RESUMO GESTÃO CONTEMPORÂNEA

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SUMÁRIO
Capítulo 13 – Fundamentos da Direção....................................... 2
Capítulo 14 – Comunicação e Negociação na Organização..... 6
Capítulo 15 – Liderança nas Organizações................................. 9
Capítulo 16 – Motivação nas Organizações................................ 11
Capítulo 17 – Fundamentos do Controle.................................... 14
CAPÍTULO 13: FUNDAMENTOS DA DIREÇÃO
Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação e o administrador precisa estar apto para realizar essas três funções.
Conceito de Direção
A direção é uma das mais complexas funções da administração, pois envolve diretamente a atuação sobre as pessoas da organização. A direção se distribui por todos os níveis hierárquicos da organização, sendo assim, chamada no nível institucional de “direção”, no nível intermediário de “gerência” e no operacional de “supervisão de primeira linha”. O papel da direção é dar foco e conduzir da melhor forma as pessoas à realização dos objetivos.
Os Estilos de Direção
▶ Teoria X – É um tipo de direção usada pelo administrador que pretende dirigir e controlar os subordinados de forma rígida e intensiva. Sempre fiscalizando o trabalho dos subordinados, pois, o administrador se considera o único ativo, tendo seus empregados como passivos, pois considera que eles não tem ambição e evitam a responsabilidade. 
	Com isso, esse tipo de ambiente se torna autocrático de trabalho, com atitude de desconfiança, de vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais o administrador coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
▶Teoria Y – Nesse estilo o administrador cria um ambiente de trabalho democrático e oportunidades para que os subordinados possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. O administrador confia mais nas pessoas, assim delega mais funções e responsabilidades, alcançando uma descentralização das decisões na base. 
Os Sistemas Administrativos
A Teoria X e a Teoria Y formam os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro de um organização. Em função dessa continuidade, concluiu-se que existem quatro tipo de sistemas-administrativos.
▶ Sistemas 1: autoritário-coercitivo – É o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. Tem o processo decisorial centralizado. Seu sistema de comunicação é precário e confidencial. O relacionamento interpessoal é cerceado e o sistema de punições/recompensas é baseado em punições e regras.
▶ Sistema 2: autoritário-benevolente – Menos coercitivo que o primeiro, pois permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que sejam repetitivas e operacionais. Também utiliza punições e castigos, mas se preocupa com recompensas, apesar de serem apenas materiais e salariais.
▶ Sistema 3: consultivo – Mais aberto que os anteriores, deixa de ser autocrático e passa a dar margem de contribuição para algumas pessoas. Possibilita a descentralização e delegação de decisões. Possui fluxo de informação vertical – ascendente e descendente. Devido a confiança atribuída as pessoas permite o trabalho em grupo ou equipe. Dá ênfase as recompensas salariais, tornando rara as punições.
▶ Sistema 4: participativo – Como o nome já propõe, é o sistema mais democrático e aberto de todos. As decisões são delegadas aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle de resultados por parte da cúpula, dessa forma, as decisões são tomadas pelos executores das tarefas. A comunicação e intensa, tendo a troca de sugestões e ideias sempre presente. Esse sistema adota principalmente a forma de recompensa salarial como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas. Assim, as punições se fazem raras e são decididas pelas equipes ou grupos de trabalho.
O Papel da Direção
 	Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. Para que essa articulação seja adequada, o administrador deve utilizar os vários mecanismos, como as variáveis comportamentais: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas. 
O Sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e impulsionar as habilidades, atitudes e necessidades das pessoas em direção aos objetivos organizacionais.
A Direção e as Pessoas
	São as pessoas que fazem a diferença nas organizações. No mundo atual aonde a informação é compartilhada velozmente, destacam-se as pessoas que são capazes de transformá-las o mais rápido possível em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que a concorrência os faça. 
	Uma tecnologia inovadora pode ser encontrada e comprada a qualquer momento no mercado, porém um bom funcionário requer investimento a longo prazo, pois assim desenvolve cada vez mais suas habilidades e conhecimentos, e também adquire mais confiança e comprometimento pessoal.
Conceito de grupo social:
	Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mis indivíduos que estabelecem contatos pessoais e propositais, uns com os outros, continuamente, para alcançar os objetivos comuns. Essa relação dependência que distingue o grupo de um simples conjunto de pessoas.
	Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo designado para atender a um específico propósito dentro de uma organização. Alguns grupos são permanentes e até podem aparecer no organograma de uma empresa na forma de departamentos ou divisões. Já os grupos temporários são criados para determinado propósito e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Comitês e forças-tarefa são exemplos de tipo de grupo. 
	Alguns benefícios que o grupo pode trazer para a organização são a realização de necessidades sociais e estima das pessoas, estimular a criatividade e a inovação que dos seus membros e o poder de acelerar a implementação e a coordenação de decisões. Porém, o grupo traz uma desvantagem que é a sinergia neutra que por muitas vezes se torna negativa.
Conceito de equipe: 
	A equipe é um grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente responsáveis. O administrador é o responsável pela criação e desenvolvimento das equipes dentro da empresa.
	A eficácia de uma equipe de trabalho depende de algumas condições, por exemplo, da lealdade e confiança dos membros entre si e em relação ao líder. 
	O objetivo da equipe é realizado através do desempenho coletivo e coordenado, assim, a sinergia de uma equipe é positiva. Nas equipes as habilidades são complementares, gerando interdependência dos membros. Por isso, é fundamental que os membros envolvidos sintam satisfação com suas tarefas, objetivos e com o alcance dos objetivos, pois, só assim é alcançarão um nível alto de produtividade e qualidade.
Programas de Envolvimento das Pessoas
	O envolvimento do pessoal é um processo de participação que utiliza a capacidade total de um funcionário e é feito no sentido de encorajar a sua responsabilidade no sucesso organizacional. A lógica implícita nesse processo é que através do envolvimento das pessoas nas decisões que as afetam e o autocontrole sobre suas vidas no trabalho, as pessoas se tornam mais confiantes e motivadas em relação as suas atividades. 
	Existem cinco formas de envolvimento das pessoas:
	▶ Administração participativa – A principal característica da administração participativa é o uso da tomada de decisão conjunta, subordinado e superior trabalham unidos as idéias. Para ser eficaz necessita tempo adequado para aperfeiçoamento. É um tipode envolvimento com cultura organizacional democrática.
	▶ Participação representativa – É a participação dos empregados nas decisões formais da organização, na qual são representados por um pequeno grupo de funcionários eleito democrática e periodicamente. Tem como objetivo redistribuir o poder dentro da organização, estabelecendo igualdade nos interesses da administração e dos acionistas. As formas mais comuns são os conselhos de trabalhadores e a comissão de representantes.
	▶ Força-Tarefa – Ação direcionada para a realização de algo definido, ou seja, uma tarefa específica. São temporárias, portanto, é formada por um conjunto de especialistas, com ações efetivas de curto prazo. As forças-tarefas são indicadas em casa de crises ou ameças, empreendimentos especiais e empreendimentos conjuntos.
CAPÍTULO 14: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
	A direção focaliza pessoas e requer profundo conhecimento sobre comunicação e negociação. Ler relatórios, e-mails e trabalhos em equipe são formas de comunicação que o administrador utiliza no seu dia a dia. E a negociação se faz presente através da realização de acordos ou para se obter um consenso, por exemplo.
Todo administrador que consegue elevar seu nível de comunicação e negociação tem excelentes ferramentas para alcançar sucesso em suas atividades.
Conceito de Comunicação
	A comunicação é uma ponte que transporta a informação de uma pessoa para outra ou de uma organização para outra. A informação não é tangível nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona poder.
	Com isso, a comunicação não significa apenas enviar uma informação, mas torná-la comum entre as pessoas envolvidas. Ou seja, ela faz com que todos envolvidos entendam as mesmas coisas.
O Processo de Comunicação
	A comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar ou receber a mensagens de maneira errada ou distorcida são grandes. Os elementos básicos desse processo se encontram nas duas pontas: a fonte e o destinatário. Porém, o processo consiste em seis elementos fundamentais:
Fonte – É a pessoa que transmite a idéia ou informação.
Transmissor – É o encarregado de codificar a mensagem através de meios verbais, escritos ou não-verbais.
Canal – É o meio escolhido para transmitir a mensagem entre a fonte e o destino.
