ANÁLISE DOS CAMPOS DA COMPETIÇÃO NA DECISÃO DE COMPRA B2B DOS CONSUMIDORES DE CLPs

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FACULDADE PORTO-ALEGRENSE - FAPA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
BRUNO SILVA DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DOS CAMPOS DA COMPETIÇÃO NA DECISÃO DE COMPRA B2B 
DOS CONSUMIDORES DE CLPs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2014
 
 
 
 
BRUNO SILVA DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DOS CAMPOS DA COMPETIÇÃO NA DECISÃO DE COMPRA B2B 
DOS CONSUMIDORES DE CLPs 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
como requisito parcial para a obtenção do título 
de Bacharel em Administração, pelo Curso de 
Administração na Faculdade Porto-Alegrense - 
FAPA. 
 
Orientador: Prof. Victor Márcio Laus Reis Gomes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2014
BRUNO SILVA DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DOS CAMPOS DA COMPETIÇÃO NA DECISÃO DE COMPRA B2B 
DOS CONSUMIDORES DE CLPs 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
à Faculdade Porto-Alegrense como requisito 
parcial para obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
 
 
 
 Aprovado em _________ de 2014 
 
 
 
 
 
 BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 ___________________________________________________ 
 Prof. (nome) (Titulação, assinatura) (Instituição) 
 
 
 
 ___________________________________________________ 
 Prof. (nome) (Titulação, assinatura) (Instituição) 
 
 
 
 ___________________________________________________ 
 Prof. (nome) (Titulação, assinatura) (Instituição) 
 
3 
 
AGRADECIMENTOS 
Não há palavras para agradecer a minha família Silva de Oliveira pela 
compreensão e pelo incentivo dado em todos os momentos. Fico muito feliz em ter 
como referência: meu pai Carlos Alberto (famoso Betinho), minha mãe Rute, meu 
irmão Alexandre e minha irmã Aline. 
Eu gostaria de agradecer também a minha namorada Daiane Colombo, 
mesmo com a distância neste semestre de milhares e milhares de quilômetros não 
hesitou em nenhum momento em me dar conselhos. Fico muito feliz em ter você do 
meu lado pela sua paciência, apoio, companheirismo, carinho e amizade de sempre. 
Agradeço também a sua família Possebon Colombo! 
Posso acentuar que a elaboração destas páginas, só foram possíveis com 
apoio do meu orientador prof. Victor Márcio Laus Reis Gomes. 
Agradeço aos meus colegas de FAPA onde passamos poucas e boas para 
chegarmos onde chegamos. Aos meus colegas da Altus, em especial a toda equipe 
comercial da Regional Sul: Felipe Ribeiro, Douglas Santos, David Monteiro, Cristiano 
Sivinski e Carlos Kuss, juntos somos um “time de peso” e creio que não tenho 
apenas “colegas” e sim amigos! 
Agradeço também aos clientes que foram fundamentais para o 
desenvolvimento do trabalho por terem a paciência de responderem o questionário. 
Muito obrigado a todos de coração! Certamente a participação de vocês fez 
toda a diferença desde a preparação, elaboração até a conclusão deste trabalho, e 
em toda caminhada percorrida ao longo deste curso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O óbvio tem que ser dito”. 
 (Autor Desconhecido) 
 
3 
 
RESUMO 
Este trabalho tem como objetivo principal analisar o processo de decisão de compra 
e os principais fatores que influenciam na compra do consumidor de CLPs, com 
base nos campos da competição. O estudo baseia-se em referências bibliográficas 
sobre as particularidades mercadológicas do CLP, marketing, os 14 campos da 
competição, comportamento do consumidor e o processo de decisão de compra 
organizacional. A pesquisa é feita em nível exploratório, em forma de análise 
quantitativa, com levantamento dos dados através de questionário estruturado, onde 
os respondentes são clientes da empresa Altus. Verificou-se os principais perfis dos 
respondentes e das empresas em que trabalham, como detectam um problema e 
como solucionam o mesmo, quais são os meios onde buscam as informações e 
quais são os principais campos da competição que influenciam na decisão de 
compra. Percebeu-se que a maioria dos clientes desconhecem detalhes sobre 
tributos e as possibilidades de financiamentos via BNDES aplicados para CLPs 
nacionais, o campo da competição “qualidade” foi o mais reconhecido em 
comparação com os demais campos, após veio o campo do “preço” do produto. 
Sugere-se que seja realizado um trabalho na área de marketing em conjunto com a 
equipe comercial da Altus para que possam investigar e conhecer melhor o 
comportamento e o processo de decisão de compra dos clientes, podendo assim 
viabilizar e conquistar novas vendas. 
 
Palavras-chave: Campos da competição. Comportamento do consumidor. Decisão 
de compra. Tributos. Financiamento via BNDES. 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
ABSTRACT 
 
This work has as main objective to analyze the process of purchase decision and the 
main factors that influence in the consumer buying PLC, based on the of the 
competition fields. The study is based on bibliographic references on the 
particularities of the PLC market, marketing, the 14 fields of competition, consumer 
behavior and organizational buying decision process. The survey is conducted on an 
exploratory level, in the form of quantitative analysis with survey of the data through a 
structured questionnaire, where respondents are clients of the company Altus. It was 
found the main profile of the respondents and the companies they work for, how 
detect a problem and how to solve it, what are the means where seek information 
and what are the main fields of competition that influence in buying decision. It was 
noticed that the majority of customers do not know Details on the taxes and the 
possibilities of financing through BNDES applied to national PLCs, the field of the 
"quality" was the most recognized in comparison with others fields, the field came 
after the "price" of the product. It is suggested that work be carried out in the area of 
marketing in conjunction with the sales team of Altus so they can investigate and 
better understand the behavior and the customer purchase decision processed can 
thus make possible and conquer new sales. 
 
Key-words: fields of competition. Consumer behavior. Purchase decision. Taxes. 
Financing through BNDES. 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Figura 1 - Os 4Ps do composto de marketing........................................................... 33 
Quadro 1 - Os 14 campos da competição......................................................... 38 e 39 
Figura 2 - Lógica da competição por preço............................................................... 40 
Figura 3 - Benefícios da marca forte......................................................................... 44 
Figura 4 - As categorias de clientes adotantes de alta tecnologia........................... 49 
Quadro 2 - Forças do comprador e do vendedor nas negociações industriais......... 52 
Figura 5 - Modelo Simples de Processo de Tomada de Decisão do Consumidor ... 54 
Quadro 3 - Características das fases de compra e atuação do vendedor industrial. 58 
Gráfico 1 - Empresas fabricantes e distribuidores de CLPs...................................... 66 
Tabela 1 - Perfil dos respondentes que compram Altus............................................ 66 
Tabela 2 - Perfil dos respondentes que não compram mais Altus............................ 66 
Tabela 3 - Perfil dos clientes que compram Altus..................................................... 67 
Tabela 4 - Perfildos clientes que não compram Altus.............................................. 68 
Gráfico 2 - Perfil dos respondentes que compram e não compra mais Altus........... 69 
Gráfico 3 - Perfil de decisão de compra dos respondentes que compram e não 
compram mais Altus.................................................................................................. 70 
Gráfico 4 - Reconhecimento da Necessidade .......................................................... 71 
Gráfico 5 - Busca de Informações............................................................................. 73 
Gráfico 6 - Os 14 Campos da Competição............................................................... 74 
Gráfico 7 - Financiamento e Tributos dos clientes que compram Altus.................... 76 
Gráfico 8 - Financiamento e Tributos dos clientes que não compram mais Altus.... 76 
Tabela 5 - Venda do RS para o RS referente ao impacto dos tributos no CLP 
Nacional.................................................................................................................... 78 
Tabela 6 - Venda do RS para o RS referente ao impacto dos tributos no CLP 
importado.................................................................................................................. 78 
Gráfico 9 - Preço propriamente dito.......................................................................... 79 
Gráfico 10 - Prêmios e/ou promoção........................................................................ 80 
Gráfico 11 - Projeto do Produto................................................................................ 81 
Gráfico 12 - Qualidade e Diversidade de Produtos dos clientes que Compram 
Altus.......................................................................................................................... 82 
 
