Atividade Estruturada 2015

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Atividade Estruturada: Analise Organizacional 
Professor: Carlos Alexandre Arminio Strauch
Integrantes do trabalho:
Aline Ramos da Silva 201502266032 
Ellen Fonseca Damascena 201502090643
Giulia Lota Pereira 201502310503 
Juliana Barbosa Ferraz 201502708574
Lucas Drumond 201502066122
Lucas Andre Nascimento dos Santos 201503234223
 
Campus Via Brasil 
 
Atividade Estruturada: Analise Organizacional 
Professor: Carlos Alexandre Arminio Strauch
Integrantes do trabalho:
Aline Ramos da Silva 201502266032 
Ellen Fonseca Damascena 201502090643
Giulia Lota Pereira 201502310503 
Juliana Barbosa Ferraz 201502708574
Lucas Drumond 201502066122
Lucas Santos 
Campus Via Brasil 
Sumário:
1. Introdução................................................
2. Caracterização da empresa A...................
2.1 Dados cadastrais, ramo de atividade e segmento de atuação...................................
2.2 Histórias da empresa..............................
2.3 Missão, visão e valores...........................
2.4 Produtos e/ou serviços oferecidos.........
2.5 Diferenciais da empresa.........................
2.6 Organograma.........................................
2.7 Entrevista...............................................
2. Caracterização da empresa B.................
2.1 Dados cadastrais, ramo de atividade e segmento de atuação..................................
2.2 História da empresa..............................
2.3 Missão, visão e valores...........................
2.4 Produtos e/ou serviços oferecidos.........
2.5 Diferenciais da empresa.........................
2.6 Organograma.........................................
2.7 Entrevista...............................................
4. Analise comparativa..................................
5. Considerações finais...................................
6.Referências.............................................
Introdução
Esta atividade tem como objetivo mostrar o funcionamento de uma organização, através de uma analise organizacional realizada nas duas empresas apresentadas, onde são abordadas características de cada empresa como: Após coletada todas as informações será feita será feita uma analise comparativa entre as empresas para entender como é a estrutura de cada uma delas.
A analise organizacional sugerida nessa atividade é de suma importância para um administrador, pois é o primeiro passo para analisar o contexto da organização, conhecer sua historia, sua visão, valores e missão é necessário para identificar o ambiente em que a empresa está inserida e então dar inicio a analise da estrutura organizacional tendo em mente a visão sistêmica, a atividade principal, departamentos, organogramas permitindo verificar os pontos fortes e fracos da empresa visando sua melhoria continua.
Serão apresentadas nessa atividade as caracracteristicas das empresas, como dados cadastrais, ramo da atividade, segmento, sua historia missão, visão e valor, produtos /serviços oferecidos, qual o seu diferencial e por ultimo sua estrutura organizacional O organograma que é uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Referências bibliográficas
PORTER, Michel E. Estratégia Competitiva. 2ª ed. Rio de Janeiro. 2004.
Administração: teoria, processo e prática / Idalberto Chiavenato. – 4. Ed. – Rio de janeiro: Elsevier, 2007 –
4ª reimpressão.
Características das Empresas
Características da Empresa A: Dados cadastrais:
Cia. Hering
CNPJ: 78.876.950/0001-71
Ramo de atividade: Indústria
Segmento: têxtil
Site: http://www.hering.com.br
História da Cia Hering
“Os 134 anos de história foram marcados por crescimento e desafios.”
A Cia. Hering tem uma longa trajetória, marcada pela evolução contínua e empreendedorismo. De indústria têxtil transformou-se em uma empresa de design de vestuário e moda.
Fundação da Cia. Hering Homenagem ao centenário de nascimento
Pelos irmãos Bruno do fundador Hermann Hering
Hermann Hering É criada a Fundação Hermann Hering
1988 1935