Receptor – É o meio ou aparelho que decodifica a informação.
Destinatário – É a pessoa ou organização que recebe a mensagem e compartilha seu significado. Para confirmar a comunicação, o destino deve proporcionar retroinformação.
Ruído – É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável durante o processo de comunicação.
Consonância
Consonância significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida são perfeitamente iguais, ou seja, quando o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo destinatário.
A comunicação dentro da organização busca construir consonância – e reduzir a dissonância, quando a cognição implica o oposto da outra – entre as pessoas em relação à missão, visão e objetivos organizacionais.
Comunicações entre Pessoas
	A comunicação interpessoal é um processo de enviar e receber símbolos aos quais são agregados significados de uma pessoa a outra. O processo de comunicação é contingencial pelo fato de que cada pessoa tem características de personalidade próprias. Por isso, o processo de comunicação depende, na maioria dos casos, do grau de homogeneidade de significados entre fonte e destinatário, o que nem sempre ocorre. 
	Quanto mais homogeneidade entre os padrões de referencia da fonte e destinatário, maior é a chance de se obter uma comunicação bem-sucedida.
Barreiras à Comunicação
	Essas barreiras são definidas como restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação.
	As barreias são as fontes dos ruídos e podem ser geradas através de interpretações pessoais, conflitos internos, negligência no envio da mensagem. Essas atitudes geram falta de entendimento, pois a mensagem fica fragmentada e chega por partes ao destino.
	A remoção das barreiras e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicação aberta e franca entre as pessoas.
Percepção Seletiva
	Percepção Seletiva é a categorização de um objeto ou estímulo de acordo com os padrões de referência de cada pessoa. As necessidades, a influência cultural e atitude interagem para determinar quais os estímulos importantes a serem percebidos.
	A forma mais comum de organização perceptiva é a estereotipação. O esteriótipo ocorre quando alguém é identificado com um grupo ou categoria e seus atributos são simplificados para poder ser relacionado com outro grupo ou categoria familiar.
	Outra forma de organização perceptiva é a generalização. Ocorre quando um atributo é usado para desenvolver uma impressão geral de uma pessoa ou situação.
Canais de Comunicação
	O canal de comunicação é o meio escolhido para fluir a mensagem do emissor ao destino. A capacidade de um canal de informação é influenciada por três características:
Capacidade de manipular vários assuntos simultaneamente;
Capacidade de facilitar retroação de mão dupla rápida;
Capacidade de estabelecer foco pessoal para a comunicação; 
	A seleção de canais de comunicação depende do tipo da mensagem, se ela é rotineira ou não. As mensagens não-rotineiras são caracterizadas por pressão de tempo e pela surpresa, por isso, devem ser transmitidas através de canais mais amplos e ricos, como: presença física(conversa face-a-face) e canais interativos (telefones, internet, mídias sociais). Já as mensagens rotineiras são simples e claras podem ser comunicadas através de canais impessoais estáticos (boletins e relatórios) e canais pessoais estáticos (cartas e memorandos). 
CAPÍTULO 15: LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
	A liderança é um processo-chave em toda organização. O administrador deveria ser um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O líder nem sempre é um administrador, pois pode atuar em grupos formais ou informais.
	O administrador pode adotar um estilo mais autocrático e impositivo ou democrático e participativo com os seus subordinados.
As Bases do Poder
	O poder significa o potencial de influencia de uma pessoa sobre as outras, que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas. A autoridade é o poder legítimo, que é concedido em virtude do cargo ou papel que a pessoa exerce dentro da estrutura organizacional.
	Existem diferentes tipos de poder que um líder pode possuir:
Poder Coercitivo: É o poder baseado no temor e na coerção.
Poder de Recompensa: É o poder que se apoia na esperança de uma recompensa ou reconhecimento que o liderado possa receber do líder.
Poder de Competência: O líder é reconhecido por suas especialidades e conhecimentos.
Poder Legitimado: O poder está no espaço em que a pessoa ocupa.
Poder de Referência: O líder é admirado pela sua personalidade.
Fontes de Poder
Poder de posição: Baseado nas coisas que o administrador pode oferecer aos outros. Exemplo: poder de recompensas, coercitivo e legitimado.