6 
 
Gráfico 13 - Qualidade e Diversidade de Produtos dos clientes que não Compram 
mais Altus................................................................................................................ 82 
Gráfico 14 - Acessibilidade dos clientes que compram e não compram mais 
Altus........................................................................................................................ 84 
Gráfico 15 - Qualidade no atendimento dos clientes que compram e não Compram 
mais Altus............................................................................................................... 85 
Gráfico 16 - Prazo de atendimento dos clientes que compram e não compram mais 
Altus........................................................................................................................ 86 
Gráfico 17 - Prazo de entrega dos produtos dos clientes que compram e não 
Compram mais Altus.............................................................................................. 87 
Gráfico 18 - Macrocampo da Imagem dos clientes que Compram Altus............... 88 
Gráfico 19 - Macrocampo da Imagem dos clientes que não Compram mais 
Altus........................................................................................................................ 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 9 
2 O PRODUTO CLP E SUAS PARTICULARIDADES MERCADOLÓGICA 15 
2.1 O PRODUTO E SEU MERCADO ............................................................... 15 
2.1.1 Opção do regime de lucro das empresas .............................................. 15 
2.1.2 Finalidade do produto .............................................................................. 16 
2.1.3 Perfil dos clientes ..................................................................................... 16 
2.2 VENDA VIA BNDES ................................................................................... 17 
2.2.1 BNDES ....................................................................................................... 18 
2.2.2 Produtos do BNDES ................................................................................. 18 
2.2.3 BNDES FINAME ........................................................................................ 19 
2.2.3.1 Clientes ...................................................................................................... 19 
2.2.3.2 Modalidades de apoio ................................................................................ 19 
2.2.3.3 Linhas de Financiamento ........................................................................... 20 
2.2.4 Cartão BNDES .......................................................................................... 21 
2.2.4.1 Taxa de Juros ............................................................................................. 22 
2.2.4.2 Taxa do Cartão ........................................................................................... 22 
2.2.4.3 Prazos de pagamento e recebimento ......................................................... 23 
2.2.4.4 Limite de Crédito ........................................................................................ 23 
2.2.4.5 Fornecedores ............................................................................................. 23 
2.2.4.6 Garantias .................................................................................................... 23 
2.3 TRIBUTAÇÃO ............................................................................................ 24 
2.3.1 ICMS .......................................................................................................... 25 
2.3.2 IPI ............................................................................................................... 26 
2.3.2.1 Lei da Informática ....................................................................................... 26 
3 REFERENCIAL TEÓRICO..........................................................................28 
3.1 MARKETING .............................................................................................. 28 
3.1.1 Marketing Estratégico .............................................................................. 30 
3.1.1.1 Segmentações de mercado ........................................................................ 33 
3.1.2 Marketing Industrial ................................................................................. 36 
3.1.3 Campos da Competição............................................................................38 
 
3
8 
8 
 
3.1.3.1 Macrocampo em Preço .............................................................................. 39 
3.1.3.2 Macrocampo em Produto ........................................................................... 40 
3.1.3.3 Macrocampo em Atendimento .................................................................... 41 
3.1.3.4 Macrocampo em Prazo .............................................................................. 42 
3.1.3.5 Macrocampo em Imagem ........................................................................... 43 
3.2 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR .................................................. 44 
3.2.1 Comportamento de compra Business-To-Business (B2B) ................... 46 
3.2.1.1 Categorias de adoção ................................................................................ 49 
3.2.2 Compra Industrial ..................................................................................... 50 
3.2.2.1 Fatores que influenciam nas decisões de compra ..................................... 52 
3.2.2.2 Processo e Método de Compras ................................................................ 54 
4 METODOLOGIA.........................................................................................604.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................. 60 
4.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA DE ESTUDO ................................................. 61 
4.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................. 63 
4.4 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DE DADOS ............................................ 63 
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...........................................65 
5.1 PERFIL DAS EMPRESAS E DOS RESPONDENTES ............................... 65 
5.2 RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE ................................................ 71 
5.3 BUSCA DE INFORMAÇÕES ..................................................................... 73 
5.4 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS E DECISÃO ...................................... 74 
5.4.1 Macrocampo do Preço ............................................................................. 76 
5.4.2 Macrocampo do Produto ......................................................................... 81 
5.4.3 Macrocampo do Atendimento ................................................................. 84 
5.4.4 Macrocampo do Prazo ............................................................................. 87 
5.4.5 Macrocampo da Imagem .......................................................................... 88 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................91 
 REFERÊNCIAS...........................................................................................93 
 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO...............................................................97 
 
 
 
9 
 
1 INTRODUÇÃO 
 O presente trabalho busca analisar os campos da competição que mais 
influenciam na decisão de compra dos consumidores de Controlador Lógico 
Programável (CLP), conhecido em inglês como Programmable Logic Controller 
(PLC). 
O CLP é usado basicamente em automações e controle de processos 
industriais, máquinas e aplicações prediais, além de ser usado de forma didática nas 
instituições de ensino. O seu consumo está aumentando gradativamente a cada dia 
em todo o mundo, inclusive no mercado brasileiro. Em consequência disto, a 
concorrência também está aumentando, principalmente a partir do início da década 
de 90 quando no governo do ex-presidente do Brasil, Fernando Collor de Mello 
decidiram abrir o mercado brasileiro, antes deste fato existiam praticamente de 
fabricantes nacionais. Knebel (2012, p. 51 e p. 52) explica que: 
Se, por um lado, a abertura de mercado provocada pelo governo 
Fernando Collor de Mello exigiu uma adaptação urgente das 
empresas brasileiras de informática; de outro, o governo federal 
proporcionou o ingresso da maioria dos players no mundo da 
qualidade. Foi durante a sua administração que surgiu o Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), iniciativa 
governamental que visava a preparar organizações brasileiras para 
abertura do mercado. 
Esta decisão acabou falindo muitas empresas nacionais fabricantes de 
produtos para automação industrial. Nesta época no início do século XX, os 
principais players deste segmento de CLPs eram empresas quase todas 
centenárias, como: Siemens de origem alemã, Schneider Eletric de origem 
francesa, General Eletric (GE) e Allen-Bradley (adquirida pela Rockwell 
Automation) ambas de origem americana. Desde o século XXI os fabricantes 
asiáticos começaram a enfatizar suas forças de comercialização no setor industrial 
na América Latina, como: Delta de origem Taiwanesa, LS (Grupo LG) de origem 
coreana, Omron e Mitsubishi ambas de origem japonesa, entre outras empresas 
fazendo com que aumentasse ainda mais a competitividade neste setor no Brasil. No 
momento atual, existe um cenário de mais oferta do que demanda, em consequência 
disto os preços caiem e as margens de lucros também. De acordo com Contador 
(2008) em mercados competitivos os produtos não têm preços fixos, pois no 
10 
 
ambiente de livre-comércio se somam a concorrência doméstica com a dos 
importados. 
Kotler (2001, p. 15) diz que “O atual panorama econômico está sendo 
moldado por duas forças poderosas – tecnologia e globalização”. 
A empresa utilizada como referência para o presente trabalho é a brasileira 
Altus Sistemas de Automação Sociedade Anônima (SA) fundada em 1982 em Porto 
Alegre, no Rio Grande do Sul (RS). Desde 2003 localiza-se no Tecnosinos, junto a 
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), em São Leopoldo/RS. Além, de 
ter filiais por todo Brasil e na Argentina. Hoje a Altus é pertencente a holding do 
grupo Participações em Inovação e Tecnologia SA (PARIT) uma controladora de três 
empresas: Teikon Tecnologia Industrial SA, HT Micron Semicondutores Ltda e a 
Altus Sistemas de Automação SA. Além da holding PARIT possuem participações 
acionárias na Altus o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 
(BNDES) e a empresa Beijer Eletronics. 
A Altus é uma das poucas empresas brasileiras “sobreviventes” 
desenvolvedora de produtos neste segmento de automação industrial. Está presente 
no mercado há mais de 31 anos fornecendo principalmente para o mercado interno 
e exportando para alguns países da América Latina e da Europa. Atualmente, é a 
maior empresa fabricante de CLPs do Brasil onde poucos países dominam o ciclo de 
inovação e desenvolvimento deste produto. A Altus possui um setor de Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D) com tecnologia própria, principalmente com ênfase no 
desenvolvimento CLPs e Unidade Terminal Remota (UTR). Para se manter no 
mercado a empresa concretizou algumas parcerias estratégicas com organizações 
multinacionais, como: as Interfaces Homem-Máquina (IHM) da sueca Beijer 
Eletronics, os CLPs de baixo custo da Taiwanesa Fatek, os Inversores de 
Frequência da finlandesa Vacon, as Fontes de Alimentação da alemã Murr, os 
Multimedidores de Grandezas Elétricas (MGE) da chinesa Artel e o Softwares de 
Controle e Aquisição de Dados (SCADA) desenvolvimento em conjunto com a 
americana Tatsoft. Compondo e ampliando, assim, seu mix de produtos, justamente 
para propor soluções mais completas aos clientes, tendo em vista que seus 
principais concorrentes possuem um grande portfólio de produtos com soluções para 
diversos segmentos. 
11 
 