Ocorre a abertura do capital e o início Inicia o reposicionamento para o varejo das exportações. com a abertura da primeira Hering Family
Store.
1966 1993
Gestão de Marcas e Varejo Reestruturação Financeira
(Herring, Hering Kids, PUC e Dzarm).
1994 a 1999 2000 a 2003
Reestruturação Operacional Ingresso no segmento do Novo Mercado da
BM&F Bovespa
Implementação do plano estratégico
2003 a 2006 2007
Negócio: Gestão de Marcas, desenvolvimento de produtos e canais de distribuição.
VISÃO
Ser reconhecida como a mais rentável e melhor gestora de marcas de vestuário.
MISSÃO
Desenvolver marcas, criar e comercializar produtos e serviços de vestuário com valor percebido e foco no cliente.
VALORES
1. Respeito aos clientes: Encantar o cliente com produtos e serviços que superem suas expectativas.
2. Sustentabilidade: Ser economicamente rentável, promovendo a responsabilidade socioambiental.
3. Integridade e ética: Agir com transparência e ética, respeitando as regras da sociedade.
4. Inovação e abertura a mudanças: Pesquisar e monitorar o mercado, sempre buscando reinventar-se.
5. Comprometimento: Atitude para alcançar as metas de acordo com a visão estratégica da empresa.
Produtos Oferecidos
A Cia Hering é a maior rede de vestuário do Brasil. O modelo de negócios é baseado na gestão de marcas, desenvolvimento de produtos e canais de distribuição de vestuário.
As quatro marcas: Hering, dzarm, Hering Kids e PUC são comercializadas em todos os estados brasileiros e vestem adultos e crianças.
O atual modelo de negócios da Cia Hering combina fabricação própria; (Compra de produto acabado de terceiros); terceirização de etapas da produção, gestão de marcas e canais. , essa boa combinação garante velocidade de produção e flexibilidade na busca das melhores oportunidades de custo e qualidade presentes nas diversas cadeias de suprimentos disponíveis.
Diferenciais da Cia Hering
Geração de Riquezas:
É a capacidade da Cia. Hering de criar e implementar as estratégias de negócios de acordo com as oportunidades do mercado , com responsabilidades socioambiental , gerando riqueza aos envolvidos
Uma organização em rede: A Cia. Hering é uma organização em rede que mobiliza uma extensa cadeia de Stakeholders em torno do seu modelo de negócios:
Colaboradores, fornecedores, franqueados, consumidores, comunidade, lojistas, acionistas e muitos outros públicos de relacionamento. Desta forma, estimula o empreendedorismo, compartilha riquezas e gera oportunidades para aqueles com os quais se conecta.
colaboradores
lojistas
franqueados
fornecedores
comunidades
consumidores
acionistas
A Cia. Hering entende que os resultados financeiros devem estar acompanhadosde um bom desempenho social e ambiental da organização. Isto é criar valor para os stakeholders.
A geração de valor para a rede é percebida em toda a trajetória de crescimento da empresa, pautada pelo empreendedorismo de uma família, hoje refletido na estratégia de estimular o desenvolvimento social com a oferta de empregos diretos, a formação de pequenos empreendedores e de parceiros de negócios, franqueados e lojistas.
Estas parcerias e conexões permitem construir um modelo de negócio bem sucedido, que busca na rede a complementaridade às competências organizacionais e traz resultados para todas as partes interessadas.
Esta visão tem norteado as decisões e práticas da empresa, que discute continuamente novas estratégias de engajamento dos stakeholders, a fim de criar sinergias entre o modelo de negócio e os parceiros.
Estrutura Organizacional
Governança Corporativa:
O crescimento da empresa nos últimos anos e a boa reputação construída no mercado brasileiro são reflexos das práticas de governança corporativa adotadas.
Estrutura essa que reforça o compromisso da Cia. Hering com a transparência a prestação de contas e a responsabilidade corporativa.
Conselho de Administração:
Atua para acompanhar e supervisionar as decisões e orientações gerais do negócio, Maximizando o retorno do investimento de seus acionistas, em consonância com os valores, propósitos e crenças da Companhia com as seguintes características.