Poder de pessoa: Baseado na maneira pelas quais o administrador é visto pelos outros. Exemplo: poder de competência e referência.
Teorias sobre Liderança
	Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança:
Teorias de traços de personalidade: Quais as características de personalidade possuídas pelo líder, como: otimismo, inteligência e comunicabilidade.
Teorias sobre estilos de liderança: Quais as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder.
Teorias situacionais de liderança: Como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação
2.1) Os três estilos de White e Lippit: Foi um estudo pioneiro sobre liderança que procurava verificar a influência causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas.
Liderança autocrática – O poder é todo concentrado no líder, mas nãochega a ser extremista. O líder é temido pelo grupo.
Liderança liberal – O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza, tendo assim pouco controle sobre o grupo. Esse tipo de liderança enfatiza a autonomia do grupo.
Liderança democrática – O líder apenas orienta o grupo, ajudando na definição dos problemas. As decisões são compartilhadas, tendo participação do grupo.
2.2) A liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas:
Liderança centrada na tarefa – Lembra a Teoria X. A preocupação é com a execução e com os resultados imediatos.
Liderança centrada na pessoa – Lembra a Teoria Y. Mantém o foco nas questões. A preocupação é com os aspectos humanos do subordinados.
2.3) A grade gerencial (Managerial Grid) - Essa grade gerencial foi criada para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares, ou seja, os líderes devem unir as duas preocupações para conseguir resultados eficazes das pessoas.
3.1) A escolha dos padrões de liderança:
As forças no gerente - A motivação interna do líder.
As forças nos subordinados – Motivação externa fornecida pelo líder.
As forças na situação – O líder surge devido as condições que a situação apresenta.
3.2) O modelo contingencial de Fiedler: Não existe estilo único que seja válido para qualquer situação.
Poder de posição do líder – A informalidade faz com que o líder apareça devido as circunstâncias.
Estrutura da tarefa (Grau de estruturação da tarefa) – A eficiência da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada. Quanto mais complexa, mais força a tarefa tem.
3.3) A teoria caminho-meta – Defende que o líder tem responsabilidade de conduzir os subordinados para atingir os objetivos.
Aplicações Práticas
Liderança Suportiva: O líder dá o apoio e as ferramentas necessárias para que as pessoas alcancem as recompensas do trabalho.
Liderança Diretiva: Mostra os caminhos para obter a recompensa.
Liderança Participativa: O líder é motivador, observa as necessidades e define as recompensas de acordo com elas.
Liderança Orientada para resultados: Estabelece objetivos elevados e desafiadores. 
	Todas essas lideranças buscam como resultado um maior esforço e melhor desempenho e satisfação.
CAPÍTULO 16: MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
	Motivar é estimular as pessoas a agirem. No ambiente de trabalho, motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. O esforço realizado tem que ser bem direcionado e consistente com o objetivo organizacional a alcançar.
Teorias de Conteúdo da Motivação
		São teorias que se relacionam com o que está dentro do indivíduo e o que sustenta seu comportamento. Proporcionam uma visão geral das necessidades a serem supridas pelo administrador e contribuem para melhor explicar melhor a motivação das pessoas.
Teoria da hierarquia das necessidades: Mostra uma hipótese da existência de uma hierarquia de cinco necessidades humanas, são elas: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização.
Teoria dos dois fatores: Trata da motivação para o trabalho e é chamada também de Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais. Os fatores higiênicos estão relacionados com a insatisfação com o ambiente de trabalho. Já os fatores motivacionais estão relacionados com o trabalho em si, ou seja, a satisfação com o conteúdo do cargo.
Teoria ERC – Fundada por Alderfer, reduz os cinco aspectos identificados pro Maslow para apenas três necessidades: existência (Necessidade de bem-estar físico. Inclui as necessidades fisiológicas e de segurança do Maslow.), relacionamento (Necessidade de relação interpessoal e desejo de sociabilidade.) e crescimento (Necessidade de desenvolvimento do potencial e competência pessoal.).
Teoria das necessidades aprendidas- Defende que as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo das suas vidas. Focaliza três necessidades básicas: realização (Desejo de ser mais eficiente.), poder (Necessidade de autoridade.) e afiliação (Desejo de se sentir integrado.).