Ferrell et al. (2000) enfatizam a necessidade da perfeita integração das 
estratégias de marketing com a missão e as metas da organização bem definidas, 
sincronizados com os planos das outras áreas funcionais das organizações. 
Complementando este mesmo conceito Ferrell et al. (2000, p. 20) abordam que para 
“desenvolver uma estratégia de marketing é impossível sem que as metas e os 
objetivos organizacionais e de marketing estabeleçam os resultados específicos que 
devem ser atingidos por meio do plano de marketing”. 
Neste contexto, é necessário que o marketing estratégico da organização 
esteja alinhado e sincronizado com a equipe de vendas, podendo assim competir de 
igual para igual com seus concorrentes de mercado. Com o objetivo de agregar valor 
nas técnicas e argumentos de vendas utilizadas pelos vendedores nas negociações 
comerciais. Por isso, a necessidade de compreender o comportamento e quais são 
os principais fatores que influenciam na decisão de compra dos consumidores de 
CLPs. Podendo assim, conquistar novos clientes e fidelizar os já existes, buscando 
concretizar as oportunidades em aberto em pedidos de compra, além de não aplicar 
descontos muitas vezes “desnecessários”, em outras palavras “deixando o dinheiro 
da empresa em cima mesa”. 
De acordo com Moreira (1989, p. 97): 
Muitos executivos de marketing reclamam que não têm exatamente 
noção de como andam as coisas em termos de margem de 
contribuiçãodas vendas, se os descontos médios têm aumentado ou 
diminuído, quantos orçamentos foram feitos e quantos convertidos 
em pedidos, quem está atrasado com as entregas, quem não pagou; 
enfim, um punhado de informações que são fundamentais para o seu 
dia-a-dia. 
O tema do presente trabalho é o comportamento de compra dos clientes 
consumidores de CLPs da empresa Altus Sistemas de Automação SA, tendo como 
base de estudo os 14 campos da competição. Verificando assim, os principais 
fatores que influenciam no processo da decisão de compra destes consumidores. 
A definição do problema vai ao encontro do setor consumidor de CLPs que 
é um mercado bastante dinâmico, com diversos concorrentes de todos os lugares do 
mundo. Possui um sistema de processo de decisão de compra organizacional 
complexo, por se tratar de um produto de alta tecnologia, envolvendo a parte de 
hardware e software. 
12 
 
Conforme Boone e Kurtz (2009) a revolução tecnológica está em mudança 
constante principalmente no final do século XX e ao decorrer do século XXI, 
alterando as regras de marketing. A tecnologia contribui para melhorar e deixar 
muito mais ágil a comunicação, ajudando assim o processo de globalização, fazendo 
com que as empresas que fabricam, distribuem e consomem produtos, irem além de 
suas fronteiras nacionais. 
No mundo globalizado atual na era da tecnologia da informação, as empresas 
precisam se reorganizar constantemente e estarem cada vez mais por dentro do 
perfil dos seus consumidores, para isso a equipe comercial deve estar muito bem 
instruída e sincronizada com os objetivos estratégicos da empresa. A fim de, 
conquistar novos clientes e fidelizá-los, além de manter os já existentes, e ainda por 
cima conseguirem se destacar no mercado. Uma das tarefas mais “árduas” fica com 
a força de vendas, que devem deter o conhecimento das características técnicas dos 
seus produtos e serviços ofertados, e ainda compreender o comportamento e o 
processo de decisão de compra dos consumidores e potenciais consumidores. Este 
conjunto de valores é para que os vendedores tenham uma melhor forma 
abordagem e persuasão nas negociações comerciais, enfatizando o que os clientes 
realmente enxergam como valor e desta forma usar os argumentos para conquistar 
mais e mais vendas. 
Logo, busca-se saber: Como os consumidores de CLPs decidem a 
compra? 
Com a definição do problema citado, pode-se seguir com o objetivo geral e os 
objetivos específicos do presente trabalho. Sendo assim, o objetivo geral é analisar 
o processo de decisão de compra e os principais fatores que influenciam a compra 
de CLPs, no mercado compreendido pelas regiões de: Porto Alegre (POA), Região 
Metropolitana de POA, Vale do Sinos e Serra Gaúcha, todas pertencentes ao Estado 
do RS. Os objetivos específicos são: 
a) identificar como se detecta o problema e a necessidade de compra de CLPs; 
b) analisar os canais e os meios para a busca de informações das potenciais 
soluções com a compra de CLPs; 
c) verificar os critérios de avaliação das alternativas e da decisão de compra, 
considerando os 14 campos da competição. 
13 
 
A justificativa para este trabalho tem como intuito compreender o 
comportamento e o complexo processo de decisão de compra organizacional do 
produto CLP. Analisando os principais fatores e pontos que a empresa deve 
aperfeiçoar em suas ofertas, munindo a equipe de vendas com estas informações e 
prover o aperfeiçoamento dos argumentos utilizados nas negociações comerciais 
cotidianas, fazendo com que a organização como um todo esteja em sincronismo 
com o foco estratégico, tendo o objetivo de atingir e superar as metas propostas 
constantemente. Este tipo de produto tem por características ser de venda técnica 
onde muitas vezes os vendedores só expõem os atributos técnicos do produto e dos 
serviços prestados, deixando de lado e dando menos importância as questões como 
tributos e formas de financiamento que podem sim ser usados como alternativas e 
argumentos adicionais nas negociações com seus clientes, com estas vantagens 
competitivas em termos financeiros consegue-se viabilizar vendas que antes não 
eram possíveis. Indo mais além pode-se transformar oportunidades que estão em 
aberto com certa indecisão do cliente, em oportunidades ganhas; clientes potenciais, 
em clientes fiéis. De acordo com Thompson (2009) no mundo dos negócios as 
habilidades de negociação são cada vez mais importantes no mundo globalizado é 
muito difícil conseguir desenvolver habilidades genéricas de negociação tendo em 
vista os diferentes contextos, culturas, grupos e continentes. Mas, é necessário 
compreender as diferentes normas de comunicação. 
A globalização está fazendo com que os diversos setores, segmentos e 
nichos de mercado fiquem a cada dia mais competitivos em função da alta 
concorrência. Em consequência disso, os produtos tecnológicos tanto hardwares 
quanto softwares acabam sendo copiados em uma dinâmica muito ágil, tornando 
seus diferenciais em características comuns rapidamente no mercado. Com este 
cenário existente, busca-se compreender como a empresa pode usar sua força de 
vendas alinhada ao seu marketing estratégico em um poder de diferenciação para 
alavancar e aumentar suas vendas, rentabilidade e competitividade. 
Para o acadêmico, o estudo é importante, pois proporcionará um 
conhecimento sobre marketing, campos da competição, comportamento e processo 
de compra do consumidor de CLP. Agregando, assim, na formação de um 
profissional mais competente e que reconheça o cliente como a chave para o 
sucesso. 
14 
 
Para a comunidade acadêmica, o presente trabalho contribuirá para 
estudantes e pesquisadores interessados em estudar os campos da competição e o 
processo na decisão de compra organizacional, com ênfase no setor industrial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
2 O PRODUTO CLP E SUAS PARTICULARIDADES MERCADOLÓGICAS 
O objetivo desta seção é apresentar o mercado do CLP e seus consumidores. 
Além de suas características mercadológicas particulares, como seus tributos e 
linhas de financiamento. 
2.1 O PRODUTO E SEU MERCADO 
Os Controladores Lógicos Programáveis, mais conhecidos como CLPs são 
equipamentos micro processados com alta tecnologia embarcada, capazes de 
realizar lógicas em diversas linguagens de programação, permitindo o controle e 
gerenciamento de informações de máquinas, linhas de produção de alto 
desempenho e de complexos processos industriais e prediais. O produto CLP 
integral inclui: hardware, software de programação, periféricos, interfaces e 
conectividade, instalação e treinamento, serviços e suporte técnico. 
2.1.1 Opção do regime de lucro das empresas 
Conforme Assef (2011) o regime de operação das empresas pode ser dividido 
em três modalidades, sendo: empresa optante pelo Simples Nacional, ou optante 
pelo Lucro Presumido ou optante pelo Lucro Real. 
a) empresa optante pelo Simples Nacional: os impostos e contribuições são 
recolhidos de forma unificada numa única alíquota, conforme a legislação 
nacional. A receita bruta anual não deve passar de R$ 2.400.000,00/ano. 
Nesta modalidade os impostos dos produtos/serviços são considerados 
custos fixos, pois não possuem direito ao crédito, com exceções do ICMS e 
ISS. 
b) empresa optante pelo Lucro Presumido: os impostos e contribuições são 
recolhidos de forma variada com base seu faturamento, conforme a legislação 
nacional. A receita bruta anual deve ser inferior a R$ 48.000.000,00/ano. 
Nesta modalidade os impostos dos produtos/serviços são considerados 
custos variáveis,pois possuem direito ao crédito dos impostos. 
c) empresa optante pelo Lucro Real: os impostos e contribuições são 
recolhidos de forma variada com base seu faturamento, conforme a legislação 
16 
 