 Órgão de deliberação colegiada
 Sete membros acionistas
 Três conselheiros Independentes
 Eleição em assembleia geral
 Mandato de dois anos com direito a reeleição.
Conselho de Administração
PRESIDENTE
CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO
Fábio Hering Nei schilling
Zelmanovits
Patrick Charles
Morin Jr
Arthur Eduardo
Negri
Márcio Guedes
Pereira Jr
Anderson lemos
Birman
A atuação do Conselho de Administração é orientada pelo regimento interno que aborda a missão composição dos mandatos, escopo de atuação, competências e deveres dos conselheiros, além das normas de funcionamento das reuniões.
Para apoiar este grupo, foram instalados dois comitês de assessoramento, não estatutários:
Comitê de Finanças: composto por três membros que acompanham os investimentos, movimentações e resultados financeiros da Companhia.
1° MEMBRO
COMITÊ DE FINANÇAS
2º MEMBRO
3° MEMBRO
Comitê de Remuneração : composto por três membros que revisam e validam os planos de remuneração, incentivos e benefícios dos executivos da Companhia.
1° MEMBRO
COMITÊ DE REMUNERAÇÃO
2º MEMBRO
3° MEMBRO
Estrutura de marcas
São duas diretorias de marca, uma focada em Hering e outra em PUC, Hering Kids e dzarm. Cada gerente com uma equipe respondendo por merchandising, estilo e suporte de equipes dedicadas a planejamento e demanda.
Visual merchandising (VM), marketing e comercial, esta última especificamente para a diretoria de PUC, dzarm e Hering Kids.
Diretoria
de marcas
Hering
Hering kids Puc e
dzarm
Gerente
Luís Renato
Costa Bueno
Gerente
Edson
Amaro
Nesta estrutura, o merchandising é o elemento central do processo, pois define as categorias que estarão presentes na coleção, a composição do mix, matriz de sourcing e margem construída. A área de estilo observa tendências, cores, modelagens, de acordo com as estratégias já definidas.
O merchandising alimenta o planejamento da demanda, que faz as análises de volume e a
interação com fábricas, garantindo assim a gestão do estoque na entrega. O Marketing confecciona a comunicação dos pontos de vendas, a criação das campanhas, a gestão dos catálogos e demais conteúdos de divulgação da coleção.
Finalizando o processo, o visual merchandising traduz o conceito da coleção no ponto de venda, por meio da ambientação da loja.
Estrutura Administrativa e operacional
As operações administrativas da Cia. Hering estão divididas nas unidades de Blumenau (SC) e São Paulo (SP). Os produtos da Companhia são vendidos em lojas próprias, franquias, lojas multimarcas e webstores: Hering, dzarm, Hering Kids, e PUC.
Os produtos também chegam a países latinos--americanos como Uruguai, Paraguai, Venezuela e Bolívia.
Bom retiroItororó
tecelagem e acabamento
Tinturaria,estamparia ,corte e bordado
Administrativo e operacionalSanta Catarina
Encano
confeciona as peças Puc e dzarm e realiza o controle de qualidade fabricada por terceiros e santa catarina
Rodeio
Costura artigos de malha nas marcas na marcas Puc e Dzarm
Ibirama
Realiza confecção e recebimento de peças e, ainda, a inspeção dos artigos produzidos por terceiros em Santa Catarina
Blumenau
Distribui os produtos das marcas PUC, dzarm. e Hering para todo o mercado nacional e internacional
Presidência
Area de marcas
AdministrativoSão Paulo
Relações com investidores
Gestão de Pessoas
Entrevistada:
Francisca Soares – Supervisora (franquia) - Iguatemi
1. A estrutura organizacional:
Em quantos departamentos a empresa está dividida?
A empresa esta dividida em Cinco departamentos: Pessoal, vendas, comercial, marketing e administrativo.
Qual o número total de funcionários da empresa?
01 gerente, 01 diretor de marketing, 02 supervisores, 10 vendedores, 02 estoquista e 01 vitrinista, um total de 17 funcionários.
2. Os fluxos dos trabalhos e atividades de cada departamento:
Quem são os responsáveis pela elaboração do planejamento estratégico da empresa? Os funcionários de todos os níveis da empresa podem participar?