Teorias de Processo da Motivação
	Essas teorias procuram verificar como o comportamento é ativado, como é dirigido, como é mantido e como termina.
Teoria do estabelecimento de objetivos – Trabalha, a partir dos conteúdos, as possibilidades de resultados, facilitando a determinação dos meios para alcança-los. Esse processo gera mais motivação.
Teoria do reforço – É uma teoria comportamental, que salienta que o esforço condiciona o comportamento. Existem quatro estratégias de modificação de comportamento organizacional: o reforço positivo (A reação positiva habilita a continuar seguindo com o que está sendo feito.), reforço negativo (A resposta negativa serve como desestímulo para o que está sendo feito.), extinção (Não mostra o lado positivo, nem o negativo, alcançando a neutralidade.) e a punição (Consequência do reforço negativamente indesejável serve para repreender um comportamento.)
Teoria da equidadade – Preocupa-se com os motivos que se desenvolvem mediante a comparação com uma pessoa de referência. Compara-se esforços e recompensas de pessoas que trabalham em situação semelhante.
Teoria da expectância – Argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da forçada expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. Apresenta três relações: entre esforço e desempenho (Mais esforço, gera melhor desempenho.), desempenho e recompensa (Grau de desempenho que levará ao resultado.) e recompensa e objetivos pessoais (Grau que a recompensa organizacional satisfaz as necessidades pessoais do indivíduo.). 
	A teoria da expectância apresenta três aspectos básicos:
Expectância – É a expectativa que o indivíduo tem que seu trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa.
Instrumentalidade – É a expectativa que o indivíduo cria de que seu desempenho alcançado o levará a obter recompensas do trabalho.
Valência- É o valor atribuído pelo indivíduo às várias recompensas do trabalho.
Modelos Integrados de Motivação
	Tanto a teoria da equidade quanto a teoria da expectância se preocupam com as necessidades humanas. A similaridade dessas teorias sugere que o administrador precisa criar um ambiente de trabalho que responda positivamente às necessidades dos subordinados. O valor da recompensa também deve ser analisado em termos de necessidades, fazendo com que o esforço das pessoas valha a pena. Ou seja, o administrador precisa ter conhecimento da motivação humana, capacitar as pessoas que trabalham e proporcionar oportunidade e desafios para que apliquem suas habilidades e assim obtenham excelente desempenho.
Aplicações Práticas das Teorias da Motivação
Recompensas monetárias – Como reforço condicionador, o salário é um resultado de primeiro nível que permite a satisfação de outros resultados de segundo nível.
Enriquecimento de tarefas – Motivação que pretende aumentar o desempenho e a satisfação no trabalho através da atribuição de atividades mais complexas ou migração lateral das tarefas diferentes.
Flexibilização do horário de trabalho- Reduzindo número de dias de trabalho durante a semana e realizando um programa ajustável de horas diárias.
CAPÍTULO 17: FUNDAMENTOS DO CONTROLE
	O controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos. Os três significados mais comuns de controle são:
Controle como função restritiva e coercitiva – Utilizada o sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis.
Controle como sistema automático de regulação – Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de sistema.
Controle como função administrativa – É o controle como parte do processo administrativo como o planejamento, direção e organização.
O Processo de Controle
	A finalidade do controle é assegurarque os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Na verdade, o controle deve ser visto como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais. Esse processo apresenta quatro etapas:
Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
Estabelecimento de Objetivos ou Padrões
	Os objetivos servem como ponto de referencia para o desempenho ou resultados de uma organização. O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como: padrões de quantidade (Ex.: volume de produção ou total de vendas.), de qualidade (Ex.: qualidade dos produtos.), de tempo (Ex.: permanência do empregado na organização.), de custo (Ex.: custo de estocagem de matéria prima.).
Avaliação do Desempenho
	O propósito da avaliação do desempenho é verificar se os resultados estão sendo conseguidos e quais as correções necessárias a serem feitas. O sistema de medição do desempenho deve atuar mais como reforço do bom desempenho e não simplesmente como uma tentativa de correção do mau desempenho.