nacional. A receita bruta anual a partir de R$ 48.000.000,00/ano. Nesta 
modalidade os impostos dos produtos/serviços são considerados custos 
variáveis, pois possuem direito ao crédito dos impostos. 
2.1.2 Finalidade do produto 
Assef (2011) afirma que a finalidade para que se destina o produto é muito 
importante, pois irá impactar diretamente nos tributos a serem aplicados sobre o 
produto. 
Conforme Moreira (1989) a finalidade do produto para o regime contábil é 
destinada basicamente por três tipos, sendo: consumo final ou ativo imobilizado, 
industrialização e revenda. 
a) consumo final/ativo imobilizado: clientes que compram o CLP para serem 
utilizados no seu processo produtivo e irá sofrer depreciação. Não tem a 
finalidade de fazer parte do produto integrante do seu produto final ou de 
comercialização do produto; 
b) industrialização: clientes que compram o CLP para ser uma parte integrante 
do seu produto final. 
c) revenda: cliente que compram o CLP com a finalidade de comercialização do 
produto. 
2.1.3 Perfil dos clientes 
O perfil dos clientes consumidores de CLPs é dividido basicamente em cinco 
tipos, sendo: Cliente Final (CF), Fabricante de Máquinas, Original Equipament 
Manufacturer (OEM), Canal de Venda e Integrador: 
a) cliente final: segundo Roccato (2008) o CF, também conhecido no termo em 
inglês chamado de end-user adquire produtos e serviços para seu próprio 
uso, não tem objetivo de revendê-lo. São Pessoas Jurídicas (PJ) e Pessoas 
Físicas (PF), são os últimos e o mais importante elo da cadeia. As PJ são 
empresas de micro, pequeno, médio e grande porte. Podendo ser sub 
classificados, como: Consumidores finais, empresas públicas e instituições de 
ensino. Usam CLPs para melhoria, confiabilidade, rastreabilidade e 
17 
 
produtividade de seus processos ou máquinas. Normalmente a finalidade do 
CLP é destinado para consumo final ou imobilizado. 
b) fabricante de máquinas: segundo Roccato (2008) usam os produtos para 
compor sua máquina ou equipamento. Normalmente a finalidade do CLP é 
destinado para industrialização. 
c) original equipament manufacturer (OEM) ou fabricante original do 
equipamento: segundo Roccato (2008) são produtos do fabricante com sua 
marca para revender ao cliente final ou compor o produto de sua máquina. 
São colocados pedidos de atacado em grande escala onde naturalmente 
conseguem tem um poder de barganha conseguindo preços mais reduzidos. 
Normalmente a finalidade que adquiri o CLP é destinado para industrialização 
ou revenda. 
d) canal de venda - distribuidor e revendedor: segundo Roccato (2008) são 
os canais indiretos de vendas do fabricante para distribuir e revender os seus 
produtos. Normalmente a finalidade que adquiri o CLP é destinado para 
revenda. 
e) integrador: segundo Roccato (2008, p. 303) é “uma empresa especializada 
na oferta de soluções compostas por produtos hardware e software”. Usam os 
produtos para ser um composto da solução ofertada para seus clientes. 
Normalmente a finalidade que adquiri o CLP é destinado para industrialização 
ou revenda. 
A Altus como fabricante de CLPs tem como política de atendimento comercial 
atualmente a forma de canal híbrido em seus clientes. O modelo de canal híbrido, é 
quando a empresa fabricante usa canais diretos e indiretos de vendas para ofertar 
seus produtos e serviços para o mercado (ROCCATO, 2008). 
2.2 VENDA VIA BNDES 
Neste item será apresentado o BNDES e seus respectivos produtos que são 
diversas formas de financiamentos, neste trabalho serão abordados a modalidade 
do Cartão BNDES e o BNDES Financiamento de Máquinas e Equipamentos 
(FINAME). 
18 
 
2.2.1 BNDES 
O BNDES, empresa pública brasileira desde 1952, é um dos principais 
mecanismos de financiamento de longo prazo para a realização de investimentos em 
todos os segmentos da economia, em uma política que inclui as dimensões social, 
regional e ambiental (BNDES, 2013). 
O BNDES tem objetivo de estimular o crescimento industrial para aumentar a 
competitividade das empresas, visando três grandes desafios: aumentar a 
produtividade da indústria e do setor de serviços; aumentar as exportações; e elevar 
a capacidade de inovação das empresas, que é um dos fatores essenciais hoje para 
o crescimento em um mundo globalizado. Além disso oferece apoio financeiro para 
importação de máquinas e produtos novos (BNDES, 2013). 
2.2.2 Produtos do BNDES 
Os Produtos do BNDES são os mecanismos mais básicos de crédito a longo 
prazo. Eles definem as regras gerais de condições financeiras e procedimentos 
operacionais do financiamento (BNDES, 2013). 
A cada Produto, aplicam-se linhas de financiamento. Elas seguem as 
condições do respectivo Produto. Porém, como as Linhas se destinam a 
beneficiários, setores e empreendimentos específicos, elas podem trazer regras 
adicionais, mais adequadas aos seus objetivos (BNDES, 2013). 
O BNDES possui diversos tipos de produtos disponíveis para financiamentos 
e garantia, como: BNDES FINAM, BNDES FINAME, BNDES Automático, BNDES 
FINAME Agrícola, BNDES FINAME Leasing, BNDES Exim, BNDES Limite de 
Crédito, BNDES Empréstimo-Ponte, BNDES Project finance, BNDES Fianças e 
Avais e Cartão BNDES (BNDES, 2013). 
Neste presente trabalho, será abordado dois tipos mais utilizados para a 
aquisição de CLPs, sendo: BNDES FINAME e o Cartão BNDES. O BNDES FINAME 
utilizado para financiamentos a produção e aquisição de máquinas e equipamentos 
novos. E o Cartão BNDES utilizado como crédito rotativo pré-aprovado, destinado a 
micro, pequenas e médias empresas e usado para a aquisição de bens e insumos. 
19 
 
2.2.3 BNDES FINAME 
Financiamento, por intermédio de instituições financeiras credenciadas, como 
por exemplo: Banrisul, Banco do Brasil, Badesul, Bradesco, Caixa, Itaú, HSBC, 
Santander, entre outros. Para produção e aquisição de máquinas e equipamentos 
novos, de fabricação nacional, credenciados no BNDES (BNDES, 2013). 
As orientações básicas para a habilitação de fabricantes de máquinas, 
equipamentos, sistemas e componentes no Credenciamento de Fabricantes 
Informatizado (CFI) do BNDES, condição indispensável para o financiamento à 
comercialização desses produtos. Para se habilitar ao credenciamento, o fabricante 
deve exercer atividade industrial no País compatível com seus concorrentes no 
setor, e comprovar a prática de índice de nacionalização adequado, apurado 
conforme critérios estabelecidos pelo BNDES (BNDES, 2013). 
2.2.3.1 Clientes 
Poderão solicitar apoio financeiro, respeitando as orientações das linhas que 
são (BNDES, 2013): 
a) sociedades nacionais e estrangeiras e fundações, com sede e administração 
no Brasil; 
b) empresários individuais inscritos no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas 
(CNPJ) e no Registro Público de Empresas Mercantis; 
c) pessoas jurídicas de direito público; 
d) associações, sindicatos, cooperativas, condomínios, e clubes. 
2.2.3.2 Modalidades de apoio 
O apoio financeiro poderá ser concedido nas seguintes modalidades 
(BNDES, 2013): 
a) Financiamento à Compradora: modalidade destinada a: 
- beneficiárias usuárias para aquisição de máquinas e equipamentos; 
- empresas para aquisição de máquinas e equipamentos, que pela sua 
natureza, a critério do BNDES, possam ser destinados ao uso de terceiros, 
mediante contrato de comodato; 
20 
 
- empresas cujo objeto social inclua a locação de máquinas e equipamentos, 
desde quenão caracterizada como empresa de arrendamento mercantil e que 
o bem financiado não seja destinado à sublocação. 
b) Financiamento à Produção de Máquinas e Equipamentos: durante o 
período de fabricação, para produção de máquinas e equipamentos já 
negociados com as respectivas compradoras; 
c) Financiamento à Fabricante para a Comercialização: para venda de 
máquinas e equipamentos já negociados com as respectivas compradoras. 
2.2.3.3 Linhas de Financiamento 
As condições financeiras de uma operação realizada pelo Produto 
BNDES FINAME dependerão da linha de financiamento utilizada. As linhas 
disponíveis para o BNDES FINAME são: Micro, Pequenas e Médias Empresas com 
Aquisição de Bens de Capital (MPME BK); Comercialização e Aquisição de Bens de 
Capital (BK Aquisição); Produção de Bens de Capital (BK Produção). Cada uma 
destas linhas de financiamento será apresentada conforme suas particularidades: 
MPME BK: 
Este financiamento tem apoio à aquisição de máquinas e equipamentos 
nacionais novos com 70% ou mais de índice de nacionalização (BNDES, 2013). 
A Taxa de Juros é composta pela soma do: 
a) custo Financeiro: Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), conforme Medida 
Provisória nº 684, de 31.10.94 de out a dez 2013 juros de 5% a.a.; 
b) remuneração Básica do BNDES: 0,9% a.a.; 
c) remuneração da Instituição Financeira Credenciada: A ser negociada entre a 
instituição financeira credenciada e o cliente. 
No financiamento à aquisição de bens de informática e automação com 
tecnologia nacional, abarcados pela Lei nº 8.248/1991 e que cumpram o Processo 
Produtivo Básico (PPB), a participação do BNDES será de até 100% para 
financiamento. Os prazos de carência e amortização são definidos de acordo com 
a capacidade de pagamento do cliente e do grupo econômico ao qual pertença, 
respeitado o prazo total máximo, que é, normalmente, de 5 anos. A garantia é 
negociada entre a instituição financeira credenciada e o cliente. 
21 
 