Todos tem participação dentro das decisões referentes a melhoria tanto na área de venda
Como interpessoal dentro da loja.
Quando surge um problema dentro de um departamento, o gerente tem total autonomia
(pode resolver sozinho) para decidir como resolver esse problema?
Sempre integrada com os outros departamentos, somos um time.
3. Com relação à atividade gerencial de comando e controle (amplitude de controle):
Quantos pessoas e departamentos são gerenciados e supervisionados pelo gerente proprietário de cargo mais elevado?
Existem Três departamentos, o comercial e de vendas e administrativo.
Quantas pessoas em média um gerente operacional (supervisor dos níveis organizacionais mais baixos comanda ou supervisiona)?
Dois supervisores e cada um comandam: 5 vendedores , 1 estoquista e vitrinista em horários alternados
Características da Empresa B: Dados cadastrais:
BREX USIMMASTER LTDA 
CNPJ: 78.876.950/0001-71
Ramo de atividade: INDÚSTRIA PNEUMÁTICA 
Segmento: Lojas pneumáticas C e D. Lojas Convencionais e Virtuais
Classes C e D, Televendas Classe B, Site Classes A e B. Site: http://www.brexusimaster.com.br
História da Brex Usimaster
A Brex foi fundada em 16 de novembro de 1957, no Brasil , RJ, quando o Jose Mirantes adquiriu uma pequena loja de peças , chamada na época Aloja .
A partir dela, eles fundaram a Brex (cujo nome foi escolhido em um concurso cultural de peças para carro), uma ampla industria que oferece produtos para a empresas pneumáticas onde o cliente quer e do jeito que ele quer, por meio de multicanais como lojas físicas, lojas virtuais, televendas, e-commerce.
A partir de 1977, Brex iniciou uma investida na diversificação de suas atividades, criando o Grupo ML Veículos Ltda., revendedora de veículos Fiat situada em Barretos / SP, que contava com mais duas filiais, uma em Guaíra / SP e Olímpia / SP e também uma concessionária em Uberaba.
Em 1980 foi inaugurada a primeira loja do Master fora do Estado de São Paulo, em Araxá / MG. No ano de 1983, foram adquiridos três pontos comerciais na cidade de Ribeirão Preto / SP. A Brex adquiriu, em 85, mais dois pontos de vendas em Araraquara/ SP.
Além disso, a BREX oferece uma série de serviços que visam facilitar o acesso dos consumidores aos seus sonhos, como a oferta de crédito da brexvc e da Masterl, a segurança e estabilidade da Masterseg.
Foi criada também a LTD, Holding do grupo, criada com intuito de preparar a empresa para a adoção de praças de governança corporativa, iniciando o processo de profissionalização.
Em 1991, o Grupo Master começou a ser comandada pela atual diretora e superintendente, Luiza Helena Trajano, iniciando, assim, um "Novo Ciclo" de desenvolvimento, produtividade e lucratividade para a instituição. Neste mesmo ano foi estabelecido um novo processo de reestruturação societária, sendo criado, então, um holding controlador.
Durante o "Novo Ciclo" de desenvolvimento, Luiz dias Trajano instituiu uma nova forma de administração na empresa, priorizando alguns fatores diferenciados e essenciais para aproveitar e dinamizar ao máximo os recursos do grupo. . Dentre eles:
 Descentralização do poder;
 Conselho de loja;
 Rito de comunhão;
 Café da manhã;
 Seminário com participação dos cônjuges;
 Encontrão de funcionários;
 Missão, valores, princípios (código de ética);
Negócio: automobilística 
VISÃO
Ser o grupo mais inovador nacional, oferecendo diversas linhas de produtos serviços para a família brasileira, Estar presente onde, quando e o cliente desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou on-line, Encantar sempre o cliente com o melhor time do varejo um atendimento diferenciado e preços competitivos.
MISSÃO
Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada que visa sempre ao bem-estar comum.
VALORES
Respeito, desenvolvimento e reconhecimento: nós colocamos as pessoas em primeiro lugar. Elas são a força e a vitalidade da nossa organização.
Produtos Oferecidos
,Peças de precisão
Reparos , Painéis multifuncionais 
Acessórios em geral 
	