Comparação do Desempenho com o Padrão
	Esse processo compara o que desempenho atual com o padrão que já havia sido estabelecido. Duas situações podem ser consideradas na comparação: os resultados (A comparação entre o variável e o padrão é feita quando a operação é finalizada.) e o desempenho (A comparação é realizada no meio da operação para assegurar a execução correta do fluxo de trabalho.). 
	 Toda atividade ocasiona algum tipo de variação, o controle procura separar o que é normal do que é excepcional, para a correção se concentre nas exceções. A comparação do desempenho ou resultado em relação ao padrão deve funcionar como um sensor que localiza três possibilidades:
Conformidade ou Aceitação- Quando o resultado está perfeitamente de acordo com o padrão.
Região de Aceitação – O resultado ou desempenho apresenta um leve desvio do padrão, mas ainda pode ser aceito dessa forma, ou seja, há tolerância.
Rejeição – O resultado ou desempenho apresenta uma discrepância muito grande do modelo padrão, e que vai além dos limites da tolerância.
Ação Corretiva
	As variações e os erros devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como realizar a correção necessária, visando alcançar duas finalidades principais: a correção de falhas ou erros existentes, seja no processo ou no planejamento, apontando as medidas corretivas adequadas e a prevenção de novas falhas ou erros baseando-se nos existentes.
O Controle como um Sistema Cibernético
	Todos os sistemas cibernéticos são dotados de retroação e homeostase. Por essa razão a teoria do controle repousa sobre dois conceitos importantes:
Retroação- É o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente que podem influenciar atividades futuras.
Homeostase – As organizações usam esse método para se autorregular, retornando ao estado de equilíbrio toda vez que algum estimulo externo interromper.
Características do Controle
Orientação estratégica para resultado: O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar nas atividades que fazem diferença.
Compreensão: O controle deve apoiar o processo de tomada de decisão apresentando dados em temos compreensíveis, nada muito complexo.
Orientação rápido para exceções: O controle deve apontar os desvios rapidamente, através de uma visão amplificada e o que deve ser feito para corrigi-los.
Flexibilidade: O controle deve proporcionar um julgamento individual e adaptável a novas situações.
Autocontrole: O controle deve proporcionar confiabilidade e participação das pessoas envolvidas.
Natureza positiva: O controle deve enfatizar o desenvolvimento e melhorias.
Clareza e objetividade: O controle deve ser imparcial e acurado para todos.
Controles Estratégicos
	Os controles estratégicos constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização com um todo. O tipo mais comum de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, pois permitem medir e avaliar o esforço total da organização, ao invés de medir apenas uma parte.
Controle dos lucros e perdas:
	Esse tipo de controle permite comparações e detectar variações de lucro e perda da organização com os de períodos anteriores. Já que o lucro define a existência do negócio, ele se faz como um importante padrão para a medida do sucesso da organização. 
Controles Táticos
	Esse tipo de controle é feito no nível intermediário e se refere a cada uma das unidades organizacionais. São orientados para exercício anual.
Controle orçamentário:
	É um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais, apontando possíveis desvios.
Contabilidade de custos:
	Trata de informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base (produtos). Classifica os custos em fixos (independem do volume de produção) e variáveis (relacionados com o volume de produção).
Controles Operacionais
	Esses controles são feitos no nível operacional e são projetados ao curto prazo.
Disciplina: A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. A positiva toma a forma de encorajamento, recompensas ou elogios, por exemplo. A negativa deve ser tomada em etapas crescentes, primeiro em forma de advertências, suspensão e demissão, conforme o ato se agrava.
Controle de estoques: O inventário é o volume de produtos em estoque, ele permite flexibilidade em processos de produção, por exemplo, períodos de excesso ou enfrentar períodos de demanda irregular. O lote econômico de compra é um método de controle de inventario que envolve aquisição da quantidade necessária toda vez que o estoque cai a níveis críticos.
Programação just-in-time- Envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho através da programação de materiais que devem chegar a uma estação de trabalho no momento certo de seu uso.
Planejamento de requisitos de materiais: É um sistema integrado de planejamento e controle de estoques que se aplica a operações muito complexas de manufatura e de serviços.
Controle de qualidade: Envolve processos de verificação de materiais para assegurar que eles alcancem elevados padrões. Aplica-se desde a seleção de matérias-primas e fornecedores até a última tarefa executada.