BK Aquisição: 
Este financiamento tem o apoio à aquisição de máquinas e equipamentos 
nacionais novos com 70% ou mais de índice de nacionalização (BNDES, 2013). 
A Taxa de Juros é composta pela soma do: 
a) custo Financeiro: TJLP de out a dez 2013 juros de 5% a.a.; 
b) remuneração Básica do BNDES: 0,9% a.a.; 
c) Taxa de Intermediação Financeira: 0,5% a.a.; 
d) remuneração da Instituição Financeira Credenciada: A ser negociada entre a 
instituição financeira credenciada e o cliente. 
O financiamento, prazos de carência e amortização e a garantia são 
iguais ao MPME BK. 
BK Produção: 
Este financiamento tem o apoio à produção de máquinas e equipamentos 
fixos com 70% ou mais de índice de nacionalização, para empresas de qualquer 
porte (BNDES, 2013). 
A Taxa de Juros é composta pela soma do: 
a) custo financeiro: Taxa de Juros Medida Provisória 462 = TJLP + 1,0% a.a.; 
b) remuneração básica do BNDES: 2,5% a.a.; 
c) taxa de intermediação financeira: 0,5% a.a. somente para grandes empresas, 
MPMEs estão isentas da taxa; 
d) remuneração da instituição financeira credenciada: A ser negociada entre a 
instituição financeira credenciada e o cliente. 
No financiamento à aquisição de bens de informática e automação com 
tecnologia nacional, abarcados pela Lei nº 8.248/1991 e que cumpram o PPB, a 
participação do BNDES será de até 100% para financiamento. O Custo Financeiro 
será em TJLP e a Remuneração do BNDES será de 0,9% a.a. O prazo de carência 
de cada operação, incluído no prazo total, deverá ser de até 15 meses. A garantia é 
negociada entre a instituição financeira credenciada e o cliente. 
2.2.4 Cartão BNDES 
O Cartão BNDES é um produto que se baseia no conceito do cartão de 
crédito, visa financiar os investimentos das Micro, Pequenas e Médias Empresas 
22 
 
(MPMEs). Podem obter o Cartão BNDES as MPMEs (com faturamento bruto anual 
de até R$ 90 milhões), sediadas no País, de controle nacional, que exerçam 
atividade econômica compatíveis com as Políticas Operacionais e de Crédito do 
BNDES e que estejam em dia com o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) 
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), Relação Anual de Informações 
Sociais (RAIS) e tributos federais (BNDES, 2013). 
O crédito pré-aprovado é de até R$ 1 milhão, para aquisição de produtos 
credenciados no Portal de Operações do Cartão BNDES. Atualmente, as instituições 
financeiras que emitem o Cartão BNDES são: Banco do Brasil, Banrisul, Bradesco, 
Caixa Econômica Federal, Itaú, Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil 
(SICOOB) e o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE). E as 
adquirentes dos cartões podem ser: Cabal Brasil, Cielo e/ou Redcard. Com 
bandeiras, como: Visa, Mastercad, Elo e Cabral (BNDES, 2013). 
2.2.4.1 Taxa de Juros 
A taxa de juros para o comprador é definida mensalmente, em função da taxa 
a termo divulgada pela Associação Nacional das Instituições do Mercado Financeiro 
(ANDIMA), calculada com base nas Letras do Tesouro Nacional, e está disponível e 
atualizada no Portal de Operações do Cartão BNDES. Em Dezembro de 2013 a taxa 
de juros estava em 0,93% a.m. (BNDES, 2013). 
2.2.4.2 Taxa do Cartão 
Para comprador o cartão não possui taxa de anuidade e o Imposto sobre 
Operações de Crédito, Câmbio e Seguros (IOF) é de 0%. Para o fornecedor 
(fabricante e distribuidor) as taxas são: (BNDES, 2013) 
a) taxa de Afiliação para o portal de operações: 
- Cielo - R$ 64,90 (somente na primeira venda); 
- Redecard – no momento, não está sendo cobrada nenhuma taxa de 
Afiliação; 
- Cabal Brasil – no momento, não está sendo cobrada nenhuma taxa de 
Afiliação. 
b) taxa de Desconto por operação: 
23 
 
- Cielo – até 2,5% sobre o valor da venda; 
- Redecard – até 2,5% sobre o valor da venda; 
- Cabal Brasil – até 2,0% sobre o valor da venda, limitado a R$ 1.000,00 (Um 
mil reais) por operação. 
2.2.4.3 Prazos de pagamento e recebimento 
O comprador tem a possibilidade de parcelamento de 3 a 48 prestações 
mensais, fixas e iguais (BNDES, 2013). 
Para o fornecedor o recebimento da venda é em 30 dias corridos, onde não 
terá risco de inadimplência do comprador, além de não comprometer seu capital de 
giro próprio (BNDES, 2013). 
2.2.4.4 Limite de Crédito 
Negociado entre o banco emissor e o cliente na análise de crédito para 
concessão do cartão, limitado a R$ 1 milhão por banco emissor (BNDES, 2013). 
2.2.4.5 Fornecedores 
Pessoa jurídica ou equiparada, com sede e administração no País, que 
fabrique ou que seja autorizada pelo fabricante a vender no país os produtos 
credenciados (BNDES, 2013). 
Podem solicitar credenciamento como fornecedor no Cartão BNDES: 
a) empresas fabricantes de bens novos e insumos de setores autorizados pelo 
BNDES, com índice de nacionalização mínimo de 60%; 
b) distribuidores, desde que indicados por fabricante(s) credenciado(s). 
2.2.4.6 Garantias 
Negociadas entre o banco emissor e o cliente, na análise de crédito para 
concessão do cartão. 
24 
 
2.3 TRIBUTAÇÃO 
Sobre os tributos será abordado noções sobre o Imposto sobre Operações 
relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte 
Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS), Imposto sobre Produto 
Industrialização (IPI) e a Lei da Informática. No presente trabalho não será abordado 
as alíquotas de Programa de Integração Social (PIS), Contribuição Social para 
Financiamento da Seguridade Social (COFINS) e ICMS Substituição Tributária (ST). 
A carga tributária é um dos itens mais complexos e de difícil entendimento 
para formações dos preços de vendas e de custos para compras. Neste contexto é 
importante a compreensão sobre os tributos e comoe quais pode servir como 
crédito para empresa junto ao governo, tanto na esfera municipal, estadual e federal. 
O conceito de tributo é expresso no Código Tributário Nacional (CNT) 
conforme Art. 3º que o “Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda 
ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, 
instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada” 
(RECEITA FEDERAL, 2013). 
Os impostos são tributos de arrecadação fiscal (recursos para Estado, por 
exemplo o ICMS), extrafiscal (recursos interferência no domínio econômico, por 
exemplo o IPI) ou parafiscal (custeio de atividades, exemplo Serviço Social da 
Indústria - SESI) cobrados pelo governo por uma situação estabelecida em lei. A 
Nomeclatura Comum do Mercosul (NCM) de cada produto e o Código Fiscal de 
Operações e Prestações (CFOP) que definem se a operação fiscal terá ou não que 
recolher impostos (REZENDE; PEREIRA; ALENCAR, 2010). 
Segundo Rezende, Pereira e Alencar (2010) existem dois tipos de tributos os 
diretos e os indiretos. Os tributos diretos são os que incidem sobre a renda ou 
patrimônio. Já os tributos indiretos que serão abordados neste trabalho são que 
incidem sobre a produção e circulação de bens ou serviços, como por exemplo: 
ICMS, IPI, PIS/COFINS. 
Conforme Assef (2011) os impostos são diretamente relacionados aos preços 
de venda, exemplifica que os encargos sociais incidem sobre a folha de pagamento, 
e os tributos incidem sobre o faturamento ou sobre os lucros. 
25 
 
