente pelas empresas sendo que os três primeiros são 
decisões que as empresas tomam a cada trimestre. 
Propaganda 
As empresas poderão se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo 
em propaganda. Deverão, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos: 
� a efetividade da propaganda no período.Se a propaganda for muito baixa, o efeito será 
insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrário, a propaganda 
ultrapassar o patamar ótimo, haverá um efeito de saturação. 
� a propaganda feita no período t, tem efeito decrescente nos períodos t, t+1, t+2. 
� o efeito da propaganda é maior no início do jogo (primeiros 4 a 5 períodos) quando o 
produto está sendo lançado. 
Veja as dicas sobre a efetividade do esforço de propaganda. 
RegrasRegrasRegrasRegras – As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada região. A 
aplicação é feita em módulos. O preço do módulo está impresso no final do Relatório Geral 
(mostrado mais adiante) e as previsões de alteração deste valor são divulgadas no GI-
INFORMAÇÕES sempre que ocorrer alteração. 
Preço de Venda 
O preço de venda tem uma grande influência na demanda. A demanda da empresa diminui 
à medida que seu preço de venda aumenta. Além disso, deve ser considerado o preço da 
concorrência. 
Caso o preço de uma empresa seja mais baixo que a média, ela obterá uma demanda acima 
da média (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preço da 
empresa for maior do que a média das empresas, a demanda será menor. Quem pratQuem pratQuem pratQuem praticar icar icar icar 
um preço 20% acima da média não terá quase nenhuma demandaum preço 20% acima da média não terá quase nenhuma demandaum preço 20% acima da média não terá quase nenhuma demandaum preço 20% acima da média não terá quase nenhuma demanda. As decisões sobre 
preços devem levar em conta os custos de produção e distribuição. Vendas com prejuízo não 
asseguram a fidelidade dos consumidores. 
Prazo de Pagamento 
A demanda da empresa tende a aumentar quando é fornecido um prazo maior de 
pagamento aos clientes. O prazo é representado em número de dias. 
RegraRegraRegraRegra – A partir do momento que um determinado prazo é concedido, parte dos 
pagamentos desta modalidade somente será realizado no período seguinte. 
Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo 
compre à vista, aumentando assim os recursos disponíveis no mesmo período. Este 
desconto, porém, não tem nenhuma influência sobre a demanda. 
 
Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento à vista, 
todos os clientes comprarão a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras são uniformemente 
distribuídas, 2/3 do valor das vendas entrarão em caixa e 1/3 ficará para o próximo trimestre na conta 
Clientes. 
Simulação Empresarial Capítulo 3 
28 
Atendimento da Demanda 
Uma boa parte dos consumidores que não conseguirem adquirir os produtos de 
determinada empresa tendem a adquiri-los na concorrência. Para se assegurar da 
fidelidade dos clientes é, pois, importante adequar a oferta de produtos à sua demanda. 
Essa é, aliás, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa. 
3.1.3 Fatores Incontroláveis 
Os fatores incontroláveis não podem ser afetados pela empresa, isto é, os diretores não 
podem interferir nestes fatores. Desta forma a empresa deverá adaptar-se diante dos 
desafios impostos. O principais fatores incontroláveis são: i) conjuntura econômica, ii) tipo 
de mercado, iii) período do ano (sazonalidade), iv) taxa de crescimento do consumo, v) 
fatores casuais, informados no decorrer do jogo e, vi) o mix de marketing dos concorrentes. 
A Conjuntura Econômica 
As empresas não podem influir no Índice de Conjuntura Econômica, mas podem se adaptar 
a ele. Na figura 3.1, obtida com dados de um jogo concluído, observa-se o comportamento 
geral da demanda sob duas conjunturas econômicas distintas: normal e recessiva: 
 
 
0 
100 
200 
300 
400 
900 
1.000 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
recessiva
normal 
500 
600 
800 
700 
Demanda Total
real
tendência
projetada
 
Figura 3.1: Variação da demanda em função da conjuntura 
 
Para se prevenir contra os efeitos negativos dos períodos de recessão, os diretores deverão 
estar atentos ao jornal, que prevê a variação do Índice de Conjuntura Econômica. 
Os Diferentes Tipos de Mercado 
RegrasRegrasRegrasRegras – O número de mercados será igual ao número de empresas participantes do jogo 
mais um. Cada empresa terá um mercado na região onde ela está implantada. Além deste 
mercado, a empresa atua também no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe 
ainda um outro mercado, de número n+1n+1n+1n+1 [sendo ‘n’ o número de empresas], situado numa 
região onde não há produção local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior 
do que a das outras regiões. Existem três tipos de mercado: 
� o mercado situado na região da empresa. Nesta região não existe custo de transporte 
para os produtos vendidos. 
� os mercados situados fora da região da empresa, onde as concorrentes estão instaladas. 
Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na região da empresa. 
Tiago
Realce
Simulação Empresarial Capítulo 3 
29 
� o mercado externo, que é maior que os mercados anteriormente citados e não tem 
empresas instaladas. 
RegraRegraRegraRegra: A empresa terá de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua região, 
referente ao custo de transporte. 
Sazonalidade 
A demanda varia de acordo com a estação do ano. Numa dessas estações [verão] (quarto 
período de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento 
de 60%. Convém, portanto, planejar a produção de maneira a obter o melhor retorno na 
sazonalidade. A figura 3.2, obtida com dados de um jogo concluído, mostra como a variação 
da sazonalidade pode ocorrer: 
0
250
500
750
1000
1 3 5 7 9
Sazonalidade
unidades x 1000
periodos
tendência de crescimento do consumo
sim ulada
crescimento
DEMANDA
rea l
 
Figura 3.2: Variação da demanda em função da sazonalidade 
 
A linha de referência indica a tendência de crescimento. Nos períodos 4 e 8, a demanda 
total esteve muito superior àquela projetada pela linha de tendência. No período 5, a 
demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendência. O mesmo teria ocorrido no 
período 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos períodos 9 e 10, levando 
à queda no consumo. Para complementar, a linha denominada “simulada” apresenta os 
resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal. 
Taxa de Crescimento do Consumo 
Devido ao crescimento da população e à modernização dos hábitos de consumo, existe no 
jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado 
estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por período. Entretanto, é difícil prever 
com certeza este valor. De forma geral o comportamento é representado pela Figura 4: 
3.1.4. Estimativa da Demanda 
O cálculo da estimativa da demanda será útil para a equipe definir estratégias para as 
próximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como serão as finanças, a 
produção e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo cálculo é do diretor de marketing. 
De uma maneira geral pode-se afirmar que: 
Demanda(t) = Demanda(t-1) 
 x Efeito da política de marketing 
 x Índice de conjuntura econômica 
 x Taxa de aumento de consumo 
 x Efeito da sazonalidade 
 x Outros efeitos 
 
Simulação Empresarial Capítulo 3 
30 
Exemplo:Exemplo:Exemplo:Exemplo: uma empresa estima que a demanda numa região: 
� efeito da política de marketing: 
• aumentará 10% por causa do preço, 
• diminuirá 20% por causa da propaganda, 
• o prazo de pagamento ficará inalterado. 
� aumentará 5% por causa da conjuntura econômica1 favorável, 
� a taxa de aumento do consumo será de 6%, 
� não é período de sazonalidade nem há outros efeitos, 
então: 
 
D(t) = D(t–1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 = D(t–1) x 0,979 
 
Ou seja, a demanda

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