Diferenciais da Brex Usimaster 
O lado humano passou a ser priorizado e o alinhamento dos colaboradores com as diretrizes da empresa melhorou o desempenho do Magazine Luiza, que, além de vender produtos, ampliou sua linha de serviços e passou a atender as pessoas que não tinham condições financeiras nem conta em banco, por meio da criação das coligadas brexcred,brexseg e Consórcio master
A premiada política de Gestão de Pessoas, da Master , faz da empresa uma grande família com 25 mil colaboradores espalhados por 16 Estados brasileiros, 744 lojas, nove centros de distribuição e três escritórios, com uma base de mais de 30 milhões de clientes. Prestar um excelente atendimento e colocar as pessoas em primeiro lugar colaboradoras, parceiros ou clientes são os grandes diferenciais da companhia.
Estrutura Organizacional
Organograma circular / radial – demonstra leveza na visão que se tem da empresa, ressalta o trabalho em equipe, a não exposição de hierarquia e, assim, reduzindo a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados, uma vez que é difícil a identificação de funções de autoridade nesse tipo de organograma, pois a autoridade hierárquica é representada do centro para periferia, tornando difícil a representação de estruturas complexas.
O organograma atual da empresa é representado por um átomo, onde no centro está o cliente, simbolizado por um rosto. Todas as áreas estão ligadas diretamente ao cliente, e todas elas têm autonomia para resolver o problema dele, assim como oferecer experiências memoráveis para atingir sua total satisfação e encantamento.
Fonte: www.Masterltda.com.br
Entrevistado: Marcos Antunes - Gerente núcleo logístico da empresa Master
1. A estrutura organizacional:
Em quantos departamentos a empresa está dividida?
A empresa está dividida dois departamentos: funcional (área financeira, logística e de compra)
e territorial.
Qual o número total de funcionários da empresa?
312 funcionários nas unidades (North shopping, Centro e Shopping Parangaba).
2. Os fluxos dos trabalhos e atividades de cada departamento:
Quem são os responsáveis pela elaboração do planejamento estratégico da empresa? Os funcionários de todos os níveis da empresa podem participar?
Os gerentes, mais os funcionários são responsáveis por seus atos, pois possuem abertura para tomar decisões e implantar soluções.
Quando surge um problema dentro de um departamento, o gerente tem total autonomia
(pode resolver sozinho) para decidir como resolver esse problema?
Sempre integrado com os funcionários.
3. Com relação à atividade gerencial de comando e controle (amplitude de controle):
Para aumentar à eficiência, descentralizar a autoridade e trazer o controle das empresas para mais próximo dos gerentes é formada uma rede de interações entre equipes de projetos e os elementos funcionais tradicionais.
4. A empresa oferece algum tipo de capacitação para os seus gerentes ou funcionários que queiram fazer carreira dentro da empresa? Com que frequência?
A BREXUSIMASTER apoia os colaboradores na realização de cursos para sua capacitação e aperfeiçoamento profissional. Também pelo Brex precisão , o candidato tem todas as informações sobre os departamentos da empresa. Outra facilidade é a linha direta com o Núcleo de Seleção e Carreira, do qual ele recebe orientações referentes ao que vai precisar desenvolver para se capacitar e ocupar a vaga desejada.
O gerente de um departamento pode solicitar diretamente ao gerente de outro departamento alterações nos produtos ou serviços para melhoria do desempenho da organização?
O gerente tem total autonomia para elaborar preços, efetuar cobranças, implantar ideias inovadoras que agreguem valor a empresa e resolva o problema, desde que preste conta sobre o desempenho com o escritório central.
Analise comparativa das empresas
	