2.3.1 ICMS 
O ICMS é um imposto de competência Estadual não cumulativo e calculado 
“por dentro” do preço de venda tem funcionamento de débitos (saída - venda) e 
créditos (entrada - compra), junto ao fisco de competência estadual onde cada 
estado tem sua legislação própria relativa a este tributo, e com isso se tem a 
chamada “guerra fiscal” entre os estados brasileiros. Cada estado tem seu 
regulamento para fato gerador deste tributo (REZENDE; PEREIRA; ALENCAR, 
2010). 
Conforme Secretária da Fazendo do Rio Grande do Sul (SEFAZ, 2013) o 
ICMS é devido a partir da ocorrência do fato gerador cujas principais hipóteses são 
as seguintes: saída da mercadoria do estabelecimento comercial, industrial ou de 
produtor rural; início da prestação do serviço de transporte; prestação do serviço de 
comunicação; desembaraço aduaneiro das mercadorias importadas; e fornecimento 
de refeições ou de mercadorias com prestação de serviços. 
Para Assef (2011) o ICMS é o principal tributo estadual em relação a receita, 
sendo um imposto não cumulativo que em cada etapa de comercialização pode se 
aproveitar dos créditos gerados. As alíquotas variam de acordo com o estado 
gerador e conforme os produtos que pode ter ICMS de 0%, 7%, 12% e 25% são os 
mais comuns. E gera crédito para as empresas optantes pelo lucro Presumido e 
Real, as optantes pelo Simples Nacional não tem direito créditos deste tributo, com 
isso o valor total de compra de insumos e mercadorias é considerar como custo. 
A legislação Estadual que determina que a parcela do IPI deve ser incluída na 
base de cálculo do ICMS, o fato gerador de ambos impostos é de acordo com a 
regulamentação onde o montante do IPI (ASSEF, 2011): 
a) não integra a base de cálculo do ICMS quando o produto é destinado à 
industrialização ou à comercialização; 
b) integra a base de cálculo do ICMS quando o produto é destinado ao uso ou 
consumo. 
Para CLPs a alíquota do ICMS considerando a venda que se caracteriza 
como venda (produto nacional) para dentro do Estado do RS é de 12%, já para os 
de revenda (produto importado) é de 0% ou 17%. A venda realizada de quem é de 
26 
 
outro Estado e vende (produto nacional) para dentro do RS o ICMS é de 12% e os 
de revenda (produto importado) é de 4%. 
2.3.2 IPI 
O IPI é um imposto de competência da União não cumulativo e calculado “por 
fora” do preço de venda, tem funcionamento de débitos (saída - venda) e créditos 
(entrada - compra) com prazo de recolhimento até o vigésimo quinto dia do mês 
subsequente ao de ocorrência dos fatos geradores, junto ao fisco. O IPI incide sobre 
os produtos industrializados nacionais e importados. As alíquotas do IPI variadas e 
mais comuns são de 0%, 3%, 5%, 10% e 15% conforme o produto estipulado na 
Tabela de Incidências do Imposto sobre Produto Industrializado (TIPI) (REZENDE; 
PEREIRA; ALENCAR, 2010). 
O IPI é devido a partir da ocorrência dos fatos gerador cujo as duas principais 
hipóteses, são (RECEITA FEDERAL, 2013): 
a) na importação: o desembaraço aduaneiro de produtos de procedência 
estrangeira; 
b) na operação interna: a saída de produto de estabelecimento industrial, ou 
equiparado a industrial. 
Conforme Assef (2011, p. 25) “considera-se industrialização a operação que 
modifique a natureza, o funcionamento, a apresentação ou a finalidade do produto, 
ou o aperfeiçoamento para consumo”. O IPI irá gerar direito ao crédito se a 
finalidade da compra for industrialização ou revenda, se a finalidade for consumo 
final ou imobilizado não tem direito ao crédito, constituindo-se como custo (ASSEF, 
2011). 
Para o CLP (produto nacional) a alíquota do IPI varia de 0%, 0,75% ou 3% se 
receberem o incentivo da Lei da Informática, caso não receba o IPI é de 15%. Para 
CLP (produto nacionalizado e de revenda) a alíquota do IPI é de 15%. 
2.3.2.1 Lei da Informática 
O CLP para receber os benefícios fornecidos pela Lei da Informática é 
necessário o produto se enquadrar conforme o PPB (Processo Produtivo Básico) e 
aprovação do projeto junto ao MCT (Ministério da Ciência e Tecnologia), assim o IPI 
27 
 
de 15% pode receber o incentivo e passar para 3%, 0,75% ou até a isenção total de 
IPI, sendo 0%. O artigo da Lei 8.191 caracteriza esta modalidade, 
 
Art. 4º As empresas de desenvolvimento ou produção de bens e 
serviços de informática e automação que investirem em atividades de 
pesquisa e desenvolvimento em tecnologia da informação farão jus 
aos benefícios de que trata a Lei no 8.191, de 11 de junho de 1991 
(BRASIL, 2014). 
E o inciso complementa que: 
§1ºC. Os benefícios incidirão somente sobre os bens de informática 
e automação produzidos de acordo com processo produtivo básico 
definido pelo Poder Executivo, condicionados à apresentação de 
proposta de projeto ao Ministério da Ciência e Tecnologia (BRASIL, 
2014). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
3 REFERENCIAL TEÓRICO 
O objetivo desta seção é embasar teoricamente esta pesquisa, fazendo 
referência às bibliografias. São apresentados conceitos relevantes referentes ao 
marketing e comportamento do consumidor organizacional. 
3.1 MARKETING 
O marketing envolve pessoas que trabalham e não trabalham diretamente 
com marketing, possui uma função de negócios onde a meta principal é conectar a 
organização com seus clientes (FERRELL; HARTLINE, 2006). 
Para Telles (2003) o significado de marketing é o mercado sendo uma ciência 
de troca onde as atividades empresariais fazem esforços para estimular a demanda 
e ao mesmo tempo atendê-las. 
Conforme Ferrell e Hartline (2006) a meta do marketing é vincular e conectar 
a organização com seus clientes, fazendo com que se tenha satisfações humanas e 
sociais. 
Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 8) dizem que o marketing é um método de 
“planejar e executar a concepção, a fixação de preço, a promoção e a distribuição de 
ideais, produtos e serviços, organizações e eventos para criar e manter 
relacionamentos que satisfarão objetivos individuais e organizacionais”. 
Boone e Kurtz (2009) complementam dizendo que a história do marketing é 
dividida em quatro eras,que são: 
a) era da Produção: Antes de 1920 onde a filosofia era orientada para o 
produto, objetivo era focado na produção em escala; 
b) era das Vendas: De 1920 a 1950 onde a filosofia era orientada para as 
vendas, vender tudo que foi produzido, gerando necessidades para o 
consumidor; 
c) era do Marketing: De 1950 a 1990 onde a filosofia era orientada para o 
consumidor com intuito de atender suas necessidades e satisfaze-lo; 
d) era do Relacionamento: A partir de 1990 onde a filosofia é o marketing do 
relacionamento onde se busca relacionamento de longo prazo entre 
consumidor e fornecedor. 
29 
 
Para Schiffman e Kanuk (2000) o conceito de comportamento do consumidor 
tem como base o conceito de marketing, que logo após, a Segunda Guerra Mundial 
se tratou basicamente de três conceitos: produção, produto e de vendas. 
a) conceito de produção: chamado de orientação para produção qual o 
objetivo é a produção em alta escala e eficiência na distribuição. Desta 
maneira, as empresas viram que podiam vender quase tudo, e qualquer tipo 
de produto para os consumidores. Esta estratégia funciona bem, quando a 
demanda é maior que a oferta, isso faz com que os consumidores comprem o 
que estiver disponível, ao invés, de esperar pelo que realmente querem. 
b) conceito de Produto: chamado de orientação para o produto, onde se 
acredita no melhor produto que o consumidor irá buscar, este produto é que 
disponibiliza maiores funções, qualidade e resultado. Fazendo com que, as 
empresas busquem melhorar constantemente seus produtos gerando a 
chamada “miopia de marketing”, pois em vez de focar nas necessidades do 
cliente satisfazendo-o, o foco fica somente no produto. Em mercado muito 
competitivos, algumas empresas costumam adicionar características extras 
em seus produtos, sem necessidade, com a esperança de atrair mais 
compradores. Gerando custos adicionais no produto que muitas vezes, este 
valor adicional não é percebido pelo cliente. 
c) conceito de vendas: chamado de orientação de vendas, é a evolução do 
conceito de produção e produto, já que a compra é concretizada através de 
diversos argumentos e persuasão na hora da venda. Fazendo com que não 
leve a satisfação concreta do cliente, e sim neste caso, o cliente foi induzido a 
compra. Assim gera uma dificuldade de recompra, do consumidor, tendo em 
vista que não queria ou não precisava de fato do produto adquirido. 
Com isso, estes conceitos deram orientação para o novo conceito de 
marketing que para obter o sucesso pleno, é necessário identificar as 
necessidades e os desejos do consumidor satisfazendo-o melhor que a 
concorrência. 
30 
 
3.1.1 Marketing Estratégico 
Para descrever o marketing estratégico é necessário ter entendimento sobre 
planejamento estratégico e de marketing, e em seguida será detalhado o marketing 
estratégico. Estratégia é um método de como chegar lá (KOTLER, 2008). 
 O planejamento de marketing deve conceber cinco etapas, Telles (2003, p. 9) 
“análise de oportunidades de marketing, pesquisa e seleção do mercado-alvo, 
desenvolvimento de estretégias de marketing, planejamento de programas e 
organização de marketing e implementação e controle do esforço de marketing“. 
Acrescenta ainda que o processo de planejamento de marketing em mercados 
industriais deve-se mapear o mercado externo, com o intuito de cercar e mapear os 
interesses dos clientes e usuários, como os responsáveis pela decisão de compra 
(comercial, engenharia, manutenção, Planejamento e Controle de Produção - PCP, 
entre outros influenciadores), suas opniões sobre (desempenho do produto, 
qualidade, suporte, desempenho, entre outros fatores), comportamento e atitudes 
(como estão os preços, prazos de entrega, entre outros fatores). E assim, podendo 
colher os dados e informações dos segmentos de atuação, seus interesses, 
características da concorrência, evoluções e tendências, além das condições 
ambientais, como os tributos, por exemplo (TELLES, 2003). 
Para Webster e Wind (1975) o marketing torna-se cada vez mais sensível ao 
cliente e potencial cliente, visto que são o centro de entendimento para que se possa 
criar estrátegias de marketing mais eficazes e eficientes. 
Segundo Stanton e Spiro (2000) o planejamento estratégico tem três 
conceitos básicos que são: 
a) objetivos: são as metas que formulam o planejamento estratégico que 
devem ser específicos e mensuráveis. 
b) estratégias: são os planos de ação desenvolvidos para alcançar os objetivos. 
c) táticas: são as atividades a ser executadas pelas pessoas para conduzir as 
estratégias. 
O processo de planejamento estratégico começa primeiramente no estudo 
detalhado do ambiento interno e externo da empresa, esta análise tem como 
objetivo mapear seus concorrentes, consumidores e ambiente referente a 
capacidade, força e recursos da empresa (FERRELL; HARTLINE, 2006). 
31 
 