CARACTERISTICAS
	
EMPRESA A
	
EMPRESA B
	
Estrutura organizational
	
Descentralizada
	
Descentralizada
	
Delegação
	
Delegação por função /cargo
	
Delegação por função /cargo
	
Formalização
	
Pouca Formalização
	
Pouca Formalização
	
Método de Integração
	
Método de integração / comissões
	
Método de integração / comissões
	
Tamanho Organizacional
	
Achatada/horizontalmente /amplitude de controle maior
	
Radial /circular amp. de controle menor
	
Tipo de estrutura
	
Rede com extensa cadeia de Stakeholders
	
Matricial
	
Departamentalização
	
Funcional/ produto/ territorial
	
Funcional/territorial
	
Modelagem de cargo
	
Humanístico
	
Humanístico
Analise sobre as teorias estudadas
Estrutura organizacional: Analisando as teorias estudadas quanto a estrutura das duas empresas concluímos que quanto as aos processos de decisão as duas tem sistemas descentralizados, funcionários possuem autonomia para tomar decisões referentes aos problemas operacionais de maneira rápida, sem ter que pedir autorização para um superior.
Delegação: Quanto à delegação de tarefas ocorrem por cargos, onde os gerentes ou supervisores transferem e compartilha a com equipes as responsabilidades do sucesso ou o fracasso da ação.
Formalização: As regras e regulamentos são iguais para todas as funções e cargos, através do Código de ética e conduta Instrumento destinados a aperfeiçoar os relacionamentos da organização e elevar o clima de confiança nelas existentes e tem por objetivo estabelecer os princípios éticos e normas de conduta que devem orientar as relações internas e externas.
Método de Integração: A integração das duas empresas se dar por formação de comissões de colaboradores para que as decisões sejam tomadas com objetivo de resolver os problemas de maneira eficaz e eficiente.
Tamanho Organizacional: A amplitude de controle está diretamente ligada ao principio da unidade de comando que forma a base da hierarquia de autoridade que se estende ao topo da base, De acordo com Chiavenato (2007, pg. 208), com isso conclui-se que O nível hierárquicoda empresa A é achatado e disperso horizontalmente onde a amplitude de controle é maior.
A empresa B é representada por um átomo, onde no centro está o cliente, simbolizado por um rosto. Todas as áreas estão ligadas diretamente ao cliente não ressaltando a hierarquia, pois valoriza o trabalho em equipe nesse caso a amplitude de controle é menor.
Tipo de estrutura: A empresa A é uma organização em rede que mobiliza uma extensa cadeia de Stakeholders em torno do seu modelo de negócios, A empresa B se enquadra na estrutura matricial, pois rompe o conceito de unidade de comando, já que age de maneira para aumentar a eficiência e descentralizar a autoridade, não apresenta uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos.
Departamentalização:
De acordo com Chiavenato (2003, pg. 209), A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário o u diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade.
A Empresa A: Departamento funcional: formado pelo Conselho administrativo assessorado por dois comitês o de finanças e remuneração que acompanha e supervisiona as decisões e orientações gerais do negócio.
Departamento por produto: São duas diretorias de marca, uma focada em Hering e outra em PUC, Hering Kids e dzarm. Cada gerente com uma equipe respondendo por merchandising, estilo e suporte de equipes dedicadas a planejamento e demanda.
Departamento territorial: que estão divididos nas unidades de Blumenau (SC) administrativo operacional e São Paulo (SP) administrativo.
A Empresa B: Departamento funcional: área financeira, logística e de compras e departamento Territorial responsável em adequar os preços e outros aspectos de formal local de acordo com os fatores regionais.
Modelagem de cargo:
Modelo Humanístico: caracteriza uma reação ao mecanismo da administração tradicional da época e tenta substituir a organização formal pela informal;
“Ênfase na pessoa e no grupo social fundamentado na interação e na dinâmica do grupo, busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas, preocupação com o contexto do cargo, isto é com seu entorno social, baseado em comunicações, trabalhador participa das decisões, recompensas salariais e simbólicas”.
(CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010)
Considerações finais
Foram analisadas e estudadas teorias de como funcionam grandes empresas, sua estrutura organizacional, qual a visão, missão e valores, como está divido os departamentos e suas funções, de que modo e feita a integração dentro da empresa na busca de melhoria, durante o estudo foi comparadas as características de cada empresa e o resultado da analise mostra que nas duas a teoria utilizada é mesma humanística, onde o colaborador é visto como equipe, foi observado também nesse estudo que as empresas hoje trabalham com sinergia e que é preciso que todos estejam conectados com o mesmo proposito e que haja uma boa comunicação em todas as áreas da organização.
Quero agradecer a Gerente da loja - Hering (franquia) – Iguatemi, Kelly Rabelo que participou da entrevista no trabalho de campo e Doriedson Antunes - Gerente núcleo logístico da empresa Brex Usimaster que também respondeu gentilmente a minha entrevista através do e-mail, enviado por sua equipe de administração
Referências;
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações/Idalberto Chiavenato – 7ª edição rev. e atual. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 – 13ª Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria processo e prática / Idalberto Chiavenato – 4ª ed. –
Rio de Janeiro:
PORTER, Michel E. Estratégia Competitiva. 2ª ed. Rio de Janeiro. 2004.
Administração: teoria, processo e prática / Idalberto Chiavenato. – 4. Ed. – Rio de janeiro: Elsevier, 2007 –
4ª reimpressão.
Site: http://www.BrexUsimaster.com.br
Site: http://www.hering.com.br