Kotler (2008, p. 71) diz que o, 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O 
MERCADO é o processo gerencial de desenvolver e manter um 
ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da 
organização e suas oportunidades de marcados mutantes. O 
propósito de planejamento estratégico é moldar e remoldar os 
negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e 
lucro. 
A implementação de um planejamento estratégico adequado às estratégias 
de marketing é uma questão imperativa para qualquer organização que deseja obter 
sucesso. Além disso, uma empresa necessita antes de tudo, estar orientada para o 
mercado analisando profundamente as oportunidades existentes, descobrindo as 
possíveis ameaças e qualificando suas reais características dentro do contexto 
(CAMALIONTE et al., 2004). 
Segundo Aaker (2012) o marketing estratégico é divido em quatro papéis. O 
primeiro papel do marketing na estratégia é que a equipe de marketing deve 
analisar os dados do mercado externo e suas tendências, transformando-os em 
informações para desenvolvimento de diretrizes e necessidades de novos produtos, 
e as formas de distribui-los. O segundo papel é direcionar a estratégia de 
crescimento da empresa que são percepções do comportamento do mercado. O 
terceiro papel é saber investir nas formas de patrocínios, divulgação e distribuição 
dos produtos e serviços, para que não haja desperdícios e ineficiência. E por último, 
o quarto papel é participar ativamente no desenvolvimento de estratégias de 
marketing funcionais, como: publicidade da marca, tecnologias, análise da 
concorrência, treinamento da equipe de vendas para contato com o cliente, etc. Com 
isso, possam ser implementadas nas estratégicas de negócios e criar visões 
estratégicas como pontos chaves para o sucesso da empresa. 
Ferrell e Hartline (2006, p. 1) descrevem a orientação de marketing 
estratégico, como: 
Todas as organizações requerem um planejamento eficaz e uma 
sólida estratégia de marketing para atingir suas metas e objetivos. 
Sem esses esforços vitais, elas não serão capazes de satisfazer as 
necessidades e desejos de seus consumidores ou stakeholders. 
De acordo com Kotler (2001) não existe apenas um único caminho para uma 
estratégia de marketing vitoriosa, portando a empresa não se deve focar em apenas 
32 
 
num fator de diferenciação, mas sim se dedicar e aperfeiçoar constantemente suas 
qualidades e atividades de marketing para que tenha uma configuração singular, 
dificultando a imitação pura e simples dos seus concorrentes. 
O marketing é o principal responsável no aumento das receitas da empresa, 
de forma que as estratégias de marketing e seus respectivos esforços devem estar 
devidamente alinhados e sincronizados com a administração da demanda, a fim de 
atingir as metase objetivos da organização (KOTLER, 2001). 
Com o aumento da demanda dos consumidores nas últimas décadas em 
virtude de uma nova economia, os clientes estão cada vez mais experientes e com 
atitudes, exigindo cada vez mais qualidade, desempenho, preço e disponibilidade 
dos produtos e serviços oferecidos. Muitas empresas competem em mercados com 
pouca diferenciação na oferta de seus produtos, isso faz com que os compradores 
olharem como respectivos commodities, reduzindo a fidelidade a marca. Neste 
cenário e tendência, as empresas começaram a traçar novos planos e buscar novas 
oportunidades em outros regiões e fronteiras, justamente para conseguir aumentar 
suas vendas e buscar novas oportunidades de crescimento, tendo em vista a 
maturação de seus próprios países. Neste contexto, o desenvolvimento de uma 
estratégia de marketing viável e eficaz tornou-se algo extremamente desafiador 
(FERRELL; HARTLINE, 2006). 
O marketing estratégico deve estar alinhado com o ambiente tecnológico, 
segundo Boone e Kurtz (2009) isso representa invenções e inovações levando 
novos produtos e serviços para os consumidores, também melhoram produtos 
existes com objetivo de redução nos custos de fabricação. Estas inovações estão 
revolucionando o ambiente do marketing transformando a maneira de como as 
empresas ofertam seus produtos e serviços. 
De acordo com Kotler e Keller (2010) o mix de marketing é definido pelas 
empresas como um conjunto de ferramentas de marketing para atingirem seus 
objetivos. Este mix é composto por produto, preço, praça e promoção, chamado e 
conhecido como os 4P’s. Conforme demonstrados na figura 1. 
 
 
 
 
33 
 
Figura 1 – Os 4Ps do composto de marketing 
 
Fonte: Kotler e Keller (2010, p. 17) 
3.1.1.1 Segmentações de mercado 
A área de estudo de mercado normalmente é atividade realizada pela equipe 
de inteligência de marketing da organização com objetivo de especificar e garantir o 
sucesso comercial no curto, médio e longo prazo. Diante disso, faz-se os planos de 
futuro da empresa com intuito de elaborar estratégias e focar em seus clientes e 
potenciais clientes (MOREIRA, 1989). 
Segundo Porter (2009) para o desenvolvimento da estratégia e unidade de 
negócios é imprescindível uma boa análise setorial onde não se deve estreitar muito 
ou ampliar demais um setor. O setor envolve basicamente duas dimensões: escopo 
dos produtos ou serviços e escopo geográfico. Salienta que o setor é a área 
e segmento é o ramo de atividade. 
A segmentação de mercado de acordo com Hooley e Saunders (1996 apud 
CONTADOR, 2008) afirmam que pode-se segmentar o mercado em três grupos: 
características básicas do cliente considerando variáveis demográficas e 
socioeconômica; atitude do cliente considerando percepções e preferencias dos 
34 
 
produtos; e comportamento do cliente considerando o volume de consumo e meios 
que utiliza a comunicação. 
Segundo Schiffman e Kanuk (2000) a segmentação de mercado para os 
consumidores é a seleção de um ou mais segmentos de um mercado dirigindo-o 
com o mix de marketing. A estratégia de segmentação é usada pelas empresas para 
compreender melhor as necessidades e desejos de um grupo especifico de 
consumidores, podendo assim se diferenciar no mercado, tendo em vista um nicho 
de consumidores específico. A base para esta segmentação é basicamente formada 
por oito categorias: os fatores geográficos (região, densidade da área), demográficos 
(renda anual, ocupação, instrução), características psicológicas/psicográfica 
(personalidade, estilo de vida), variáveis socioculturais (cultura), características 
relacionadas com o uso (taxa de uso, lealdade de marca), fatores de situações de 
uso (objetivo, localização), benefícios desejados (preço, durabilidade, conveniência) 
e formas híbridas de segmentação (geodemografia). 
No mercado industrial de acordo com Moreira (1989) a segmentação de 
mercado normalmente é por setor, como: siderurgia, mineração, saneamento, Óleo 
& Gás, transportes, elétrico, construção civil, entre outros. Moreira com base na 
abordagem de Shapiro e Bonoma explanam um método de segmentação mais 
complexo, que aprofundada a característica do cliente possuindo cinco critérios 
hierarquizados de “inclusões múltiplas”, em outras palavras o primeiro critério 
engloba o segundo, o terceiro engloba o primeiro e o segundo e assim 
sucessivamente. Desta forma, o primeiro critério é o demográfico é a descrição 
do cliente desde o seu tamanho até a sua localização. O segundo critério são as 
variáveis em operação que se pode identificar estando dentro das categorias 
demográficas os clientes atuais e os potenciais, e busca mais detalhes de variáveis 
como: nível de tecnologia atual, os usuários e não usuários por produto, marca e 
capacidade operacional, técnicas e financeiras. O terceiro critério é a abordam de 
compras envolvendo as abordagens de compra e as diversas camadas de decisão 
do cliente e a filosofia da organização. O quarto critério são os fatores 
situacionais das variáveis operacionais de fatores que estão ligados a aplicação 
do produto e o volume de compra. E o último critério a características pessoais 
dos compradores que são os profissionais que tomam a decisão de compra através 
das necessidades organizacionais e de suas preferências pessoais, este contexto de 
35 
 
segmentar por cliente individualmente independente do seu segmento, usando 
ferramentas como a curva de cliente A, B e C da Lei de Pareto, também conhecida 
como a regra 80/20, resumidamente significa que 20% dos clientes dão 80% do 
resultado, e 80% dos clientes dão apenas 20% do resultado esperado. 
De acordo com Mohr et al. (2011) a segmentação de mercado serve para 
identificar e selecionar o grupo de cliente alvo para que a empresa possa ofertar 
seus produtos e serviços, tendo em vista que este grupo de cliente possui 
praticamente a mesma necessidade e características de compra semelhantes. 
Classifica-se a segmentação de mercado em quatro passos: 
a) clientes por grupos: são as variáveis que distinguem as necessidades, 
escolhas e hábitos de compras de maneira significativa. Sendo estas as 
variáveis demográficas (renda, gênero, ocupação, e assim por diante), 
geográficas (localização), psicográficas (estilo de vida, ser atualizado 
tecnologicamente, e assim por diante) e comportamentais em relação aos 
produtos (frequência de uso, benefícios desejados, e assim por diante); 
b) perfil de clientes: são as motivações, hábitos e capacidade financeira para 
compra. Além da separa-los pelo interesse em adquirir novas tecnologias 
(otimistas) e os que não tem interesse em adquirir novas tecnologias 
(pessimistas); 
c) mercado-alvo: após identificar e compreender os consumidores dentro de 
cada segmento, é necessário avaliar a atratividade de cada segmento para 
que possa se focar nos mais atraentes onde um único segmento pode ser 
catalisador do sucesso para outros. Para avaliação de cada segmento existe 
quatro critérios: 
- tamanho: avaliar o potencial de venda de cada segmento identificando quais 
são os de maior expressão em relação ao seu volume de compra, podendo 
fazer referência a regra 80/20; 
- crescimento: avaliar a taxa de crescimento de cada segmento; 
- nível de competição: avaliar o nível de competição de cada segmento, não 
se resumindo apenas ao nível de tecnologia da nova empresa, e sim o que os 
concorrentes farão para defender sua base de clientes; 
- capacidade da empresa em preencher as necessidades daquele segmento: 
a organização deve saber suas forças e competências para concorrer no 
36 
 
respectivo segmento escolhido. Parcerias podem ser uma alternativa, mas 
não asolução, pois os clientes tendem a buscar soluções completas de uma 
única empresa confiável. 
d) posicionamento do produto dentro do segmento: é a imagem do produto 
na percepção do cliente no segmento selecionado, a empresa deve criar uma 
posição de mercado desejada pelo cliente, satisfazendo-o em todas as 
estâncias. Em empresas de tecnologia é comum acreditarem não terem 
concorrentes, acreditam que seus produtos são tão inovadores que não 
possuem concorrentes à altura, algo errôneo, pois na realidade do 
consumidor sempre terá um produto similar para substituir ou não irá adquirir 
a nova tecnologia mantendo o que já usava. 
 De acordo com Contador (2008) a segmentação de mercado com base nos 
campos da competição é identificação do grupo de clientes de um mercado que 
tenham exigências, necessidades, preferências e expectativas em relação ao 
produto a ser ofertado. 
3.1.2 Marketing Industrial 
O marketing industrial, também conhecido como marketing empresarial, 
chamado de Business-to-Business (B2B). 
No Século XXI o desenvolvimento das estratégias de marketing para o setor 
B2B, primeiramente deve-se compreender as práticas e o comportamento de 
compra dos compradores do mercado comercial, industrial, governamental e 
instituições sem fins lucrativos. E ainda como estes se interagem entre si e com os 
fornecedores externos (BOONE; KURTZ, 2009). 
Conforme Buell (1983 apud TELLES, 2003) a atividade de marketing pode ser 
classificada em marketing de bens de consumo que é direcionada para o público 
consumidor final (indivíduos e família), e aos estabelecimentos de atacado e varejo 
que atendem estes consumidores finais. E o marketing industrial ou empresarial é 
conduzido para as indústrias, empresas ou instituições, que utilizam no seu processo 
produtivo de bens e serviços, como: matérias-primas e componentes, equipamentos 
e instalações, materiais auxiliares ou serviços com o objetivo de construir seu 
37 
 
produto para fornecer ao seu cliente final, ou até fornecer algo para o próximo elo da 
cadeia produtiva. 
De acordo com Moreira (1989) o marketing de consumo, tem o enfoque nos 
consumidores (pessoas com que consomem ou com potencial de consumir bens de 
consumos tangíveis ou não), e o marketing industrial são pessoas que representam 
uma empresa com relação de cliente versus fornecedor, com objetivo da integração 
dos esforços comerciais juntamente com as preocupações técnicas das 
organizações. 
Segundo Telles (2003) a cadeia produtiva de produtos industriais é formada 
basicamente por elos fortes e fracos, desta maneira os elos fortes têm mais poder de 
barganha sobre os elos fracos. Por exemplo, as montadoras de automóveis (elo forte 
da cadeia) tem diversos fornecedores que são fabricantes de rádio automotivo (elo 
fraco da cadeia neste caso), onde o valor do rádio para as montadoras não possui 
um percentual muito impactante no valor do seu produto final (automóvel), mas para 
os fabricantes de rádios automotivos as montadoras são grandes clientes e 
representam um percentual muito expressivo nos seus faturamentos. Com isso, o 
elo forte da cadeia estimula a competição entre seus possíveis fornecedores que 
ficam sob pressão para evoluírem e criarem diferenciais em seus produtos e 
serviços ofertados. No entanto, o elo forte (montadora) cria diversos obstáculos para 
que isso ocorra, por exemplo impondo especificações técnicas bem rígidas e pouco 
flexíveis. Então, o elo fraco da cadeia tem como reposta oferecer preços baixos 
(competitivos), aperfeiçoamento nos serviços (redução do lead-time, flexibilidade de 
alteração de pedidos, entre outros fatores), buscando o fortalecimento da parceria 
cliente-fornecedor com o objetivo de ter vantagens recíprocas com a integração de 
aperfeiçoamento continua de seus produtos. E ainda criar uma maior interação e 
confiabilidade entre os setores comerciais e do PCP de ambas empresas. 
Para Moreira (1989) o marketing industrial é o que mais se aproxima do 
planejamento estratégico das empresas, visto que a comercialização dos bens 
industriais se foca no comprador. Com base nisso, Moreira (1989, p. 51) conceitua o 
marketing industrial como “uma especialização do marketing e trata da aplicação de 
um conjunto de ferramentas que propicia a comercialização duradoura de bens e 
serviços, industriais e intermediários”. 
38 
 
3.1.3 Campos da Competição 
De acordo com Porter (2009) a competição possui dimensões que envolvem o 
preço, atributos dos produtos, serviços de apoio, prazo de entrega e imagem da 
marca. A soma destas dimensões são valores reconhecidos e percebidos pelos 
clientes, fazendo com que não se foque apenas no preço como diferencial 
competitivo. Com isso, se consegue justificar preços mais altos, tendendo a maior 
lucratividade do setor. A organização tem que competir para ser única, e não 
competir para ser a melhor, esta competição ocorre apenas entre rivais diretos em 
termos bem definidos como as cinco dimensões citadas (PORTER, 2009). 
Para Contador (2008) os campos da competição são valorizados pelos 
clientes referente aos produtos que tem valor aos seus olhos. Não é apenas o 
produto que diferencia uma empresa da outra, e sim uma soma de fatores. As 
empresas almejam pelo menos uma diferenciação em um dos campos da 
competição perante aos seus concorrentes. Conforme o quadro 1, que detalha os 14 
campos da competição, subdivididos em cinco macrocampos, sendo: macrocampo 
em preço, produto, atendimento, prazo e imagem. 
 
Quadro 1 - Os 14 campos da competição 
Campos da competição Significado 
Macrocampo Preço 
Preço 
Ter, ou almejar ter, preço menor do que o preço dos produtos 
concorrentes. 
Condições de Pagamento 
Oferecer, ou almejar oferecer, mais facilidades de pagamento que os 
concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelar 
de pagamento e instrumento de crédito. 
Prêmio e/ou promoção 
Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente ao comprador, 
vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios 
e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. 
Macrocampo Produto (bem ou serviço) 
Projeto do produto 
Desenvolver, ou almejar desenvolver, produto com características e 
atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às 
suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas 
expectativas ou a seus anseios de forma mais atraente que as 
características e atributos dos produtos concorrentes em termos de 
aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos 
materiais e do acabamento e outros. 
Qualidade do produto 
Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor 
qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios 
por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, 
desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do 
acabamento, durabilidade e outros. 
39 
 
Diversidade de produtos 
Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos que os 
concorrentes. 
Macrocampo Atendimento 
Acesso ao atendimento 
Proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento 
que o dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. 
Projeto do atendimento 
Desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com características 
valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas 
necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios 
de forma mais atraente que as características do atendimento das 
empresas concorrentes. 
Qualidade do 
atendimento 
Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de 
melhor qualidade que a das empresas concorrentes. (Atendimento 
refere-se a recepção,